某咨询－XX公司管理诊断报告

ＸＸＸＸ管理诊断报告ＸＸＸＸ管理咨询有限公司二○○三年十二月一期咨询报告之一机密重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对ＸＸＸＸ的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供ＸＸＸＸ决策层和经营层参考项目进程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7项目启动资料搜集内部研讨问卷设计调查问卷发放资料消化工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划访谈阶段高管访谈：5次中层访谈：23次一般员工访谈：21次共计：49次撰写报告高层访谈：2次补访：次共计：次汇报第27-31天12/13-12/17内部研讨问卷分析撰写报告第22-26天12/8-12/12组织结构设计管理流程设计各级人员访谈资料搜集整理调查问卷发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司管理诊断报告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司问卷调查报告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司组织结构及管理流程设计报告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司职务说明书汇编》第一阶段工作成果战略诊断战略诊断组织结构诊断运作、财务及营销诊断人力资源管理诊断企业文化诊断战略管理总论自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势毛利润率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百万元销售额毛利润净利润但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素，ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距资料来源：调查问卷、内部访谈问：您认为未来5年ＸＸＸＸ企业取得成功的关键因素是什么？前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是ＸＸＸＸ目前急需培植和提升的资源和能力专利垄断资源或特许权（如开采权）容易模仿现金设备能被模仿难以模仿规模经济能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被模仿核心竞争力尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比主要优势主要劣势运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、设备较先进和政府关系好产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本高速成长的ＸＸＸＸ市场给公司发展带来了新的机遇和威胁原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落

昌丰公司的债务问题可能会影响到ＸＸＸＸ公司经营的稳定性市场行情波动太大，企业经营风险加大面临的机会存在的威胁民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ工业提供了较大的市场空间国内经济保持较高的发展速度员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？调查显示：近六成的员工认为ＸＸＸＸ行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析问：您认为ＸＸＸＸ行业的前景如何？员工是当前改革和未来战略的实践者，树立信心十分重要员工认认为制制约公公司发发展的的内部部管理理主要要因素素是缺缺乏有有效的的激励励机制制、政政策缺缺乏连连续性性和组组织机机构庞庞大问：您您认为为制约约公司司发展展的内内部管管理主主要因因素有有哪些些？战略诊诊断战略诊诊断组织结结构诊断运作、、财务务及营销销诊断断人力资资源管理诊诊断企业文文化诊断战略管管理总论从组织织效用用的发发挥来来分析析，战战略是是组织织前进进的指指明灯灯，是是支持持企业业增长长的首首要因因素战略人力资源管理技术管理营销管理财务管理运作管理发展战战略是是组织织在资资源稀稀缺条条件下下的行行动方方向选选择宏伟的的远景景目标标是为为了……对组织织提出出挑战战，使使之不不满足足于现现状，，从而而确保保不断断的发发展鼓舞凝凝聚人人心，，吸引引人才才，使使员工工觉得得前景景广阔阔创造大大量的的创新新机会会，为为员工工提供供发展展的平平台形成以以业绩绩为主主导的的企业业文化化—大大家为为了共共同的的理想想而奋奋斗提升在在外界界的地地位管理控控制组织机机构战略规规划战略规规划、、组织织机构构和管管理控控制组组成战战略管管理的的金三三角组织的的管理理者影影响组组织中中的其其它成成员以以落实实组织织战略略的过过程组织各各项功功能的的分类与与组合合战略略管管理理的的金金三三角角设定组组织的的长期期发展展目标标公司自自成立立以来来，由由于股股权变变更频频繁，，决策策层缺缺乏稳稳定性性，公公司的的发展展一直直缺乏乏清晰晰的战战略规规划作作指导导公司战战略是是在充充分评评估公公司所所处的的各种种环境境因素素的基基础上上制定定出的的长期期规划划与方方向性性纲领领战略主主要解解决什什么问问题？？我们要要向何何处去去？我们为为什么么要去去那里里？我们应应该如如何去去？战略是是整合合企业业内外外部各各项资资源的的导向向清晰的的战略略是企企业取取得成成功的的重要要保证证战略是是什么么？战略的的重要要性？？???战略的缺失失导致公司司的重大决决策缺乏依依据，无法法根据战略略配置资源源、选择竞竞争领域以以确定公司司的地位，，并获得竞竞争优势公司整体发发展战略职能发展战战略如何确定年年度计划、、季度计划划？哪些是我们们必须确保保的客户、、产品和领领域？资源有限哪哪些业务和和品种该获获得优先权权？为哪些业务务服务？如如何更好地地服务？没有明确战战略导致的的困惑业务战略使命Mission公司为什么么存在远景Vision应成为一个个什么样的的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确确认－分析企业业优劣势－确定核心心价值总体经营目目标－营业收入入－利润－资本收益益－净现金流流A...AAA核心价值实实现步骤－价值链定定位－如何实现现核心价值确定战略实实施阶段－何时介入入－何时扩张张AAR&D,人力资源,资本运营营,国际化化,质量,品牌……战略展望在计划的三三个层面上上，战略计计划的缺失失使经营计划和和作业计划划的制定、、执行、评评价与改进进缺乏依据据经营计划战略计划作业计划关系企业全全局的、为为企业设立立总体目标标、确立企企业地位的的筹划定义从企业目前前面对的环环境和拥有有的资源出出发，规定定对战略计计划的落实实措施企业内部各各部门为实实现经营计计划而规定定的实施细细节全局性的，，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上上通常为1年年或5年以以下不超过1年年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解解战略计划划，使之能能贯彻执行行明晰各职能能、作业部部门任务、、职责涉及范围计划时间作用现状缺失资料来源：：访谈缺乏连续性性，更多的的注重短期期财务指标标不系统、不不全面战略目标的的不明确使得公司和和各部门在在发展上存在短期期行为，注重短期的的财务指标标财务我们应向股股东们展示示什么？学习与成长长如何保持和和提高能力力?客户为客户带来来什么?内部经营过过程哪些关键业业务我们应应该建立优优势?目标目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划客户的合同同成为追求求的最终目目标，不能能有效发掘掘潜在需求求以满足客户户目前需要要为要求近期财务指指标相对比比较重视，，但计划制制订比较随随意，执行行约束不强强对不同业务务的资源配配置建立在在短期财务务指标基础础上战略目标不不明确公司的管理理也缺乏连连续性和稳稳定性，核核心能力难难以得到持持续的培植植和提升，，无法保证证可持续发发展不利于核心心竞争力的的培养企业过分着着眼于捕捉捉市场机会会，对内部部资源能力力的培育关关注不够对市场分析析研究不足足，对业务务成功关键键因素认识识不够缺乏对自身身资源和能能力的评估估，对企业业存在的优优、劣势缺缺乏统一认认识内部管理的的连续性和和稳定性不不足，难以以持续围绕绕核心竞争争能力的培培养展开工工作问：你对公公司管理的的连续性和和稳定性感感到满意吗吗？战略规划的的缺失资料来源：：调查问卷卷六成员工对对公司管理理的连续性性和稳定性性不满意，，如何保持持公司管理层的稳稳定性和政政策的连续续性是增强员工工信心，保保障公司健健康、稳定定、持续发发展的关键键目前，公司司内部在如如何发展的的问题上存存在争议，，“做强””与“做大大”的关系系尚未明晰晰做“强”是是做“大””的基本前前提，做强强之后进一一步扩张，，才能做大大”大“能促促”强“，，企业只有有又大又强强，才会具具备强有力力的竞争力力、驱动力力和抗风险险能力在一定的条条件下，做做大与做强强会发生转转化，即从从一种状态态转化到另另一种状态态，从而实实现在”大大“的基础础上做”强强“，在””强“的基基础上做””大““大”一般般是指企业业规模大，，主要体现现在企业的的总资产、、营业收入入、员工人人数等方面面，是量的的概念；“强“是指指企业的竞竞争力强，，赢利能力力强，适应应市场环境境变化的能能力强，是是质的概念念。企业核核心竞争力力的高低则则取决于企企业竞争战战略、企业业体制、人人力资本、、研发能力力、资源规规划和经营营计划等企企业内部因因素，也取取决于企业业外部是否否具有强有有力的市场场竞争结构构“大”与“强”衡量量标准“大”与“强”的关系“做强”与与”做大““是相互促促进、良性性互动的，，“大”以以“强””为支撑，，“强”以以“大””作后盾”大“并不不一定代表表”强“，，片面追求求“做大””，而核心心能力不强强，就会缺缺乏持续发发展的后劲劲”做强“与与”做大““的关键在在于能否把把握好转化化的度。如如果把握得得恰到好处处，就会使使企业在““强”与““大”的互互相转化中中实现持续续发展如何发展？？通过内部挖挖潜，提高高技术水平平，增加产产品附加值值，提高企企业核心竞竞争力？扩大规模，，取得规模模效益，提提高市场占占有率和讨讨价还价的的能力？低制定新战略略测试态度度内部利益相关者供应商股东银行购买者政府外部利益相关者雇员管理人员其根源在于于股东、政政府等利益益相关者对对企业的期期望没有达达成共识关键利益相相关者利益诉求宜昌市政府府ＸＸＸＸ省省政府清江公司员工增加地方税税收解决就业问问题带动产业增增长精神利益物质利益由于企业的的利益关系系是相互依依存的，它它们各自以以其他的实实现互为前前提。所以以，它们需需要一种利利益和谐，，一种风险险性的动态态性利益平平衡和长期期总体利益益平衡资产的安全全资产增值利益相关者者是指有与公公司有一定定利益关系系的个人或或组织群体体，可能是是公司内部部的(如雇雇员)，也也可能是公公司外部的的(如股东东或政府)如何平衡？现阶段我们们需要在““做强”上上狠下功夫夫，在“做强”的的基础上谋谋求进一步步“做大””首先要着力力塑造自己己的核心竞竞争力需要有具前前瞻性的发发展战略，，它涉及人人才、资本本、资源、、品牌等不不同方面需要具有绝绝对号召力力的文化在很大程度度上，做强强意味着专专业化，企企业应有专专业化的人人才、专业业化的技术术、专业化化的管理模模式、专业业化的企业业形象和在在专业化基基础上的完完善的科学学管理体系系企业从弱小小到强大就就是要持之之以恒地做做强在企业发展展过程中，，在大多数数情况下，，做强在先先，做大在在后，并且且做强贯穿穿于企业发发展的整个个过程之中中当企业真正正做强的时时候，往往往是其做大大的前兆当前国内许许多企业的的发展给我我们的启示示：“做强强”之后可可以“做大大”，而““做大”以以后“做强强”难易产生急功功近利的思思想，并导导致各种短短期行为管理水平和和管理手段段的发展跟跟不上扩张张速度，从从而导致管管理混乱，，管理效率率低下缺乏”做强强“的支撑撑，必将导导致包袱累累累，不堪堪重负，陷陷入进退失失据的境地地当前，ＸＸＸＸＸ“做做强”就是是要通过管理创创新，内部部挖潜，提提高核心竞竞争力，提提高经济效效益，从而增强强企业的市市场竞争能能力和抗风风险能力；；“做大大”就是在在此基础上上扩展运用用企业核心心能力，实实现企业规规模的扩张张盲目“做大大”的弊端端”做强“的的重要性如何做强建立健全完完善的经营营战略体系系是实现公公司健康、、稳定发展展的关键战略形成诊断成文执行评估拥有完善经经营战略体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机机率经营战略体体系2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴企业未来的的转型也必必须在确认认自身战略略目标的基基础上，对对组织架构构、业务流流程和业绩绩评估三个个元素进行行整合，才才能实现成成功转型经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行战略诊断组织结构诊断运作、财务务及营销诊断断人力资源管理诊断企业文化诊断组织结构分分析组织运作分分析组织结构诊诊断组织是为了了实现目标标而对资源源进行的一一种系统性性安排组织结构的的本质是员员工的分工工协作体系系组织结构又又可称为权权责结构，，是员工在在职、责、、权方面的的结构体系系实现组织目目标所需的的各项业务务工作，以以及比例和和关系各管理层次次的构成，，即纵向结结构各管理部门门的构成，，即横向结结构各层次、各各部门在权权力和责任任方面的分分工及相互互关系组织结构含含义的三个个方面组织结构是是实现组织织目标的一一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构公司目前处处于组织成成长期的““督导”阶阶段阶段五：成熟幼稚合作阶段一：阶段二：阶段三：阶段四：大小组织成长期期发展阶段变革阶段繁文缛节危危机控制危机领导危机通过创造成成长通过授权成成长通过协调成成长通过合作成成长组织规模创造督导授权协调自治危机通过督导成成长ＸＸＸＸ组织的发展展历程与ＸＸＸＸＸ公公司所处阶阶段危机？与组织的发发展阶段相相适应，公公司的组织织结构应该该是集中的的、功能性性的合作管理核心组织结构管理层激励体系的要点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五生产和销售售非正式运营效率集中的、功功能性标准和成本本中心工资与绩效效加薪市场扩展分散的和地地域的组织整合一线和生产产组解决问题和和创新方面创造督导授权协调ＸＸＸＸ目目前处于督督导阶段，，如何理顺顺企业的各各项职责和和职能，并并通过有效效的管理过过程来控制制和协调各各部门，达达到内部管管理的规范范化，提高高运营效率率是这一阶阶段的重点点监督计划和投资资中心利润分成参与共同目标设设定团队奖金所有权个人奖金汇报和利润中心营销绩效控制系统团队矩阵高层管理风格个性化、创创业者者化指令授权市场研究、、新产品开开发、战略略规划等关关键职能有有待加强您问：如何何评价公司司需要加强强的职能的的紧迫程度度？战略规划虽然有专门门的研发部部门，研发发组织模式式不成熟，，多数靠分分厂技术人人员自发开开展技术革革新研发力量薄薄弱，只有有两个专业业人员从事事技术情报报、研发组组织等工作作研发的职能能发挥不足足，研发信信息来源单单一，缺乏乏必要的市市场调研，，致使研发发工作与市市场需求衔衔接不够在机构设置置中，对战战略规划职职能没有给给予足够的的重视，企企业管理部部更多是从从事日常的的经营计划划工作面对剧烈的的市场变化化，虽然销销售部门承承担了一部部分市场职职能，但由由于重视度度不够并缺缺少专业人人才，对市市场缺乏深深度的把握握市场调研能能力偏弱，，没有客观观进行营销销机会分析析和市场机机遇的研究究和选择，，难以为营营销决策和和研发决策策提供支持持资料来源：：问卷调查查、内部访访谈市场职能研发职能财务中心组组织结构、、岗位设置置及现存问问题财务管理部部岗位划分过过细，工作作量不够饱饱满人员工作经经验欠缺，综合素质较较低会计核算职职能发挥尚尚好，成本本管理粗糙糙财务管理职职能发挥不不足内部审计职职能缺失定员：19人财务总监资金管理部部经理财务管理部部经理（1人）（1人）（1人）资金管理部部融资是主要要工作，融融资渠道单单一总经理助理理兼任资金金管理部经经理，造成成汇报关系系不清晰1人内部结算资金主管出纳员成本主管昌顺主管ＸＸＸＸ主主管销售主管费用会计材料员程序员1人长丝主管FDY专管短纤主管聚合主管动力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人总经理助理理兼行政中心组组织结构、、岗位设置置及现存问问题说明：有1人离职，1人调走行政总监人力资源部部经理办公室主任任（1人）（1人）（1人）问题评述办公室虽然然充分发挥挥了外联和和后勤作用用，但协调调、上传下下达等行政政管理职能能发挥不足足办公室冗员员较多，人人员素质参参差不齐，，存在严重重的因人设设岗现象人力资源部部更多的是是人事工作作，其职能能没有充分分发挥招聘缺乏系系统的规划划与计划，，其工作仅仅仅只是处处于“招人人”阶段培训工作缺缺乏系统性性，只有新新人入职培培训等简单单项目绩效考核管管理职能部部分被分散散到企业管管理部没有建立企企业员工的的职业发展展体系定员：37人培训主管文秘科安全保卫科科公关接待科科总务科1人1人1人2人9人9人8人工程维修科科2人薪酬主管考核主管营销中心组组织结构、、岗位设置置及现存问问题营销总监昌顺公司进出口部物流管理部部采购供应部部11人（1人）5人97人5人问题评述没有专门的的市场研究究部门，由由销售经理理兼任，职职能发挥不不足销售预测体体系不健全全，临时订订单大量存存在，造成成生产、采采购工作的的不均衡职能划分过过细，物流流管理部单单独设立，，提高了专专业化程度度，但协调调的难度加加大，加剧剧了部门间间的矛盾物流管理部部内部缺乏乏必要的监监控手段，，易造成““黑箱”操操作将采购职能能配置在营营销中心而而不是生产产中心，造造成两者协协调环节多多，协调难难度大总经理兼任任营销总监监，易陷入入事务性工工作中，影影响总经理理职能的充充分发挥定员：118人正式员工为为36人，其它为为临时工或或农民工备品、备件件、辅料的的采购主原材料的的采购及产产品的出口口营销助理暂缺由总经经理兼任生产中心及及技术中心心组织结构构、岗位设设置及现存存问题问题评述技术开发部部人员较少少，技术开开发量薄弱弱生产技术助助理的汇报报关系设计计，容易导导致多头领领导生产副总与与总工之间间在职责履履行过程中中产生职责责交叉技术研发采采取的项目目组的形式式在人员组组成、职责责设置、流流程等方面面有待加强强生产中心定定员：631人（未包括技技术开发部部）资料来源：：内部访谈谈技术中心定员：：59人（包括技术术开发部））生产副总总工程师生产技术助助理动力分厂52人FDY分厂83人聚合分厂101人长丝分厂281人短纤分厂90人质量管理部部57人生产管理部部9人设备管理部部14人技术开发部部2人（1人）（1人）（1人）组织结构诊诊断战略诊断组织结构诊断运作、财务务及营销诊断断人力资源管理诊断企业文化诊断组织结构分分析组织运作分分析目前，高层层管理者中中存在着一一些问题……很多成功企企业的经验验表明企业业中都需要要有一个核核心，而且且只有一个个核心一个优秀的核心就是一个优秀的团队，他们将用一个声音告诉利益相关者：我们未来的发展方向；我们目前的问题；我们的解决方案。公司内部外部环境核心副总副总一般员工部长主任主任经理一般员工经理清晰的目标标相关的技能能一致的承诺诺相互的信任任良好的沟通谈判技能内部支持恰当的领导导外部支持有效的团队队缺少了核心心高层管理理团队也就就缺少了凝凝聚力，个个人的最优优无法保证证整体最优优决策分工协调决策程序：：没有一套套程序可依依，有时甚甚至无法形形成决策；；决策权限：：没有按照照组织的层层级划分决决策权限或或没有按照照划分的决决策权限去去做，该做做主不做主主，不该做做主强做主主。职责没有固固化下来，，更多的是是约定俗成成。缺乏有效的的沟通，经经营管理信信息共享性性较差，目目标和任务务滞留在某某一部门或或个人，使使得经营管管理信息在在高层传递递缺乏效率率。企业管理是是系统性很很强的工作作，个体最最优不一定定导致整体体最优。在在组织处于于督导阶段段，企业刚刚刚重组完完成，尚未未取得投资资人的完全全信任之下下，建设一一个高效、、民主、有有凝聚力的的管理团队队尤为重要要。监督督重大经营决决策需要集集体智慧，，需要内部部监督和责责任的集体体承担。资料来源：：内部访谈谈越级汇报和和多头指挥挥是其重要要表现结果：降低中层管管理人员的的威信损害管理者者在员工中中的整体形形象五成以上的的被调查对对象认为公公司在日常常管理中，，上下级间间的指令和和汇报存有有越级现象象资料来源：：问卷调查查、内部访访谈问：公司在在日常管理理中，上下下级间的指指令和汇报报是否存有有越级现象象？多头指挥和和越级管理理造成指挥挥系统低效效紧急情况，，无法找到到直接上级级，不立即即处理会造造成严重损损失；直接下级不不听从指挥挥，拒绝服服从；下级无力完完成工作，，准备取缔缔其职务时时；必要时的整整体指挥。。实行首脑负负责制，公公司及每个个部门，只只能确定一一个人负总总责，实行行全权指挥挥。正职领导副副职，由正正职确定副副职的分工工管理范围围并授予权权力。直接上级唯唯一，每个个部门和每每个人只能能接受一个个直接领导导，并对其其负责和报报告工作。。一级管理一一级，实行行逐级指挥挥和逐级负负责，一般般情况下不不得越级。。破坏了组织织统一指挥挥的原则，，多头指挥挥，下级将将无所适从从，管理混混乱不可避避免，会削削弱下级对对本部门的的责任感和和积极性。。上级过多干干预下级的的职责范围围，导致授授权不严肃肃，下级不不能真正独独立承担责责任，不能能更好界定定责任，让让能力强的的员工积极极性发挥不不够，能力力差的员工工反而受到到保护。允许越级指指挥的情况况相关问题相关分析在公司的生生产运作过过程中，由由于责任不不明确，造造成各部门门不知“该该不该做？？”“应做做到什么程程度？”。。于是就产产生了部门门间协调的的矛盾！而而靠争吵或或上级协调调来解决问问题是不够够的，必须须有完善的的管理机制制来解决！！在公司的组组织运作中中，各部门门之间的责责任界定不不清，有待待进一步梳梳理与完善善问：在需要要相关部门门合作的事事务中，您您认为各部部门之间的的职责界定定的如何？？资料来源：：调查问卷卷、内部访访谈有四成的调调查对象认认为在需要要相关部门门合作的事事务中，各各部门之间间的职责界界定得明确确！生产管理部部与办公室室之间：关于特殊工工种培训的的问题设备管理部部与企业管管理部：关于技改立立项的问题题（分厂不不知道技改改方案该报报给谁，最最后只好放放弃）示例：部门间职责责界定不清清导致了推推诿扯皮现现象的发生生示意图生产中心行政中心财务中心研发中心职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确营销中心推诿地带推诿地带仅有不足6%的被调查对对象认为在在工作中没没有推诿现现象问：部门间间是否存在在推诿或扯扯皮现象？？资料来源：：调查问卷卷增加沟通成成本办事效率低低下影响员工关关系消极的企业业文化职责过界破破坏了分工工协作体系系，增加了了协调难度度问：在需要要相关部门门合作的事事务中，您您认为各部部门间已界界定职责的的执行情况况怎样？（（不包括一一般员工））高层管理者者的各自为为政，职责责不清，对对管理缺乏乏重视并对对执行不到到位采取放放任态度是是已界定的的职责在执执行时过界界的主要原原因问：如果存在过过界的现象象，您认为为各部门职职责过界的的原因是什什么？职责过界会会导致：个别强势部部门的出现现破坏分工协协作体系，，影响了效效率影响管理者者及员工的的积极性资料来源：：调查问卷卷36%的被被调查者认认为在需要要相关部门门合作的事事务中，各各部门已界界定的职责责在执行时时经常过界界职能部门的的工作效率率较低，严严重影响了了业务单位位工作的开开展问：你是如如何看待职职能部门的的办事效率率的？另有调查显显示：有六成多的的被调查者者认为职能能部门的工工作效率对对本部门的的工作造成成了比较大大甚至非常常大的影响响，其中影响响比较大的的职能分别别是：财务务管理、采采购管理和和行政管理理只有8.52%的被调查者者认为职能能部门的办办事效率比比较高。采购公司基础设设施人力资源源管理技术开发内部后勤服务生产经营营外部后后勤市场销售利润润利润润辅助活动基本活动动企业的每项项生产经营营活动都可可以创造价价值，这些些相互关联联的活动便便构成了创创造价值的的一个动态态过程，它它可以形成成企业最优优化及协调调的竞争优优势。职能能部门的支支持活动的的效率低下下，将严重重影响基本本活动的开开展，从而而降低企业业整体的运运营效率和和竞争力资料来源源：调查查问卷问：您认认为影响响工作效效率的主主要环节节体现在在哪些管管理职能能？注：：分厂生生产工人人/一般般人员未未计入统统计职能部门门的现有有人员素素质、能能力与岗岗位职责责不匹配配问：你如如何看待待职能部部门各岗岗位职责责与现有有人员素素质、能能力间的的匹配度度？职能支持持包括：：职能管理理：对公司资资源进行行日常管管理，如如财务资资源、人人力资源源和信息息资源的的计划、、调配和和优化。。经营管理理：对下属企企业进行行分类、、分行业业归口管管理，负负责某一一部分资资源横向向整合；；信息咨询询：提供咨询询论证等等决策支支持工作作，除信信息外不不掌握控控制其他他任何资资源，如如战略规规划部门门。只有34%被调查者者认为职职能部门门各岗位位职责与与现有人人员素质质和能力力基本匹匹配虽然大部部分员工工的受教教育程度度很高，，但是其其知识结结构并不不适合职职能管理理岗位，，很多是是理工专专业毕业业，原来来在各分分厂从事事技术工工作，后后来从事事的职能能管理，，缺少专专业经验验，同时时后期缺缺乏针对对性的培培训，所所以提供供职能支支持有些些力不从从心。资料来源源：问卷卷调查单向行为为，被动动状态双向行为为，主动动状态员工对上上级负责责而不是是对流程程和结果果负责岗位B员工对上上级负责责的特点点：1、被动完完成规定定工作，，不关心心前后环环节。2、仅仅对对上级负负责，只只考虑完完成与否否，不关关注最终终结果。。岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求求业绩要求求完成本职职上级输出索取信息息等待输出要求反馈馈员工对业业务流程程负责的的特点：：1、主动完完成工作作，主动动关心前前后环节节的工作作，对上上是拉动动者，对对下是推推动者。。2、不仅对对上级负负责，且且对业务务流程负负责，关关注最终终效果。。主动与被动团结协作作与各自自为政差别：职责要求求业绩要求求完成本职职拉动推动动业务流流程上下下环节我们需要要每位员员工都作作发动机机，而不不是螺丝丝钉经过几次次变革，，人员已已经得到到精减，，但依然然存在人人浮于事事的现象象问：您认认为哪些些部门中中存在人人浮于事事的现象象比较突突出？资料来源源：问卷卷调查、、内部访访谈访谈实录录：“职能部部门最轻轻闲，上上班时看看报纸、、喝茶，，下班就就回家””“我们们这是是苦乐乐不均均，有有的忙忙死，，有的的闲死死”“现在在，工工作量量并不不饱满满，闲闲的没没事有有的就就看书书，准准备考考研””问卷显显示：：办公公室、、财务务管理理部人人浮于于事的的现象象比较较突出出经过机机构精精减，，公司司的总总人数数已由由2002年1000人人左右右，减减少到到850人人，其其中中中层干干部由由47人减减少为为23人横向沟沟通不不畅的的问题题在公公司较较为突突出问：请请评价价一下下公司司的内内部沟沟通情情况（（对数数据项项进行行赋值值：畅畅通赋赋予1、一般般赋予予0、不畅畅通赋赋予－－1，选择择了中中层以以上人人员进进行统统计））在对内内部沟沟通评评价上上，部部门间间的沟沟通及及高层层间的的沟通通不太太畅通通。相关分分析在工作作中，，大部部分被被调查查对象象认为为横向向沟通通不是是很畅畅通，，表明明沟通通的渠渠道与与方式式存在在问题题组织内内部的的沟通通情况况好坏坏直接接影响响到组组织整整体的的工作作效率率与工工作氛氛围，，良好好高效效的内内部沟沟通是是优秀秀组织织的重重要标标志之之一访谈实实录：：“一旦旦出现现问题题，不不是去去找相相关的的人员员解决决，而而是找找上级级，可可能上上级又又会去去找上上级，，没有有人第第一反反应想想到的的是解解决问问题，，除了了老总总！””“高层层之间间沟通通很少少，今今年总总经理理办公公会只只开过过一次次”资料来来源：：问卷卷调查查、内内部访访谈部门对对口人人员协协调不不力，，信息息传递递慢，，对运运营效效率造造成损损害部门间间对口口人员员协调调不力力导致致横向向联系系常处处于倒倒U字型沟沟通模模式倒U字型的的沟通通模式式不仅仅效率率低下下，而而且在在反馈馈问题题的过过程中中，容容易使使信息息失真真，使使问题题得不不到最最佳解解决倒U字型的的沟通通使领领导经经常陷陷入事事务性性工作作一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门问：在在需要要相关关部门门协调调事务务时，，您通通常会会怎么么做？？在部门门之间间出现现协调调问题题时有有四成成左右右的被被调查查者认认为需需要向向自己己的上上级反反映根据以以上分分析，，我们们认为为公司司目前前面临临的主主要问问题是是——管理执执行力力偏弱弱访谈后后我们们发现现：公司先先后制制订成成文的的制度度不少少，但但真正正知道道有多多少制制度，，并且且对制制度比比较了了解的的员工工相对对不多多；大多数数部门门，对对制度度本身身不清清楚，，或者者按照照习惯惯做法法进行行，制制度还还是在在文件件上。。目前的的组织织与制制度中中存在在的最最大问问题是是制度度执行行不到到位、、各部部门协协调不不畅，，缺乏乏横向向沟通通以及及制度度不完完善公司内内部存存在一一定责责任推推诿现现象多头指指挥，，指挥挥不畅畅资料来来源：：调查查问卷卷、内内部调调研1.指挥系系统不不畅，，越级级指挥挥、越越级汇汇报。。2.部部门目目标与与企业业目标标没有有统一一3.职职责不不清，，横向向沟通通困难难，存存在内内部责责任推推诿现现象4.制制度贯贯彻缓缓慢，，推进进困难难管理执执行力力弱的的表现现：管理执执行力力是公公司管管理运运营的的基本本功，，是公公司整整体管管理状状态的的直接接体现现，必必须予予以重重视和和强化化管理执执行力力弱的的危害害管理执执行力力弱，，使得得公司司经营营管理理水平平提升升缓慢慢，管管理制制度推推行困困难；；使得得公司司缺乏乏有效效的管管理经经验沉沉淀。。迄今今为止止，公公司在在生产产经营营主价价值链链上仍仍然存存在大大量扯扯皮现现象，，管理理模式式不成成熟，，无法法在规规模进进一步步扩大大时进进行复复制，，加大大了公公司未未来扩扩张中中的管管理风风险。。管理执执行力力弱，，直接接导致致工作作任务务难以以按期期、有有效完完成，，运营营效率率受到到严重重影响响。管理执执行力力弱，，会导导致公公司对对于客客户、、合作作方以以及相相关外外围社社会关关系部部门的的响应应速度度下降降，导导致公公司对对外合合作环环境恶恶化，，从而而使得得公司司缺乏乏良性性的社社会环环境支支持，，运作作难度度提高高，管管理成成本上上升。。企业管管理执执行力力弱的的原因因总体体上讲讲，是是形成成的过过程中中缺乏乏保障障系统统，另另外背背后还还有三三类深深层次次的原原因管理执执行力力形成成的各各环节节上的的原因因环节背背后的的原因因外部环环境公司的的文化化基础础高层管管理团团队的的组合合指令信信息的的传递递制度的的形成成制度的的推行行执行效效果检检查查制度的的更新新和完完善外部环环境公司目目前虽虽然也也有很很多制制度，，但制制度形形成过过程不不系统统制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境资料来来源：：调查查问卷卷、内内部调调研问：你你认为为公司司的管管理制制度健健全吗吗？制度残残缺，，没有有形成成一个个有效效的制制度系系统，，同时时，制制度之之间的的相互互匹配配也存存在问问题。。比如如财务务管理理、生生产管管理的的相关关制度度。有的制制度订订得太太宽泛泛，出出现漏漏洞，，或者者订的的不符符实际际，无无法执执行。。只有不不到四四成的的被调调查对对象认认为公公司的的管理理制度度是基基本健健全的的制度的的推行行缺乏乏管理理者的的支持持与合合适的的评价价、激激励机机制制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境问：您您认为为公司司的管管理制制度是是否能能得到到严格格的执执行？？有63%的调查查对象象认为为公司司的管管理制制度得得不到到严格格执行行资料来来源：：问卷卷调查查、内内部调调研公司管管理制制度是是公司司的法法度，，如果果“无无法可可依””或““执法法不严严”则则是典典型的的人治治，高高层管管理者者不能能以身身作则则，率率先打打破制制度，，如此此上行行下效效，导导致制制度成成为““一纸纸空文文“另外缺少合适适的评价和激激励机制，使使得公司中层层对推行规范范化管理缺乏乏积极性和主主动性，使得得员工产生一一想到推行规规范化管理就就是扣钱和束束缚工作行为为的错误思想想，从而对推推行规范化管管理产生逆反反心理制度执行不严严也表明ＸＸＸＸＸ公司规规章制度的执执行方法有待待改进绩优公司作法法ＸＸＸＸ公司司作法执行步骤分解解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人利用甘特图等等工具进行工工作分解，每每个工作环节节细化到人，，有明确的时时间表里程碑时刻，，目标非常具具体、明确各项工作落实实到人，明确确各人职责对信息反馈有有明确规定，，执行过程中中发现的问题题迅速反馈评估方法与标标准客观，有有专门人员从从事评估不合理的政策策明确退出执执行缺乏工作分解解，缺乏时间间表里程碑不明确确责任人职责不不明没有正式的信信息反馈规定定阶段性评估做做的比较少，，评估指标不不太明确以不了了之的的方式退出VSVSVSVSVSVS制度执行缺乏乏监督检查机机制制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境制度的执行缺缺乏强有力的的监督落实机机制对制度落实效效果的考核力力度不够，执执行与否与员员工利益的关关联度较低。。问：你对公司司的监察机制制感到满意吗吗？只有12.5％的被调查者者认为公司目目前的监察机机制令人满意意建立专门的监监察岗位或部部门，授予相相应的职权，，并将制度的的执行与考核核相联系。资料来源：调调查问卷、内内部调研制度没有得到到及时的更新新完善制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境制度更新不及及时，不能根根据公司的发发展及时修改改并下发执行行；部分制度不够够完善，不能能适应公司业业务发展的要要求。访谈实录：“制度不适应应环境的变化化，比如差旅旅费报销标准准，97年定定的标准现在在还用，所以以不愿意出差差”“制定的一些些规章制度不不现实，反馈馈后不理睬””资料来源：内内部调研缺少制度管理理、规范管理理的文化基础础，员工缺乏乏制度意识和和责任感分析：多年的国企作作风的延续，，重人情轻““法制”的工工作意识阻碍碍了公司现行行制度的推行行，同时使员员工习惯于凭凭感觉行事，，缺乏制度意意识“多一事不如如少一事”的的观念大量存存在，遇事不不敢管也不想想管，缺乏应应有的责任感感，任凭违反反制度的事情情发生，企业业的规章制度度在责任感的的缺失下逐渐渐弱化管理者是企业业文化身体力力行者，他的的行为方式对对员工有强烈烈的示范效应应，领导对企企业运行规则则的破坏，将将成为下一级级人员效仿的的对象，管理理执行力在这这种“榜样””的作用下不不断受到损害害制度背后的原原因公司的文化基基础高层管理团队队的组合指令信息的传传递高层管理团队队内部沟通、、协调不够，，整体作战能能力表现不足足分析：高层管理团队队在人员素质质、性格、技技能方面尚未未形成均衡结结构，如何建建立一支高效效率的高层管管理团队，并并使高层团队队之间责任明明晰、协调工工作是公司面面临的重要问问题之一。环节背后的原原因公司的文化基基础高层管理团队队的组合指令信息的传传递绝对不能忽视视的工作——人员的配置：：主要管理人员员的配置应充充分考虑高层层团队之间的的匹配性和能否否协同工作。指挥链存在越越级现象导致致指令信息传传递不畅分析：公司缺乏稳定定的组织结构构，导致指挥挥链经常变化化；公司横向沟通通渠道不畅，，导致部门间间协调难度较较大；公司内部信息息传递渠道单单一，越级指指挥、越级汇汇报现象的存存在，使得处处于基层和中中层的员工漠漠视制度，使使得制度执行行变形，实施施不力。环节背后的原原因公司的文化基基础高层管理团队队的组合指令信息的传传递运作管理诊断断战略诊断组织结构诊断运作、财务及营销诊断人力资源管理诊断企业文化诊断运作管理营销管理财务管理公司近两年开开发出了一些些新产品，对对提升公司效效益起到了一一定的作用，，但也存在不不足之处公司2002年开发的75/72W系列产品已成成为公司2003年的主主要产品之一一公司产品种类类增多，增强强了公司适应应市场的能力力公司新产品开开发向深度发发展，投入资资金开发效益益比较好的碱碱溶性切片2003年公公司新产品销销售收入较2002年下下降很大公司投入资金金比较多的碱碱溶性切片没没有实现预期期的效益2002年开开发的1.33*38短短纤由于效益益不好，已不不再生产资源来源：内内部访谈、内内部数据统计计优点不足信息来源渠道道不畅，新产产品开发缺乏乏思路市场考察销售公司相关部门自我收集技术开发部门门和朋友聊天、、外面看到、、画报和专业业的杂志、网网络搜寻同行的产品和和技术交流会会、到其他厂厂家考察、调调查等渠道具体的途径效果客户调查、竞竞争对手的信信息、质量等等信息反馈和和整理、买样样品等生产部门的技技术和质量情情况的分析报报告、专业信信息收集执行行程程度度由于于营营销销部部门门只只满满足足于于现现有有产产品品的的销销售售，，对对新新产产品品开开发发不不予予关关心心，，技技术术开开发发部部自自身身对对市市场场的的考考察察也也不不足足，，导导致致其其信信息息来来源源十十分分单单一一，，输输入入不不足足，，对对市市场场需需求求很很难难把把握握，，产产生生的的创创意意往往往往都都是是基基于于技技术术的的先先进进性性考考虑虑，，而而非非满满足足市市场场需需求求。。访谈谈中中了了解解到到：：““产产品品开开发发的的最最初初设设想想往往往往来来自自于于生生产产部部门门，，营营销销部部门门对对新新产产品品开开发发基基本本没没有有提提供供什什么么信信息息””资源源来来源源：：访访谈谈一般般好差好好一般般差差在研研发发和和销销售售之之间间缺缺少少应应有有的的协协调调资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析、、访访谈谈技术术开开发发部部昌顺顺公公司司产品立项产品开发市场推广售后服务很少直接参与为产品研发项目提供的市场和客户的信息比较少由公司领导、外部合作方或自己提出项目自己进行市场调研不参与开发目标是生产的顺利转化缺少少详详细细的的产产品品市市场场分分析析，，产产品品的的业业务务计计划划和和市市场场计计划划倾倾向向过过于于简简单单化化进行行产产品品的的相相关关知知识识培培训训新品品由由研研发发部部门门做做技技术术支支持持产品品立立项项缺缺少少营营销销部部门门这这个个重重要要的的构构思思来来源源在新新产产品品研研发发时时，，对对市市场场需需求求分分析析不不足足营销销部部门门没没有有参参与与产产品品研研发发，，没没有有进进行行充充分分的的营营销销调调研研和和前前期期铺铺垫垫，，影影响响了了新新产产品品销销售售进进展展问题题部门阶段项目目小小组组计计划划组组织织体体系系不不健健全全，，产产品品开开发发工工作作难难以以顺顺利利开开展展研发发费费用用计计划划先有有项项目目，，然然后后根根据据项项目目开开展展计计划划确确定定费费用用，，并并留留少少量量机机动动费费用用研发发费费用用使使用用实行行项项目目负负责责人人全全权权负负责责，，按按工工作作计计划划和和内内容容开开支支项目目人人员员组组成成应该该有有技技术术人人员员、、市市场场人人员员、、组组成成的的专专职职联联合合项项目目组组年初初确确定定研研发发费费用用总总额额，，年年中中寻寻找找项项目目，，且且没没有有明明确确的的费费用用计计划划行政政领领导导负负责责费费用用开开支支，，而而不不是是项项目目负负责责人人对对费费用用开开支支最最终终负负责责没有有市市场场人人员员参参与与开开发发项目目运运行行机机制制项目目在在项项目目经经理理负负责责下下，，严严格格按按计计划划执执行行，，公公司司按按计计划划进进行行阶阶段段性性考考核核，，确确认认工工作作成成果果项目目负负责责人人只只有有干干工工作作的的责责任任，，没没有有相相应应的的权权利利去去开开展展工工作作研发发和和生生产产之之间间的的协协调调依依靠靠技技术术人人员员个个人人，，而而不不是是公公司司的的运运作作机机制制研发工工作阶阶段性性开展展，新新产品品市场场适应应性差差项目基本要要求现状状结果资料来来源：：内部部访谈谈利益共共享机机制没没有建建立，，导致致生产产部门门、营营销部部门对对研发发的新新产品品试制制和销销售工工作难难以有有效支支持考核指指标：：产量量、质质量、、分厂厂利润润、专专项指指标、、产量量工资资、分分厂利利润提提成、、专项项考核核奖惩惩考核指指标：：产品品差价价收入入、利利润提提成、、费用用包干干、信信息提提供与与市场场操作作水平平奖励励考核指指标：：成功功开发发新产产品3个以以上，，新产产品销销售比比例，，销售售差价价提成成，申申请科科技奖奖励资资金考核标标准部门利益点点生产部部门销售部部门技术开开发部部1、提提高产产量2、降降低成成本3、连连续稳稳定生生产4、防防止质质量扣扣款1、提提高收收入2、降降低费费用3、在在可能能的情情况下下获得得奖励励1、大大力开开发新新产品品2、积积极申申请奖奖励资资金3、销销售差差价4、新新产品品销售售比例例结果支持新新产品品试验验和试试制降降低产产量，，提高高成本本，破破坏生生产连连续稳稳定性性专注于于新产产品开开发和和申请请奖励励资金金，对对后两两项不不可控控指标标在一一定程程度上上忽视视正确做做法避免推推广新新产品品发生生的庞庞大的的费用用资源来来源：：内部部资料料要给予予生产产部门门利益益补偿偿加大对对销售售部门门推广广新产产品的的激励励力度度并相相应增增加强强制性性考核核指标标新产品品开发发成功功和失失败的的因素素新产品品开发发的成成功因因素新产品品开发发的失失败因因素了解用用户需需求和和市场场潜力力企业研研发能能力强强企业各各职能能一体体化企业高高层领领导支支持企业能能与外外界科科技网网络建建立相相互联联系宽容、、鼓励励创新新、愿愿意承承担风风险高层管管理者者按自自己欣欣赏的的设想想不顾顾一切切地投投入力力量进进行开开发不善于于对新新产品品开发发过程程进行行组织织和实实施有有机的的管理理没有对对新产产品的的市场场规模模进行行认真真的调调研和和预测测缺乏有有效的的产品品计划划新产品品与同同类产产品差差别不不大，，且产产品本本身包包含的的利益益小设计未未达到到预期期的技技术目目标要要求新产品品制造造成本本太高高对新产产品市市场竞竞争程程度估估计不不足不了解解用户户需求求和市市场潜潜力企业各各职能能部门门不能能相互互配合合缺乏有有效的的产品品计划划新产品品开发发组织织和管管理存在的的不足足问卷调调查表表明，，公司司绝大大多数数员工工认为为采购购制度度执行行的一一般，，采购购价格格偏高高和质质量差差是最最突出出的问问题资源来来源：：访谈谈，问问卷调调查问：你你认为为目前前采购购制度度执行行的怎怎样？？问：你你认为为目前前采购购工作作中存存在的的最大大问题题是什什么？？公司采采购工工作最最主要要的问问题供供应商商选择择、评评价、、采购购合同同的签签订和和采购购订单单的下