《打造高效执行力实现组织高绩效》培训

打造高效执行力

实现组织高绩效中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石智业集团董事长

彭剑锋

中国企业管理的最大黑洞——执行中国企业家的最大困惑——没有执行力一中国企业常见的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；二执行的基本命题企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）如何提升执行力什么是执行为什么需要执行谁的执行力对公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）执行的基本命题1执行的定义执行就是把事情做完。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）执行执行和执行力执行就是完成既定目标的具体过程；执行力就是完成执行的能力和手段。绩效目标绩效结果能力手段执行力2执行是企业成长的关键正确理解执行的作用

“方向错，做的越好损失就越大。”执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证

执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。——郭士纳执行的要点是检查。执行成功的条件是：首先要有一流的业务流程。他是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。

战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.

（2）只只有有准准确确的的执执行行才才能能让让策策略略实实施施策略略是是战战略略的的细细化化和和具具体体措措施施，，它它解解决决的的是是战战术术问问题题。。任任何何战战略略战战术术的的成成功功，，都都包包括括““策策略略制制定定””和和““策策略略之之行行””这这两两个个必必不不可可少少的的步步骤骤。。从历历史史上上看看，，马马谡谡是是当当时时的的策策略略专专家家，，但但执执行行发发生生重重大大错错误误，，结结果果不不仅仅害害的的蜀蜀军军大大败败，，而而且且丢丢掉掉了了自自己己的的性性命命；；而而赵赵云云不不是是最最聪聪明明的的策策略略专专家家，，但但往往往往执执行行到到位位，，故故此此被被称称为为常常胜胜将将军军。。策略的成功二者密不可分策略制定定（马谡谡：蜀军军大败、、丢掉了了自己的的性命）策略执行行（赵云云：常胜胜将军））战略的本本质中有有许多不不可控制制、非常常规和不不可预料料的因素素，需要要执行要要素的充充分配合合。而且且通常在在战略的的理解上上存在巨巨大的差差异。即便各部部门、员员工正确确理解了了战略，，他们却却可能错错误地做做另外一一些与战战略无关关的、甚甚至相反反的事情情，也就就是说，，他们错错误地认认为这些些事情是是实施战战略所需需要的。。并非所有有员工必必然地正正确、勤勤奋地工工作，他他们需要要被激励励——因因为做正正确的事事而受奖奖励，并并被激励励去做改改善另外外一些方方面。战备方案案的变化化是一种种常态，，需要执执行手段段的不断断适应，，以动态态执行力力适应战战略的变变革。（3）严格的的执行是是组织运运行的核核心技术术企业是一一个组织织，但不不是一个个一般的的组织，，而是一一个需要要在市场场上拼生生死的组组织。1、执行行是一种种纪律，，缺乏严严格的执执行使制制度的威威信与理理性权威威荡然无无存，使使组织缺缺少战斗斗力。2、领导者者是制度度的制定定者，往往往又是是执行的的破坏者者。执行行使得管管理人员员所做的的几乎每每一件事事都在某某些方面面影响着着部属的的行动。。（联想想从上到到下在制制度面前前无人能能搞特殊殊化）最最高层的的执行意意志缺乏乏力度，，会导致致战略执执行能力力的薄弱弱。3、管理人人员与部部属双方方在执行行过程中中的相互互影响导导致管理理变形。中基层管管理者不不能依据据规定而而行，往往往导致致业务管管理执行行能力薄薄弱。（4）尊重执执行是文文化扎根根的有效效前提、、核心要要素执行的关关键在于于透过企企业文化化影响员员工的行行为，并并形成自自己的习习惯和行行为认同同；拥有好的的执行力力文化的的企业，，员工一一定会用用心去做做事，讲讲究速度度、质量量、细节节和纪律律；营造企业业执行的的文化使使组织不不同的部部门与不不同的个个体目标标一致、、行动一一致，有有效协同同、形成成合力；；优秀的企企业，都都有一种种强烈的的执行文文化，它它们注重重承诺、、责任心心，关注注现实，，强调结结果导向向；3执执行的的核心要要素（企企业为什什么缺乏乏执行力力）领导（领导的的执行力力对公司司的业绩绩影响最最大，关关键是要要提升领领导的执执行）文化（执行文文化与执执行心态态是执行行的内在在驱动力力）人员（执行性性人才与与执行能能力建设设是执行行的根本本）流程效率率（执行的的核心流流程的系系统整合合与管理理是执行行的成功功关键））制度（以制度度为基础础的理性性权威的的建立是是执行的的保障））精细化（精细化化管理是是提高执执行力的的有效途途径）三领领导与执执行力《执行》》的作者者说过这这样一句句话：““《执行行》这本本书是写写给企业业的管理理者的””，可见见，组织织的执行行力首先先是管理理者的执执行力，，特别是是最高管管理者的的执行力力。执行力的的逻辑顺顺序：最最高管理理者—中中层—基基层—普普通员工工。最高管理理者最高执行行者中层管理理者基层管理理者基层执行行者中层执行行者1高层层领导与与执行力力执行是领领导者的的首要工工作，领领导者需需要一手手抓战略略，一手手抓执行行，两手手都要硬硬一个企业业成功与与否，高高层领导导占７００％的作作用。尤尤其是他他们的管管理思想想、思维维方式，，又是重重中之重重。作为公司司的最高高领导者者，你在在工作中中表现出出的远见见和技能能、品质质和价值值观，对对公司的的业绩至至关重要要。企业的执执行力不不足，主主要责任任在高层层，还是是在中基基层？问问题往往往首先先出在高高层，高高层管理理者不懂懂得如何何做一个个领导者者，领导导者角色色错位，，往往替替代下面面执行。。(领导导与“除除四害””）企业高层层管理者者，必须须扮演双双重角色色，既是是决策制制定者，，又是执执行者，，既要授授权，又要承担担授权产产生的责责任。最高管理理者不仅仅仅是一一个决策策者，而而且应该该关注具具体的事事务和细细节，对对执行结结果进行行监督和和绩效评评估。麦克尔戴戴尔的的特质之之一，是是极有远远见，而而且通常常在认定定一个大大方向之之后就亲亲自披挂挂上阵，，带领全全公司彻彻底执行行。（1）什么是是领导领导是一一种过程程，指在在一个组组织中影影响他人人，是他他人尽力力去完成成组织目目标的一一种行为为过程领导者是是指从事事这一过过程的个个体。（2））领导导者的特特质与素素质领导的6P特质远见（purpose)———领导者必必须对未未来有明明确的发发展方向向，他们们应该向向下属展展示自己己的梦想想，并鼓鼓励成员员按梦想想去前进进。热情（passion)———领导者必必须对自自己所从从事的工工作和事事业拥有有特别的的热忱，，不仅自自己对未未来充满满信心，，还能激激发下属属的工作作热情。。自我定位位（place)———领导者应应该特别别清楚自自己扮演演的角色色以及这这个角色色所应承承担的责责任。优先顺序序（priority)———领导者必必须能够够明确地地判断处处理实物物的优先先顺序人才经营营（people)——领导者需需要识别别人才并并善用人人才，发发挥他们们的才干干领导权力力（power)———领导者应应懂得如如何授权权，将权权力与领领导者个个人魅力力结合起起来（3））领导导者的工工作建立愿景景、确定定目标建立一个个愿景,然后鼓鼓励认为为围绕这这个愿景景努力——杰克韦韦尔奇创建团队队、统一一认知在我做过过的所有有事情当当中，最最重要的的是把那那些为我我们工作作的人的的才能协协调在一一起，并并把这些些协调在在一起的的才能引引导向某某一个目目标。——沃尔尔特迪迪斯尼信任沟通通、授权权赋能我的工作作是管理理大事和和小事，，中等大大小的事事情我就就委托他他人办理理。——科诺诺苏克马马诸诸斯塔用沟通推推进执行行，让部部署变得得更优质质行力制定规则则、有效效激励员工是唯唯一能通通过自己己的有所所为、有有所不为为来扭转转公司大大船航向向的人——达纳纳贺贺伯特奖励优秀秀执行者者定战略、、带队伍伍、建班班子——柳传传志选拔、培培养接班班人——韦尔尔奇对于Ｂ类类管理者者，请记记住博西西迪的名名言：不不能执行行的领导导者是不不完整、、也是不不合格的的。对于Ｃ类类管理者者，请记记住韦尔尔奇的名名言：管管的多不不如管的的少，管管的少不不如管的的好。““我没没有管理理通用，，我是在在领导通通用。””领导人应应该定期期问问自自己以下下三个问问题：我正在做做的事情情中，有有什么是是根本没没有必要要的？我正在做做的事情情中，有有什么是是可以有有别人来来做的？？我正在做做的事情情当中，，有什么么是必须须由我自自己来做做的？“需要我我做些什什么？””而不是是“我想想要什么么”我能够和和应该做做些什么么才能赢赢得卓越越？“组织的的使命和和目标？？什么能能够使自自己的组组织不断断获取业业绩和成成果？宽容地对对待员工工差异，，坚持原原则不惧怕有有能力的的同事不是布道道者，而而是实干干家常常会把把许多工工作授予予他人去去完成，，但不是是只能由由自己才才能做好好的，产产生很大大影响的的工作。。富有成效效的领导导者不择手段段地扼杀杀那些比比自己强强的人，，封杀他他们的创创造性不相信别别人的能能力，不不相信别别人能够够在没有有自己指指导的情情况下完完成工作作放任自流流的领导导方式冲动型，，无法控控制自己己情绪不合格的的领导者者超一流企企业卖什什么三流企业业卖力气气二流企业业卖产品品一流企业业卖技术术超一流企业卖卖标准超一流管理什什么三流管下级（（靠职权）；；二流管同事（（非正式领导导，个人影响响力）；一流管上级（（准确定位，，艺术）；超一流管自己己超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事；二流管理者带带人做事（教教练）；一流管理者让让人做事（用用比自己能干干的人）超一流管理者者让人思考2、中层管理者者与执行力（1）中层管理者者是执行系统统的“腰”高层是“脑袋袋”主要思考考企业的方向向和战略，中中层就是“脊脊梁”，要去去协助大脑和和执行命令到到“四肢”，，也就是基层层员工。中层管理者的的核心价值就就是执行能力力。（2）准确的角色色定位，是中中层管理者之之行力的关键键。中层经理人必必须同时是团团队成员与教教练，他们的的工作是协助助而不是控制制。他们能够够激励赞美别别人。经理人人必须是充电电器，而不是是耗电器。能够认同GE价值观，又能能完成执行任任务的，才是是最应该得到到提拔的人。。——韦尔奇（3）中层经理人人员的能力要要点A、领悟能力弄清楚上司希希望你做什么么，以此为目目标来把握做做事的方向。。要清除悟透透一件事，胜胜过草率做十十件事，并且且会事半功倍倍，最糟糕的的事情莫过于于用最有效率率的方式完成成一件不该做做的事情。B、指挥能力善于指挥部属属工作，首先先要考虑工作作分配，要检检测部属与工工作的对应关关系，也要考考虑指挥的方方式。要清楚楚指挥的最高高艺术，使部部署能够自我我指挥。C、协调能力不仅包括内部部上下级、部部门与部门之之间的共同协协调，也包括括与外部客户户、关系单位位、竞争对手手之间的利益益协调，任何何一方协调不不好都会影响响执行计划的的完成。要弄弄清楚最好的的协调关系就就是实现共赢赢。D、判断能力需要了解实情情的来龙去脉脉，因果关系系，从而找到到问题的真正正症结所在，，并提出解决决方案。E、创新能力不断从工作中中发现问题、、研究问题和和解决问题。。解决问题的的过程就是向向创新迈进的的过程。3、一线直接执执行者的执行行力直接执行者是是指那些在县县城指挥操作作人员完成任任务的基层管管理人员。直接执行者核核心工作：第第一是要达到到绩效目标，，即完成任务务；第二是要要培养开发下下属员工。建立执行机制制，有效现场场控制。海尔的OEC现场控制模式式（日事日毕毕，日清日高高）O—overall全方位E—Every每人“OEC”管理法由三个个体系构成：：Everyday每天Everything每件事目标标体系——日清体系——激励机制C—Control控制Clear清理四、文化与执执行力——培培育一种重执执行的文化（（员工工由被动执行行走向主动执执行）企业高层与中中基层没有建建成共同的理理念传递系统统，达不成共共识，鸟与猪猪之间没有共共同语言,导导致理念在天天上飘，但员员工的行为在在地上爬；企业文化理念念与行为严重重背离（文化化虚脱），企企业的制度成成本高（心里里契约的天然然缺陷）。文化没有落地地，文化停留留在口号与时时髦的词汇上上，导致文化化虚脱KPI指标是员工行行为导向，但但企业没有建建立反映文化化诉求的KPI指标体系心理契约的天天然缺乏导致致企业的制度度成本高，企企业行为与员员工行为没有有自律机制（（从他律到自自律-劳动契契约与心理契契约）企业内部重议议论，轻行动动；重形式，，轻事实，具具有执行力的的员工得不到到好的评价与与激励；快速行动没有有成为领导者者与员工的习习惯性行为方方式。中国企业的计计划经济烙印印影响深远（（假、大、空空，重议论不不重行动）“官本位”的的认知系统及及非人性化的的人为秩序对对企业文化的的影响（重权权力、职位、、不重责任））让管理注入灵灵魂，让执行发自内内心企业的执行文文化就是把““执行”作为为最高准则和和终极目标的的文化。所有有有利于执行行的因素都予予以充分而科科学地利用，，所有不利于于执行的因素素都立即被排排除，在组织织内部形成一一种机制和氛氛围，促使员员工将执行变变成一种自觉觉的行为，使使组织形成一一种具有共同同追求、目标标明确、注重重现实、快速速行动、简洁洁高效的执行行文化。1什么是是企业文化形成组织效能能的——共同同认知系统大家都能认可可的——习惯惯性行为方式式隐含在价值观观背后的———基本假设系系统企业成员间达达成的——团团队心里契约约企业文化是形形成组织效效能的共同认认知系统企业文化是在在一个企业的的核心价值体体系基础上形形成的，具有有延续性的共共同的认知系系统（形成组组织效能的群群体意识形态态）。这种共同的认认知系统是员员工之间能达达成共识，形形成心里契约约，使每一个个员工知道企企业提倡什么么，反对什么么，怎样做才才能符合组织织的内在规范范要求，怎么么做可能会违违背企业的宗宗旨和目标。共同的语言：：客户至上、、不强调职位位的高低、都都是合伙人与与伙伴共同的感觉：：公司对我们们很好，我们们喜欢这个地地方，我们关关心公司因为为公司关心我我们共同的理解：：优质顾客服服务、危机中中快速行动、、建设性建议议、缺席率离离职率企业文化是大大家都认可可的习惯性行行为方式企业文化是大大家都能认可可的习惯（行行为方式），，不是制度（（法律）。文化是我们习习以为常的东东西。文化是企业员员工的行为模模式。企业文化是大大家都认可可的习惯性行行为方式（续续）法律强制人达达到最低标准准，文化引导导人达到最高高标准。一个人有义务务不侵害别人人，但没有义义务为他人谋谋福利，但文文化或道德则则引导人们去去为他人谋福福利。例3：猴猴子与香香蕉谁摘都呲呲水———众猴不不让摘———不呲呲水———新猴也也不许摘摘起始文化化的惯性性（不假假思索的的习惯影影响），，老板创创业中的的习性与与国有企企业的习习性。企业文化化是团团队成员员间达成成的团队队心里契契约契约有两两种：法法律的和和道德的的。每个企业业都有自自己的核核心价值值观。核核心价值值观是企企业的一一种“德德”的标标准，员员工以此此与企业业形成一一种心理理契约。。核心价值值观也标标志着一种选人人用人机机制：??×低高高德高低低才才德德才才2文文化建设设的方向向文化提升升方向－－－如何何适应未未来竞争争的要求求，确立立市场导导向的企企业文化化；如何何发现现现有文化化中与公公司战略略相悖的的成分，，加以剔剔除；如如何挖掘掘、发扬扬光大现现有企业业文化资资源优势势，建设设具有安安徽移动动特色的的新文化化，是三三位一体体的基本本方向。。安徽移动文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对安徽移动企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有安徽移动特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。安徽移动的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足安徽移动实现“关键性转变战略落地”的需要，为安徽移动引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是安徽移动文化提升的又一个基本方向。3企企业文化化核心要要素模式式核心价值值理念体体系文化品性性思维方式式道德伦理理社会形象象核心理念念体系－－－要讨讨论的是是企业的的使命、、愿景、、核心价价值观，，以及企企业系统统的做事事原则和和重大关关系原则则；并且且，按照照社会化化原则，，公开对对企业内内外作出出承诺，，约束自自己的决决策行为为，赢得得普遍的的信任。。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，安徽移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保安徽移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。核心理念念体系企业的文文化品性性：充充分体现现企业家家个性和和独具特特色的文文化底蕴蕴企业家与与员工的的主观精精神状态态及独特特的企业业个性行行为特征征员工主观观能动性性的激发发组织的精精神氛围围举例：华为的““狼”性性与中兴兴的“牛牛”性。。新奥的““象”文文化白沙“鹤鹤”文化化三和的““马”文文化企业的思思维方式式（战略、、经验、、思路、、领导、、管理风风格）实现（价价值精精神伦伦理）的的：惯常逻辑辑一般般途径共共享经经验战战略思想想例如：微软变的的思维TCL的速度抗抗击规模模沃尔马的的“低价价销售、、保证满满意”的的经营宗宗旨领导方式式与管理理风格（（包括决决策方式式与程序序）例如：白沙的简简单主义义家长专制制式文化化、官僚僚主义文文化与协协作参与与型文化化英特尔管管理风格格：公司司内部人人人平等等。企业伦理理：员员工职业业道德爱岗敬业业忠诚企业业团队合作作遵纪守法法在尊重个个人的基基础上理理解后后认同在企业利利益的前前提下执执行中中理解企业伦理理：企企业法人人道德社会道德德：企业业---国家平等的利利益主体体各各尽其职职各各得其利利纳纳税享受受服务个人服从从企业企企业服服从国家家共共同的革革命目标标市场道德德：企业业---企业公平竞争争信守守规则从从我开开始爱爱护信誉誉建设设无形资资产生态道德德：企业业---自然对社区（（交通））对自自然（污污染）对对员工工（人道道）人际道德德：企业业---员工关注员工工心理关关注员员工健康康关注注员工发发展企业形象象的三维维标准知名度：：枝干---企企业形象象的中介介广告力度度第一一层次：：宣传力力亮相相传播播树立立形象美誉度：：花果---企企业形象象的目标标顾客认可可度第第二层次次：事实实力产产品影响响口碑碑信誉誉文明度：：根系---企企业形象象的基础础基础坚度度第三三层次：：基因力力文化化管理理组织织企业形象象的外在在标识CIS统一的视视觉特征征（招牌牌司徽徽旗帜帜商标标）结晶的企企业理念念（经营营管理理道德德准则则）CIS：：统一化系系统身身份系系统个性系统统识识别别系统形形象象系统identity（（企业）识识别的同同一image（（企业）形形象的概概括C:corporate(企业)I:image(形象)S:system(系统)4企企业文化化的功能能企业文化化的经济济活动导导向功能能---““路标系系”经营活动动来说：：营销的的思维品品保保的理念念对管理活活动来说说：规章章的法理理分配配的准则则企业文化化的团队队建设整整合功能能---““文化场场”对劳动行行为来说说：自律律他律律的舆论论氛围对组织功功能来说说：凝聚聚力归归属感的的动因企业文化化的组织织活力激激活功能能---““共振链链”对劳动能能率来说说：激发发积极性性的能源源对企业生命命来说：长长寿的种子子与土壤企业文化最最大的功能能是达成共共识形象鲜明归宿感、认认同感培育新员工工、激励员员工引导与塑造造行为自信、自豪豪感促进企业目目标的实现现企业文化建建设模型－－－企业文文化建设的的最终目的的是要“战战略落地””，而“战战略落地””涉及到一一系列的结结构性整合合，企业必必须按战略略或结构性性整合的要要求，演绎绎出一套““基本价值值理念”，，然后在基基本价值理理念的基础础上导出企企业的“系系统做事原原则”，并并使其与企企业内部规规章制度尤尤其是与价价值评价与与分配制度度实现对接接，形成强强有力的激激励与约束束机制，使使企业文化化转化为强强有力的““管理行为为”或“管管理活动””，有效地地激励与约约束员工调调整各自的的行为方式式与做事习习惯，按战战略目标的的要求行事事。5企业业文化建设设与管理华夏基石企企业文化建建设模型员工行为战略基本理念做事原则管理行为内部制度1)企业业文化建设设战略规划划要点企业文化愿愿景；企业文化战战略目标；；企业文化建建设的策略略系统；企业文化建建设行动方方案；企业文化建建设责任体体系与监控控系统。2)如何何进行企业业文化建设设企业文化建建设是一个个过程。它可以将企企业家的意意志、直觉觉、创新精精神和敏锐锐的思想转转化为成文文的宗旨和和政策，使使之能明确确地系统地地传递到职职业管理层层，由职业业层规范化化运作，它它是一个““权力智慧慧化”的过过程。第二次创业业阶段，应应该将企业业家行为转转化为职业业经理人行行为，通过过规范运作作避免企业业家的个人人情绪和知知识局限所所可能酿成成的企业悲悲剧。这就就是权力智智慧化。第二、阐述述企业处理理管理的基基本矛盾和和企业内外外重大关系系的原则和和优先次序序，建立调调整企业内内部关系和和矛盾的心心理契约，，是一个““理念政策策化”的过过程。第三，指导导企业的组组织建设、、业务流程程建设和管管理的制度度化建设，，推动管理理达到国际际标准，并并使企业管管理体系具具有可移植植性。是一一个企业““行为规范范化”的过过程。如何进行企企业文化建建设（续））企业文化建建设要从企企业存在的的问题入手手，以问题题为导向，，渐进式的的系统解决决方案。企业文化问问题诊断：：企业文化化诊断问卷卷法、企业业文化诊断断访谈法、、企业文化化诊断的文文献资料分分析、企业业文化诊断断的模式与与标杆分析析法、典型型人物与典典型事件分分析法、小小型座谈会会。企业文化建建设的系统统解决方案案战略转型的的企业文化化系统解决决方案（战战略转型的的文化要求求、治理结结构与组织织转型要求求、与组织织变革要求求、人力资资源管理机机制与模式式变革要求求）并购重组之之中的文化化整合与解解决方案如何进行企企业文化建建设（续））企业文化建建设的关键键要素企业家与企企业家群体体：企业最最高领导人人是企业的的缔造者，，也是企业业文化变革革的原动力力。构建文文化基因，，实现以价价值观为基基础的领导导树立企业理理念——使使命追求和和核心价值值观（有意意识地去引引导和创造造）完成战略性性系统思考考（如：我我们的客户户是谁、战战略方向、、核心竞争争力、关键键业务领域域、经营模模式。）企业文化的的忠实的追追随者、布布道者、传传播者、感感召者、激激励者。文化变革的的催化剂（（最大的敌敌人是自己己，企业家家的危机意意识与转型型）。确立和维护护工作标准准，并身先先士卒，率率先垂范（（关注绩效效标准、正正直诚信））文化的传承承与继任者者的确定如何进行企企业文化建建设（续））企业的核心心与中坚人人才共同参与企企业愿景与与核心价值值观的制定定提炼经验、、总结教训训、探寻方方法、确立立准则、行行为带动将核心价值值观融入制制度建设和和流程建设设之中与员工进行行沟通、辅辅导并达成成共识部门与团队队氛围建设设与维护如何进行企企业文化建建设（续））全体员工参与、认同同、拥戴、、依从舆论导向、、组织氛围围、从众心心里制度强化、、行为规范范学习、自律律如何进行企企业文化建建设（续））企业文化建建设的程序序与方法文化体系的的构建提炼炼要点：挖掘掘基因、筛筛选梳理、、精炼升华华、结晶文文字研究小组、、领导亲力力、聘请外外脑、全员员参与文化影响的的推广传播播要点：完整整表达、深深刻理解、、区别层次次、培养熏熏陶宣导手册、、传播渠道道、师资培培养、学习习培训文化资源的的消费利用用要点：树榜榜样、入心心田、成习习惯、变物物质、社会会化有执行力文文化，不一一定成功，，也许运气气不好。但但没有执行行力文化，，即使成功功也是运气气，最后还还是失败。。五执行性性人才与人人才的能力力建设有无数的人人拥有卓越越的智慧，，但只有懂懂得如何执执行的人获获得成功；；只懂得吸收收知识，而而不懂得运运用知识、、创新知识识的人顶多多是一个知知识的酒囊囊饭袋；重要的是，，你能做到到多少好点点子，而不不是想到多多少好点子子；1执执行性人才才的特点你在寻找什什样的人才才富有远见+非常实干干他们善于激激励别人善于指挥别别人完成任任务有一种善于于执行的好习惯惯面对棘手问问题能够果断进行行决策挑选那些善善于激励别别人、能够够调动人们们积极性的的人这种人总是是充满朝气气，斗志昂昂扬，经常常面带微笑笑，随时准准备迎接艰艰巨的任务务。他们总总是充满能能量，也帮帮助别人创创造能量，，吸走别人人的能量。。他们会鼓鼓舞士气，，激励员工工。脚踏实地，，把目光集集中在一些些短期的任任务之上，，通过一个个个地实现现这些阶段段性的任务务来实现公公司的长远远发展目标标。他们能够激激励别人决策的果断断性在很大大程度上体体现了一个个人做出困困难决策，，并据此采采取相应行行动的能力力。假定你发现现你所喜欢欢的下属不不能胜任工工作，他没没有决断力力，也不能能很好地激激励自己的的下属工作作，并且他他们的业绩绩没有达到到预期的要要求，你该该怎么办？？面对棘手的的问题能够够进行果断断决策指挥别人完完成任务是是领导者必必备的基本本技能之一一指挥别人完完成任务是是一门艺术术。有些领导奉奉行微观管管理哲学，，他们总是是不相信别别人的能力力，事无巨巨细，总要要亲自做出出决策；他他们就没有有足够的时时间把精力力集中在更更为重要的的事情上面面有些领导则则遵从放任任自流的哲哲学，完全把任务务交给下属属，让下属属享有充分分的自主。。这种人没没有为自己己的工作设设定阶段性性目标，更更不会对某某项任务的的执行情况况进行追踪踪。能够指挥别别人完成任任务善于执行的的人会一以以贯之地来来跟进自己己所制定的的计划。跟进是执行行的核心所所在。一定要制定定一份清晰晰的跟进计计划：目标是什么么，谁负责责这项任务务，什么时时候完成，，通过何种种方式完成成，需要使使用什么资资源，下一一次项目进进度讨论什什么时候进进行，通过过何种方式式进行将有有哪些人参参加。善于执行的的好习惯有执行力的的人的特色色自动、自发发注意细节为人诚信、、负责善于分析、判判断、应变乐于学习、求求知具有创意韧性——对工工作投入人际关系（团团队精神）良良好求胜欲望强烈烈有人作过统计计：在世界五五百强里面，，美国西点军军校毕业出来来的董事长有有一千多名，，副的也有二二千多名，总总经理然后董董事一级以上上的是五千多多名。任何一个商学学院都没有培培养出来这么么多！西点军校对学学生的要求准时、守纪、、严格、正直直、刚毅，正是企业优秀秀员工必备的的素质在美国西点军军校，有一个个广为传颂的的悠久传统，，学员遇到军军官问话时，，只能有四种种回答：“报告长官，，是！”“报告长官，，不是！”“报告长官，，不知道！””“报告长官，没没有任何借口口！”除此之外，不不能多说一个个字。“没有任何借借口”是美国国西点军校200年来奉行的最最重要的行为为准则，他强强化的是每一一个学员想尽尽办法去完成成任何一项任任务，而不是是为没有完成成任务去寻找找借口，哪怕怕是看似合理理的借口。现实生活中的的五种借口的的表现形式（《没有任何借口口》菲拉尔凯普普(FerrarCape)著）1、他们做决定时时根本就没有有征求过我的的意见，所以以这个不应当当是我的责任任。许多借口总是是把“不”，，“不是”，，“没有”与与“我”紧紧紧联系在一起起，其潜台词词就是“这事事与我无关””，不愿承担担责任，把本本应自己承担担的责任推卸卸给别人。2、这几个星期我我很忙，我尽尽力去做。找借口的一个个直接后果就就是让人容易易养成拖延的的坏习惯。一一些员工每天天看来忙忙碌碌碌，似乎尽尽职尽责，但但他们把本应应1个小时完成的的工作变得需需要半天的时时间甚至更多多。3、我们以前没没那么做过或或者不是我们们这里的做事事方式。寻找借口的人人都是因循守守旧的人，他他们缺乏一种种创新精神和和自动自发工工作的能力。。借口是他们们躺在以前的的经验、规律律和思维惯性性上舒服的睡睡大觉。4、我从没收过过适当的培训训来干这项工工作。这其实是为自自己能力和经经验不足而造造成的失误寻寻找借口。5、我们从没想想过赶上竞争争对手，在许许多方面人家家都超过我们们一大截。借口给人带来来严重的危害害是让人消极极颓废，如果果养成了找借借口的习惯，，当遇到困难难和挫折时，，不是积极地地去想办法克克服，而是去去找各种各样样的借口。其其潜台词就是是“我不行””，“我不可可能”，这种种消极心心态态，剥夺了个个人成功的机机会，最终让让人一事无成成。优秀的的员工工从不不在工工作中中寻找找任何何借口口，他他们总总是把把每一一项工工作尽尽力做做到超超出客客户的的预期期，最最大限限度的的满足足客户户提出出的要要求，，而不不是寻寻找各各种借借口推推诿；；他们们总是是出色色的完完成上上级安安排的的任务务，替替上级级解决决问题题；他他们总总是尽尽全力力配合合同事事的工工作，，对同同事提提出的的帮助助要求求，从从不找找任何何借口口推托托或延延迟。。——菲拉尔尔凯凯普(FerrarCape)2形形成成健康康的执执行心心态部属具具有良良好的的态度度负起责责任来来完成成任务务的态态度对自己己所属属组织织的工工作感感到自自豪对自己己的工工作保保持荣荣誉感感项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动（1）、现现实心心态：：让信信念与与原则则统一一起来来在执行行过程程中，，需要要强烈烈的自自信心心，但但一定定要注注意使使自己己的自自信心心与现现实统统一起起来。。如果果理想想偏离离现实实太远远往往往达不不到目目标。。斯托克克代尔尔悖论论（英英国海海军上上将斯斯托克克代尔尔靠着着坚定定的信信念得得以从从集中中营的的生活活中生生存下下来。。）：：坚定你你一定定会成成功的的信念念，同同时，，要面面对现现实最最残忍忍的事事实，，不论论有多多大困困难，，不论论它们们是什什么。。（2）、逆逆飞心心态：：让行行动与与设想想统一一起来来成功的的执行行者难难受的的时候候比别别人要要多，，因为为他们们接受受的新新的挑挑战非非常之之多。。但是是，他他们能能够把把忧虑虑抛在在一旁旁，集集中精精力去去把事事情办办好。。他们们虽然然常常常担惊惊受怕怕，却却不是是匆匆匆忙忙忙想办办法摆摆脱困困境，，而是是以这这种忧忧虑为为动力力，作作为“前进进的力力量””。可怕的的敌人人是自自己多害怕怕一分分钟（二战战时，，乔治治巴顿顿就如如何对对待忧忧虑问问题，，给他他的士士兵训训过话话，他他认为为，““多害害怕一一分钟钟”是是解决决这个个问题题的关关键，，正是是忧虑虑是解解决忧忧虑的的最好好办法法。要要士兵兵正视视他们们忧虑虑的事事物，，“要朝朝着他他们害害怕的的路牌牌所指指的方方向走走”。走走这这条条道道路路，，你你的的忧忧虑虑一一开开始始的的时时候候会会增增加加很很多多，，觉觉得得心心神神极极度度不不安安。。但但是是，，走走上上一一条条对对于于你你的的生生活活方方式式来来说说是是崭崭新新的的路路，，能能够够使使你你得得出出一一些些新新的的见见解解和和想想法法，，是是你你为为了了保保险险去去走走““舒舒服服之之路路””所所永永远远不不会会想想到到的的。。而而且且，，如如果果你你在在成成功功之之路路上上走走下下去去，，你你的的忧忧虑虑会会渐渐渐渐减减轻轻，，恐恐惧惧终终于于要要消消失失掉掉。。））（3）、、无无过过心心态态：：让让自自信信与与谨谨慎慎统统一一起起来来行莫莫大大乎乎于于过过（（中中国国古古训训，，本本意意是是做做事事情情最最好好不不要要有有错错误误，，““无无过过””的的本本质质意意思思是是预预先先防防备备有有错错误误。。））知止止可可以以不不怠怠（（无无过过，，就就是是要要适适时时““知知止止””，，只只有有““知知止止””才才能能预预防防错错误误学学会会控控制制速速度度，，执执行行是是个个细细致致的的工工作作，，在在执执行行过过程程中中很很容容易易““脱脱轨轨””，，因因此此要要处处处处小小心心。。海海尔尔张张瑞瑞敏敏战战战战兢兢兢兢如如履履薄薄冰冰的的心心态态：：因因为为市市场场不不给给你你犯犯错错误误的的机机会会，，也也不不给给你你改改正正错错误误的的时时间间。。））（4）、、弃弃疑疑心心态态：：让让直直接接与与迂迂回回统统一一起起来来知莫莫大大乎乎弃弃疑疑（（就就是是明明白白自自己己该该做做什什么么事事情情，，不不能能今今天天向向想想做做这这个个，，明明天天想想想想做做那那个个，，两两边边都都割割舍舍不不开开。。将将疑疑虑虑摆摆在在一一边边，，丢丢掉掉它它；；将将疑疑虑虑不不清清的的事事情情弄弄清清楚楚））专注注心心态态与与专专业业精精神神（（执执行行者者要要养养成成专专注注心心态态，，执执行行只只有有通通过过专专注注才才能能变变成成现现实实。。专专注注包包含含：：专业业———做事事深深入入专专业业，，精精益益求求精精；；注重重———做事事情情精精力力集集中中，，全全神神贯贯注注，，形形成成相相对对优优势势；；坚决决———在确确定定的的目目标标下下坚坚决决行行动动，，排排除除万万难难取取得得胜胜利利。。））《把信信送送给给加加西西亚亚》1898年，，罗罗文文中中尉尉接接到到美美国国总总统统麦麦金金莱莱的的指指令令，，把把一一封封信信送送给给古古巴巴的的加加西西亚亚将将军军，，以以求求共共同同对对付付西西班班牙牙军军队队。。罗罗文文领领命命后后只只身身踏踏上上了了寻寻找找加加西西亚亚的的路路程程，，他他并并没没有有问问：：“加西西亚在在哪里里？””“他什什么模模样？？”“怎么么和他他联系系？””“如何何达到到他哪哪里？？”他只是是接受受了命命令，，然后后全力力以赴赴去做做。（5）、预预启心心态：：让时时间与与空间间统一一起来来不要等等所有有绿灯灯亮了了才行行动“如果果你等等到所所有的的绿灯灯都变变绿，，那么么你永永远也也不会会启动动。””“这是是一个个有关关速度度和磨磨练的的事业业。我我们不不能再再执迷迷不悟悟做到到完美美主义义者了了，因因为完完美主主义会会使我我们错错失市市场良良机，，并会会使其其他竞竞争对对手夺夺走我我们的的科技技发明明。不不要再再一味味地进进行死死研究究了，，在新新IBM中，成成功的的人士士都是是动手手做事事的人人——而且是是快速速而有有效地地做事事的人人。””——郭士纳纳“短跑跑运动动员的的起跑跑与枪枪响。。”“张瑞瑞敏的的变化化与市市场同同步启启动的的打飞飞靶思思想。。”不要等等问题题出现现了才才行动动。被动响响应的的行动动观与与“预预应而而动””的行行动观观六流流程与与执行行力———建建立面面向客客户价价值的的流程程体系系面向权权力、、利益益的流流程变变得复复杂而而没有有速度度，难难以执执行，，只有有面向向客户户的流流程才才能变变得最最短、、最快快；流程变变成了了霸王王条款款组织结结构与与企业业核心心业务务流程程不配配套，，部门门之间间壁垒垒重重重，协协同困困难企业执执行力力是一一个系系统，，是组组织内内资源源与流流程的的系统统整合合，企企业执执行力力的提提升必必须通通过全全方位位、系系统化化的工工作才才能实实现并并长期期保持持1执执行行的三三个核核心流流程战略人员运营运营流流程则则提供供了明确确的说说明运营流流程则则提供供了明确确的说说明战略流流程定定义了了企业的的发展展方向向战略计计划应应考虑虑由什什么人人采取取行动动，公公司是是否有有现成成的人人选，，如何何去获获得合合适的的人选选；此外，，应当当充分分考虑虑运营营流程程，还还必须须要考考虑企企业的的执行行能力力人员需需要着着眼于于未来来而不不是过过去，，考虑虑企业业未来来发展展战略略用人的的能力力需要要与所所推行行的战战略及及企业业运营营的要要求相相符运营流流程将将总体体战略略分解解为一一系列列可操操作的的阶段段性目目标，，落到到实处处运营也也要考考虑人人员的的实际际情况况2战战略略流程程———执行行流程程的基基石任何企企业都都需要要制定定战略略。企业通过过这些流流程规划划它的发发展前景景，包括括战略规规划、产产品/服服务开发发、以及及新流程程的开发发等。战略流程程决定战战略思想想的实施施公司设定定的战备备目标、、使命和和价值观观是公司司发展的的方向所所在，而而通向这个目目的地的的轨道就就是和战战略目标标相一致致的各种种流程。。高效、科科学的流流程是指指企业运运行的过过程可以以做到没没有或少少有人为为不确定定性因素素造成的的运行障障碍和不不必要的的阻碍、、时滞、、拖延等等，从而而提高业业务运行行的效率率。总之，战战略思想想决定了了企业的的流程实实施的导导向性，，而有战战略导向向的流程程又是最最终促成成了战略略思想的的实现。。战略流程程的要素素一个优秀秀的战略略计划必必须考虑虑到以下下问题？？1、外部部环境变变化的趋趋势如何何？2、公司司现有客客户消费费偏好如如何理解解？3、公司司的商业业模式如如何变化化？目前前企业发发展的主主要障碍碍是什么么？4、你的的竞争对对手都是是谁？他他们的策策略和致致命软肋肋在哪里里？5、你的的企业能能否执行行这项战战略？6、你的的企业目目前正面面临着哪哪些主要要问题？？（“人无无远虑，，必有近近忧”））7、你的的企业执执行该战战略的能能力如何何？8、这一一战略是是否具有有极强的的针对性性？9、人员员和企业业运营之之间的连连续是否否清晰？？战略流程程的主导导者一份真正正有效的的战略应应当是由由执行者者制定的的，是由最高高执行者者与具体体执行者者在互动动中形成成的。制定战略略时，应应该让那那些与执执行战略略有关的的人员参参与，这这些人员员的参与与将使制制定的战战略更具具有执行行性，实实现“要要我做””向“我我要做””的转变变，即““我们共共同制定定的战略略”，而而不是““你们下下达的战战略”人员流程程——执执行流程程的核心心一家公司司需要一一个完美美的战略略计划，，更需要要优秀的的人才来来实现这这个目标标。为了了找到这这些人来来完成公公司的战战略目标标，公司司必须有有一个有有效的员员工流程程。人员流程程比战略略流程或或运营流流程更为为重要。。基于战略略的人力力资源管管理系统统使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”Planning规划执行Execution3基基于战战略的执执行能力力建设系系统2)、基基于战略略的企业业人力资资源运行行系统牵引机制制、激励励机制、、约束机机制、竞竞争淘汰汰机制基于战略略的人力力资源规规划系统统、基于于素质模模型的潜潜能评价价系统、、基于任任职资格格的职业业化行为为评价系系统、基基于KPI指标的考考核系统统、基于于业绩与与能力的的薪酬分分配系统统、基于于职业生生涯的培培训开发发系统机制、制制度、流流程、技技术价值评价价与价值值分配（（考核与与薪酬））文化管理理四大机制制六大系统统四大支柱柱一个核心心最高境界界要点1：：人力资源源开发与与管理系系统四大大支柱制度：科学化、、系统化化的制度度设计，，建立理理性权威威机制：引入机制制，使人人力资源源始终处处于激活活状态，，核心是是竞争淘淘汰机制制、激励励机制、、评价约约束机制制流程：视员工为为客户，，以客户户为导向向建立人人力资源源的业务务流程体体系，打打通人力力资源业业务流程程与企业业其他核核心流程程的关系系技术：研究、引引进、创创新人力力资源的的管理技技术，运运用人力力资源技技术，提提高人力力资源开开发与管管理的效效率要点2：：人力资资源管理理的四大大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力要点3：：人力资资源开发发与管理理系统的的核心———价价值评价价、价值值分配（（考核与与薪酬））价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬