“战略管理艺术与实务”

“战略管理：艺术与实务”项保华博士复旦大学管理学院教授、博士生导师项保华1“战略管理：艺术与实务”讲座主要内容Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理Part1战略管理绪论

——战略管理发展简介课程历史管理发展管理目标战略管理研究现状

——理论导向、应用困难理论重点：十大流派历史演变：战略九论存在问题：理论导向战略管理发展对策

——问题导向、便懂易用现状措施重点：“充分条件”而非“必要条件”。管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性--高效做事艺术性--愉快做事战略性--做正确的事管理核心——如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅四个隐含假设长期稳健经营人类潜能开发和合发展观念多个角度观察伦理选择标准道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境：“脏手”问题个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。企业：社会组织——尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：互动Part2战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？企业的业务是什么？（现状）应该是什么？（目标）为什么？

（顾客、员工、股东、社会“四满意”）起点不同的两两种循环企业存在根本本理由——核核心是始动力力量在哪？能能否导致不断断加强的封闭闭循环？尽情追求私利利（个人或企企业目标）→→不择手段？？→增加收入入→可能（？？）提供顾客客与社会最好好的产品或服服务。对顾客与社会会提供最好的的产品或服务务→合法手段段？→增加收收入→自然（（？）满足个个人及企业赢赢利目标。竭力追求企业业最大私利：自我目标尽力提供社会会最好服务：顾客目标（多分一块饼饼）（做大市场））零和、负和正和（双赢））战略理论本质质：三假设环境：认清现现状、符合实实际使命：达成共共识、积极投投入实力：动态发发展、灵活适适应战略实践误区区：缺特色关注如何做甚甚于关注做什什么仅关注学可能能产生经营恶恶果战略根本对策策：三出路特色：以独特特性赢得顾客客取舍：权衡抉抉择利弊得失失组合：多个环环节配合默契契当前经营十误误区品牌塑造炒作作化入世恐惧扩大大化市场建设表面面化电子商务技术术化企业影响个人人化管理学习教条条化新老交替封建建化产权界定绝对对化民营企业政府府化内部管理形式式化战略管理任务务——确定拟做做什么什么是可、该该、能、想、、敢做？什么是不可、、不该、不能能、不想、不不敢做？什么属别无选选择？什么可可相机抉择？？如何改变与拓拓展可选范围围？Part3持续续竞争优势——常见顾客客理念顾客是上帝（（观念）、永永远正确（态态度）、完全全满意（目标标）顾客是傻瓜、、刁民、奴隶隶、老师帮顾客解难，，让顾客满意意以上提法共同同特点：单向假设，忽忽视互动，知知易行难顾客理念核心心平等、双向“己所（不））欲，（勿））施于人”“人所欲，己己所为”+“己所欲欲，施于人””“根本没有所所谓的成长行行业，只有顾顾客需要，而而顾客的需要要随时都可能能改变”。（（TedLevitt）只有回头客才才是真顾客；；只有能够向他他人引荐本企企业产品的顾顾客才是真顾顾客。顾客忠诚度是是企业生存之之本。战略定位原理理外部环境影响响内部条件决定定内外环境匹配配整合认知互动动竞争优势来源源自我超越：““不可胜在己己,可胜在人人”“胜人者有力力，自胜者强强”。竞争优势指的的是企业所处处的这样一种种状态，即：：以自身的资资源或组织能能力（活动））为基础，能能够提供被顾顾客认为是物物有所值的产产品或服务，，比竞争对手手更好地创造造顾客所需的的价值。从竞争优势赖赖以建立的基基础来看，从从20世纪早早期的土地等等资源，到中中期的工厂、、设备、资本本，再到当今今的信息、脑脑力与理念，，越来越趋向向于知识化的的创造力。从顾客所关注注的价值重点点来看，20世纪50-90年代先先后经历了从从生产、成本本、营销、质质量、再到时时间的变化，，并在21世世纪初渐渐出出现聚焦于服服务及网络资资源的倾向。。竞争优势创造造顾客价值=顾顾客认知利益益-顾客认知知价格增加认知利益益或者者降低认认知价格三种一般战略略六种特色战略略把握顾客价值值变化竞争优势持续续——持续竞争争优势判定六六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺缺专用学不全：积累累整合不愿学：低调调处世不怕学：占先先优势不敢学：不战战屈人难替代：超前前突破竞争优势创新新顾客为本、突突破定势看人家所看不不到听人家所听不不到想人家所想不不到悟人家所悟不不到学人家所学不不到做人家所做不不到成人家所不能能成Part4业务务演化发展——业务领域域选择社会宏观大势势研判：经济济发展趋势行业中观前景景考察：行业业未来态势微观经营环境境分析：竞争争合作关系企业市场需求求透视：终端端顾客行为行业发展态势势——基本分析析方法行业竞争力量量行业活动成本本行业利润结构构五种竞争力量量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争差额差额各活动成本相相对于竞争对对手的地位(benchmarkingðicalconduct)活动（作业））成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）产业链利润结结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100业务范围业务展开途径径点、多点或单单线、多线甚甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、、自创、结盟盟退出：出售、、转让、关闭闭调整：整顿、、紧缩、重构构业务组合纵向整合：前向、后向纵向整合拓展展——问题讨论论讨论题：以下面情况为为例，说明制制订纵向整合合决策需考虑虑哪些因素的的作用？摩托销售企业业向摩托生产产发展（后向向整合）洗衣机厂自行行生产控制电电路板（后向向整合）扬声器部件生生产商向扬声声器发展（前前向整合）传呼机生产公公司向传呼业业务发展（前前向整合）服装面料生产产企业向服装装生产发展（（前向整合））多元化战略考考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元元化需权衡多元化化利弊竞争地位强弱弱高低低企业核心业务务的潜在市场增长长率多元化时机选选择竞争地位与业业务发展考虑虑专精与多元关关系能否识别出优优质业务？多多元经营业务务种类多少为为宜？是否具具备相应的资资源与能力？？面对不同的的环境、使命命、实力组合合情况，应有有不同的解答答。需考虑环境不不确定性、资资源能力及发发展阶段，这这涉及企业目目标定位问题题。如：市场场快速变化、、很难预测时时，适当多元元经营也许有有助于分散风风险。企业发展经历历的是一个““单一经营多元发展展专精多元专精精”的循环演演化过程，没没有多元经营营难以产生业业务领域突破破，没有专精精发展难以形形成企业特色色。适度多元化选选择多元化经营风风险：管理风风险（内部环环境）与业绩绩风险（外部部环境）存存在互为消长长关系多元化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多元化业务组合重构构——目标与取取舍市场拓展：当当前增长。机会把握：未未来灵活。风险规避：盈盈利稳定。资源善用：运运作高效。实力增强：优优势强化。其他考虑：多多种动因。企业发展与战战略演化（过过程分类）：：稳定(9.2%)、紧紧缩(7.5%)、成长长(54.4%)、复合合(28.7%)。五个取舍抉择择：时机、环环节、次序、、协同、方式式Part5市场场竞合互动“天之道，利利而不害；圣圣人之道，为为而不争。””互动分为：横横向的同行互互动与纵向的的产业链互动动，关键是处处理好竞争与与合作关系。。此外，还有有个人、群体体、组织、社社会的互动之之分。市场不同于战战场：可以多多赢，消灭灭对手的做法法并不可取。。只要行业有有钱赚，对手手灭了会再生生，行业的新新进入者可能能比原有的更更为强大。心态不同会产产生不同的人人际互动行为为与结果。市市场既存在利利益分割矛盾盾，也存在共共创需求的合合作可能。调调整心态，可可以找到互惠惠发展机会。。竞争合作定位位竞争与合作这这两种做法，，其本身只是是实现目标的的一种手段，，不存在简单单的优劣之分分。在商场中，有有时需要竞争争，有时需要要合作，还有有时需要交替替使用竞争与与合作的做法法。在错误的时间间、错误的地地点，与错误误的对象，展展开错误的竞竞争或合作，，都会给企业业带来战略损损失。竞争与合作有有良性与恶性性之分，恶性性竞争会导致致两败俱伤，，良性竞争会会推动双方前前进；恶性合合作会短期得得益长期受损损，良性合作作会短期受损损长期得益。。竞合对策模拟拟对策步骤：全班分成八个个小组，每组组先推选一位位组长（负责责出牌）与一一位记分员；；然后按记分分表安排的①①、②、③三三组对手顺序序，由组长主主持依次与其其进行15次次对局；记分分员记下完成成与不同组共共15次对局局所花的总时时间及每次对对局的得分值值。对策说明：1.对策策双方用出牌牌来代表竞争争与合作的关关系，出红牌牌表示与对方方合作，出黑黑牌表示背叛叛对方。2.对策策双方在出牌牌前可以通过过谈判沟通，，达成相互理理解与默契，，然后再由各各自决定如何何出牌。3.双方方出牌后按以以下规则记分分：红牌对红红牌，双方各各得3分；红红牌对黑牌，，红方得0分分，黑方得5分；黑牌对对黑牌，双方方各得1分。。模拟对策启示示越是始终合作作的双方，其其完成所有15次对局所所需的时间就就越短。相对于不合作作的群体而言言，合作的群群体其双方得得分之和将更更高。越是接近于最最后的对局，，对局双方之之间就越可能能产生欺骗行行为。有欺骗记录的的对局者，在在与新对局者者建立合作关关系时会遇到到困难。单局对策中的的“损人利己己”做法，在在多局重复对对策中可能““损人不利己己，甚至会害害己”。问题表述：冲冲突与非冲突突（合作）的的区别没有什么手段段可以用来向向对局者实施施威胁或要求求作出许诺，，每个对策者者都有自由决决策的权利；；没有办法能够够确定对方在在某个特定的的对局中将如如何选择策略略；不能中途退出出对策，即消消灭对方或放放弃对局；不能改变对方方的收益值。。竞合关系：：本质、对对策、应用用合作基础：：关系持续续性、未来来影响重要要性。最优对策：：“先合作作，然后一一报还一报报”。促进合作、、防止背叛叛：明确目目标是为利利益回报而而不是战胜胜对手，使使个体关系系经常、持持续、相互互作用，这这需要有设设计合理的的制度来保保障。促进合合作：：个体体及各各方行行为对个体体对策策而言言不要妒妒忌对对方的的成功功不要首首先背背叛对合作作和背背叛都都作出出回报报不要耍耍小聪聪明对重复复对策策双方方而言言增大未未来的的影响响改变收收益值值教育人人们要要互相相关心心教育人们要要回报改进辨别能能力：商场场不是要学学会欺骗，，但要防止止被人欺骗骗竞合进化原原理——天时、、地利、人人和：成功功三要素剖剖析对于管理者者来说，三三要素中只只有“人和和”具有更更大的可控控性。通过“人和和”的作用用，可以达达成对更大大范围“天天时、地利利”的整合合。从“人和””入手，更更易真正形形成“天时时、地利、、人和”的的局面。市场互动模模型中间买方———企业外外部配送体体系买方

买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商人文素质提提升需要加强社社会科学，，有人认为为：19世世纪是化学学世纪，20世纪是是物理学世世纪，21世纪是生生物学、信信息学及社社会学的世世纪。二次世界大大战的发生生就是由于于自然科学学技术进步步，而社会会科学落后后，使得人人类不懂得得如何和谐谐相处，稍稍有争端即即兵戎相见见。在21世纪纪，人类应应该学会如如何和谐相相处，处理理好自身发发展及与自自然的共处处关系，否否则有可能能导致人类类的自我毁毁灭。现实合作对对策——军事谋谋略与商场场运作中国企业家家的伟人与与英雄崇拜拜，如：巨巨人集团史史玉柱、飞飞龙公司姜姜伟、三株株集团吴炳炳新等，将将毛泽东的的军事与政政治思想简简单搬用于于商场。这种照搬忽忽视了与环环境、使命命、实力等等的匹配，，更忽视了了商场竞合合与政治谋谋略的差异异，从而产产生了悲剧剧性的后果果。从心理根源源上看，这这种崇拜与与中国人内内心的“皇皇帝情结””密不可分分，以伟人人自居，俯俯视群众，，导致目标标背离能力力盲目膨胀胀。——武俊平平，徐英··中国老板板批判·内内蒙古人民民出版社··？年。善待对手与与伙伴从善待对手手看，既不不要在认知知上刺激对对方，引发发剧烈竞争争行动；更更不要以击击败对手为为主要目标标，由于过过分关注对对手而在无无意中偏离离顾客的真真正需要。。从善待伙伴伴看，要从从做大整个个市场出发发，寻求互互惠合作的的途径。防防止为一时时短期利益益，“店大大欺客”或或者“客大大欺店”，，从而破坏坏产业链上上下游企业业的良性互互动。处理好长短短期竞争与与合作关系系，在与企企业核心能能力相关的的领域，建建立长期互互惠合作伙伙伴关系，，以促进各各方的战略略投入；而而在与非核核心能力相相关的领域域，可以引引入市场竞竞争机制，，建立动态态业务外包包关系。现实合作难难题战略联盟对对策：互补补依赖，战战略一致可能性、必必要性、充充分性共谋成功条条件：形成成容易、实实施困难参与厂商数数越多、大大买主越多多、产品越越同一、信信息成本越越高、行业业需求及成成本条件越越不稳定，，则共谋越越不可能成成功。对策论启示示对策涉及五五个因素““PARTS”：局局中人Player、增值Addedvalues、、规则Rules、、战术Tactics、范围围Scope(space&time)，改变这这其中每一一个因素都都有可能改改变对策的的结果。对策的改变变关键是要要用PARTS方法法对改变对对策作系统统考虑，发发现能够促促进所有局局中人多赢赢的方向，，并采取措措施引导人人们朝此方方向发展，，在这个过过程中求得得企业自身身的发展，，必然更容容易形成竞竞合良性互互动的局面面。Part6战战略配套套管理——基本指指导思想“知人者慧慧，自知者者明”“图难于其其易，为大大于其细””“没有无用用的士兵，，只有无用用的将军””“以平凡的的员工创造造不平凡的的业绩”“知之者不不如好之者者，好之者者不如乐之之者”顾客服务流流程——分析思思路与方法法从顾客遇到到现实问题题、寻求解解决方案、、购买解决决方案、实实施解决方方案、提升升解决方案案入手，考考察整个过过程中顾客客需要他人人为其做什什么，从中中发现顾客客真正价值值需求所在在。分析顾客服服务流程，，眼光必须须超越企业业现有业务务范围，考考察整个产产业链的顾顾客价值创创造过程，，以找到从从根本上改改变顾客服服务流程、、提升顾客客价值的思思路与方法法。举例：电子子设备联接接线断裂、、电表出厂厂100%合格与到到顾客手中中100%合格的差差异。组织软硬结结构一是，有形形机构、物物流等硬结结构。二是是，无形权权力、信息息等软结构构。关键是是软硬结构构的匹配。。剖析企业内内部指令传传递、信息息流转、投投入产出流流的过程环环节及所涉涉机构与人人员，弄清清组织内部部的信息沟沟通、权力力分配、产产品或服务务流这三者者关系。现实组织问问题剖析：：医院急诊诊重症住院院难？学校校课程进修修手续繁？？石油公司司油轮采购购反应缓慢慢？组织与战略略关系组织结构作作为完成任任务的工具具或手段，，其本身无无所谓优劣劣，关键是是看如何运运用。一个有效的的组织结构构，必须体体现“简洁洁、高效、、愉快”的的思想，满满足实现战战略使命与与目标的要要求。流程、结构构、能力之之关系顾客服务流流程：企业业活动任务务组织软硬结结构：活动动支持框架架资源能力：：框架的生生命活力战略资源配配置——人才潜潜能与人际际互动在动态变化化环境中，，战略资源源配置的关关键在人才才配置，核核心是用人人所长、容容人所短，，充分发挥挥人的潜能能，实现““以平凡的的员工创造造非凡的业业绩”。对个人来说说，需心态态积极，要要看到工作作不仅是赚赚钱的手段段，更是人人生的有机机组成部分分；企业不不仅是投入入产出的转转换机器，，更是具有有存在意义义的社会组组织。营造良好的的人际互动动关系，不不仅注意内内部人员间间的互动，，还需注意意与外部人人员间的互互动，在业业务联系与与结果回报报之外，创创造一种令令人愉快的的人生过程程体验。行动力剖析析行动力=愿愿力（肯干干）+能力力（能干））愿力：内在在或外来？？推挤或拉拉引？融入入事业？能力：岗位位设计合理理，使一般般人都能胜胜任。战略决策环环节——（1））弄清问题题性质问题定义：：实际情况况与目标预预期产生了了偏差大到到足以引起起人们注意意的程度。。它由实际情情况、目标标预期、产产生偏差、、主观重视视四要素构构成。战略决策环环节——（2））确定问题题边界确定问题边边界就是明明确解决战战略决策问问题的目标标及条件，，这既为搜搜集有关决决策资料提提供依据，，也为最终终决策方案案的论证选选择提供标标准。许多情况下下，最终决决策方案的的提出及选选择，在很很大程度上上都会受到到所给问题题边界的影影响。例：：二战期间间，英美军军方为保障障海上运输输，讨论货货船上是否否应装高射射炮的方案案。以击落敌机机为目标，，装上高射射炮后击落落敌机的概概率仅为4%，似乎乎不应装高高射炮。从保护货船船、降低被被敌机击沉沉率看，装装上高射炮炮后，货船船被击沉率率从20%降到了10%，最最后决定实实施该方案案。战略决策环环节——（3））制定解决决方案战略决策要要求也应该该倾听不同同的声音，，关键是要要对从不同同认知角度度提出的战战略决策方方案，在相相互交流、、相互尊重重、相互谦谦让的基础础上作出必必要的折衷衷妥协。折衷妥妥协必必须以以不违违反解解决问问题边边界为为前提提。必必须看看到，，有些些情况况下，，折衷衷不会会偏离离决策策目标标，而而另有有些情情况下下，折折衷会会严重重背离离决策策目标标。例例：在解决决多个个顾客客争购购一块块充饥饥面包包问题题时，，可采采取切切割面面包进进行分分配的的方式式，这这样做做显然然能更更好地地发挥挥面包包的价价值。。在解决决多个个顾客客争购购一尊尊名贵贵石雕雕问题题时，，如果果也采采取切切割石石雕的的做法法，就就显得得非常常荒谬谬，因因为这这会破破坏石石雕的的整体体价值值。战略决决策环环节——（（4））采取取解题题行动动首先，，需明明确谁谁应了了解此此决策策，并并通过过企业业上下下的有有效沟沟通，，使有有关人人员对对企业业业务务现状状与发发展目目标有有清楚楚的认认识。。第二，，弄清清影响响企业业战略略目标标实现现的障障碍都都有哪哪些，，主要要是属属于组组织管管理方方面的的还是是属于于心理理认知知方面面的。。第三，，找出出这些些障碍碍的责责任人人。只只有明明确了了谁可可对这这些障障碍负负责，，才可可能采采取措措施，，真正正清除除这些些障碍碍。第四，，确定定需要要及可可能采采取什什么具具体行行动，，以清清除影影响企企业战战略目目标实实现的的障碍碍。战略决决策环环节——（（5））动态态反馈馈调整整考虑决决策是是由人人作出出的，，而人人受其其所掌掌握的的信息息不全全及认认知能能力不不足等等所限限，难难免会会出差差错。。有时决决策本本身就就有错错误，，但在在实施施前没没有被被发现现；有时由由于环环境条条件的的变化化，使使得原原本有有效的的决策策不再再有效效；还有时时由于于决策策实施施过程程中的的操作作失误误，需需要加加以修修正。。特别是是在信信息时时代，，决策策者往往往远远离事事件发发生现现场，，更需需注意意实际际信息息的搜搜集反反馈。。由以上上情况况所决决定，，既需需要事事先调调查研研究，，也需需要实实施过过程的的动态态跟踪踪、及及时调调整。。紧急不紧急重要不重要I．II．III．IV．自我时时间管管理发挥战战略领领导作作用，，应从从认识识自我我，管管好自自己生生命时时间开开始。。时间管管理方方格：：见右右图。。当然然，这这里的的关键键在于于对重重要及及紧急急程度度的认认识与与判断断。时间管管理的的关键键在于于分清清轻重重缓急急，减减少无无谓时时间浪浪费，，而绝绝不是是简单单地增增强自自身工工作负负荷。。危机急迫的的问题题限期完完成的的任务务竞合互互动考考虑持续竞竞争优优势构构建战略构构思、、适当当休闲闲不速之之客接听某某些电电话处理某某些信信件或或公文文某些受受欢迎迎活动动琐碎工工作回复某某些电电话处理某某些信信件或或公文文某些受受欢迎迎活动动领导用用语30字字最重要要的30字字对不起起，是是我错错了。。您有什什么建建议？？就照你你的办办。我们一一起……干得好好！谢谢！！请…（无语语）微微笑最不重重要的的30字刚愎自自用：：照我我说的的做，，没错错！揽功归归己：：我早早就想想到了了！委过于于人：：你怎怎么老老是……扼杀创创新：：绝不不可能能…事必躬躬亲：：我来来做。。犹豫不不决：：今后后…自我中中心：：我……（无语语）黑黑脸！！红脸脸！白白脸！！战略变变革透透视——如如何看看待变变革（（态度度）？？讨论题题：在在原始始森林林（或或非洲洲丛林林）中中，面面对一一个从从未见见过的的巨大大恐怖怖怪物物，你你觉得得该怎怎么行行动？？别无选选择，，你只只有微微笑着着迎接接（接接纳））它！！“变化化”就就如怪怪物，，会令令人意意外、、违背背习惯惯、打打破现现状，，但是是却不不可回回避。。“世界界上唯唯一不不变的的是变变化””。““变化化不可可能把把握，，只有有跑在在它的的前面面”。。战略配配套管管理的的核心心是如如何做做好““变化化”情情况下下的管管理———变变革管管理。。战略变变革十十悖论论出错谁谁负责责？制度作作何用用？瓶颈能能消除除？竞合有有定数数？责权须须对应应？授权难难见效效？育人靠靠培训训？预算不不该超超？许诺可可作奖奖？为人多多准则则？战略考考核难难题委托-代理理关系系中道道德危危机成成因不可观观察性性不可契契约性性信息不不对称称产权明明晰与与资源源配置置关系系交易成成本为为零存在交交易成成本产权指指派合合理企业制制度建建设七人小小团体体，人人们相相互平平等但但私利利。要要在没没有量量具状状况下下分食食一锅锅粥，，解决决每天天吃饭饭问题题，设设计了了六种种分粥粥制度度：1.指指定定一人人负责责。2.大大家轮轮流主主持。。3.选选举举一人人主持持。4.选选举举分粥粥委员员会和和监督督委员员会，，建立立民主主监督督与制制约机机制。。5.每每人人轮流流值日日分粥粥，但但分粥粥者最最后一一个领领粥。。6.大大家家参与与分，，抓阄阄决定定谁得得哪份份。人受制制于制制度环环境，，制度度改革革会有有阻力力与代代价。。改变工工作制制度环环境，，可以以影响响人的的行为为及业业绩。。制度是是人选选择的的，是是交易易的结结果，，需创创新探探索。。好的制制度浑浑然天天成，，清晰晰而精精妙，，简洁洁且高高效。。制度建建设原原则讨论制制度建建设的的关键键在于于弄清清体现现在制制度设设计背背后的的指导导原则则，如如：道道德与与正义义原则则———平等等、公公正、、最少少受惠惠者立立场，，东方方管理理文化化中强强调的的“以以人为为本、、以法法为准准、以以德为为先””。“用人人有疑疑，疑疑人也也用””提法法的操操作问问题：：不易易在用用人者者与被被用者者之间间形成成相互互信任任的积积极互互动关关系，，难以以区分分“可可疑的的人””与““可信信的人人”。。制度度设计计时的的考虑虑周全全不应应是针针对人人，而而是为为了将将事情情做得得更好好，它它不存存在疑疑人与与否，，更不不应故故意作作疑人人设计计。制度设设计目目标在在于为为人们们愉快快、高高效地地做正正确的的事提提供保保证，，良好好的制制度更更有助助于发发挥员员工的的作用用、为为顾客客创造造价值值、并并提升升企业业存在在意义义。企业文文化建建设文化理理念形形成是是一个个潜移移默化化的替替代过过程，，消除除一种种阻碍碍企业业发展展文化化的影影响不不能简简单地地通过过对该该文化化的批批判来来实现现。建建设企企业文文化必必须提提出一一种能能为人人们所所接受受的新新理念念，并并以此此逐渐渐替代代原有有的文文化理理念。。企业文文化建建设与与心理理倾向向形成成一样样，不不是不不破不不立，，而是是不立立不破破。正正如俗俗话所所说：：“地地上种种了菜菜就不不易长长草，，心中中有了了善就就不易易生恶恶”。。““要想想散布布阳光光到别别人心心里，，首先先自己己心里里要有有阳光光”。。文化建建设问问题问题：：科学学管理理重在在控制制人的的行为为，行行为科科学重重在控控制人人的心心理，，而企企业文文化重重在控控制人人的灵灵魂，，似乎乎管理理越来来越让让人失失去自自我，，变成成了社社会组组织的的奴隶隶。有效的的文化化应该该具有有稳定定、包包容、、不拒拒变化化的特特点，，而不不应成成为窒窒息、、抑制制企业业新生生力量量的““陷阱阱”，，更不不应该该是扼扼杀、、埋葬葬自由由创新新思想想的““坟墓墓”。。战略略激激励励管管理理———战战略略激激励励标标准准战略略激激励励管管理理关关键键在在于于为为企企业业的的持持续续经经营营提提供供长长期期动动力力，，应应该该围围绕绕““让让人人愉愉快快高高效效地地做做正正确确的的事事””这这一一企企业业经经营营的的核核心心命命题题展展开开。。关于战战略激激励需需突破破简单单财务务指标标考核核的局局限性性，结结合考考虑顾顾客满满意、、业务务顺畅畅、学学习创创新等等方面面因素素的作作用。。从战略略激励励对象象看，，战略略实施施中涉涉及的的主要要有顾顾客、、股东东和员员工，，正是是这三三者的的良性性互动动才推推动了了企业业的成成长与与发展展。战略激激励三三角形形顾客、、股东东、员员工这这三者者之间间的相相互依依赖、、协同同发展展，为为企业业战略略愿景景的实实现构构成了了稳定定的三三角形形支撑撑关系系。顾客价值股东收益企业战略员工活动战略考考评重重心——总总体指指导原原则在战略略激励励上，，只有有手段段使用用的错错误，，没有有员工工行为为的错错误。。人们们总是是会去去做受受到奖奖励的的行为为，而而不管管这种种奖励励是战战略决决策者者有意意或无无意之之中施施加的的。战略考考评，，不仅仅要关关注考考评的的奖惩惩作用用，更更要利利用考考评提提升员员工能能力；；在奖奖惩操操作上上，应应体现现正向向激励励为主主、负负向惩惩罚为为辅的的原则则，以以形成成敬业业、乐乐业的的企业业氛围围。讲座小小结——六六句话话共四四十八八字顾客为为本，，观念念更新新；态度积积极，，人生生充实实；细易入入手，，立即即行动动；环境美美好，，全员员齐心心；自我超超越，，创造造特色色；持之以以恒，，永续续经营营。本讲座座结束束感谢各各位的的支持持与合合作！！祝各位位工作作愉快快、生生活幸幸福！！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December20,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:43:3821:43:3821:4312/20/20229:43:38PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2221:43:3921:43Dec-2220-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:43:3921:43:3921:43Tuesday,December20,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2221:43:3921:43:39December20,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。20十十二月20229:43:39下午午21:43:3912月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:43下下午12月-2221:43December20,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2021:43:3921:43:3920December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:43:39下午9:43下下午21:43:3912月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Tues