从房地产专业人士走向管理(同名305)课件

万科优势管理密码——从房地产专业人士走向管理万科优势管理密码——从房地产专业人士走向管理课程内容上篇走上领导岗位•专业走向管理的角色转换•树立威信、赢得信任下篇学员挑战秀•管理者关键行为•风险竞赛实战•万科式团队管理实践目录•总结颁奖课程内容上篇走上领导岗位下篇学员挑战秀•走上领导岗位（上篇）走上领导岗位（上篇）010203上篇——走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团队管理实践4010203上篇——走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威010203专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团队管理实践5010203专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人6一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人6二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重……2、主观障碍A、技能障碍只会做检查，不会做指导不会授权，事事包干……B、心理障碍（心智模式）……二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重2、心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念）：认为只有自己做才放心认为“累”就是对工作负责任担心教会徒弟，饿死师傅我能做得到，我的下属也应该做得到我的方法是最专业的，下属必须听我的……心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念DEABCDEModelABCAdversityBeliefConsequenceDisputationEnergization

练习：走出管理误区（事件）（信念）（结果）（反驳信念）（新的结果）DEABCDEModelAAdversity（事件）三、经理的角色定位

行为职责角色定位 工作关系10三、经理的角色定位职责角色定位10四、经理的角色、职责与行为角色定位职责行为11四、经理的角色、职责与行为角色定位职责行为11讨论：高宁和刘洋的职责差异工作对象工作重点业绩评定实现途径成就感 来源高宁刘洋讨论：高宁和刘洋的职责差异工作工作业绩实现成就感高宁从房地产专业人士到经理的职责转变做事——管人对自己负责——对团队负责个人指标——团队指标13从房地产专业人士到经理的职责转变做事——管人对自己负什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其他一道有效能的、高效率的完成任务的过程。（过程、效率、绩效）——美国斯宾芬P.罗宾斯StephenP.Robbins什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其管理目标——效率正确地做事

尽可能少的投入尽可能多的产出管理目标——效率正确地做事 尽可能少的投入管理目标——效果做正确的事有助于组织达到目标管理目标——效果做正确的事有助于组织达到目标效率（方式）

资源利用 低浪费

效能（目的）

目标达成高达成

管理努力实现：低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效能）

17效率（方式） 效能（目的） 管理努力实现：管理工作的关键通过管人来做事通过做事来管人18管理工作的关键通过管人来做事通过做事来管人18010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团队管理实践19010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团管理团队的基础树立威信建立信任20管理团队的基础树立威信20一、树立威信威信的来源：职位与非职位21一、树立威信威信的来源：职位与非职位21影响力因素分析因素影响因素影响传统因素职位因素资历因素制度因素服从敬畏敬重遵从品格因素才能因素专业因素感情因素爱戴佩服信赖亲切影响力因素分析因素影响因素影响传统因素服从品格因素爱建立威信的要点“征服”元老；展示强势执行的决心； ； ；功劳退让； ；培养人才。23建立威信的要点“征服”元老；23

二、建立信任常见的信任陷阱

主观臆断；

违背承诺；；；忽略他人。

24 二、建立信任；忽略他人。情感账户：存款还是取款？存款取款25情感账户：存款还是取款？存款取款25情感账户特点原则原则坚持真诚地存款

练习：避免信任陷阱

26情感账户特点原则坚持真诚地存款010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团队管理实践27010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团Q12——万科员工敬业之道

敬 业？%

从 业？%？%怠工Q12——万科员工敬业之道 敬 从？%怠?高层领导60中层经理50一线经理40员工•高、中层领导对一线 员工在工作中的日常 行为。•对一线员工有直接影?响的是。领导抓,基层抓。?高层60中层50一线40员工•高、中层领导对一线•对一？——你带出来的是几流团队三流团队靠二流团队用；；一流团队以文化自治。？——你带出来的是几流团队三流团队靠；一流团队以文化自治万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根——人文精神创造健康丰盛的人生为员工营造简单、和谐人际关系营造有利于创新的、富有激情工作环境对人永远尊重万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根——人TM从此进入实际利润增长为有效推动 硬数据可持续发展管理干预区忠实顾客 敬业员工

Q12

123456必须管好 软数据

管好两支队伍发现优势789101112

优秀经理优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”TM从此进入实际利润增长为有效推动可持续发展管理干预区忠实顾管理困境加入为公司，离开为上司管理困境加入为公司，离开为上司塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题询问100万以上的员工寻找优秀部门的共同点确定测量这些共同点的最佳问卷塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题Q12TMQ12TM1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12大揭秘驱动员工敬业的12个最重要的问题/维度我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果万科的入职引导制度“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的步骤”Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果万科的入职引导制度“

Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。支持，管理者做好员工的“后勤部长”

•材料设备：不仅指硬件设备，还包括信息、授权、资源等•精神上的鼓励，让员工感到你在支持他 “放手去干吧。”•信心 Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。不仅指硬件设备，Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬长避短•把人看准：才干、知识、技能•员工准确定位——自我认知、上司协助•发挥优势，弥补职位所必需的短板•每天有机会做≠每天只做自己最擅长的事情“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。”Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬长从房地产专业人士走向管理(同名305)课件专方业案造论诣证

商市 业场 判敏 断锐发现市场机会

客价 户值 理实 解现赢得客户忠诚arketing

市场营销资质模型万科Q12实践关键二：基于资质模型的管理文化专方 商市 客价arketing万科Q12实践关键二Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬•因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式•只有值得表扬才表扬•表扬要点：及时的认可与反馈表扬太多会不会把员工宠坏了？Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬•表扬要点：及案例：两个不敬业的员工！！！Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。练习：Q12百宝箱案例：两个不敬业的员工！！！Q5：我觉得我的主管或同事关心我Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听员工的意见•克服“专家心态”•虚假的征询，实际你已经做了决定？•但是•。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。•。Q８:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化我们的客户是谁建立共同的计划Q８:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。万科Q12实践Q９：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调Q９：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。有质量的人际关系•友谊产生信任，信任越多，效率就越高•创造有利于培养友谊的环境：

1.举行办公室外的社交活动；

2.组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；3.4.；。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。3.；Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

我有多大进步，如何做得更好？1.善用；2.细心观察，及时反馈3.鼓励员工记录“”。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及1.善用；2Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12调研问卷Q12调研问卷团队反馈和行动计划制定IMPACT第1步

介绍(INTRODUCTION)测量(MEASUREMENTS)

重点(PRIORITIES)-“为什么做调查?”全面正确了解-“数据告诉我们什么?”如何解读报告？-“我们应注意什么?”

召开团队第2步第3步行动(ACTIONS)承诺(COMMITMENTS)跟踪(TRACKING)-“如何改善？”-“互相如何承诺?”-“了解我们已取得的进展.”反馈会团队反馈和行动计划制定IMPACT第1步 介绍(Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”－－管理标准化，“傻瓜版”管理指引对资深经理而言，Q12相当于“管理行为自检表”－－拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”－－管理学员挑战秀（下篇）学员挑战秀（下篇）下篇——学员挑战秀040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖55下篇——学员挑战秀04管理者关键行为55040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖5604管理者关键行为56▪▪▪▪▪▪▪▪12个问题的顺序敬业阶梯“高山病”

基础

▪有机会学习、发展

▪谈过去六个月的进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的使命/目标 我的意见受到重视 鼓励发展 主管/同事关心 过去7天受到表扬 每天做擅长做的事▪必需的材料和设备▪知道工作要求

共同成长

（总体发展）

三号营地 我的归属

（团队工作）

二号营地 我的奉献（管理层支持）

一号营地 我的获取

（基本需求）

大本营▪▪▪▪▪▪▪▪12个问题的顺序敬业阶梯“高山病” ▪有机成功管理四大要素和Q12的前六个问题1.选拔2.要求3.激励4.培养有机会做最擅长的事知道工作要求、材料与设备过去的七天受到表扬、主管或同事关心主管或同事关心、有人鼓励我发展成功管理四大要素和Q12的前六个问题1.选拔有机会做最擅长优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：STAR原则

TASK

行为事件访谈法！SITUATION RESULT ACTIONSTAR原则 行为事件访谈法！面试应征者练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中说谎”面试应征者练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中除了招聘，我还会怎么做？（3分）重新设计；重新设计工作流程重新设计把工作外包出去 。； ；除了招聘，我还会怎么做？（3分）重新设计；重新设计工作优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：哪些工作不能交给下属；需要保密的工作任务的任务哪些工作不能交给下属；需要保密的工作任务的任务哪些工作可以交给下属

员工能够胜任的

例行事务存在的误区。哪些工作可以交给下属。如何做好监控定期检查反馈定期；；适时指导/支持 讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？如何做好监控；适时指导/支持•工作意愿2不同类型员工工作布置的技巧•高1高意愿

低能力

低意愿高意愿高能力

低意愿•低3低能力

•低4高能力

•高•工作能力•工作意愿2不同类型员工工作布置的技巧•高1高意愿高意愿优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：一、与激励相关的理论

马斯洛的需要层次理论

自我

实现尊重需要 社交

激励精神激励安全

物质激励生理

70一、与激励相关的理论 实现 激励安全一、与激励相关的理论

激励的双因素理论

保健因素薪金管理方式地位安全工作环境人际关系

激励因素工作本身赏识进步成就责任成长的可能性政策与行政关系

71一、与激励相关的理论 保健因素 激励因素政策与行政关系二、经理能够使用的激励方法讨论：你能够运用的激励方式有哪些？二、经理能够使用的激励方法讨论：你能够运用的激励方式有哪些二、经理能够使用的激励方法

团队 个人物质精神73二、经理能够使用的激励方法物质精神73三、激励的注意事项适时适宜74三、激励的注意事项适时74优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：OFF-JTS.D

部属培育的关键架构

O.J.TOFF-JTS.D 部属培育不同类型辅导的时间分配成功型辅导改进型辅导 管理绩效问题不同类型辅导的时间分配成功型辅导改进型辅导1、新技能指导式检查监督

你做做 试试看我说给你听1、新技能指导式检查 你做做你听2、教练式辅导通过策略性对话，启发被辅导者思维，引导其发现问题，发掘潜能解决问题，达到和超越自己的目标。练习：10个开放式问题教练辅导792、教练式辅导通过策略性对话，启发被辅导者思维，引导其发现问3、其它辅助方法导师制读书会；；；3、其它辅助方法导师制；经理辅导时的常见病1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员工的声音3、不是让员工自己寻找改进的途径4、不是正面肯定为主，老是批评5、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人6、反被员工牵着走经理辅导时的常见病1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖8204管理者关键行为82赛前热身——风险竞赛规则说明分为不同的题目类型不同题目类型计分方式不同难度递增、风险递增风险题——答对加分、答错扣分无风险题——答对加分、答错不扣分评判标准——是否符合课程所学原理赛前热身——风险竞赛规则说明分为不同的题目类型不同题目风险竞赛84风险竞赛84040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖8504管理者关键行为85结束语在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。---杰克·韦尔奇结束语在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导万科优势管理密码——从房地产专业人士走向管理万科优势管理密码——从房地产专业人士走向管理课程内容上篇走上领导岗位•专业走向管理的角色转换•树立威信、赢得信任下篇学员挑战秀•管理者关键行为•风险竞赛实战•万科式团队管理实践目录•总结颁奖课程内容上篇走上领导岗位下篇学员挑战秀•走上领导岗位（上篇）走上领导岗位（上篇）010203上篇——走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团队管理实践4010203上篇——走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威010203专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团队管理实践5010203专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任万科式团一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人6一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人6二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重……2、主观障碍A、技能障碍只会做检查，不会做指导不会授权，事事包干……B、心理障碍（心智模式）……二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重2、心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念）：认为只有自己做才放心认为“累”就是对工作负责任担心教会徒弟，饿死师傅我能做得到，我的下属也应该做得到我的方法是最专业的，下属必须听我的……心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念DEABCDEModelABCAdversityBeliefConsequenceDisputationEnergization

练习：走出管理误区（事件）（信念）（结果）（反驳信念）（新的结果）DEABCDEModelAAdversity（事件）三、经理的角色定位

行为职责角色定位 工作关系10三、经理的角色定位职责角色定位10四、经理的角色、职责与行为角色定位职责行为11四、经理的角色、职责与行为角色定位职责行为11讨论：高宁和刘洋的职责差异工作对象工作重点业绩评定实现途径成就感 来源高宁刘洋讨论：高宁和刘洋的职责差异工作工作业绩实现成就感高宁从房地产专业人士到经理的职责转变做事——管人对自己负责——对团队负责个人指标——团队指标13从房地产专业人士到经理的职责转变做事——管人对自己负什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其他一道有效能的、高效率的完成任务的过程。（过程、效率、绩效）——美国斯宾芬P.罗宾斯StephenP.Robbins什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其管理目标——效率正确地做事

尽可能少的投入尽可能多的产出管理目标——效率正确地做事 尽可能少的投入管理目标——效果做正确的事有助于组织达到目标管理目标——效果做正确的事有助于组织达到目标效率（方式）

资源利用 低浪费

效能（目的）

目标达成高达成

管理努力实现：低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效能）

17效率（方式） 效能（目的） 管理努力实现：管理工作的关键通过管人来做事通过做事来管人18管理工作的关键通过管人来做事通过做事来管人18010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团队管理实践19010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团管理团队的基础树立威信建立信任20管理团队的基础树立威信20一、树立威信威信的来源：职位与非职位21一、树立威信威信的来源：职位与非职位21影响力因素分析因素影响因素影响传统因素职位因素资历因素制度因素服从敬畏敬重遵从品格因素才能因素专业因素感情因素爱戴佩服信赖亲切影响力因素分析因素影响因素影响传统因素服从品格因素爱建立威信的要点“征服”元老；展示强势执行的决心； ； ；功劳退让； ；培养人才。23建立威信的要点“征服”元老；23

二、建立信任常见的信任陷阱

主观臆断；

违背承诺；；；忽略他人。

24 二、建立信任；忽略他人。情感账户：存款还是取款？存款取款25情感账户：存款还是取款？存款取款25情感账户特点原则原则坚持真诚地存款

练习：避免信任陷阱

26情感账户特点原则坚持真诚地存款010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团队管理实践27010203专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任万科式团Q12——万科员工敬业之道

敬 业？%

从 业？%？%怠工Q12——万科员工敬业之道 敬 从？%怠?高层领导60中层经理50一线经理40员工•高、中层领导对一线 员工在工作中的日常 行为。•对一线员工有直接影?响的是。领导抓,基层抓。?高层60中层50一线40员工•高、中层领导对一线•对一？——你带出来的是几流团队三流团队靠二流团队用；；一流团队以文化自治。？——你带出来的是几流团队三流团队靠；一流团队以文化自治万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根——人文精神创造健康丰盛的人生为员工营造简单、和谐人际关系营造有利于创新的、富有激情工作环境对人永远尊重万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根——人TM从此进入实际利润增长为有效推动 硬数据可持续发展管理干预区忠实顾客 敬业员工

Q12

123456必须管好 软数据

管好两支队伍发现优势789101112

优秀经理优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”TM从此进入实际利润增长为有效推动可持续发展管理干预区忠实顾管理困境加入为公司，离开为上司管理困境加入为公司，离开为上司塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题询问100万以上的员工寻找优秀部门的共同点确定测量这些共同点的最佳问卷塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题Q12TMQ12TM1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12大揭秘驱动员工敬业的12个最重要的问题/维度我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果万科的入职引导制度“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的步骤”Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果万科的入职引导制度“

Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。支持，管理者做好员工的“后勤部长”

•材料设备：不仅指硬件设备，还包括信息、授权、资源等•精神上的鼓励，让员工感到你在支持他 “放手去干吧。”•信心 Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。不仅指硬件设备，Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬长避短•把人看准：才干、知识、技能•员工准确定位——自我认知、上司协助•发挥优势，弥补职位所必需的短板•每天有机会做≠每天只做自己最擅长的事情“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。”Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬长从房地产专业人士走向管理(同名305)课件专方业案造论诣证

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市场营销资质模型万科Q12实践关键二：基于资质模型的管理文化专方 商市 客价arketing万科Q12实践关键二Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬•因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式•只有值得表扬才表扬•表扬要点：及时的认可与反馈表扬太多会不会把员工宠坏了？Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬•表扬要点：及案例：两个不敬业的员工！！！Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。练习：Q12百宝箱案例：两个不敬业的员工！！！Q5：我觉得我的主管或同事关心我Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听员工的意见•克服“专家心态”•虚假的征询，实际你已经做了决定？•但是•。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。•。Q８:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化我们的客户是谁建立共同的计划Q８:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。万科Q12实践Q９：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调Q９：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。有质量的人际关系•友谊产生信任，信任越多，效率就越高•创造有利于培养友谊的环境：

1.举行办公室外的社交活动；

2.组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；3.4.；。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。3.；Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

我有多大进步，如何做得更好？1.善用；2.细心观察，及时反馈3.鼓励员工记录“”。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及1.善用；2Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12调研问卷Q12调研问卷团队反馈和行动计划制定IMPACT第1步

介绍(INTRODUCTION)测量(MEASUREMENTS)

重点(PRIORITIES)-“为什么做调查?”全面正确了解-“数据告诉我们什么?”如何解读报告？-“我们应注意什么?”

召开团队第2步第3步行动(ACTIONS)承诺(COMMITMENTS)跟踪(TRACKING)-“如何改善？”-“互相如何承诺?”-“了解我们已取得的进展.”反馈会团队反馈和行动计划制定IMPACT第1步 介绍(Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”－－管理标准化，“傻瓜版”管理指引对资深经理而言，Q12相当于“管理行为自检表”－－拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”－－管理学员挑战秀（下篇）学员挑战秀（下篇）下篇——学员挑战秀040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖55下篇——学员挑战秀04管理者关键行为55040506管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖5604管理者关键行为56▪▪▪▪▪▪▪▪12个问题的顺序敬业阶梯“高山病”

基础

▪有机会学习、发展

▪谈过去六个月的进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的使命/目标 我的意见受到重视 鼓励发展 主管/同事关心 过去7天受到表扬 每天做擅长做的事▪必需的材料和设备▪知道工作要求

共同成长

（总体发展）

三号营地 我的归属

（团队工作）

二号营地 我的奉献（管理层支持）

一号营地 我的获取

（基本需求）

大本营▪▪▪▪▪▪▪▪12个问题的顺序敬业阶梯“高山病” ▪有机成功管理四大要素和Q12的前六个问题1.选拔2.要求3.激励4.培养有机会做最擅长的事知道工作要求、材料与设备过去的七天受到表扬、主管或同事关心主管或同事关心、有人鼓励我发展成功管理四大要素和Q12的前六个问题1.选拔有机会做最擅长优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：STAR原则

TASK

行为事件访谈法！SITUATION RESULT ACTIONSTAR原则 行为事件访谈法！面试应征者练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中说谎”面试应征者练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中除了招聘，我还会怎么做？（3分）重新设计；重新设计工作流程重新设计把工作外包出去 。； ；除了招聘，我还会怎么做？（3分）重新设计；重新设计工作优秀经理管理四要素选择人：要求人：激励人：培养人：优秀经理管理四要素选择人：哪些工作不能交给下属；需要保密的工作任务的任务哪些工作不能交给下属；