某地产运营管理体系研究-课件

-探密龙湖地产运营管理体系研究向龙湖学习!!

-探密龙湖地产运营管理体系研究向龙湖学习!!走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？

龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。企业背景资料来源:龙湖公共信息传递部龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事Kenny

Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”要想看清楚龙湖这个企业绝非易事产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域龙湖南苑善待你一生1997-200115万平米28万平米高层/别墅渝北区龙湖西苑回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米高层渝北区香樟林至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米别墅渝北区枫香庭/2001-20036万平米14万方

高层江北区北城天街2001-20033万平米20万方SHOPPINGMALL江北区北岸星座2001-2003酒店式商务公寓江北区蓝湖郡一生一栋2003-20061600亩别墅北部新区水晶郦城大尺度·大视野·大自然2003-2006500亩80万平米高层渝北区紫都城2005-200721万平米52万平米高层渝北区重庆龙湖已开发项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域弗莱明戈龙湖的洋房时代2005-120亩10.6万方花园洋房北部新区好望山想象之外的山顶洋房2006-180亩15万方花园洋房北部新区观山水2005-7万方31万方高层南岸西城天街2006-3万方25万方商业、写字楼、住宅九龙坡大城小院城市电梯花园洋房2007-渝北区江与城1800亩商场、花园洋房、高层北部新区重庆龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域晶蓝半岛城中央的珍稀阔景华宅响彻城市，馈赠城市令人仰慕的龙湖生活2005-83.5亩28万方高层九眼桥翠微清波成都龙湖与人文城西的优雅对话清水河畔的上游社区2006-131亩28万方13－18层小高层电梯公寓西三环与成温公路交界处龙湖三千里2007-87亩拟建30万方高层二环路东二段与建设北路交汇处龙湖4号2007-113亩拟建38万方住宅约30万方，商业约8万方距离龙湖•三千里仅200米成都龙湖锦华置业在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域滟澜山2006-约24万平米，其中公园用地面积约5.2万平米19万平米地中海别墅风格，含括托斯卡纳式、西班牙式、意大利式顺义区后沙峪温榆河畔的中央别墅区内香醍漫步别墅

132.85公顷90万平方米项目一期占地面积31.6万平方米,

以地中海建筑风格，以独栋、洋房的建筑规划，营造城市舒缓的托斯卡纳田园小镇生活顺义新城行政中心颐和原著别墅147亩13.2万平米海淀区西苑名城天街购物中心14公顷38万高档住宅、办公与商业，商业以主力百货店、专卖店、专业店及小型超市顺义中心区北京龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌

曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生

龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”要想看清楚龙湖这个企业绝非易事走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容PMO架构、定义及运作形式(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。PMO架构、定义及运作形式(ProjectManageme123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人标准123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时项目进度计划主要负责人计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要负责人计划编制人执行回顾人复核人调整审核人批项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作项目进度计划计划编制流程项目进度计划计划编制流程项目进度回顾和调整管理办法如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。项目进度回顾和调整管理办法如影响到：项目进度计划检查和调整流程项目进度计划检查和调整流程集团关键节点计划编制与批准管理指引定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！集团关键节点计划编制与批准管理指引定义编制计划批准编制编制执集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配套明确的回顾及调整流程！面对“计划不如变化快！”，怎么办？集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以P项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=∑项目每月计项目进度计划管理支持文档134《龙湖集团进度计划管理体系》《一级进度计划模板（高层）》《一级进度计划模板（花园洋房或多层）》5《一级进度计划模板（别墅）》2《集团项目进度计划管理指引》6《项目一级计划指导模板使用指引》3《项目进度计划检查及调整》3《项目进度计划编制流程》项目进度计划管理支持文档134《龙湖集团进度计划管理体系》《走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理项目阶段性成果管理体系项目阶段性成果管理体系龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的龙湖项目阶段性成果管理办法上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》龙湖项目阶段性成果管理办法上一阶段的项目阶段性成果完成审批，项目阶段性成果审核流程项目阶段性成果审核流程走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖运营管理体系小结内容走进龙湖内容会议管理体系会议管理体系走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖运营管理体系小结内容走进龙湖内容走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容名词解释召集人汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布主持人对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。名词解释召集人汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相区域公司办公周例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；区域公司办公周例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企区域公司办公周例会会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、-；3、OA、新闻；4、OA、知识管理；5、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员集团审批人区域公司办公周例会会议成果处理（区域成果整理人力资源行政职公司高层与员工座谈会会议内容公司高层与员工座谈会（规模50人以上的区域公司可采用）会议目的高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；议题准备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在网上提交问题或会上提问）召集人人力资源行政部职能负责人议题审批主持人会议内容由召集人、主持人控制会议时间每季度或不定期主持人区域公司总经理或集团董事长或集团总经理或集团总监参会人员根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议成果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批主持人送达范围区域公司或全集团增加送达所需审批主持人送达途径OA区域新闻或集团新闻会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人公司高层与员工座谈会会议内容公司高层与员工座谈会（规模50非项目运营的跨部门专题研讨会会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批牵头职能负责人会议内容1、问题提出→原因分析→症结→对策2、问题提出→头脑风暴→结论→草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人成果审批-送达范围视情况而定增加送达所需审批-送达途径OA会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定上报对象-集团审批人非项目运营的跨部门专题研讨会会议内容非项目运营的跨部门专题季度综合指标回顾会会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人区域公司总经理参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长集团审批人季度综合指标回顾会会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的半年总结表彰会会议目的1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备1、奖项评选PPT；2、半年重要指标回顾PPT；3、其他形式的资料；4、奖品、奖金、证书等；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；2、公布获奖名单；3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；4、团队活动会议时间1天左右主持人区域公司总经理参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果处理（区域公司层面）成果整理召集人成果审批-送达范围全集团人员增加送达所需审批-送达途径OA、内部论坛会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人半年总结表彰会会议目的1、业务信息分享议题准备1、奖项评选年总结表彰会会议目的1、业务信息分享；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备1、奖项评选PPT；2、全年重要指标回顾PPT；3、总经理综合总结、下一步战略部署PPT；4、其他形式的资料；5、奖品、奖金、证书等；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；3、公布获奖名单；4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；5、团队活动会议时间1-2天主持人区域公司总经理参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果处理（区域公司层面）成果整理召集人成果审批-送达范围全集团人员增加送达所需审批-送达途径OA、内部论坛会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人年总结表彰会会议目的1、业务信息分享；2、战略部署；3、员1、上述会议是集团的指导性文件，对于很多会议议题、内容不作硬性要求，但对于成果在集团层面、区域公司层面的处理有一定纪律要求；2、该指引的版本管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理；3、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；4、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；5、若某种会议较多的时间总在通报某一信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员送达；6、在会上传达或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，请尽量辅以7、各区域公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；8、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；9、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；10、各区域公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议纪要要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者。11、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；12、各区域公司可以合并召开某些会议，例如将项目月度运营会与季度指标回顾会议合并召开。工作指引1、上述会议是集团的指导性文件，对于很多会议议题、内容不作硬走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容目的与定义目的运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径定义本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。案例库吴亚军文集目的与定义目的运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能龙湖知识积累管理流程龙湖知识积累管理流程龙湖知识积累提供路径提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。龙湖知识积累提供路径提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程龙湖个人知识积分帐户设立原则公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分奖励规则龙湖个人知识积分帐户设立公司为每位员工设立1个独立的个人知识每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50%地区公司知识管理擂台：地区公司排名全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名龙湖知识管理积分排行榜每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖运营管理体系小结内容走进龙湖内容计划模板计划模板项目计划编制与调整项目计划编制与调整项目计划的执行与反馈项目计划的执行与反馈管理报表管理报表走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理小结内容走进龙湖内容分析集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。分析我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目岗位说明项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。岗位说明项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。计划详细说明计划详细说明集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。集团关键节点计划谢谢！！谢谢！！-探密龙湖地产运营管理体系研究向龙湖学习!!

-探密龙湖地产运营管理体系研究向龙湖学习!!走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？

龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。企业背景资料来源:龙湖公共信息传递部龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事Kenny

Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”要想看清楚龙湖这个企业绝非易事产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域龙湖南苑善待你一生1997-200115万平米28万平米高层/别墅渝北区龙湖西苑回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米高层渝北区香樟林至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米别墅渝北区枫香庭/2001-20036万平米14万方

高层江北区北城天街2001-20033万平米20万方SHOPPINGMALL江北区北岸星座2001-2003酒店式商务公寓江北区蓝湖郡一生一栋2003-20061600亩别墅北部新区水晶郦城大尺度·大视野·大自然2003-2006500亩80万平米高层渝北区紫都城2005-200721万平米52万平米高层渝北区重庆龙湖已开发项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域弗莱明戈龙湖的洋房时代2005-120亩10.6万方花园洋房北部新区好望山想象之外的山顶洋房2006-180亩15万方花园洋房北部新区观山水2005-7万方31万方高层南岸西城天街2006-3万方25万方商业、写字楼、住宅九龙坡大城小院城市电梯花园洋房2007-渝北区江与城1800亩商场、花园洋房、高层北部新区重庆龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域晶蓝半岛城中央的珍稀阔景华宅响彻城市，馈赠城市令人仰慕的龙湖生活2005-83.5亩28万方高层九眼桥翠微清波成都龙湖与人文城西的优雅对话清水河畔的上游社区2006-131亩28万方13－18层小高层电梯公寓西三环与成温公路交界处龙湖三千里2007-87亩拟建30万方高层二环路东二段与建设北路交汇处龙湖4号2007-113亩拟建38万方住宅约30万方，商业约8万方距离龙湖•三千里仅200米成都龙湖锦华置业在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域滟澜山2006-约24万平米，其中公园用地面积约5.2万平米19万平米地中海别墅风格，含括托斯卡纳式、西班牙式、意大利式顺义区后沙峪温榆河畔的中央别墅区内香醍漫步别墅

132.85公顷90万平方米项目一期占地面积31.6万平方米,

以地中海建筑风格，以独栋、洋房的建筑规划，营造城市舒缓的托斯卡纳田园小镇生活顺义新城行政中心颐和原著别墅147亩13.2万平米海淀区西苑名城天街购物中心14公顷38万高档住宅、办公与商业，商业以主力百货店、专卖店、专业店及小型超市顺义中心区北京龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌

曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生

龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”要想看清楚龙湖这个企业绝非易事走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容PMO架构、定义及运作形式(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。PMO架构、定义及运作形式(ProjectManageme123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人标准123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容走进龙湖内容项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时项目进度计划主要负责人计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要负责人计划编制人执行回顾人复核人调整审核人批项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作项目进度计划计划编制流程项目进度计划计划编制流程项目进度回顾和调整管理办法如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。项目进度回顾和调整管理办法如影响到：项目进度计划检查和调整流程项目进度计划检查和调整流程集团关键节点计划编制与批准管理指引定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！集团关键节点计划编制与批准管理指引定义编制计划批准编制编制执集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配套明确的回顾及调整流程！面对“计划不如变化快！”，怎么办？集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行