某研究所考核与薪酬培训教材课件

中国兵器工业第二〇五研究所

考核与薪酬培训北大纵横管理咨询公司二零零四年一月中国兵器工业第二〇五研究所

考核与薪酬培训北大纵横管理咨询1导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例2考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在3考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人力资源决策考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人4考评是205所经营目标实现的关键推动因素205所的使命205所的发展战略205所的目标部门的目标每个岗位的目标与职责个人的绩效团队的绩效205所的绩效资金、人员、技术、信息支持通过考核来评价绩效，保证实现每个岗位的目标与职责考评是205所经营目标实现的关键推动因素205所的使命2055考核体系设计的原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核指标客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则考核体系设计的原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过6导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例7考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核部门一般人员：考核绩效、态度和能力部门负责人：考核绩效和能力各部门一般人员：考核绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。所长、副所长及总工级人员：考核任务绩效和能力年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据所长、副所长不参加季度考核季度考核用途内容分类各级部门负责人、项目组组长：考核绩效及管理绩效考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核部门一般人员：考核绩8考核时间安排季度1、第一季度考核：4月1日—10日；2、第二季度考核：7月1日—10日；3、第三季度考核：9月20日—30日或10月8日－18日；4、第四季度考核：1月1日—10日年度1、总时间：1月1日—20日2、其中能力评价1月10日—20日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整项目阶段该项目阶段结束后10内开展并结束考核考核时间安排季度1、第一季度考核：4月1日—10日；年度1、9考评机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总会计师、工会主席、所长助理等组成发展计划处负责部门考核；由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施考评机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作10考评总体维度考评维度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息态度决定了能力向绩效转化的可能性从工作过程展现的能力角度评价，侧重发展性信息任务绩效满意度管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价是否具有工作责任心工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握积极接受工作协助同事完成工作考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

绩效态度纪律性遵守工作纪律情况考评总体维度考评维度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重11绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响。重要性指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权可测性指标能够测量的最短周期应与考核期一致

绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必12态度指标与管理绩效指标定义周边绩效指标定义积极性能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务；工作中善于思考，能够提出新的思路和建议

协作性能够主动协助同事出色的完成工作

责任心工作认真负责，具有较强的责任心纪律性能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

态度指标定义管理绩效指标定义周边绩效指标定义工作任务管理能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成人员管理能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理态度指标与管理绩效指标定义周边绩效指标定义积极性能够主动学13员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力授权计划与执行能力员工辅导能力素质激励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率计划和组织能力专业能力员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力14不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员人际交往能力建立关系、团队合作解决矛盾、敏感性建立关系、团队合作敏感性影响力团队发展、说服力应变能力、影响能力说服力影响能力领导能力评估、反馈和训练授权、激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通、倾听书面沟通口头沟通、倾听书面沟通判断和决策能力战略思考、创新能力解决问题能力、推断评估能力创新能力、解决问题能力推断评估能力计划和执行能力决策能力、准确性效率、计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识、实务知识

基础知识、专业知识实务知识、技能技巧

不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员建立关系15对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门被考核人相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力主要维度：能力考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门被16季度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效70%10%10%直接上级10%考评结果应用：中层管理人员季度绩效考评与每月绩效工资挂钩中层管理人员季度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权17年度考核：主任及专业组长考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

考核维度考核人季度考核权重四个季度绩效、态度考核平均分80%年终任务绩效直接上级20%年度考核：主任及专业组长考核维度、权重考核维度考核人季度考核18年度考核：总工、副总工、主任工程师考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

考核维度考核人季度考核权重四个季度绩效、态度考核平均分100%年度考核：总工、副总工、主任工程师考核维度、权重考核维度考核19对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：任务绩效，态度、能力主要维度：周边绩效同级人员考核考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩业务协作对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上20季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核21年度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重四个季度任务绩效、态度考核平均分80%周边绩效同级20%考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%同级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核22对设计主持人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上级考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力素质考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对设计主持人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上23阶段考核：设计主持人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%阶段考核：设计主持人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每24年度考核：设计主持人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：设计主持人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重25对专业负责人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上级考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），态度，能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力素质考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩说明：当专业负责人有下属人员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效对专业负责人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上26阶段考核：专业负责人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效设计主持人、专业组组长80%管理绩效设计主持人10%态度设计主持人、专业组组长10%说明：当专业负责人有下属人员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效；作为专业负责人的直接上级，设计主持人、专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。阶段考核：专业负责人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每27年度考核：专业负责人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效、态度考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力设计主持人、专业组组长80%设计人员20%年度绩效、态度指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：专业负责人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重28对设计人员的评价采取上级考核方法被考核人上级考核业务领导主要维度：任务绩效，态度，能力（能力素质、专业知识技能）考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对设计人员的评价采取上级考核方法被考核人上级考核业务主要29阶段考核：设计人员考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重任务绩效专业负责人80%态度专业负责人20%阶段考核：设计人员考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月30年度考核：设计人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效、态度考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力专业负责人100%年度绩效、态度指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：设计人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每31年度考核：部门考核部门得分：每个部门主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。年度考核：部门考核部门得分：每个部门主任四个季度的任务绩效和32项目考核项目得分：项目得分=∑（每个阶段设计主持人任务绩效*50%+每个阶段回款*50%）项目等级评定：根据项目的考核得分排序，然后由考核管理委员会评定等级。项目考核项目得分：33导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例34考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周边绩效目标能力发展目标根据205所总目标或部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周边绩效目标能力35考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点：及时沟通，及时调整；计划性考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属36考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：认真检查，如实评价考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工37考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要38考核第五步：上级评价要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次考核第五步：上级评价要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指39考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过公司规定优、良等次数量范围要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑40考核第七步：审批要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过考核第七步：审批要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否41考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改42考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际43考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩44考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责45考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次46考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。47考核的误区五：近期行为偏见实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。考核的误区五：近期行为偏见实际上每位员工都知道48考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较49考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关50考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考51导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例52个人考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重下级考核分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象个人考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数53考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过30%。中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）中层干部由副所长提出评价等次，所长审核确定其比例分布副所长、总工由所长提出并确定等次。考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果54综合评定等级定义综合评定等级定义55综合评定等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中基本合格不合格个人考核系数1.41.210.80.4部门考核系数1.21.110.80.6项目考核系数1.21.110.80.6综合评定等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中基本合格56考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度或月度考核结果月收入=收入+固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上年底收入……+考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度或月度考核结果月收入=57考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智58采取不同的方法管理不同绩效的员工能力强弱动机强骨干绩效完成者对优良绩效提供报酬找到进一步发展的机会提供诚实、直接的反馈努力方向不对者在职辅导频繁的绩效反馈制定目标以开发技能为目的培训或做出临时性的工作安排重新进行工作安排弱利用不足者提供诚实、直接的反馈提供咨询采取团队建设与解决冲突的方法将奖励与员工的绩效结果挂钩就所需要的知识和技能提供培训强化管理朽木冻结加薪降级另行安排工作解雇就绩效问题提供具体而直接的反馈采取不同的方法管理不同绩效的员工能力强弱动强骨干绩效完成59申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部门提交申诉书。人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部60导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例61例：建筑标准设计室室主任考核（1）

考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.考核态度维度。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）

考核周期：季度考核在季度结束后10日内完成。（3）

考核主体：直接上级——主管副所长，对任务绩效、管理绩效、态度进行考核；同级——设备标准设计室主任、结构标准设计室主任或其他同级人员进行周边绩效考核。季度考核例：建筑标准设计室室主任考核（1）

考核维度：季度考核62（1）

考核维度：a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以70%的权重进入年度考核中。年终对年终任务绩效进行考核，以30%的权重进入年度考核中。年终对能力进行考核，对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据，并影响到下一年的岗位工资等级。

（2）

考核周期：a.4月1-10日完成能力、周边绩效考核。b.4月1－15日完成季度数据的收集整理工作。c.4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）

考核主体：直接上级――主管副所长。同级人员――设备标准设计室主任、结构标准设计室主任或其他同级人员参与相互间的周边绩效考核。直接下级——建筑标准设计室主任工程师、标准设计管理人员、后勤辅助人员例：建筑标准设计室室主任考核年度考核（1）

考核维度：例：建筑标准设计室室主任考核年度考核63例：建筑标准设计室室主任考核第一步：季度初标准主管副所长根据本年度要完成的工作目标与建筑标准设计室主任协商本季度确定工作目标和考核指标第二步：季度中标准主管副所长跟踪建筑标准设计室主任的季度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步：季度结束时建筑标准设计室主任针对季度工作情况进行认真的自我总结第四步：建筑标准设计室主任与标准主管副所长共同认定各工作目标完成情况第五步：标准主管副所长对每一项考核指标进行独立评分第六步：标准主管副所长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级第七步：所长审批标准管理人员考核结果后，将标准管理人员考核结果报人力资源处汇总，确定每个人的考核系数。第八步：主管副所长将最终考核结果反馈给建筑标准设计室主任，并进行深入的沟通考核步骤例：建筑标准设计室室主任考核第一步：季度初标准主管副所长根据64评分等级定义表等级A（90­－100）

B（89­－75）C（74-60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标评分等级定义表1.任务绩效考核指标根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定

2.除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分

评分等级定义表等级A（90­－100）B（89­－75）C65例：建筑标准设计室室主任考核姓名

部门

建筑标准设计室岗位

主任绩效

任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1项目计划完成情况40%

802

15%

全部合格

70315%

804

10%

1005

10%

806

10%

1007

%

8

%

管理绩效10%

ABCD得分1沟通效果25%——

802工作分配25%——

1003下属发展25%——

704管理力度25%——

60态度10%

ABCD得分1积极性25%——

1002协作性25%——

803责任心25%——

904纪律性25%——

60

考核人签字：03年4月3日

建筑标准设计室主任任务绩效、管理绩效、态度考核-直接上级评分表（季度）考核期间：03年1月至03年4月文件抽查合格率部门计划完成情况个人建议立项数量个人建议立项采纳率文件处理及时性

按计划完成按计划完成不低于5个100%及时准确100%(100%,75%]

(75%,60%](60%,0%](60%,0%](75%,60%](100%,75%]100%10个及以上(10,5](75%,60%](60%,0%](5,2]2个以下100%(100%,75%](75%,60%](60%,0%]按时超时≤20%超时≤40%超时40%以上100%(100%,75%]例：建筑标准设计室室主任考核姓名

部门

建筑标准设计室岗位

66例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月考核人姓名

考核人部门岗位

主任周边绩效10%序号指标部门一：设备标准设计室部门二：结构标准设计室部门四：平均分A1协助及时性50%

902服务质量50%

考核人签字：03年4月2日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。D

B

70C

A

85D

B

75

C

A

D

B

C

A

D

B

C

部门三：

建筑标准设计室82.577.5例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任周边绩效-同级67例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任考核统计表（季度）考核期间：年月至年月考核项上级评分*各指标权重下级评分*各指标权重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效70%1（40%）

32

2（15%）10.5

3（15%）12

4（10%）

10

5（10%）8

6（10%）

10

7（%）

8（%）

合计A1=82.5

F1=A1*70%=58管理绩效10%1（25%）20

2（25%）25

3（25%）17.5

4（25%）

15

合计A2=77.5

F2=A2*10%=7.8态度10%1（25%）

25

2（25%）

20

3（25%）

22.5

4（25%）

15

合计A3=82.5

F3=A3*10%=8.25周边绩效10%1（50%）

41

2（50%）

3.9

合计

A4=80F4=A4*10%=8季度总分=F1+F2+F3+F4=82备注：例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任考核统计表（季68例：建筑标准设计室室主任考核人力资源处统计最后得分(82分)，反馈给标准主管副所长，标准主管副所长根据得分确定考核等级(假设)为良，报所长审批所长确定的考核结果交人力资源处，确定考核系数为1.2，运用于计算下季度薪酬就最后结果反馈给建筑标准设计室主任，建筑标准设计室主任对考核结果不满可以向人力资源处申诉季度等级评定例：建筑标准设计室室主任考核人力资源处统计最后得分(82分)69例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任年度绩效考核——直接上级评分表（年度）考核期间：03年4月至04年4月姓名

XX部门

建筑标准设计室岗位

主任绩效

任务绩效30%序号指标权重目标实际得分ABCD1外部专家审查打分情况35%

2所管理图集本年销售额35%

3

15%

4

15%

5

%

6

%

100%——

考核人签字：04年4月2日编制大纲评审分数部门预算执行情况100越高越好100尽量节约100806060以下75预定目标预定目标的80%预定目标的60%60%以下65100806060以下80节约10%以上(10%,0](0,-10%]-10%以下90例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任年度绩效考核—70例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任绩效、态度考核统计表（年度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效49%A1=85(取季度平均分)

F1=A1*49%=41.7管理绩效7%A2=80(取季度平均分)

F2=A2*7%=5.6周边绩效7%

A3=90(取季度平均分)F3=A3*7%=6.3态度7%A4=90(取季度平均分)

F4=A4*7%=6.3年终任务绩效30%1（35%）26.25

2（35%）

22.75

3（15%）

12

4（15%）13.5

5（%）

合计A5=74.5

F5=A5*30%=22.35年度总分=F1+F2+F3+F4+F5=82.25备注例：建筑标准设计室室主任考核建筑标准设计室主任绩效、态度考71例：建筑标准设计室室主任考核年月至年月姓名

部门

岗位

能力指标权重要素权重%得分A1=得分*权重能力素质人际交往能力10%建立关系2

80

1.6团队合作

2

851.7解决矛盾

4

70

2.8敏感性

2

90

1.8影响力10%团队发展

2

80

1.6说服力

3

90

2.7应变能力

3

95

2.85影响能力

2

70

1.4领导能力20%评估

2

90

1.8反馈和训练

2

701.4授权

3

85

2.55激励

4

903.6建立期望4

803.2责任管理

5

954.75沟通能力10%口头沟通

4

70

2.8倾听

3

70

2.1书面沟通

3

80

2.4判断和决策能力15%战略思考

3

90

2.7创新能力

390

2.7解决问题能力

5

80

4推断评估能力

2

85

1.7决策能力

2

60

1.2计划和执行能力10%准确性

290

1.8效率

4

853.4计划和组织

480

3.2客户服务能力5%了解客户需求

3

90

2.7客户管理

谈判能力

2

65

1.3市场开拓能力

专业知识及技能20%

20

95

19考核签字：年月日年度能力考核—直级上级评分结果例：建筑标准设计室室主任考核年月至年月姓72例：建筑标准设计室室主任考核年度能力考核—直级下级评分结果年月至年月姓名

部门

岗位

能力指标权重要素权重%得分A1=得分*权重能力素质人际交往能力10%建立关系2

1002团队合作

2

801.6解决矛盾

4

70

2.8敏感性

2

90

1.8影响力10%团队发展

2

80

1.6说服力

3

90

2.7应变能力

3

95

2.85影响能力

2

60

1.2领导能力20%评估

2

90

1.8反馈和训练

2

701.4授权

3

85

2.55激励

4

903.6建立期望4

702.8责任管理

5

954.75沟通能力10%口头沟通

4

70

2.8倾听

3

80

2.4书面沟通

3

80

2.4判断和决策能力15%战略思考

3

90

2.7创新能力

390

2.7解决问题能力

5

80

4推断评估能力

2

70

1.4决策能力

2

60

1.2计划和执行能力10%准确性

290

1.8效率

4702.8计划和组织

480

3.2客户服务能力5%了解客户需求

3

80

2.4客户管理

谈判能力

2

65

1.3市场开拓能力

专业知识及技能20%

20

100

20考核签字：年月日例：建筑标准设计室室主任考核年度能力考核—直级下级评分结果年73

指标要素同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系

1.68团队合作

1.68解决矛盾

2.8敏感性

影响力%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力%口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力%准确性

效率

计划和组织

客户服务能力%了解客户需求

客户管理

谈判能力

市场开拓能力

专业知识及技能%

合计A1=67.8B1=16.9115F1=A1+B1=84.71年度总分=F1=84.71

备注：

例：建筑标准设计室室主任考核年度能力考核--得分统计年度上级评分A1*80%下级评分A1*20%

1.281.36

2.24

1.44

1.28

2.16

2.28

1.12

1.441.12

2.042.882.563.8

2.24

1.681.92

2.16

2.163.2

1.36

0.96

1.442.72

2.56

2.16

1.04

15.20.40.32

0.56

0.360.32

0.54

0.57

0.24

0.360.28

0.510.720.560.95

0.560.48

0.48

0.54

0.54

0.8

0.280.240.360.56

0.64

0.48

0.26

41.81.62.72.851.361.81.42.553.63.124.752.82.162.42.72.741.21.83.21.31.643.282.6419.2

能力能力素质人际交往能力%

1.68

1.6874例：建筑标准设计室室主任考核绩效考核由人力资源处统计最后得分(82.25)，反馈给标准主管副所长，标准主管副所长根据得分确定考核等级(假设)为优，报所长审批所长确定的考核结果交人力资源处，确定考核系数，运用于计算薪酬以及职务评定等就最后结果反馈给建筑标准设计室主任，建筑标准设计室主任对考核结果不满可以向人力资源处申诉能力考核由人力资源处统计最后得分，反馈给标准主管副所长以及所长，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据；同时由薪酬考核委员会讨论决定能力考核分数对建筑标准设计室主任下年岗位工资的影响幅度。年度等级评定例：建筑标准设计室室主任考核绩效考核由人力资源处统计最后得分75谢谢！谢谢！76激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言77中国兵器工业第二〇五研究所

考核与薪酬培训北大纵横管理咨询公司二零零四年一月中国兵器工业第二〇五研究所

考核与薪酬培训北大纵横管理咨询78导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例79考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在80考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人力资源决策考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人81考评是205所经营目标实现的关键推动因素205所的使命205所的发展战略205所的目标部门的目标每个岗位的目标与职责个人的绩效团队的绩效205所的绩效资金、人员、技术、信息支持通过考核来评价绩效，保证实现每个岗位的目标与职责考评是205所经营目标实现的关键推动因素205所的使命20582考核体系设计的原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核指标客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则考核体系设计的原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过83导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例84考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核部门一般人员：考核绩效、态度和能力部门负责人：考核绩效和能力各部门一般人员：考核绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。所长、副所长及总工级人员：考核任务绩效和能力年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据所长、副所长不参加季度考核季度考核用途内容分类各级部门负责人、项目组组长：考核绩效及管理绩效考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核部门一般人员：考核绩85考核时间安排季度1、第一季度考核：4月1日—10日；2、第二季度考核：7月1日—10日；3、第三季度考核：9月20日—30日或10月8日－18日；4、第四季度考核：1月1日—10日年度1、总时间：1月1日—20日2、其中能力评价1月10日—20日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整项目阶段该项目阶段结束后10内开展并结束考核考核时间安排季度1、第一季度考核：4月1日—10日；年度1、86考评机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总会计师、工会主席、所长助理等组成发展计划处负责部门考核；由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施考评机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作87考评总体维度考评维度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息态度决定了能力向绩效转化的可能性从工作过程展现的能力角度评价，侧重发展性信息任务绩效满意度管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价是否具有工作责任心工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握积极接受工作协助同事完成工作考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

绩效态度纪律性遵守工作纪律情况考评总体维度考评维度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重88绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响。重要性指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权可测性指标能够测量的最短周期应与考核期一致

绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必89态度指标与管理绩效指标定义周边绩效指标定义积极性能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务；工作中善于思考，能够提出新的思路和建议

协作性能够主动协助同事出色的完成工作

责任心工作认真负责，具有较强的责任心纪律性能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

态度指标定义管理绩效指标定义周边绩效指标定义工作任务管理能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成人员管理能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理态度指标与管理绩效指标定义周边绩效指标定义积极性能够主动学90员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力授权计划与执行能力员工辅导能力素质激励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率计划和组织能力专业能力员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力91不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员人际交往能力建立关系、团队合作解决矛盾、敏感性建立关系、团队合作敏感性影响力团队发展、说服力应变能力、影响能力说服力影响能力领导能力评估、反馈和训练授权、激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通、倾听书面沟通口头沟通、倾听书面沟通判断和决策能力战略思考、创新能力解决问题能力、推断评估能力创新能力、解决问题能力推断评估能力计划和执行能力决策能力、准确性效率、计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识、实务知识

基础知识、专业知识实务知识、技能技巧

不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员建立关系92对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门被考核人相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力主要维度：能力考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门被93季度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效70%10%10%直接上级10%考评结果应用：中层管理人员季度绩效考评与每月绩效工资挂钩中层管理人员季度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权94年度考核：主任及专业组长考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

考核维度考核人季度考核权重四个季度绩效、态度考核平均分80%年终任务绩效直接上级20%年度考核：主任及专业组长考核维度、权重考核维度考核人季度考核95年度考核：总工、副总工、主任工程师考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

考核维度考核人季度考核权重四个季度绩效、态度考核平均分100%年度考核：总工、副总工、主任工程师考核维度、权重考核维度考核96对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：任务绩效，态度、能力主要维度：周边绩效同级人员考核考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩业务协作对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上97季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核98年度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重四个季度任务绩效、态度考核平均分80%周边绩效同级20%考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%同级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核99对设计主持人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上级考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力素质考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对设计主持人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上100阶段考核：设计主持人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%阶段考核：设计主持人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每101年度考核：设计主持人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力直接上级80%直接下级20%年度绩效指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：设计主持人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重102对专业负责人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上级考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），态度，能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力素质考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩说明：当专业负责人有下属人员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效对专业负责人的评价采取上、下级考核方法被考核人下级人员上103阶段考核：专业负责人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效设计主持人、专业组组长80%管理绩效设计主持人10%态度设计主持人、专业组组长10%说明：当专业负责人有下属人员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效；作为专业负责人的直接上级，设计主持人、专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。阶段考核：专业负责人考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每104年度考核：专业负责人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效、态度考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力设计主持人、专业组组长80%设计人员20%年度绩效、态度指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：专业负责人考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重105对设计人员的评价采取上级考核方法被考核人上级考核业务领导主要维度：任务绩效，态度，能力（能力素质、专业知识技能）考评结果应用：阶段绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩对设计人员的评价采取上级考核方法被考核人上级考核业务主要106阶段考核：设计人员考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人季度考核权重任务绩效专业负责人80%态度专业负责人20%阶段考核：设计人员考核维度、权重考评结果应用：阶段考评与每月107年度考核：设计人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每个阶段绩效、态度考核平均分100%考核维度考核人季度考核权重能力专业负责人100%年度绩效、态度指标考核考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩年度能力指标考核考评结果应用：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据

年度考核：设计人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重每108年度考核：部门考核部门得分：每个部门主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。年度考核：部门考核部门得分：每个部门主任四个季度的任务绩效和109项目考核项目得分：项目得分=∑（每个阶段设计主持人任务绩效*50%+每个阶段回款*50%）项目等级评定：根据项目的考核得分排序，然后由考核管理委员会评定等级。项目考核项目得分：110导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例111考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周边绩效目标能力发展目标根据205所总目标或部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周边绩效目标能力112考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点：及时沟通，及时调整；计划性考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属113考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：认真检查，如实评价考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工114考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要115考核第五步：上级评价要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次考核第五步：上级评价要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指116考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过公司规定优、良等次数量范围要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑117考核第七步：审批要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过考核第七步：审批要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否118考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改119考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际120考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩121考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责122考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次123考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。124考核的误区五：近期行为偏见实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。考核的误区五：近期行为偏见实际上每位员工都知道125考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较126考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关127考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考128导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核考核结果考核示例129个人考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重下级考核分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象个人考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数130考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过30%。中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）中层干部由副所长提出评价等次，所长审核确定其比例分布副所长、总工由所长提出并确定等次。考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果131综合评定等级定义综合评定等级定义132综合评定等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中基本合格不合格个人考核系数1.41.210.80.4部门考核系数1.21.110.80.6项目考核系数1.21.11