“治理控制宏观管理”三维度集团管控体系

“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系白万纲博士华彩咨询集团一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合一,机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱港口机械欧美日本韩国中国欧美日本韩国中国欧美日本中国1900194019701990机械制造产业转移态势分析数控机床船用柴油机工程机械电机缝制设备集装箱制造飞机重卡输配电石油钻采造船集装箱起重机萌芽起步加速期成熟期规模及产能二,中国机械产业战略方向的转移抗经济周期波动能力一体化解决方案政策法规并购重组供应链管理或参与能力资产及周转品牌竞争力营销管理服务大规模柔性制造三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景总部再定位总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯四,集团战略体系发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部职能拓展战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团战略管理能力五,一汽集团的集团战略一汽集团确定的“十一五”五大发展战略

一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。五大发展战略产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。六,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律

1，集团战略引领单元战略2，外部千手观音效应与内部精确制导效应3，产融结合4,政商合一5,透过投资和产业组合寻求发展6,风险经营7,子公司分类管控8,多层次利润9,集整的商业模式七,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力)6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略)7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略)8,子公司产品与服务整合9,战略管理体系竞争情报体系风险管理与内部控制体系业务管理体系绩效管理体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系战略实施管理型企业文化体系八,华彩的集团战略管理体系一,集团战战略构构筑二,关于集集团公公司的的管控控三,集团职职能、、业务务管控控四,资本运运作与与并购购重组组整合合一,管理?管控?—管理直接的的插手的的干预的的控制通过体体系结结构计计,掌握规规则制制定权权管控就就是基基于控控制的的管理理管控对于控控制进进行补补偿和和修正正的宏宏观管管理治理法理上上的三三权分分立设设计,保护出出资人人利益益内生式式集团团管控控三步步曲内生式式集团团管控控三步步曲之之一－－－事事实总总部出出现核心企企业(事实总总部））分公司司，分分厂车车间异地公公司，，上下下游公公司核心企企业代代行总总部职职能，，核心心公司司的行行政，，人力力资源源，财财务等等职能能与其其他公公司分分享。。核心企企业针针对分分公司司，在在内部部构筑筑核算算体系系。内生式式集团团管控控三步曲曲之二二－－－初步步出现现总部部,逐步建建立管管控核心企企业分公司司，分厂，，车间间异地公公司，，上下下游公公司核心企企业总部财务与与资金管管理子公司司高层层绩效合合约与与薪酬酬管理理营销，，采购购集中管管理对子公公司的的经营事事项管管理内生式式集团团管控控三步步曲之之三－－－总总部逐逐步强强化,管控逐逐步体体系化化核心企企业分公司司，分分厂，，车间异地公公司，，上下下游公公司核心企企业总部资产与与资金管管理子公司司高层层绩效合合约与与薪酬酬管理理对子公公司的的经营事事项管管理营销，，采购购集中管管理子公司司人力力资源管管理营销，，采购购品牌，，研发发战略性性管理理子公司司经营营计划管管理筹资，，投资资，预预算财务制制度化化管理理外延式集集团管控控三步曲曲外延式集集团管控控三步曲曲之一－－－资产产纽带的的建立核心企业业新并购或或合资企企业占据新进进入公司司董事会会。逐步派出出管理人人员逐步谋取取管理控控制权外延式集集团管控控三步曲曲－－总总部出现现,管控逐步步建立总部新并购或或合资企企业治理控制管理外延式集集团管控控三步曲曲－－总部逐步步强化,管控逐步步体系化化总部新并购或或合资企业业原有存续续企业协同或内内部交易易管控管控二,集团管控控的操作作七流派派治理派－－－美国国为首，，内部层层层委托托，外部部强有力力监控一体化运运营派－－－全资资子公司司或模拟拟法人，，内部分分工强势集团团派－－－母公司司用交易易换取管管控投资组合合派－－－母公公司类似似基金经经理内部控制制派－－－强调调秩序和和安全经理层激激励派－－－用用经理层层激励化化解信息息黑洞体系化管管控派－－－治理理+控制+管理三,集团管控控操作的的错误在在于对运作理理解僵化化,法理问题题无力应应对集团无战战略，沦沦为出资资人总部控股股化,服务化,空心化，，总部文文职化跨层次兼兼任,母公司综综合部门门被架空空母公司中中央服务务差，业业务不增增值事中控制制多,事前事后后控制少少并购缺模模式,低成本收收购高成成本整合合跨行业,跨地域无无力管控控财务漏洞洞大,价值损耗耗多业绩管理理弱,效益提升升现瓶颈颈四,当前,常有把管管控体系系简单的的分为三三种管控控模式的的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管管控模式,只是一个大的的分类概念它它原则性界界定母公司与与子公司之间间管控界面,谁管什么,管到什么程度度而已

但这这三种模式并并不是一个管管理具有操作作意义体系,这种管理界面面设计的合理理么,是根据当前的的问题来设计计还是根据未未来的战略来来设计,这种管理如何何实现?这三种模式更更不是一个集集团可以进行行输出和复制制的制度体系系五,管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出与平平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架,组织整合基础础上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控六,管控框架架-治理+控制+宏观管理理控制宏观管理理治理所有管理理与业务务条线母合与调调控集团战略略制度输出出与平台台共享高频度评评测与反反馈内控业务管理理系统/管理报告告风险宏观调控控价值创造造制度整合合与输出出治理导向向母子治理理结构治理体系系优化治理体系系的运行行1)在治理中中实现管管控1,章程修改改或对章章程细则则的制定定权2,董事会搭搭建,运作的控控制3,董事会监监事会的的议事规规则与决决策程序序4,专业委员员会或咨咨询委员员会的搭搭建与运运作5,董事会与与经理层层分权界界面,指挥,决策及汇汇报管理理6,跨层次治治理的实实现2)控制体系系建立的的六个层层次1,战略管控控2,制度体系系输出3,职能或业业务的管管控设计计4,知识,能力输出出,平台共享享5,建立内控控体系6,建立风险险管理体体系我们强调调通过管管理系统统再造再再设计进进行事前前控制我们也重重视审计计稽核等等事后控控制手段段我们建立立使子公公司经理理班子在在一个有有约束和和边界的的制度体体系下起起舞尽可能消消除作弊弊和恶性性博弈空空间尽可能用用内控和和风险管管理设计计诸多深深入控制制点的路路径3)宏观管理理宏观调控控价值创造造(资源与平平台输出出与共享享)制度整合合与输出出七,管控体系系的搭建建---组织整合合体系控制宏观管理理治理集团管控控体系集团战略略制度输出出约束与监监督内控与风风险宏观调控控价值创造造制度整合合与输出出治理导向向母子治理理结构治理体系系优化治理体系系的运行行组织整合合(含法务整整合与分分权界面面)在治理+控制+管理的管管控体系系框架上上由以下核核心子体体系和其其他可选选子体系系共同构构成一个个集团的的管控体体系的根根基管控框框架结结合多多个子子体系系,通过制制度与与流程程的衔衔接构构成一一个闭闭环操操作的的管控控体系系而只有有这样样的,由多个个子体体系构构成的的管控控体系系才能能在对对外兼兼并或或新设设子公公司时时能够够进行行复制制移植植,可分可可合的的进行行全部部或部部分,或分阶阶段进进行复复制移移植.职能条条线子子体系系业务条条线子子体系系辅助条条线子子体系系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控有了管控控框架,需进一步步集团组组织整合合总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性从投资中心到主业+投行+基金从利润中心到行业整合中心从成本中心到有竞争力的产品或服务的提供者总部定位位投融资中中心产业监控控中心服务支持持中心总部再定定位投融资中中心产业监控控中心服务支持持中心宏观调控控中心价值创造造中心制度输出出中心总部重新新定位母公司主主导集约化整整合大宗物资资的集中中采购产品的集集中销售售研发的集集中共享享专业服务务的集中中共享供应商管管理招投标中中心比价库物流体系系客户共享享跨区域市市场品牌移情情经销网络络专利广谱谱运用临时矩阵阵团队平台化、、模块化化并行项目目管理广告投放放客服中心心物业管理理专家团队队职能专才才的集中中共享资金的集集中使用用资本运作作税务筹划划法律顾问问人力顾问问统收统支支统一结算算内部拆借借融资担保保规模吸引引力接班人计计划多途径晋晋升通道道多元化激激励机制制审计稽核核预警机制制内控制度度预案机制制人才梯队队的集中中建设风险危机机的集中中防范母公司的的共享平平台的打打造一般而言言，子集集团（或或事业部部）的战战略定位位为利润润增值中心、业业务管理理中心、、运营协协调中心心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心一般而言言，第三三层面的的子公司司（或分分公司））的战略略定位为生生产中心心、成本本中心、、质量中中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全资本运营营板块经营协调调板块战略管理理板块资源管理理板块监控板块块审计/风险管理理部法务部财务管理理部人力资源源及行政政部信息部战略发展展部资金管理理部考核与督督导部资产管理理部战略投资资委员会会人力资源源委员会会预算管理理委员会会产权管理理部经营管理理部投资部融资管理理部/证券部集团总裁裁子集团子集团……子集团子集团集团组织织架构设设计的一一个例子子风险管理理委员会会横向协调调的方式式工作标准准化随机性协协调经常性协协调标准化工作流程程例会工序服从现场办公公联络员跨部门直接沟通临时小组或委委员会专职协调部门职能部常设小组或委委员会事业部矩阵结构非结构性协调调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革一,集团战略构筑筑二,关于集团公司司的管控三,集团职能、业务管管控四,资本运作与并并购重组整合合管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系营销管控品牌管控战略管控财务管控HR管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控组织管控一,集团战略执行行的重点在于于战略管控治理控制宏观管理在章程中对业业务范围,发展原则进行行一定的约束束通过董事会成成员和议事规规则安排进行行一定的战略略方向控制通过战略投资资委员会对战战略方向进行行把握战略管理制度度输出构建集团战略略制度战略汇报报和审批制度度探索集团整体体发展模式,制定集团的政政策和标准资本运作战略略/产业组合战略略/横向战略集团总部组织织设计集团组织整合合与法务整合合(包括战略性的的改制、重组组、并购及不不良资产处理理)总部能力建设设协调资资本运运作与与实业业运作作战略绩效管理理培育集团/板块核心能力力集团战略的核核心变量资本运作产业组合横向战略搭建资本-资产放大架构理清产业框架发展脉络实现产业协同整体协同(1)、集团战略之之资本运作战战略财务公司/结算中心/集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置集团内委托存贷款与投资/内部担保票据贴现/股权计价流动；内部转移价格内涵式资本运作IPO,借壳,发债,信托/杠杆收购承担债务收购,股权协议转让.公众流通股转让,资本市场并购债务交换,债转股战略联盟,供应链外延式资本运作金融信息,金融工具,金融人才,金融产品服务于产业金融产业与实业之间的互动产融结合资产处置(关停并转),业务重组/资产重组,置换,资产租赁,资产计价流动,提升资产效率/资产结构资产运作产融结合七阶阶段单一融资渠道道管理借贷关系管理理。用良好的的信用管理、、贷款组合和和负债率管理理，强化融资资和融资节点点管理多元融资平台台管理发债、典当、、担保、借贷贷、金融租赁赁等普通融资资方式的管理理和组合资产证券化能能力建设信托、发债、、IPO、股权融资、、私暮、借壳壳等金融服务金融工具、金金融信息、金金融产品、金金融人才服务务于产业产融互动促进产融结合合，以融促产产、以产助融融，金融加快快固定资产周周转率、流动动性，地产提提高金融的投投资收益率和和改善产业组组合循环放大以产业资本、、商业资本、、金融资本三三轮并转的控控股运作（综综合商社）金融控股集团团以一个核心的的金融产业或或财务公司整整合其他金融融资产，形成成实际上的混混业经营，提提高资本回报报和抗风险性性，利用各种种金融产业的的盈利模式进进行高位协同同特征：金融做做为企业经营营的辅助手段段特征：金融做做为企业经营营的重要手段段，地位与实实业同等特征：金融做做为主要手段段，排在首位位(2),集团产业组合合战略维持与退出性产业风险投资性产产业准战略性产业业战略性产业财务性产业维持与退出性产业风险投资性产产业准战略性产业业战略性产业财务性产业现有产业组合合未来产业组合合产业组合战略略的关键是目目前各个产业业之间的战略略性关系是什什么,如何进行更好好的组合,未来更具整合合效果的产业业组合可能是是什么,如何从现在过过渡到未来,现有的产业组组合与未来产产业组合之间间的起承转合合关系是什么么厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的在每个产业板块培育融资平台12345产业组合管理集团产业组合合管理汽车行业的细细分产业组合合0%20%40%60%80%100%利润分布示意意图竞争压力新车销售二手车销售汽车金融汽车租赁汽车保险服务/维修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽车市场业业

务的份额额利润率0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务务配件长期租借核心业务：整整车制造车队管理具有整合潜力力多元化的产业业组合专业化的细分分产业组合基于国家战略略的产业组合合(3)横向战略与横横向管理宏观调控(复合型商业模模式设计)价值创造制度整合与输输出复合型商业模模式设计第一层次；销销售毛利，商商品组合第二层次：团团体会员,卖场费用，展展示与销售功功能第三层次：业业务集中管理理，连锁效应应第四层次：帐帐期理财，资资金集中管理理第五层次：商商业地产第六层次：物物流地产第七层次：数数据挖掘与信信息分析第八层次：自自有商品，买买断产品，独独家代理第九层次：多多种卖场组合合第十层次：代代客采购，成成为进出口平平台管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控二,财务管控治理控制宏观管理在章程中对出出资人财务,利润分配,公积金等原则则进行一定的的约束通过董事会成成员和议事规规则安排进行行一定的投资资,资金控制约定定通过投资委员员会,非常设的预算算管理委员会会进行把握财务体系设计计—出资人,经营者,财务主管财务务财务制度输出出内控体系/财务组织融投资管理体体系/预算资金/资产财务报告体系系成本与费用内部交易财务过程管理理/财务分析预算滚动管理理/审批财务指标监控控/偏差分析财务管控的实实现财务管理出现现了相应的集集中，从而最最大程度地平平衡与利用资资源(资金与财务信信息)公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合的计划与业绩管理整合的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线线子体系系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控三,人力资源源管控治理控制宏观管理理在章程中中对董事事会成员员,专业委员员会成员员的任职职资格进进行一定定的约束束通过提名名,薪酬,考核委员员会干预预人力资资源管理理学习型董董事会派出人员员管理/通过对高高管层的的任免,薪酬进行行约束人力资源源管理制制度输出出母子公司司高管层层的职业业发展,薪酬,绩效管理理设计级任计划划管理学院院发展型人人力资源源规划制度输出出与咨询询集团薪酬酬与绩效效管理绩效管理理子公司核核心岗位位胜任能能力评价价虚拟人才才管理管控体系系的搭建建---管控框架架+组织整合合+多个管控控子体系系控制宏观管理理治理集团管控控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控组织管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控四,组织管控治理控制宏观管理在章程中对董董事会,专业委员的组组成,换届进行一定定的约束对公司的组织织设计,岗位设立进行行财务指标的的间接制约组织管理制度度输出组织设计,部门职责权限限,流程岗位设计,任职资格变革管理流程管理管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管控体体系框架上由以下核心子子体系和其他他可选子体系系共同构成一一个集团的管管控体系的根根基管控框架结合合多个子体系系,通过制度与流流程的衔接构构成一个闭环环操作的管控控体系而只有这样的的,由多个子体系系构成的管控控体系才能在在对外兼并或或新设子公司司时能够进行行复制移植,可分可合的进进行全部或部部分,或分阶段进行行复制移植.职能条线子体体系业务条线子体体系辅助条线子体体系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控五,企业文化管控控治理控制宏观管理在章程中对公公司精神与价价值观进行一一定的约束制定企业宪章章或基本法企业文化战略略企业文化设计计企业文化与管管理制度的结结合企业文化推行行管理亚文化管理价值观沟通管控体系的搭搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体体系控制宏观管理治理集团管控体系系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输输出治理导向母子治理结构构治理体系优化化治理体系的运运行组织整合(含法务整合与与分权界面)在治理+控制+管理的管管控体系系框架上上由以下核核心子体体系和其其他可选选子体系系共同构构成一个个集团的的管控体体系的根根基管控框架架结合多多个子体体系,通过制度度与流程程的衔接接构成一一个闭环环操作的的管控体体系而只有这这样的,由多个子子体系构构成的管管控体系系才能在在对外兼兼并或新新设子公公司时能能够进行行复制移移植,可分可合合的进行行全部或或部分,或分阶段段进行复复制移植植.职能条线线子体系系业务条线线子体系系辅助条线线子体系系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控六,运营管控控这些是或或有管控控母公司通通过制度度输出和和平台共共享对子子公司进进行约束束母公司通通过管理理基本政政策,核心模模式的的选择择,流程制制定来来把运运作功功能的的大方方向,核心规规定进进行约约束,这个约约束通通过制制度输输出锁锁定到到子公公司内内子公司司在此此前提提下展展开运运营总体原原则是是先集集后分分研发管控供应链链管控营销管控品牌管控联盟管控国际化化管控制造管控信息管控汽车零零配件件供应应厂商商ChassisWheels&tiresInteriorsPowertrainElectronics管控体体系的的搭建建---管控框框架+组织整整合+多个管管控子子体系系控制宏观管管理治理集团管管控体体系集团战战略制度输输出约束与与监督督内控与与风险险宏观调调控价值创创造制度整整合与与输出出治理导导向母子治治理结结构治理体体系优优化治理体体系的的运行行组织整整合(含法务务整合合与分分权界界面)在治理理+控制+管理的的管控控体系系框架架上由以下下核心心子体体系和和其他他可选选子体体系共共同构构成一一个集集团的的管控控体系系的根根基管控框框架结结合多多个子子体系系,通过制制度与与流程程的衔衔接构构成一一个闭闭环操操作的的管控控体系系而只有有这样样的,由多个个子体体系构构成的的管控控体系系才能能在对对外兼兼并或或新设设子公公司时时能够够进行行复制制移植植,可分可可合的的进行行全部部或部部分,或分阶阶段进进行复复制移移植.职能条条线子子体系系业务条条线子子体系系辅助条条线子子体系系营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链链管控制造管控研发管控战略管控财务管控HR管控文化管控组织管控七,审计管管控治理控制在章程程中对对审计计,监督体体系进进行一一定的的约束束监事会会与审审计委委员会会的搭搭建审计制制度/内控制制度审计部部门的的组织织管理理审计流流程延伸话话题:管控机机制的的设计计业务战战略管管理体体系投资管管理体体系业务管管理体体系管理报报告体体系全面预预算体体系战略绩绩效管管理体体系对标体体系内控体体系与与风险险管理理推模体体系总结:管控体体系的的设计计七步步法集团诊诊断集团战战略梳梳理管控体体系框框架设设计-治理,控制,管理基于管管控流流程的的集团团组织织整合合(含法务务整合合与分分权界界面)管控子子体系系的深深化设设计职能管管控条条线—战略,财务,人力资资源,组织,文化管管控,业务管管控条条线(或有)—制造管管控,营销管管控,品牌管管控,研发管管控,供应链链管控控,信息管管控,(联盟,并购,核心竞竞争力力,国际化化管控控)辅助管管控条条线(为出资资人提提供保保值增增值的的制度度支持持)—资产,稽核(纪检监监察),风险,管控,审计6.支撑管管控体体系的的内控控与风风险管管理体体系7,管控体体系的的导入入管理理计划划一,集团战战略构构筑二,关于集集团公公司的的管控控三,集团职职能、、业务务管控控四,资本运运作与与并购购重组组整合合一,新并购购,类并购购方式式前仆仆后继继对股东东方或或核心心决策策者分分化瓦瓦解的的出资资方案案—默多多克克并并购购道道琼琼斯斯(0.3/56),卡俐俐和和卡卡培培拉拉斯斯在在合合并并后后两两年年内内共共享享1.15亿美美元元的的特特别别报报酬酬(1.15/250)对赌赌型型并并购购—中集集收收购购TGEGAS组分分不不均均衡衡收收购购银团团收收购购—中联联重重科科联联合合高高盛盛,弘毅毅等等2.7亿欧欧元元收收购购意意大大利利CIFA产能能收收购购—五矿矿2.6亿美美元元购购买买美美铝铝30年每每年年40万吨吨产产能能风险险投投资资---五矿矿购购买买探探矿矿权权来来获获取取可换换股股债债券券收收购购特别别优优先先股股收收购购在很很大大程程度度上上,并购购是是对对其其DNA的深深入入灵灵魂魂的的再再造造行业业与与资资本本市市场场双双周周期期的的并并购购策策略略选选择择资本本市市场场周周期期增发发融融资资或或作作为为收收购购支支付付手手段段换股股收收购购发债债收收购购杠杆杆收收购购行业业萧萧条条，，利利润润下下滑滑，，企企业业倒倒闭闭行业业周周期期行业业景景气气，，利利润润上上升升，，规规模模扩扩张张牛市市行行情情，，价价值值高高估估，，流流动动性性充充足足熊市市行行情情，，价价值值低低估估，，流流动动性性不不足足积极极推推进进行行业业整整合合对联联合合银银团团龙龙头头企企业业,上市市公公司司进进行行收收购购对收购购现现金金流流较较好好的的企企业业上市市公公司司收收购购非非上上市市公公司司收购购财财务务状状况况较较差差资资产产雄雄厚厚的的企企业业积极极并并购购拥拥有有优优质质资资源源的的企企业业收购购上上市市公公司司,提出出对对出出资资人人有有利利的的交交易易条条件件以注注入入资资产产,利润润为为承承诺诺并并购购ST公司司二,并购购的的战战略略性性意意图图管理理(策略略)性并并购购资本本(财务务)性并并购购产业业资资源源产业业地地位位产业业协协同同产业业链链条条产业业规规模模企业业改改制制股市市运运作作财务收收购设备资源资格品牌客户技术管理MBO现金利润股价杠杆股市重组市场场扩扩展展功能能互互补补要素素获获取取产业业(战略略)性并并购购三,投行行是是怎怎样样进进行行并并购购和和管管控控的的1,并购购数数据据库库2,并购购筛筛选选模模型型3,尽职职调调查查体体系系4,期权权-对赌赌合合