工程项目管理标准化手册含图表

PAGE·PAGE28·总则1项目管理方针1.1常务总经理管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范公司对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务（进度），提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中铭企业形象及管理水平。2手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算（目标）成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善内部价格体系，促进公司可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是公司日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“公司及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为公司层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目经营季度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。3适用范围本手册适用于陕西中铭建设有限公司（简称为中铭公司）范围内工业与民用建筑工程、市政路桥工程，钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。项目部或者公司职能部门可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。4相关文件4.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；4.2《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；4.3《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；4.4中铭公司现行《公司管理办法》及相关制度文件；4.5建筑行业有关法律、法规。5项目管理机构5.1公司层级项目管理委员会：由公司班子成员组成，负责协调项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2项目部企业建立的一次性组织机构，代表公司进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。项目部人员配备：公司按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用：公司通过“集中招标或约谈”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持公司集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6项目管理职能6.1公司层级职能公司层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：标项目管理授权项目启动时项目营销策划项目启动时项目情况调查工程投标前项目现金流分析工程投标前公司项目风险评估工程投标前公司投标总结工程投标后2合同合同谈判及签署工程开工前成本合约部履约保函或保证金金合同规定时间财务审计部合同评审合同签订前及签订订后成本合约部项目目标成本估算算合同签订后成本合约部合同交底项目部组建后成本合约部客户关系管理项目部组建后成本合约部项目管理责任书与项目策划书同步步成本合约部3组织任命项目经理启动时定人选中标标后任命综合管理部建立项目部工程合同签约后综合管理部制定项目人员职务务说明书工程开工前综合管理部确定项目薪酬制度度工程开工前综合管理部4服务材料招标及采购配合施工进度要求求成本合约部分包招标及进场备备案配合施工进度要求求成本合约部机械设备租赁或调调配配合施工进度要求求成本合约部资金调配配合项目资金收支支情况财务审计部项目备用金及财务务设账工程开工前财务审计部项目技术标准及方方案论证工程开工前技术管理部项目法律事务工程开工前成本合约部5控制项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制制及预警配合工程进度成本合约部门进度管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部门标警配合工程进度工程管理部门环境管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部门经营管理目标控制制及预警配合工程进度成本合约部门质量管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部门物资管理目标控制制及预警配合工程进度成本合约部门资金管理目标控制制及预警配合工程进度财务审计部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告告月度工程管理部门项目经营月度报告告月度成本合约部门项目每日施工情况况报告每个工作日历天成本合约和工程管管理部门6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后财务审计部门项目审计与监察施工过程中及完工工后财务审计部门7项目制度建设及工程开工前有关部门建立项目管理数据据库工程开工前及完工工后相关部门建立项目管理信息息系统工程开工前信息管理部门8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限限内工程管理部门6.2项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：合同交底经程经度告申职务人才培养项目岗位考核制定资金收支计划划度收人成本管理图纸及变更管理施场理测计划管理进检物资消耗及盘点管管理甲供（控）物资管管理分包方物资管理周转料具管理物资成本管理设备计划管理进管临水、临电使用管管理0理理事理管现场协调与进度控控制管理告成本动态管理成本核算与分析成本考核与预警成本还原项目目标责任书质量计划质量验收管计安全生产管理运行行控制程经安全生产检查应急管理与事故报报告安全生产奖罚与考考核环境因素辨识、评评价日制移项信息与沟通管理计计划管理理综理文秩生外待安情放化7项目管理基本流程图8手册的使用及修订8.1使用本手册发至公司级领导、项目管理职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件。8.2修订本手册的修订由中铭项目管理委员会负责。第一章项目组织管理主要管理活动:工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。工程规模划分标准（待定）特大型工程合同总额在5亿元元以上或建筑筑面积在355万平方米以以上的单体房房屋建筑或总总建筑面积在在45万平方米米以上的建筑筑群或结构层层数在1000层以上或建建筑高度3550米以上或或构筑高度在在400米以上上的施工总承承包工程单项合同额1.55亿元以上的的机电安装工工程单项合同额1.55亿元以上的的建筑装饰工工程单项合同额8亿元元以上的市政政、路桥工程程合同额在8亿元以以上或构件总总重量在8万吨以上或或建筑高度3350米以上上或构筑高度度400米以上上的钢结构工工程大型工程合同总额在1.55亿元以上或或建筑面积在在25万平方米米以上的单体体房屋建筑或或总建筑面积积在30万平方米米以上的建筑筑群或结构层层数在60层以上或或建筑高度2200米以上上或构筑高度度在300米以上上的施工总承承包工程单项合同额80000万元以上上的机电安装装工程单项合同额80000万元以上上的建筑装饰饰工程单项合同额4亿元元以上的市政政、路桥工程程合同额在4亿元以以上或构件总总重量在4万吨以上或或建筑高度2200米以上上或构筑高度度300米以上上的钢结构工工程中型工程合同总额在60000万元以上或建建筑面积在110万平方米米以上的单体体房屋建筑或或总建筑面积积在15万平方米米以上的建筑筑群或结构层层数在35层以上或或建筑高度1120米以上上或构筑高度度在200米以上上的施工总承承包工程单项合同额40000万元以上上的机电安装装工程单项合同额40000万元以上上的建筑装饰饰工程单项合同额1.22亿元以上的的市政、路桥桥工程合同额在1.2亿亿元以上或构构件总重量在在1.2万吨以以上或建筑高高度120米以上上或构筑高度度200米以上上的钢结构工工程小型工程达不到中型工程标标准者2项目部组建2.1组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司综合管理部拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经工程管理、成本合约、财务审计等相关部门评审，公司总经理审批后行文。2.2审批：参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。2.3任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建造造师执业资格格、具备工程程师及以上职职称担任过一个同规模模项目副经理理或下一规模模项目经理、具具有五年以上上从事项目管管理工作经历历符合岗位说明书要要求项目生产经理原则上应具备二级级以上建造师师资格、工程程师及以上职职称担任过项目现场责责任工程师或或项目现场专专业负责人、现现场工作五年年以上项目经营经理大型以上工程原则则上具备注册册造价工程师师资格完整经历过一个项项目的合约商商务管理、五五年以上项目目现场施工经经验项目总工程师大型及以上工程原原则上具备高高级工程师职职称担任过一个项目的的技术负责人人、五年以上上现场施工经经验3组织机构与岗位职责3.1组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。3.2岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理、项目执执行经理、项项目副经理（生生产）、项目目副经理（经经营）、总工工程师7-10技术设计部部门经理、技术工工程师、方案案工程师、计划工程师师6-12商务合约部部门经理、合约工工程师、成本本工程师5-8工程部部门经理、协调工工程师、质量量工程师4-8安全部部门经理、安全工工程师、环境境工程师4-6机电部部门经理、专业工工程师4-6财务部部门经理、会计、出出纳3-4综合部部门经理、文书、秘秘书3-6合计36-60人（2）专业项目部人员定编参考标准如下：项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型大型中型小型1项目领导项目经理及执行经经理全面负责1111-22项目副经理（生产产）施工组织及控制安安全管理1113-43项目副经理（经营营）合同、采购、成本本1114项目总工程师技术质量管理1118技术部技术工程师施工组织设计、技技术方案、钢钢筋翻样、施施工总工期计计划3-62-42-31-2910试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同管理1-211-2114成本工程师成本管理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直（平平面）运输、月月度计划、生生产组织调度度2-42-32-42-317劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2安全部安全环保工程师安全监督、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓仓储、零星采采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务、工会会及其它事务务2-32-31-2122劳资员人力资源管理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务部会计会计工作1-2——————26出纳出纳工作1合计36-4828-4022-2810-22说明：1.工有项立经副目项问22.工作职责由由公司综合管管理部根据实实际情况制定定岗位说明书书确定。3.3岗位说明书：公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4人员配置4.1项目人员调配：人员调动由公司综合管理部牵头组织实施。项目部收到调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司综合管理部，由公司综合管理部根据《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”规定办理。5岗位职级5.1行政职级（1）行政职级确定：公司根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理依据公司聘任文件件确定项目经理2项目副经理项目执行经理、项项目常务副经经理、项目副副经理（生产产、经营、机机电等）、项项目总工程师师3项目经理助理项目经理助理、项项目安全总监监、项目质量量总监4项目部门负责人能独立规划、组织织本部门本系系统的工作项目部门负责人、综综合工长、工工区负责人5项目专业负责人能独立组织本专业业系统的工作作项目各专业负责人人6项目专业管理能独立完成某项专专业工作专业管理岗位工作作满两年的专专业工长、施施工员、预算算（造价）员员、内业技术术员、钢筋翻翻样、机电管管理员、质检检员、安全员员、测量员、试试验员、成本本员、劳资员员、资料员、计计划统计员、文文秘等7项目辅助管理能辅助完成常规性性工作行政后勤、食堂管管理员、库管管员、专业管管理岗位工作作年限不足两两年的管理人人员说明：1.特殊情情况下的项目目执行经理和和常务副经理理可以归为项项目经理级；；2..特殊情况下下的项目质量量总监、安全全总监可以归归为项目副经经理级。5.2专业职级（1）专业职级序列：公司建立质量监督、安全监督、测量、试验、设备管理、经营管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列，建立专业等级体系。（2）专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为高级、中级、初级等级别。（3）专业职级确定：公司发布各专业序列职级标准，按照分级管理原则，分别成立专业职级晋级评审委员会，组织各序列评审确定。其中，高级、中级、初级由公司评审确定。（4）专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、综合管理部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”。6项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。7附表附表1：项目部主要管理人员审批表（ZMJS-XB-ZZ-001）附表2：项目部主要成员简历表（ZMJS-XB-ZZ-002）附图1：典型项目部组织机构图（ZMJS-XB-ZZ-003）附图2：典型项目部组织结构图（ZMJS-XB-ZZ-004）附表1：项目部主要管理人员审批表（ZMJS-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专专业分包情况况（单位：万万元）承建合同额总建筑面积（m22）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及及建设方关于于项目部主要要人员的要求求1、对项目经理的要要求：2、对项目总工程师师的要求：3、其它：有关说明事项：（可可附件）投标时拟定项目主主要人员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人人员情况表序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间执业资格专（兼）职1项目经理2项目执行经理3项目总工程师4项目副经理（生产产）5项目副经理（商务）6项目安全总监7项目质量总监8其他公司意见：附表2：项目部主要成员简历表（ZMJS-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业业绩：附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（ZMJS-XB-ZZ-003）附图2：一般工程项目部参考组织结构图（ZMJS-XB-ZZ-004）·PAGE38·第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。1人才培养1.1人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司综合管理部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。1.2新入职员工培养1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。1.2.2培养措施（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。（2）转正考核机制：项目部参与公司综合管理部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、经营岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。1.2.3青年员工培养（1）培养对象：进入公司1-5年的员工。（2）培养措施：参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3）青年培养目标：项目部根据每年与公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2项目部岗位考核2.1项目部领导班子考核（详见目标责任书）2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由公司参照部门负责人综合考评表统一确定。2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司领导、部门负责人以及本项目员工。2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效考核方式（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。成本合约部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。（2）综合管理部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。（3）综合管理部将各项目部班子成员的考评得分提交领导班子会议审批。（4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，年度考评结束后，综合管理部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。2.2项目部一般管理人员考评2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括月度考评和年度考评；月度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合月度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交公司综合管理部汇总。月度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。（2）项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。（3）项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向公司综合管理部进行二次申诉，公司综合管理部的处理结果为最终结果。2.2.6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。3项目部薪酬福利3.1薪酬福利构成（详见薪酬管理制度）第三章项目部实施计划主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。1项目管理策划1.1策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《企业管理标准化手册》《项目策划任务书》（ZMJS-QB-CH-001）。1.2策划书编制：公司成本合约部和工程管理部牵头组织对工程项目《项目策划书》的编制；1.3实施管理：参见《企业管理标准化手册》生产管理篇中“项目策划管理”内容。2项目部实施计划2.1实施计划书的编制2.1.1编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2按照《项目部实施计划编写任务书》（ZMJS-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.3《项目部实施计划书》由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、经营经理等项目主要管理人员共同编制。2.1.4《项目部实施计划书》的编制与审批执行局《项目策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。2.1.5正常情况下公司下达《项目管理策划书》10天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下20天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过30天完成编制。2.2实施2.2.1由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。2.2.2项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。2.2.3项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4计划调整（1）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施计划动态管理表》（表单编号：ZMJS-XB-JH-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报公司工程管理部和成本合约部及相关部门。（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。2.2.5检查与考核（1）公司每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。3项目全过程动态管理3.1公司层面管理：由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（ZMJS-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。3.2项目部层面管理：项目经理为第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。4附表：附表1：项目部实施计划编写任务书（ZMJS-XB-JH-001）附表2：项目实施计划动态管理表（ZMJS-XB-JH-002）附表3：项目全过程动态管理表（ZMJS-XB-JH-003）附表1：项目部实施计划编写任务书（ZMJS-XB-JH-001）项目名称及编码项目基本情况项目部实施计划依依据序号项目管理实施计划划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及及人员职责5项目管理方针目标标6市场分析资料、现现场分析资料料7法律、法规、标准准、规定、政政策8同类项目的参考资资料9项目成本测算资料料10施工组织设计11其它项目部实施计划编编写任务安排排序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及及职责3项目部合同责任分分配（索赔与与反索赔）4项目技术管理实施施计划6项目生产管理实施施计划7项目部综合事务管管理实施计划划8项目分包管理实施施计划9项目材料采购管理理实施计划10项目料具及设备管管理实施计划划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管管理计划14信息与沟通管理计计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税税务实施计划划18项目保安管理实施施计划19其他需制定的计划划（如CI创优）20目录及汇总编制审核批准时间时间时间附表2：项目实施计划动态管理表（ZMJS-XB-JH-002）序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实施时间实施效果奖罚情况备注编制：日期：说明：1.按照要求，上表需要每月进行更新。2.上表主要记录施工策划各项对策实施后的状况。·PAGE108·附表3：项目全过程动态管理表（ZMJS-XB-JH-003）本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家）（省、自自治区、市或或帮）（县、区区、市）建设单位链接建设方调查表表（CSCEEC-PM--0201）工程现场情况链接现场调查表（CSCEC-PM-0202）监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签签约阶段（时时间：年月日日～年月日）承包方式□工程总承包□设计计施工总承包包□施工总承包包□外部分包□内部分包□其它：资金情况来源：□政府拨款款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不齐齐但无垫资要要求□需垫资：%，约万元元付款方式□预付款：%□进度款：□保修金：预期收益率社会效应□大□中□小保函要求□投标保函□预付款款□履约保函□维修与竞争对手比较□有信誉优势□无信信誉优势□有技术优势□无技术优势势招标方式□公开招标□邀请招招标□独家发包□其它质量要求奖项要求安全文明施工要求求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链接评审记录表链接风险评估表（CSCEC-PM-0203表）链接投标文件链接（CSCECC-PM-00204）三、项目策划阶段段（时间：年年月日～年月月日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及及职责链接（CSCECC-PM-00103表）链接责任书文本链接（CSCECC-PM-00301）四、项目实施阶段段（时间：年年月日～年月月日）1、项目相关方信息息链接CSCEC－－PM－170110、项目进度及及报量链接《项目进度报报表》2、项目采购管理链接《物资需用计划及供应商信信息》11、项目质量管管理链接《项目质量报报表》3、项目分包管理链接分包信息12、项目安全及及环保情况链接《项目安全报报表》4、项目管理实施计计划及项目经经理月度报告告链接计划文本及报报告材料13、现场施工照照片链接《施工照片日日志》5、项目盈亏测算情情况链接成本测算资料14、现场重要活活动管理链接CSCEC--PM-188026、项目施工计划情情况链接《施工计划表》15、现场考核情情况链接《项目考核表表》7、项目经营月度报报告链接CSCEC--PM-0550316、项目保函管管理情况链接CSCEC－－PM－06038、项目合同责任分分解情况链接CSCEC--PM-0550217、项目五大目目标预警情况链接资金、成本、安安全、工期、环环保控制预警警9、施工现场日报链接项目每日情况况报告五、项目竣工交付付及保修阶段段（时间：年年月日～年月月日）1、项目收尾计划链接CSCEC--PM-166015、项目竣工结算链接《工程竣工结结算》2、项目竣工档案链接有关档案文本本6、项目最终考核链接《考核报告》3、项目管理档案链接CSCEC--PM－16027、工程保修链接CSCEC--PM－16054、项目总结链接CSCEC--PM-16604六、工程使用阶段段（时间：年年月日～年月月日）1、项目回访计划链接《回访计划》4、主体结构每100年回访记录录2、项目回访记录链接《回访记录》5、工程设计使使用寿命期满满通知3、项目保修期满通通知七、项目信息存档档利用情况第四章项目技术管理主要管理活动：图纸管理与设计变更、施工组织设计与方案、临建设计管理、现场总平示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理。1图纸管理与设计变更1.1图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。1.2图纸会审1.2.1合同交底：公司成本合约部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。1.2.2内部会会审：根据合合同交底，由由项目总工程程师组织项目目相关部门和和分包单位熟熟悉施工图纸纸，进行内部部会审并形成成记录。1.2.3设计交交底：设计交交底由建设单单位组织，设设计、监理、施施工等单位参参加。1.2.4会审时时间：正式图图纸收到后，项项目部督促建建设单位在115天内组织织图纸会审；；对于图纸供供应不齐全、不不及时的项目目，督促建设设单位在图纸纸收到后155日内分阶段段完成。1.2.5图纸会会审主要内容容：是否违背背法律、法规规、行业规程程、标准及合合约等要求；；是否违反工工程建设标准准强制性条文文规定；是否否与常用施工工工艺和技术术特长相符合合，可在会审审中提出合理理化建议；设设计内容和工工程量是否符符合项目商务务成本策略，必必要时应在图图纸会审中做做相应变更引引导；施工图图纸设计深度度能否满足施施工要求，施施工工艺与设设计要求是否否矛盾；材料料、工艺、构构造做法是否否先进可行，专专业之间是否否冲突；施工工图之间、总总分图之间、总总分尺寸之间间有无矛盾；；结合工程特特点，针对项项目的风险点点、策划点、赢赢利点，提出出合理、有效效的技术措施施。1.2.6会审记记录：项目技技术部根据设设计交底、图图纸会审意见见及结论于图图纸会审后55个工作日内内形成正式图图纸会审记录录，由建设单单位、设计院院、监理单位位、施工单位位等签字、盖盖章后执行。正正式图纸会审审记录形成后后，需报公司司工程管理部进进行备案。1.2.7会审交交底：施工图图纸会审记录录正式文件形形成后3个工作日内内由项目部资资料员发至图图纸持有部门门及分包单位位，项目总工工程师于5个工作日内内组织专业人人员（含分包包单位）进行行书面交底；；图纸持有部部门及时在所所用图纸上标标识，避免误误用、误算、漏漏算或影响其其他专业施工工等；对于作作废的图纸应应盖作废章。1.3设计变更更管理1.3.1设计变变更：设计变变更包括设计计变更通知书书、设计变更更图纸，一般般由设计院出出具，建设单单位、施工单单位审核后实实施。1.3.2技术洽洽商：当过程程中存在图纸纸矛盾、勘探探资料与现场场实情不符、不不能（便）施施工、按图施施工质量安全全风险大、有有合理的技术术优化措施等等情况时，项项目部总工程程师负责提出出技术洽商，经经监理单位、设设计单位、建建设单位审核核批准后实施施。1.3.3设计变变更交底：工工程洽商记录录、设计变更更通知书或设设计变更图纸纸应由项目部部工程部统一一签收认可，及及时分发相应应专业单位；；项目总工程程师对工程部部、经营部等等相关部门和和专业队伍进进行设计变更更、洽商记录录交底，重点点明确可能产产生的影响，专专业之间的衔衔接、配合等等，形成文字字记录；图纸纸持有人对变变更洽商部位位进行标注，明明确日期、编编号、主要内内容等。2施工组织设设计与施工方方案2.1施工组织织设计管理2.1.1编制（1）编制人：特大型型项目、特殊殊项目由公司司工程管理部组组织、其他项项目由项目总总工组织，项项目各部门参参与编制；（2）编制依据：公司司工程管理部/项目部以投投标阶段的技技术标为基础础，根据项目目策划，参考考公司施工组组织设计编写写大纲要求，结结合现场实际际情况编制施施工组织设计计。（3）编制内容：施工工部署、关键键设备、施工工方法等内容容。（4）编制时间：大型型及以下规模模项目的施工工组织设计在在进场后10个工作日内内编制完毕；；特大型项目目的施工组织织设计在进场场后15个工作日内内编制完毕；；对于图纸供供应不齐全、不不及时的项目目应结合投标标施工组织设设计和现场实实际情况编写写施工组织设设计大纲，在在收到图纸后后20个工作日日内分阶段编编制施工组织织设计。2.1.2审批（1）施工组织设计经经过项目部内内部评审后（3个工作日内完成）报上级单位审核。（2）分包方施工组织织设计经过分分包单位技术术负责人审核核签字加盖公公章后报项目目部审核。（3）对于审批未通过过，由原组织织编制的部门门于15个工作日日内组织完成成施工组织设设计的重新编编写工作，并并按程序重新新发起审批手手续，项目部部对二次审批批中的修改意意见重新组织织修改和反馈馈。（4）施工组织设计审审批完成后，由由项目资料员员将施工组织织设计发放到到项目各部门，报上上级技术部门门存档，做好好发文登记。2.1.3交底：：施工组织设设计经审批后后，项目部总总工程师牵头头向各专业工工程师进行交交底。2.1.4实施：：项目部按批批准的施工组组织设计组织织实施，项目目技术、质量量、安全管理理部门作为监监督、检查施施工组织设计计执行的主控控部门，复核核施工组织设设计的落实情情况。2.1.5修改：：当遇到下列列情况时，对对施工组织设设计进行修改改，由项目总总工程师重新新组织编制，形形成修改后的的施工组织设设计，重新经经原审批单位位批准后实施施。a发生重大设计变更更，必须对施施工工艺或流流程进行更改改时；b过程能力不能满足足目标要求或或对业主承诺诺时；c过程能力严重影响响工程成本；；d施工过程中出现不不可预见因素素时；e业主需求发生重大大变化，且原原施工组织设设计相关措施施不能适应时时。2.2施工方案案管理2.2.1方案编编制（1）编制人：工程施施工时，项目目应深化施工工组织设计，根根据工程的具具体情况编制制专项施工方方案（作业指指导书），对对工艺要求比比较复杂或施施工难度较大大的分部或分分项工程及易易出现质量通通病的部位，必必须编制作业业指导书。施施工方案由项项目部总工程程师组织编制制，并指定项项目部相关人人员参与编制制：1）测量方案由测量量工程师编制制；2）试验方案由试验验工程师编制制；3）临时水电方案由由水电工程师师编制；4）大型机械设备的的安拆方案由由总工程师组组织，分包单单位编制；5）安保计划、应急急预案等方案案由安监部编编制；6）质量策划、质量量创优策划等等方案由质量量部门编制；；7）危险性较大的分分部分项工程程施工方案、超超过一定规模模的危险性较较大的分部分分项工程施工工方案由项目目总工程师组组织技术部编编制，项目部部安全管理人人员参与编制制；8）防水方案、水电电工程方案、钢钢结构方案、幕幕墙方案、装装饰装修工程程方案等应由由总工程师组组织专业分包包单位进行编编制；9）其它分项工程施工工方案（作业业指导书）由由技术工程师师负责编制。（2）编制依据：施工工组织设计、施施工图纸、相相关的法律法法规、标准规规范、技术规规程、施工手手册等。（3）编制内容：施工工范围、施工工条件、施工工组织、施工工工艺、计划划安排、特殊殊技术要求、技技术措施、资资源投入、质质量及安全要要求等。（4）编制时间：施工工方案在分项项工程施工前前3个工作日内内（特殊方案案5个工作日）编编制完成。2.2.2方案审审批（1）施工方案经项目目部内部评审审（3个工作日内内完成）后报报上级审核（审审批）；（2）一般分项工程施施工方案由项项目经理审批批（3个工作日内内完成）；（3）分包单位编制施施工方案，经经分包单位技技术负责人审审批后由项目目部审核后报报公司审批；；（4）施工方案在施工工前5个工作日审审批完毕；（5）施工方案审批完完成（专家论论证完成）后后，由项目资资料员将施工工方案发放到到项目各部门，并做做好发文登记记。2.2.3专家论论证（1）自行施工部分需需要专家论证证的施工方案案应在公司内内部审核完成成后，由公司司工程管理部部组织专家论论证；（2）专业分包单位需需要专家论证证的施工方案案应由分包单单位审核，由由专业分包组组织专家论证证并将论证结结果报总包部部备案；（3）项目部应按专家家论证意见进进行修改完善善后复核。如方案案内容有原则则性变更，应应重新进行审审批流程，并并将修改完善善后的方案报报专家论证单单位备案；（4）专家论证应在施施工前10个工作日日内完成。2.2.4方案交交底（1）一级交底：施工工方案批准后后7个工作日内内，由方案编编制人员向项项目各相关专专业工程师和和分包单位或或劳务队伍的的施工人员进进行交底。其其中专业分包包单位编制的的施工方案，由由分包单位技技术人员向项项目各专业工工程师及分包单位或或劳务队伍的的施工人员进进行交底。交交底主要内容容为：施工范范围、施工条条件、施工组组织、计划安安排、特殊技技术要求、技技术措施、资资源投入、质质量及安全要要求等。（2）二级交底：分包包单位或劳务务施工队伍技技术负责人负负责向班组操操作的施工人人员进行分项项技术或特殊殊环节、部位位交底。交底底内容包括：：具体工作内内容、操作方方法、施工工工艺、质量标标准、安全注注意事项等；；2.2.5实施项目生产经理负责责按批准的施施工方案组织织实施；项目目技术、质量量和安全管理理部门作为监监督、检查施施工方案执行行的主控部门门，复核施工工方案的落实实情况；经过过审批的施工工方案严格执执行，不得随随意变更或修修改。施工过过程中，方案案确需变更或或修改时，重重新经原审批批单位批准后后实施，经过过重新审批的的方案重新组组织交底。3临建（生活活、生产、办办公）设计和管理（详见公公司手册）3.1组织机构构及职责3.3.1项目总总工程师负责责管理深化设设计的进度、质质量等，协调调专业之间的的交叉配合环环节。3.3.2项目生生产经理负责责其承包范围围内施工内容容的实施，并参与与专业间深化化设计的协调调、配合，各各专业深化设设计之间的交交叉、接口环环节，各专业业分包单位实实施的内审。3.2临建深化化设计实施的目的和和内容：图纸纸达不到直接接施工深度，节节点选用不符符合工艺要求求，不能反映映专业、工序序之间交叉协协调部位、做做法或空间关关系，建筑结结构、机电、装装饰预留预埋埋部位不明确确等，项目部部需要进行深深化设计和施施工。3.3深化设计计的编制：由由项目部完成成。3.4深化设计计的审批：待待定。3.5深化设计计的协调管理理内容3.5.1负责项项目与设计方方协调以及总总承包单位内内部的深化设设计工作。3.5.2负责与与业主和总包包方方沟通，了了解掌握甲方方意图、功能能要求及设计计标准，制定定项目图纸供供应计划并掌掌握供图动态态。3.5.3完成自自营范围内所所有深化设计计工作。3.5.4协调各各指定专业分分包的深化设设计工作，确确保各专业指指定分包的深深化设计相互互交圈，相互互吻合。3.5.5对指定定承包单位进进行的深化设设计图纸进行行审核并呈报报业主或设计计审批；3.5.6在水电电分包单位的的专业深化设设计过程中，参参与并审核综综合机电设备备管道布置图图及综合机电电设备土建工工程图，及时时向业主报审审，经批准后后落实执行；；设备器材安安装前，复核核其尺寸、位位置，与分包包商充分协调调，在取得业业主认可的前前提下方准予予实施；3.5.7在装修修工程专业深深化设计过程程中，参与并并审核幕墙工工程设计图，重重点审查幕墙墙图纸与结构构工程结合部部位，幕墙对对结构精度要要求，及时向向业主报审，经经批准后落实实执行。3.5.8钢结构构制作深化设设计过程中，参参与并审核钢钢结构制作深深化设计图，重重点审查钢结结构加工制作作图纸与现场场钢结构安装装工程施工方方法是否一致致，及时向业业主报审，经经批准后落实实执行。3.5.9在装修修工程深化设设计过程中，参参与并审核装装修工程设计计图，重点审审查装修施工工图纸与结构构工程、机电电工程及与外外幕墙的交叉叉结合部位，及及时向业主报报审，经批准准后落实执行行。3.5.10向业业主、监理和和设计单位提提出设计方面面的合理化建建议。3.5.11负责责项目内部设设计交底工作作。3.6深化设计计进度控制3.6.1各专业业深化设计部部门需根据工工程总进度计计划编制各专专业的出图计计划，原则上上深化设计图图纸在施工前前5天前完成。3.6.2经总承承包单位审核核批准的出图图计划，随工工程进度计划划下达给分包包单位及相关关单位。3.6.3各专业业分包单位必必须严格按照照计划出图，并并提交进度报报告，便于总总包方协调、控控制图纸深化化设计进度。3.6.4总承包包项目部根据据总进度计划划定期组织检检查，重点控控制关键线路路上深化设计计工作。3.6.5项目部部应执行对分分包单位的奖奖罚制度，重重点对关键线线路上的深化化设计进行控控制。3.7深化设计计质量控制3.7.1总承包包项目部技术术部门对设计计文件内容、格格式、技术标标准等做统一一规定，审核核设计责任主主体制定的实实施方案。3.7.2深化设设计责任主体体对自行深化化设计的内容容进行审核；；项目总承包包技术部门组组织专业之间间的交叉接口口复核；设计计院、建设单单位审批认可可后出图。3.7.3深化设设计出图后总总承包项目部部技术部门组组织各单位交交底、学习，明明确交叉环节节的配合措施施。4示范工程与与科技创效（暂暂不谈）4.1科技推广广示范工程4.1.1分类：：级别工程。4.1.2申报条条件（1）新开工工程，建建设规模大、技技术含量高、质质量目标高、投投资到位、社社会影响大的的房屋建筑工工程、市政基基础设施工程程和工业建设设项目可申报报局示范工程程。（2）积极推广应用国国家住房和城城乡建设部重重点推广的建建筑业“10项新技术”6大项以上新新技术的工程程，并根据工工程特点积极极开展技术攻攻关和创新。（3）积极开展绿色施施工，在工程程项目施工周周期内进行过过程控制，最最大限度地节节约资源(节能、节地地、节水、节节材）、保护护环境和减少少污染，符合合住房和城乡乡建设部《绿绿色施工导则则》及《建筑筑工程绿色施施工评价标准准》的相关要要求的建设项项目。（4）具有良好的经济济效益、社会会效益和环境境效益，并可可在三年内完完成申报文件件及其实施规规划的全部新新技术内容。（5）科技进步效益率率达到1.88%及以上，并并能积极开展展有利于保证证工程质量、施施工安全的科科技创效活动动，科学、合合理降低工程程造价。4.1.3申报时时间：原则上上局级科技示示范工程每年年初申报一次次，局级以上上级别科技示示范工程申报报根据各级要要求时间及时时组织。申报报材料由项目目部编制，逐逐级上报分公公司、公司、局局审核。4.1.4申报资资料要求：项项目部根据《项项目管理策划划书》，编制制项目《科技技推广示范工工程申报书》和和《科技推广广示范工程实实施规划》，经经公司主管部部门审核后向向局申请立项项。4.1.5实施：：项目部按计计划开展科技技推广工作，及及时总结单项项技术成果和和科技进步效效益，做好文文字、影像资资料收集、整整理及验收资资料的编制工工作。4.1.6验收：：示范工程执执行单位在完完成《中建三三局科技推广广示范工程申申报书》的全全部内容后，应应及时整理形形成验收评审审资料，经公公司主管部门门审核符合验验收条件的，向向局科技部提提出验收评审审申请，并提提交相应评审审资料。其他他科技示范工工程的管理要要求详见：《中中建三局科技技推广示范工工程管理办法法》。4.2绿色施工工示范工程4.2.1申报条条件（1）申报工程应是建建设、设计、施施工、监理等等相关单位共共同参与的房房屋建筑、市市政设施、交交通运输及水水利水电等土土木工程建设设项目。（2）开工手续齐全，已已列入当年开开工计划且施施工组织实施施方案符合住住房和城乡建建设部《绿色色施工导则》等等相关文件的的工程。（3）具有绿色施工实实施规划方案案并在开工前前经专家审定定通过的工程程。工程应自自始至终做好好水、电、煤煤、油、各种种材料等各项项资源、能源源消耗数据的的原始记录。（4）申报工程原则上上应是省（部部）级建筑业业新技术应用用示范工程。（5）应在工程建设周周期内完成申申报文件及其其实施规划方方案中的全部部内容。4.2.2申报：：项目部填写写《全国建筑筑业绿色施工工示范工程申申报表》，连连同“绿色施工实实施规划方案案”，一式两份份，逐级上报报，由局科技技部向地区行行业协会报送送。4.2.3验收评评审（1）项目部实施完成成了《全国建建筑业绿色施施工示范工程程申报表》中中提出的全部部内容后，总总结材料形成成评审资料，并并填写《全国国建筑业绿色色施工示范工工程评审申请请表》一式两两份，按申报报时的隶属关关系提出评审审验收申请。（2）提出评审验收申申请的绿色施施工示范工程程承建单位应应提交以下评评审资料。（3）《全国建筑业绿绿色施工示范范工程申报表表》及立项与与开竣工文件件。（4）相关的施工组织织设计和绿色色施工规划方方案。（5）绿色施工综合总总结报告（扼扼要叙述绿色色施工组织和和管理及采取取的技术、材材料、设备等等措施，综合合分析施工过过程中的关键键技术、方法法、创新点和和“四节一环保”的成效以及及体会与建议议）。（6）工程质量情况（工工程设计、监监理、建设单单位出具地基基与基础和主主体结构两个个分部工程质质量验收的证证明）。（7）综合效益情况（有有条件的可以以由有关单位位出具绿色施施工产生的直直接经济效益益和社会效益益）。（8）工程概况、绿色色施工实施过过程采用的新新技术、新工工艺、新材料料、新设备及及“四节一环保”创新点等相相关内容的录录像光盘（一一般为10分钟）或或PPT幻灯片片。（9）相关绿色施工过过程的验证材材料，包括通通过绿色施工工总结出的技技术规范、工工艺、工法等等。（10）上述文字性性的书面资料料一式五份并并刻光盘一份份，录像光盘盘两份。4.3科技创效效4.3.1可行性性分析：项目目进场30个工作日日内，由项目目技术部进行行科技创效的的可行性分析析，参见《科科技创效可行行性分析表》（ZJSJ-XB-JS-002），找出策划点，落实完成时间和完成人。4.3.2立项：：科技创效实实施前30个工作日日内，进行立立项申报。参参见《科技创创效立项申报报表》（ZJJSJ-XBB-JS-0003），报报分公司审批批后组织实施施。4.3.3实施（1）科技创效由项目目总工程师组组织实施，按按照科技创效效立项审批的的内容进行实实施；（2）科技创效实施完完成后，填写写项目科技创创效奖励申报报表，参见《项项目科技创效效奖励申报表表》（ZJSSJ-XB--JS-0004）。4.3.4科技创创效其他内容容见《中建三三局有限公司司科技创效奖奖励办法（试试行）》。5科技研发与与成果5.1科技研发发5.1.1实施主主体：局科技技部、技术中中心组织局属属范围内各级级课题研发，以以局和公司技技术部门为主主导，项目为为载体，结合合市场前景和和企业发展规规划开展必要要的超前研发发。5.1.2课题研研发范围（1）基于市场潜在需需求与战略规规划要求所实实施的超前或或储备性科技技研发。（2）主营业务及相关关专业领域重重大新产品、新新技术、新材材料、新工艺艺的研发。（3）企业重大技术成成果的推广应应用与产业化化；企业重大大发展规划和和技术政策研研究；企业管管理信息系统统建立与软件件技术集成。（4）支撑建筑业可持持续发展的有有关低碳工程程、资源节约约、环境保护护行业研究热热点等。5.1.3申报程程序：局技术术中心于每年年第四季度拟拟定局年度科科研工作通知知，组织各单单位、部门、项项目部进行科科技研发课题题立项申报。项项目课题组撰撰写课题申请请表，向上级级单位申报。5.1.4研发实实施（1）实施前应明确关关键技术科技技创新的策划划、工作内容容、项目管理理人员科技创创新工作职责责，并逐步实实施。（2）及时形成创新过过程资料如：：工法、专利利以及产品试试验、检测、测测量等方面的的数据，同步步收集影像资资料。5.1.5课题验验收（1）课题研究工作全全部结束，由由课题负责人人向上级单位位提出验收申申请，由上级级单位提前115天向局技技术中心提出出验收申请。（2）课题验收提交的的资料包括：：工作报告；；研究报告；；研究成果汇汇编；经济、社社会效益分析析报告及证明明材料。5.1.6成果鉴鉴定：科技成成果的鉴定按按中建股份公公司或省、市市科技成果鉴鉴定管理办法法执行。通过过鉴定的项目目资料，按规规定上报、登登记并存档。5.2科技成果5.2.1科技成成果类别：局局科技成果（奖奖励）主要包包括科技进步步奖、科技推推广奖、优秀秀施工组织设设计（施工方方案）奖、工工程建设工法法、优秀专利利等，一般每每年度组织申申报与评审一一次。5.2.2申报条条件（1）科技进步奖：在在工程建设领领域，开发研研制的新产品品、新技术、新新工艺、新材材料、新方法法和软件等科科技成果；在在企业生产经经营、技术改改造、重大装装备研制过程程中有组织有有措施进行大大规模推广应应用的科技成成果；通过引引进、消化、吸吸收先进成熟熟科学技术成成果，并在推推广应用中再再创新，为提提高整个工程程建设领域科科学技术水平平，做出突出出贡献的科技技成果；为工工程建设服务务的标准、规规范、科技信信息、科技档档案数据库等等基础性科技技研究成果；；为促进企业业和行业的整整体发展，提提高科学决策策和管理水平平，提出和研研究并经实践践证明有效的的软科学研究究成果。（2）工程建设工法：：项目工法关关键技术应达达到局先进水水平，有一定定经济效益或或社会效益，并具有较好的推广应用价值。（3）科技推广奖：项项目新技术推推广量较大，技技术创新程度度较高，组织织工作和推广广措施到位，经经济社会效益益显著，对推推动企业、行行业科技进步步有较大贡献献的整体或单单项新技术推推广项目；在在转化、应用用、推广既有有成果过程中中，技术效果果和经济社会会效益显著，对对推动企业、行行业科技进步步有较大贡献献的科技成果果推广项目。（4）优秀施工组织设设计奖：项目目为近两年内内已通过竣工工（单项）验验收并具有示示范作用的大大型及以上工工程项目，并并按局相关管管理办法组织织编制、审批批、实施的施施工组织设计计。（5）优秀施工方案：：项目为已通通过工程实施施完成并取得得较好效益，且且具有示范作作用的专项施施工方案。（6）优秀专利：项目目应为规定年年度期间取得得专利证书，且且具有显著的的技术先进性性与推广应用用价值的专利利。（7）五小成果：以开开发新产品、创创造新工艺、推推广新技术、转转化新成果为为主要内容，开开展小发明、小小革新、小改改造、小设计计、小建议等等活动所取得得的成果。并并经实践证明明具有一定的的经济效益和和社会效益。（8）优秀论文：以工工作实践总结结、学习考察察报告、技术术研究开发等等为主要内容容，撰写的科科技论文，符符合论文格式式要求，并具具有较好的科科学性、先进进性和实用性性。5.2.3科技成成果的编制与与申报：科技技成果及申报报书由项目部部编制完成后后逐级上报，审审核通过的科科技成果项目目部修改后由由公司技术部部向局科技部部推荐申报。6专业分包技技术管理6.1专业分包包方案管理6.1.1专业分分包工程的施施工组织设计计（方案）由由专业分包单单位编制，上上报项目部前前，分包单位位技术负责人人必须签字确确认，并加盖盖单位公章。6.1.2项目部部项目经理组组织相关人员员进行评审后后，由项目总总工程师审批批。6.1.3对由项项目部直接发发包的劳务分分包单位，项项目部总工程程师组织项目目管理人员对对分包技术人人员进行详细细的施工组织织设计、施工工方案以及技技术方面的交交底，做好对对分包的技术术管理和指导导工作。6.1.4对于专专业分包和业业主指定分包包，由项目部部总工程师组组织项目管理理人员对其施施工组织设计计、施工方案案进行认真审审核和把关，做做好专业分包包、指定分包包的技术协调调和沟通工作作。同时对分分包还要从技技术交底到工工序控制，施施工试验、材材料试验、隐隐检预检等进进行系统的管管理和控制，直直到验收合格格。6.1.5各项技技术的核定、变变更和索赔必必须由总工程程师管理和审审核，办理完完相关的手续续后由项目部部的资料员归归档保管。6.1.6项目部部技术部门在在分包合同约约定时间内，及及时核对审查查因施工组织织设计、设计计变更、进度度加快、标准准提高及施工工条件变更等等情况分包商商提出的索赔赔，对审核的的真实性、准准确性负责。7检验、试验验、检测与计计量7.1工程项目目开工前，项项目部总工程程师组织相关关部门编制《物物资（设备）进进场验收与复复试计划》（ZMJS-XB-JS-005）、《工艺试验及现场检（试）验计划》（ZMJS-XB-JS-006）、《工程检测计划》（ZMJS-XB-JS-007）、《计量器具配置计划》（ZMJS-XB-JS-008），《测量方案》，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。7.2施工现场场根据规定尽尽量外委或设设立试验室，配配置有资质的的试验人员和和相应的试验验设备，试验验环境满足检检测试验工作作的要求。项项目部总工程程师组织制定定试验工作流流程和规定，质质量工程师定定期对试验设设备和环境进进行抽查。7.3材料进场场后，由材料料工程师填写写《物资取样样送检通知单单》及时通知知试验工程师师。需要取样样送检的过程程产品由现场场工程师填写写《过程产品品取样送检通通知单》，及及时通知试验验工程师。7.4取样和送检检进行见证：：取样时试验验工程师应通通知建设单位位代表或监理理人员参加，取取样人员应在在试样或其包包装上作出标标识或封样标标志。标识和和封样标志应应标明工程名名称、取样部部位、取样日日期、样品名名称和样品数数量，并由见见证人员和取取样人员共同同签字确认，质质量工程师应应对取样和送送检数量进行行核实。7.5试验工程程师领取试验验报告，填写写《项目检验验和试验台帐帐》，并将试试验结果及时时反馈给项目目总工程师和和质量工程师师，试验报告告送交资料员员存档。7.6对不合格格的检验结果果和错误的检检验报告，试试验工程师要要分析原因，并并立即向项目目总工程师和和质量总监反反馈；重大问问题要向项目目经理报告，及及时采取纠正正措施。7.7桩基、回填填土、实体、氯氯离子、幕墙墙、水质等检检测，由项目目质量总监组组织进行，需需要外部单位位检测的，外外部单位应具具备相应资质质。7.8计量器具具7.8.1施工现现场配置的计计量器具应涵涵盖质检、材材料、试验、测测量等专业使使用的仪器设设备，项目部部指定专兼职职计量管理员员，统一建立立管理台帐（ZMJS-XB-JS-009）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。7.8.2计量器器具按有关规规定进行计量量检定或校准准，进行必要要的维护保养养，保持其状状态完好。计计量器具的使使用、保管和和日常保养由由使用人员负负责，计量器器具的维修、封封存、报废（ZMJS-SHYL-JS-010、ZMJS-XB-JS-011）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。8工程资料管管理8.1技术标准准管理8.1.1技术标标准范围：包包括国家标准准、行业标准准、地方标准准、企业标准准、各级图集集等。8.1.2技术标标准的采集与与入库：项目目部技术部门门通过政府机机构、行业、协协会、出版机机构、图书馆馆、书店、报报刊杂志、互互联网等渠道道，及时获取取相关最新版版本的国家、地地方、行业、企企业标准和其其他要求（特特别是数据库库中未采集的的技术标准、刚刚出台或更新新的技术标准准），由各级级技术部逐级级审核上报后后，由公司工工程部审批后后进入技术标标准数据库。8.1.3采标目目录的发布：：项目部工程程经营部门根根据公司有效效版本的《采采标目录》以以及项目所在在地的地方标标准、法规信信息，负责识识别、获取项项目部确定采采用的技术标标准，编制项项目部级别《采采标目录》，经经项目部总工工程师审批后后，及时在项项目部发布。8.1.4技术标标准的应用：：项目进场后后15个工作日日内，由项目目部工程部门门根据实际需需求提出项目目部技术标准准的购买清单单，由项目经经理审批后购购买，并分发发给项目有关关部门，并指指定专人对技技术标准进行行受控管理（也也可使用电子子版技术标准准）。项目部部工程部门有有针对性地组组织相关管理理人员学习施施工技术标准准、规范，并并作记录。8.1.5采标目目录动态管理理：当文件修修改、作废、增增加时，项目目公司部及时时收集变动信信息，并定期期对《采标目目录》进行更更新换版。8.1.6技术标标准的移交：：当工程完工工后或有关人人员调离本项项目时，应上上交所发（借借）的技术标标准，项目部部资料员应将将项目购买的的技术标准移移交给公司工工程部门，循循环利用。8.2技术资料料8.2.1技术资资料管理规划划（1）项目总工程师、质质检主任、水水电主任在开开工前组织相相关部门协商商资料控制总总体思路，统统一工程名称称、单位（子子单位）工程程、分部分项项工程、检验验批划分等。（2）项目部资料员开开工前编制项项目《工程技技术资料管理理方案》，明明确资料内容容、编制人、完完成时间、移移交规定等，工程、质检、水电主任审核项目总工程师审批。8.2.2过程技技术资料管理理（1）技术、生产、质质量等岗位对对各自负责管管理范围的资资料生成、格格式、有效性性负责，负责责报审工作，办办理完毕及时时移交项目部部资料员。（2）项目部报监理签签字的档案资资料由项目部部总工程师进进行审核后，交交项目部资料料员进行形式式、格式审核核，再由总承承包单位报监监理。（3）对分包单位的资资料采取项目目部和分包单单位相关责任任工程师进行行双方签字的的形式进行控控制。（4）项目部资料员负负责项目工程程资料的审查查、收集、编编目、归类工工作。（5）技术资料收集、整整理与施工进进度同步。（6）项目部总工程师师组织项目部部资料员、质质量、技术、生产管理主任定期交叉检查项目部的资料收集、整理、整改情况。8.2.3竣工资资料管理（1）竣工前，验收资资料由项目总总工程师、质质检主任组织织项目相关人人员编制，做做好验收准备备；（2）工程档案资料预预验收前，资资料员加强与与档案馆的协协调沟通，必必要时邀请档档案馆专家指指导，保证工工程档案资料料的编制质量量；（3）工程技术档案根根据《档案标标准》和工程程所在地档案案馆的要求组组卷；竣工验验收后通过档档案验收的资资料，由项目目部资料员及及时向档案馆馆、业主、监监理、质监站站、企业档案案部门移交档档案。9附表：附表1：施工组织织设计（方案案）编制、审审批计划（ZZMJS-XBB-JS-0001）附表2：科技创效效可行性分析析表（ZMJS-XBB-JS-0002）附表3：科技创效效立项申报表表（ZJMJS-XBB-JS-0003）附表4：项目科技技创效奖励申申报表（ZMJS-XBB-JS-0004）附表5：物资（设设备）进场验验收与复试计计划表（ZMJS-XBB-JS-0005）附表6：工艺试验验及现场检（试试）验计划（ZMJS-XB-JS-006）附表7：工程检测测计划（ZMJS-XBB-JS-0007）附表8：计量器具具配置计划（ZMJS-XB-JS-008）附表9：计量器具具登记台账（ZMJS-XB-JS-009）附表10：计量器器具封存审批批表（ZMJS-XBB-JS-0010）附表11：计量器器具报废申请请表（ZMJS-XBB-JS-0011）附表1：施工组织设计（方方案）编制、审审批计划（ZMJS-XBB-JS-0001）序号名称级别方案实施时间编制完成时间编制人审核人审批人专家论证备注附表2：科技创效可行性分分析表（ZJJSJ-XBB-JS-0002）序号潜在优化、建议点点原措施、设计做法法拟优化措施计划目标编制：审核：时间间：附表3：科技创效立项申报报表（ZJSSJ-XB--JS-0003）工程名称科技创效活动名称称项目经理申报人潜在优化、建议点点原措施、设计做法法拟优化措施应用工程量估算效益公司技术部签署意意见：审核人：年月日公司总工程师审核核意见：审核人：年月日公司经理审核意见见：审核人：年月日附表4：项目科技创效奖励励申报表（ZJSJ--XB-JSS-004）分公司名称：年月月日工程项目名称：科技创效活动名称称：1、科技创效说明：：2、效益计算：3、申请效益奖励额额度：填报人：项目技术负责人：：项目商务部门：项目经理：公司技术部：公司商务部：公司总工程师程师师：公司经理：科技创效奖励评审审小组意见：：公司总工程师：公司总经理：附件资料：附表5：物资（设备）进场场验收与复试试计划表（ZZJSJ-XXB-JS--005）工程名称编号序号物资（设备）名称称规格型号验收依据验收要求代表批量复试方法责任人核对资料外观检查现场复试123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间附表6：工艺试验及现场检检（试）验计计