战略性计划与计划实施课件

第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题2愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦创无限通信世界做信息社会栋梁”战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题4战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的战略环境研究——内容与目的扬长避短趋利避害满足顾客一般环境识长短知利危行业环境竞争对手企业自身目标市场彼己顾客地天战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境研究——内容与目的扬长避短一般环境识长短知利危行业环管理环境分析——组织外部环境战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题管理环境分析——组织外部环境1、政治环境政治制度、体制政府的稳定性特殊的经济政策环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法……战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题1、政治环境政治制度、体制我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自治区的法律、法规所制定的有关规定。《工业企业法》《中外合资经济企业法》《中华人民共和国涉外经济合同法》《专利法》、《商标法》《中华人民共和国进出口关税条例》《公司法》《企业破产法》……战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自2、经济环境GDP的变化利率、汇率和投资率货币供应通货膨胀可支配收入行业结构市场需求战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题2、经济环境GDP的变化GDP与石油耗用

年份GDP

（亿元人民币）消耗石油（百吨标准煤）199121617.81774689199226638.11910475199334634.42111073199446759.42135624199558478.12295580199667884.62501064199774462.62818729199878345.22842601199982067.53018761200089403.63205306200195933.33115200战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题GDP与石油耗用

年份GDP消耗石油199121617.利率、汇率与投资率利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将影响可支配收入、物价水平、资金供应等。利率、汇率与投资率还会对企业经营要素和投资成本产生影响，并作用于企业的经营成本，进而影响企业的获利能力。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题利率、汇率与投资率利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将3、技术环境技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用也不容忽视技术发展水平决定了产业的技术水平与国际竞争力，同时也预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3、技术环境技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术4、社会文化环境人口统计生活方式消费者保护运动价值观工作态度战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题4、社会文化环境人口统计5、自然环境地理位置气候条件资源状况战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题5、自然环境地理位置靠山吃山？靠水吃水？靠山吃山？战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题16战略环境分析（续）行业环境16战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题18行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）18行业竞争对手供应商潜在替代品买方新进入1、现有竞争对手分析一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？分布在什么地方？现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（销售增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等竞争对手的发展方向1、现有竞争对手分析一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞家电市场集中度CR4家电市场集中度CR42、新进入者威胁进入避垒：规模经济产品差异化资金需求转移成本分销渠道2、新进入者威胁进入避垒：3、替代品的威胁汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁？家庭录像对电影院的冲击？3、替代品的威胁汽车取代了马车？4、供应商分析供应商讨价还价能力分析产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品对企业业务成功的重要性4、供应商分析5、顾客分析需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力5、顾客分析需求分析SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”——《孙子兵法·谋攻篇》SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析SWOT分析法(2)长处（Strengthes弱点（weaknesses）外部机遇（Opportunities）外在威胁（Threats）SWOT分析法(2)长处（StrengthesSWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万--3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。阿迪达斯与耐克20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。阿迪达斯与耐克耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它的鞋底上在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的"落伍者"。竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。阿迪达斯与耐克在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种问题：1.请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？阿迪达斯与耐克问题：阿迪达斯与耐克战略环境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题33企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）企业自身33企业基础设施人力资源管理培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流售后服务培训原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程OEM工厂管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动材料采购人力资源管理技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商市场调研量产准备设计开发样品制造企业活动价值链基本活动生产管理LN公司价值链培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题35市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择战略环境分析（续）顾客（目标市场）35市场总量分析1.市场容市场战略定位案例洗涤用品：

力士香皂----美容舒肤佳----清洁、杀菌飘柔---柔顺头发海飞丝---去头屑汽车市场:

奔驰----“高贵，王者,显赫，至尊”沃尔沃----“安全耐用”菲亚特----“精力充沛”绅宝----“飞行科技”市场战略定位案例洗涤用品：汽车市场:战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题37战略性计划选择基本战略姿态37企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义成本领先企业强调以企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义加强市场渗透企业通战略性计划与计划实施制定计划的方法运筹学方法目标管理法滚动计划法制定计划的方法运筹学方法(一)、目标管理的含义目标管理（managementbyobjective）简称MBO,它是美国当代管理大师得·德鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出来的。所谓目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。(一)、目标管理的含义目标管理（managementby目标管理其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题43目标管理其基本思想是：43《水煮西游记》猪的价值取向猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富加天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”

《水煮西游记》猪的价值取向管理艺术大师彼得·德鲁克管理艺术大师彼得·德鲁克传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门(二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理强调“自我控制”促使权力下放注重成果组织目标事业部目标职能部门目标个人目标个人目标个人目标(二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理组织目标事业部目目标管理法的目标体系目标管理法的目标体系战略性计划与计划实施目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题51可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标管理（续）目标管理的性质51可接受性富有挑战性多样性可考

(三)目标管理的过程

最高管理者预定总目标

上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案实施目标阶段检查反馈协助总结评价奖惩(三)目标管理的过程最高管理者预定总目标上下联动目标管理（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题53目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理（续）53目标管理的过程明确组织制定新目标制定目标实

优点:(1)有助于从各方面加强管理.(2)有利于暴露组织机构中的缺陷.(3)有利于调动人的积极性,实行目标激励.(4)有利于进行更有效的控制.(四)目标管理的评价战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题(四)目标管理的评价目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定过分强调短期目标花费太多时间缺乏灵活性过分强调定量目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定案例：2000万销售额为何完不成？

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。案例：2000万销售额为何完不成？

先锋通

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题？

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比活动目的：强化同仁客户开发之能力，厘清客户问题之盲点（赢的关键）使用时间：执行15分器材：两人一组，各组15支粉笔规则：1、两人分A、B角色，共执行2回合，每回合先后顺序互换，每人各有1次先开始的机会2、每次可选择拿1或2或3支粉笔，不可PASS，谁先拿到第15支粉笔谁就赢训练游戏－我思故我赢分享重点：第3支、第7支、第11支为赢的关键目标的达成是有步骤性的，每个步骤就等于关键，每个步骤都做到，目标自然就完成活动目的：强化同仁客户开发之能力，厘清客户问题之盲点（赢的课堂小测试.目标管理的宗旨在于（）A.用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”B.用“民主式的管理”代替“独裁式的管理”C.用“参与式的管理”代替“压制性的管理”D.用“自我控制的管理”代替“独裁式的管理”战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题课堂小测试.目标管理的宗旨在于（）滚动计划法基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题60滚动计划法基本思想60滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题61绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法61绩效分析2001网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题62网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间

网络图

12346578。12214121ABCDEFGH——节点，表示作业的开始点和终结点——作业，表示各项作业的名称和时间——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期网络图网络计划技术操作的步骤

1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。例如为建造住宅的活动分析表。网络计划技术操作的步骤1、对工程项目任务进行具体分析，确定某项目任务明细表作业代号作业名称紧前作业完成时间A准备屋顶材料-12B准备砌墙材料-5C基础工程-7D下水道工程C7E砌墙B、C10F盖屋顶A、E4G布电线（Ⅰ）E4H布电线（Ⅱ）F、G2I铺地板H、K5J室内油漆整理I6K水暖安装D、E6L铺路D、E2M室内粉刷H、K6N门窗装饰M2O室外清理布置L2某项目任务明细表作业代号作业名称紧前作业完成时间A准备屋顶材网络图2、根据表中的数据，绘制网络图。网络图2、根据表中的数据，绘制网络图。网络计划技术操作的步骤3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。网络计划技术操作的步骤3、根据图中确定的关键作业寻找关键路网络图网络图网络计划技术（续）网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题70网络计划技术（续）网络计划技术的评价：70举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？影响行业进入障碍的因素有哪些？影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？竞争对手如何研究？简述价值链分析的基本内容。简述目标市场研究的主要内容。理解各种战略类型的内涵。何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？网络计划技术的基本原理是什么？滚动方式计划有何基本特点？战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题71思考题举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。71思考题第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题73愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题74战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦创无限通信世界做信息社会栋梁”战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题75战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的战略环境研究——内容与目的扬长避短趋利避害满足顾客一般环境识长短知利危行业环境竞争对手企业自身目标市场彼己顾客地天战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境研究——内容与目的扬长避短一般环境识长短知利危行业环管理环境分析——组织外部环境战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题管理环境分析——组织外部环境1、政治环境政治制度、体制政府的稳定性特殊的经济政策环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法……战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题1、政治环境政治制度、体制我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自治区的法律、法规所制定的有关规定。《工业企业法》《中外合资经济企业法》《中华人民共和国涉外经济合同法》《专利法》、《商标法》《中华人民共和国进出口关税条例》《公司法》《企业破产法》……战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自2、经济环境GDP的变化利率、汇率和投资率货币供应通货膨胀可支配收入行业结构市场需求战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题2、经济环境GDP的变化GDP与石油耗用

年份GDP

（亿元人民币）消耗石油（百吨标准煤）199121617.81774689199226638.11910475199334634.42111073199446759.42135624199558478.12295580199667884.62501064199774462.62818729199878345.22842601199982067.53018761200089403.63205306200195933.33115200战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题GDP与石油耗用

年份GDP消耗石油199121617.利率、汇率与投资率利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将影响可支配收入、物价水平、资金供应等。利率、汇率与投资率还会对企业经营要素和投资成本产生影响，并作用于企业的经营成本，进而影响企业的获利能力。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题利率、汇率与投资率利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将3、技术环境技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用也不容忽视技术发展水平决定了产业的技术水平与国际竞争力，同时也预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3、技术环境技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术4、社会文化环境人口统计生活方式消费者保护运动价值观工作态度战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题4、社会文化环境人口统计5、自然环境地理位置气候条件资源状况战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题5、自然环境地理位置靠山吃山？靠水吃水？靠山吃山？战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题87战略环境分析（续）行业环境16战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题89行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）18行业竞争对手供应商潜在替代品买方新进入1、现有竞争对手分析一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？分布在什么地方？现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（销售增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等竞争对手的发展方向1、现有竞争对手分析一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞家电市场集中度CR4家电市场集中度CR42、新进入者威胁进入避垒：规模经济产品差异化资金需求转移成本分销渠道2、新进入者威胁进入避垒：3、替代品的威胁汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁？家庭录像对电影院的冲击？3、替代品的威胁汽车取代了马车？4、供应商分析供应商讨价还价能力分析产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品对企业业务成功的重要性4、供应商分析5、顾客分析需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力5、顾客分析需求分析SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”——《孙子兵法·谋攻篇》SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析SWOT分析法(2)长处（Strengthes弱点（weaknesses）外部机遇（Opportunities）外在威胁（Threats）SWOT分析法(2)长处（StrengthesSWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万--3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。阿迪达斯与耐克20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。阿迪达斯与耐克耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它的鞋底上在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的"落伍者"。竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。阿迪达斯与耐克在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种问题：1.请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？阿迪达斯与耐克问题：阿迪达斯与耐克战略环境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题104企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）企业自身33企业基础设施人力资源管理培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流售后服务培训原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程OEM工厂管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动材料采购人力资源管理技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商市场调研量产准备设计开发样品制造企业活动价值链基本活动生产管理LN公司价值链培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题106市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择战略环境分析（续）顾客（目标市场）35市场总量分析1.市场容市场战略定位案例洗涤用品：

力士香皂----美容舒肤佳----清洁、杀菌飘柔---柔顺头发海飞丝---去头屑汽车市场:

奔驰----“高贵，王者,显赫，至尊”沃尔沃----“安全耐用”菲亚特----“精力充沛”绅宝----“飞行科技”市场战略定位案例洗涤用品：汽车市场:战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题108战略性计划选择基本战略姿态37企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义成本领先企业强调以企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义加强市场渗透企业通战略性计划与计划实施制定计划的方法运筹学方法目标管理法滚动计划法制定计划的方法运筹学方法(一)、目标管理的含义目标管理（managementbyobjective）简称MBO,它是美国当代管理大师得·德鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出来的。所谓目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。(一)、目标管理的含义目标管理（managementby目标管理其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题114目标管理其基本思想是：43《水煮西游记》猪的价值取向猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富加天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”

《水煮西游记》猪的价值取向管理艺术大师彼得·德鲁克管理艺术大师彼得·德鲁克传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门(二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理强调“自我控制”促使权力下放注重成果组织目标事业部目标职能部门目标个人目标个人目标个人目标(二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理组织目标事业部目目标管理法的目标体系目标管理法的目标体系战略性计划与计划实施目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题122可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标管理（续）目标管理的性质51可接受性富有挑战性多样性可考

(三)目标管理的过程

最高管理者预定总目标

上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案实施目标阶段检查反馈协助总结评价奖惩(三)目标管理的过程最高管理者预定总目标上下联动目标管理（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题124目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理（续）53目标管理的过程明确组织制定新目标制定目标实

优点:(1)有助于从各方面加强管理.(2)有利于暴露组织机构中的缺陷.(3)有利于调动人的积极性,实行目标激励.(4)有利于进行更有效的控制.(四)目标管理的评价战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题(四)目标管理的评价目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定过分强调短期目标花费太多时间缺乏灵活性过分强调定量目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定案例：2000万销售额为何完不成？

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。案例：2000万销售额为何完不成？

先锋通

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题？

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比活动目