管理学复习题参考答案

管理学复习题参考答案一、解释并比较下列各组概念管理与绩效管理：是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。绩效：即业绩和效益,是对组织产出及努力目标的综合概括。（绩效是组织完成目标的能力和获取资源的能力）追求最大的组织绩效，是管理的目的所在，管理的基本任务就在于通过制订和实施组织的目标，取得良好的绩效；管理工作的结果集中体现在组织的绩效方面。系统、要素与环境系统是为完成一个共同目标的各相关的运作部分的集合。要素是系统内部起重要作用的因素或构件。环境是系统边界外的所有方面。系统由要素构成，但要素的组合结构不同，系统的功能也不同；任何系统都生存于其环境之中，与环境发生能量、物质、信息等要素的交流，系统与环境间是双向的影响关系。经济学与管理学经济学是以生产关系的合理组织为主要对象，研究资源的优化配置和使用的一般性学科。管理学是以生产力的合理组织为主要对象，研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法的学科。管理学是在吸收和融合了许多学科、知识的基础上形成的交叉学科，经济学在预测和决策方面对管理工作做出了重大的贡献，并给管理提供了许多有用的概念和工具；管理学的发展则推进了经济学在社会生活中的广泛应用。管理过程与管理结构管理过程是组织制订和实施目标时经过的各个阶段，包括目标设定、计划、资源配备、组织、实施和控制六个在时间上不断继起、在空间上同时并存的方面。管理结构，也就是组织结构，是指把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径。在社会经济领域，组织是由人所构造的，先有活动过程和管理过程，然后才有管理结构，管理结构的建立和调整需要顺应管理过程的要求；但是一旦建立了组织结构，它将对管理过程的实施及组织的绩效产生很大的，甚至是决定性的影响。管理行为与管理目标管理行为是指协调人力、物力、财力以达到预期目的的各种努力和反应。管理目标是指管理的基本追求，即实现组织绩效的极大化。组织中所有的管理行为均受管理目标的指导和激励，行为不能是无目标的，任其自流，总是或明或暗的存在着一定的目标，目标决定行为，行为指向目标；由于目标设定在组织中不同的管理层次有各种不同的表达方式，所以其行为也就会有不同的表现和行动。计划与决策计划是对未来活动所做的布置和安排，即未来行动的方案。决策是确定目标和实现手段的整个过程，即制定未来行动方案的行为。计划和决策都与未来行动有关，共同确立了组织发展的基本方向和依据；决策规定了组织发展的基本指导方针和重大原则，因而是计划的前提，计划则是决策的具体化。程序化决策与非程序化决策程序化决策，亦称重复性决策或常规性决策，是对经常重复出现的管理业务的决策。非程序决策，亦称非重复性决策或非常规决策，是对不重复出现的复杂问题所做的决策。程序化决策主要针对的是结构性问题，是基层和中层管理者的主要决策工作；非程序化决策则主要针对的是非结构性问题，是高层管理者的主要决策工作。现实中，纯程序化或纯非程序化的决策是很少见的，大部分的决策是介于两者之间：偏程序化的或偏非程序化的决策。客观理性与有限理性客观理性：按理性寻找出所有可能的备选行动方案，计算出各方案的效果，从中选择最优方案，达到最大的利益。有限理性：一种关于管理者在信息和能力约束的条件下，做出合理决策的观念。客观理性的决策实际上是不存在的，决策行为上的理性是有限理性，决策往往是折衷的，管理者寻求的是现实的、“满意”的方案，而不是不切实际的“最优”方案。信息与不确定性信息是表征事物的存在和运动，通过人们的思维活动，借助自然信号和人工符号系统进行表述，并用之于社会实践的广义知识。不确定性是组织发展过程中所面临的种种不可预知性及由此带来的损失的可能性，有客观原因引起的，也有主观主义、机会主义造成的。信息是不确定性的负测度。信息量的大小可以用被消除的不确定性的多少来表示；信息量的增长是不确定性减少的量值，是有序化程度的提高。外部环境与内部环境外部环境是存在于组织外部并对组织发展起影响作用的各种因素。内部环境是存在于组织内部并对组织发展起影响作用的各种因素。管理者要制订出科学的决策，必须深入研究、分析组织的内、外部环境；外部环境决定了一个组织可以做什么和不可以做什么，内部环境决定了组织中的管理者能够做什么以及怎么做、做到何种程度等；内部环境不确定性程度低，具有可控制性，外部环境不确定性程度高，除个别情况外，基本上是不可控制的，管理者只能去适应它，而不能改变它。管理辖度与管理层次管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。管理层次是指从最高主管到具体工作人员之间的层次数目或等级数目。管理辖度与管理层次之间呈反比关系，由此决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平型组织形态与瘦长型组织形态。要尽可能在扩大有效管理辖度的基础上，减少管理层次，这样，既可以减少管理人员和管理费用，又可以减少信息传递时间和传递过程中发生错误的可能，从而使管理效率大大提高，但这绝不是说管理辖度越大越好。产品生命周期与组织生命周期产品生命周期是一种产品从投入市场到退出市场所经历的全部时间过程，一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。组织生命周期是一个组织从创立到衰亡所经历的全部时间过程，一般分为企业家阶段、集成阶段、规范化与控制阶段、结构精细化阶段和衰亡阶段。当组织只生产一种产品时，组织生命周期线与产品生命周期线是相合的；当组织不断开发和引进新产品时，组织生命周期线则建立在各产品生命周期线之上。组织范式的突变与组织范式的渐变组织范式是一个组织所具有的某种特定的行为和世界观体系。组织范式的突变，是指彻底推翻原范式，确立新范式。组织范式的渐变，是指随着时间的推移，组织范式由外围向核心、由调整到转换逐步演化的过程。组织范式的突变发生于外部信息表明组织的现有技术体系和结构已经无效之时；组织范式的渐变则发生于组织内部，在组织的知识体系无法正确地解释某些事物时，人们往往会出于保护现有体系的目的而在已有的主导范式下对组织进行尽可能小的调整，并在逐步适应环境变化的基础上，最终导致组织范式的彻底改变。控制型组织与学习型组织控制型组织，即“等级权力控制型”组织，是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。学习型组织，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责，能认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境的扁平化的横向网络系统。前者强调以“制度＋控制”使人更勤奋地工作，达到组织绩效增高的目标。后者则强调以“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作，它以增强组织的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织绩效速增、服务超值的目标。管理原则与管理制度管理原则是管理过程中处理复杂矛盾和关系的基本依据，是管理者在观察、思考和解决问题时遵循的基本准则。有一般原则，也有具体原则。管理制度是组织为实现管理职能而要求成员共同遵守的行为规范。有一般制度，也有十分具体的规章制度。管理制度是依据管理原则制定的，是管理原则的制度化、具体化。确立和制定正确的管理原则和制度，对提高管理的科学化和组织的绩效具有重要的意义。管理者与领导者管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。领导者是高层管理者中最有权威、最具号召力的管理者。领导者和管理者两者有着明显不同的功能和作用。如果说管理者的作用主要是通过加强管理在组织中建立良好秩序，那么，领导者的作用在于引导不断的创新与改革。两者的密切配合确保组织的有效运行。管理需要有领导者来领导有序的改革，领导则需要有管理方面的多方面配合，使整个组织能协调地适应环境变化进行战略的转移。行为与需要行为，亦称行动，是对刺激作出的可观察的反应。需要是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，是指人对某种目标的渴求和欲望，可能是物质的，也可能是精神的，可能是生理的，也可能是社会的。一般而言，人的行为源自人们心思底深处的纷杂需要，或源自人们对行为的预期后果。一定程度上讲，需要是驱动人们采取行动的动力。个体行为、群体行为与组织行为个体行为是个体对刺激作出的可观察的反应。群体行为是群体对刺激作出的可观察的反应。组织行为是组织对刺激作出的可观察的反应。这是三种主体不同的人类行为，一定程度上讲，都是社会行为，总会受到社会规范的制约，并与社会规范或他人期望协调一致。个体行为和群体行为除了保有自己的个性特征外，会受到群体行为和组织行为的影响。领导与权威领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响的行为和态度发生变化，以达成组织或团体特定目标或愿望。权威是组织权力和个人威信的综合物，它是领导者对他人行使影响、使被领导者的行为和态度发生变化、以达成组织目标的重要手段。一个组织的领导者要顺利完成其工作职责，有效地影响他人，就必须拥有一定的权威。领导者的权威来自地位权力和自身威信两个方面。有效的领导行为是地位、职责、权威的统一。X理论与Y理论X理论和Y理论代表了两种截然不同的人性论和两种对立的管理观。X理论对人性的假设是：一般人天性厌恶工作，尽量避免多做工作，缺乏抱负，不愿多负责任，对组织团体的目标不予关心。因此，领导者必须用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，在管理行为方面应实行高度控制的集权和独裁。Y理论对人性的假设是：工作中的体力和脑力消耗是自然的。人们一般愿意实现自我管理和自我控制，大多数人工作遇到困难时都能表现出创造性和聪明才智，人的潜能在目前的工作条件下还远没有发挥出来。因此，Y理论认为，领导者要启发他们的内在动力，让他们承担责任，为个人和组织作出贡献。在管理中必须实行以人为中心的、宽容的、放权的管理原则。社会价值与组织价值一个社会总要求建立起某些很普遍、很一般的价值观，并使这些价值观同社会各集团组织的价值观保持一致。这就是社会价值，可以从社会制度和组织层次结构两个方面获得解释。一个组织也一样，也有组织价值，要求各组成部分的组织目标与整个组织的目标保持一致。作为组织的决策，必须要从社会价值这一更高的角度来衡量，否则必将失去其真正的价值和意义。一个组织的高层管理者必须追求组织效用极大化和社会价值极大化的一致程度。内容型激励理论与过程型激励理论内容型激励理论强调满足人们的需要来研究激励，可称之为“需要理论”。主要是需要层次论和双因素论。过程型激励理论强调从动机的产生到行动的复杂的心理过程来研究激励。主要是期望理论和公平理论。内容型激励理论强调满足需要才能产生绩效；过程型激励理论提出了“效价”观念，但没有明确满足与绩效的关系。保健因素与激励因素保健因素是指与工作条件、工作环境紧密相关的因素，如个人生活、薪金、奖励、人际关系、安全感等等。这些因素如果处理不当，会造成职工的不满，或挫伤其积极性，不能使职工产生满足感。激励因素是指与工作内容紧密相连的因素，包括职业上的成长与认同、成就感、工作的挑战性等等。这类需要的满足往往能对职工有较大的激励，使他们保持旺盛的精神状态并努力工作。两者相比，保健因素改善了，只能消除职工的不满意，还不能使职工非常满意，也不能激发积极性；激励因素改善了，则能有效地激发职工的积极性。就职工积极性的提高而言，既要改善保健因素，又要激发激励因素。组织使命与组织目标组织使命是组织在社会中所处的地位、所起的作用、承担的义务以及扮演的角色。组织目标指的是组织在特定的期限内，考虑其外部环境和内部资源的可能，在执行其使命时要求达到的程度和盈利的成效。组织使命是一种广泛的意向，体现了组织的根本目的，它既反映了外界社会对本组织的要求，又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负，因此，组织目标必须从其使命出发，服务于组织的使命。过程管理与目标管理过程管理是强调组织运行中的工作秩序、规章、制度、办事程序、操作规程等的管理方法。目标管理是强调职工参与目标的制订、分解和实施，从而有效地激发和调动其积极性的管理方法。过程管理着重于对管理活动过程进行的等级式、具体化的监督和控制，一定程度上讲，这是一种外部控制机制。目标管理则着重于组织内各级直至执行者在完成目标中的自我控制机制。一般来说，强化目标管理这一面，应伴随过程管理这一面在某种程度上的淡化，反之亦然。当然，如果两者都趋于淡化则意味着管理的松懈和无力；如果两者都加以强化，其结果很可能会形成组织内的矛盾和冲突加剧，上下级关系趋于紧张，反而为管理的顺利进行造成人为的障碍。战略目标与战略对策战略目标：是较长时间内组织所要达到的主要目标和所要完成的重要意图。战略对策：是实现战略目标的计划、措施和方案。宽泛一点讲，战略重点、战略步骤也是为实现战略目标而提出的对策，也可归入战略对策的范围。战略目标是战略的主体和核心，是一切组织活动的出发点和归宿点，战略对策必须服务、服从于战略目标。不过，战略目标与战略对策之间的关系有时是相对的，由于考察的范围不同，目标和对策可以相互转化，一个总目标可以通过多种对策来实现，这些对策可以成为一个新次级的目标，而这个次级的目标又可以通过一些对策来实现。因此，战略目标和战略对策实际上是一个多层次的体系。总体战略、经营事业战略与职能战略总体战略是一个组织的整体的全局性战略，主要说明组织经营的主要方向。经营事业战略，即业务战略，主要考虑的是如何树立该事业竞争优势。职能战略是各职能领域以总体战略和经营事业战略为依据制定的实施整个组织战略规划并充分反映各职能部门特点、具有比较竞争优势的执行型短期规划。总体战略是较高层次的战略，是观念型、长期的规划，一般具有创造性，从而也比较灵活，也带有相当的风险性；经营事业战略和职能战略则是较低层次的战略，是总体战略的具体化，服务、服从于总体战略。专业化集中经营战略、多角化经营战略与一体化经营战略专业化集中经营战略是将资源集中于某种技术生产某种产品并推向某个细分市场的单一化战略。多角化经营战略是从事扩展与原经营业务有明显差别的业务，同时生产或经营几个行业的产品或劳务的多元化扩张战略。一体化经营战略是指把若干个分散企业联合起来，组成一个统一的经济组织的联合战略。这种统一的经济组织可以是公司或联合公司或企业集团等。三种战略各有其优点和不足，组织为了求生存、求发展，必须在权衡利弊得失的基础上作出战略性的抉择：或谋求专业化带来的降低单位成本的经验效益，或谋求多角化带来的规避非系统风险的效应，或兼而有之。个人决策与集体决策个人决策和集体决策分别是以个人和集体为主体的决策。实践中组织的管理决策多数可以看作是管理者个人的决策过程，真正的（不是形式上的）集体决策只是在一些组织中（往往是权力结构比较分散的组织）和重大的战略决策中进行。个人决策的优点是效率高，责任明确，缺点是易造成独断专行。集体决策的优点是集思广益，科学化程度高、沟通联系好、认知度高，缺点是代价高、效率低、责任不明等。因此，重大问题的决策应以集体决策为主，日常工作中的大量决策则应以个人决策为主。确定型决策、风险型决策与不确定型决策当决策事件未来各种自然状态是完全明确固定的、决策结果可以准确预知的就属于确定型决策。当决策事件未来的各种自然状态虽然不能预先肯定，但可以测出各种自然状态出现的概率，即对决策实施结果可以作出概率性推测的，属于风险型决策。确定型决策、风险型决策与不确定型决策当决策事件未来各种自然状态完全是随机的，对决策实施结果无法预知的，则属于不确定型决策。三者的差别主要表现在决策条件上，因此解决的方法也各不相同：确定型决策多通过数学分析和数学模型来选择最佳方案；风险型决策主要应用带统计性的模型进行分析与决策；不确定型决策主要靠决策者的经验和主观决断力做出。管理变革与管理控制管理变革是指适应内外环境的变化，组织在管理体系的内涵和外延上所作的实质性的变革，或者说是管理范式的根本转变。管理控制是对管理全过程进行监督并纠正偏离目标的偏差的管理行为。变革是任何组织的环境中不可避免的一部分，市场的迁移、新材料的出现、新产品的诞生等，都是变革的具体表现，所有这一切都会引起管理范式的变革。由于存在变革，管理者就需要通过控制，觉察组织面临的机会或威胁，并有效地适应它们。预算性控制与战略性控制预算，就是用数字的形式表示未来某一确定期间的计划。预算性控制就是借助于预算对管理活动过程所进行的控制。战略性控制是指通过战略规划和战略计划对管理活动过程所进行的控制。鉴于预算控制的重要性，许多组织都建立了完善的预算控制系统。但在近年来的管理实践中，人们又发现，过于依赖预算控制会失去对一些重要的战略目标的把握，同时一些非预算的目标对组织的获利与竞争实力的加强也是极为重要的。因此，许多高层管理者和管理专家越来越强调，要把预算控制和所谓的战略性控制结合起来，才能保证组织的长远的、持续的发展。组织的层次结构与组织的有机结构组织的层次结构，即传统的稳定─机械式组织结构。这种组织目标单一，实行集中式、等级化的外部控制和领导，缺乏对外界环境足够的适应能力。组织的有机结构，即新型的适应─学习型组织结构。这种组织是一个不断调整自身的多目标学习系统，实行分散化、网络式的分权式自我控制机制，对外界环境具有持续的适应能力。面对复杂多变的环境，人们在管理中通常采取扩展其组织活动的范围和将不确定的因素置于其内部控制之下的方式来适应环境，由此，组织的目标复杂化导致了组织活动的空间和内涵的全面扩张，所需要的管理系统就要比原先只从事单一活动的组织具有更为复杂的灵活性和动态性，组织要发展、要生存，就必须将其组织结构由缺乏适应性的层次结构转向更具适应性的有机结构。环境的急速变化与组织的持续发展环境的急速变化，是指技术进步加快使产品转换周期日趋缩短所带来的种种变化。如产品多样化、小型化、小批量生产已成为当今企业发展的主要趋势。组织的持续发展，是指组织对外部环境与社会产生的影响承担责任的发展观念和发展模式。环境的急速变化，把所有的经济组织都纳入了“十倍速时代”的竞争，时间在竞争中的作用空前提高：对内，必须营造勇于创新、开拓的组织文化氛围，塑造反映自身综合素质的良好形象，并向学习型组织迈进；对外必须以顾客为中心，更多地关注他们随时变化的需要，鉴于外部经济性日益内在化并对人类生存环境和社会可持续发展带来的巨大威胁，实施全过程的“清洁生产”和控制，谋求组织的持续发展势在必然。经济人与社会人经济人，亦称“实利人”、“理智的经济人”，指的是以利已为动机，力图以最小的经济代价去追逐和获得自身最大经济利益的主体。社会人，是指以满足人与人之间的社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。二者都是近、现代经济学和管理学对人性的基本假设。按前者，主要从经济利益关系解决矛盾，将采用强制性的管理办法；按后者，主要从满足人的高层次需求出发去解决矛盾，将采用丰富工作内容等温和式的管理办法。古典决策理论与行为决策理论古典决策理论建立在“完全理性”的“经济人”假定之上。其基本观点是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下执行命令的组织系统；决策目的是为了获得最大经济利益。基于这种观点和前提，决策者就可以为其组织作出最佳的决策。现实生活中人作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，决策者也无法完全预测全部备选方案的后果，决策者还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案，决策者决策时受到各自价值观念、传统、个人能力、经历所限，只能在比较全面理解组织的目标与要求，比较充分了解备选方案的情况下，作出比较合理的决策，获得足够满意的效果。行为决策理论的基本观点是：决策者必须足够地了解和掌握有关决策环境的信息情报；决策者应尽量了解各种备选方案的情况，但肯定无法做到全部了解；决策者不可能或者不愿意对各种方案的结果作充分的推测。在“信息爆炸”的生活环境中，意识到“人的理性是有限的”（即是人的精力是非常有限的）的这一现实是十分重要的，它将能更好地指导我们集中精力搜寻有效、适用、满意的信息量，而不是搜寻所有相关信息，只有这样才可能有效地思考问题、解决问题，而不是一味地追求最优解。二、图示说明下列问题管理工作的基本过程。（p36）评价组织绩效的一般模型。（p33）决策的程序。（p42）决策与问题的性质和管理层次之间的关系。（p43）管理环境的构成。管理环境管理环境外部环境内部环境一般环境因素：政治、经济、社会文化、技术等任务环境因素：资源供应、服务对象、竞争对手、政府主管部门等组织文化：共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。经营条件：人员素质、资金实力、科研力量等组织结构的六要素。（p75）工作特征理论。（p78）组织的基本类型。（p99－102）产品生命周期与技术变革的重点。（笔记）产品生命周期与组织生命周期之间的联系。（p104及笔记）学习型组织的学习过程。组织的价值观和行为规范组织的价值观和行为规范组织外部环境组织对内外环境的洞察组织的指导思想组织的基础构件和组织结构组织的竞争能力与技巧组织的理论与方法工具组织结构特征与行为影响管理者工作的因素及其相互关系。（p131）霍曼斯的小群体行为模型。（p151）凝聚力、诱导与生产率之间的关系。（p153）波特与劳勒的综合型激励模式。努力程度努力程度能力素质对所承担角色的理解程度奖励对个人的价值对努力到获得奖酬之间的概率估计工作绩效内在奖励外在奖励满足对奖酬的公平感计划过程与目标制定。（p184）战略规划程序的基本模式。管理控制的基本过程。（p216）选择战略控制选择战略控制点订立测量业绩的标准和方法测量业绩采取改善行为比较业绩与标准保持原状一致不一致管理控制模式间的相互关系。（p217）管理控制过程的关键点。（p220）市场竞争基础的演化。（p247）三、简答管理过程学派的主要特征是什么？霍桑试验的基本结论。揭示了工人不是简单的“经济人”，不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性。认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用。证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用。证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。巴纳德的系统管理思想。管理理论与思想的发展呈现出哪几个方面的特征？为什么说管理的过程就是决策的过程？怎样提高组织完成业绩的能力？管理工作必须超越业已到达的业绩，要保证组织能力的不断提高。这意味着需要改进、更新和变革。要搞好资本的筹集与配置工作。要致力于提高技术水平，更新设备，采用现代技术装备和工艺过程。要搞好人才的培养与配置工作，不断搜罗实现组织目标所需的各种人才。必须为人们施展才能和保持良好的组织环境和条件。管理决策的性质。决策过程的程序。确立目标及完成的预期结果。组织要对影响其绩效的各个领域均设定目标和完成目标的度量标准。定义问题。明确所存在的问题。拟定备选方案。找出解决问题的制约因素，拟定出有限的备选方案。方案评价与抉择。关键是抉择的观点与标准，寻求最优解还是满意解是分歧的主要方面。决策方案的实施。领导要亲自抓重大决策的实施，并要加强信息沟通。控制与评价。将执行结果与完成目标的度量标准相比较，并进行相适宜的调整。组织中信息联系的功能体现在哪几个方面？如何描述一个组织的文化？组织文化对管理职能的影响。内外部环境对管理者的影响是什么？对待组织内外部环境的方法。怎样对动荡而复杂的环境进行管理？影响管理辖度大小的因素有哪些？主管人员及下属的能力。能力强，辖度宽。主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度。集中度高，辖度宽。主管人员所担负非监督性工作量的大小。这类工作量大，辖度窄。主管人员和下属间相互联系和作用的强度。强度小，辖度大。下属人员工作程序的标准化程度。标准化程序的工作量比重大，辖度大。主管所监督的工作的相似性。相似性大，辖度大。主管人员与下属的个人偏好。比较说明扁平型组织与瘦长型组织的优缺点。组织设计的参数。学习型组织的结构特征。控制型组织向学习型组织转变过程中的问题及解决问题的措施。问题解决问题的关键解决问题的措施组织的一般成员抵制组织变革鼓励变革将现状、问题曝光使组织成员参加变革工作对变革行为进行奖励给组织成员提供摆脱现状的机会新旧组织过渡困难加强过渡时期管理组织目标明确并加强沟通安排好过渡方案与必备条件健全过渡方案实施的信息反馈机制组织权力层抵制组织变革在权力层形成要求变革的环境争取实权人物的支持以领导者的行为带动变革加强沟通渐进型变革八种管理者的类型及其所扮演的关键角色。工作群体中人与人之间冲突的原因是什么？解决工作群体中人与人之间冲突的方法有哪些？协作意愿和心理契约是如何影响组织成员的行为的？领导者应具备怎样的素质？需要层次论与双因素论之间的异同。期望理论和公平理论在管理上有何用途。提高信息沟通效率的途径。建立信息沟通的专门机构。包括会计、审计、情报、调研、分析写作等部门。组织“记忆”库。组织的记忆不等于存放在每一组织成员头脑中的记忆，只能是组织成员的集体记忆。这一记忆必须程序化、文字化、档案化，并要妥善存放。重视双向沟通。双向沟通是根据跟踪和反馈的原理，使信息发送者可以及时检查信息接收者对信息的理解程度并及时帮助解决存在的问题。掌握有效的沟通方法。周密思考，完整表达。在目标制订中，有哪些主要的关系问题，应如何适度地把握？战略规划的性质。何为战略经营单位（SBU）？它在协调大企业的经营战略和组织结构之间的关系中有何作用？战略规划的程序。有效管理控制系统的特征。管理控制过程设计的步骤。战略性控制过程的步骤。PDCA管理环的工作步骤。根据深康佳的产品组合，画出市场增长—市场份额矩阵。四、论述试述管理的功能（职能）。管理职能是管理在整个社会分工体系中应承担的职责和功能。不同学派有虽有不同的见解，但共同的方面是，都认为管理过程就是各管理职能在时间上继起、在空间上并存的循环过程。（1分）这些功能是：目标设置。组织中所有的行为均受组织目标的指导和激励，目标必须加以设定并落实到各管理层次。（2分）计划。预先确定该做什么和如何去做。计划提供了可将组织内不同时期的决策加以综合的框架，并为管理者提供了使组织适应环境变化的手段与措施。（2分）资源配置。实现计划必须要有相应的资源，管理者的职责是配备所需的资源并督促人们用好资源，不仅要注意资源的数量，更应关心其质量。（2分）组织。对资源进行组合、设计、开发和建立组织结构。情况愈复杂，愈需要管理人员进行精心的明确的组织结构设计。（2分）实施。做好日常工作，实现预期的目标与计划。指挥、领导、激励是实施阶段管理者的基本职责。（2分）控制。使组织的活动不偏离目标。控制工作不仅要关心工作的结果，而且要关心工作的质量如何。（2分）由于事物是在动态中发展的，各项管理功能也不总是按部就班、四平八稳地进行的，它们之间是高度相关的。要在环境、目标变化情况下作好动态平衡，根据环境的变动进行适当的调整。（2分）试述协调与整体化的机制与途径（分工与整体化之间的矛盾如何才能解决好？）。分工从纵向上形成不同结构特点、不同工作作风和方法的部门或岗位，但是只有从横向上实现各部门、各岗位的协调或整体化，组织的绩效目标才能真正实现。协调与整体化的机制主要有四个：相互调整。主要通过不同的工作者相互间的非正式沟通来实现，犹如飘浮在水面上的小船的两个划桨者很快地调整他们的划水方向使小船驶向前方。直接监督。由一个顶头上司对同工作的若干人发出命令以实现协调的功能。会议协商。一般由上级或综合部门召集有关的部门或有关的工作者在一起商讨解决达成统一步调中所存在的思想认识和实际问题。标准化。预先制定各项工作标准，并通过发布这些标准和规定来协调工作者或各部门的工作。具体包括工作过程的标准化、产出的标准化、技能的标准化和信仰与价值的标准化等。协调与整体化的途径主要有：建立健全分层次的管理结构。通过责权的划分和授权，由上级部门或主管通过行政管理权限来实现协调功能和达到整体化。建立规章和程序。通过规定标准化和各项准则以及设定优先级来达到协调与整体化的目的。设立联络员与联络办公机构。由他们来作横向联系，达到协调与整体化。组建工作组。组成由不同部门人员参加的多功能工作组，通过交流和处理信息流以实现部门间协调和一体化。建立职能部门联席会议。召开针对解决组织重要目标的定期的职能部门协调会议。建立综合部门。这是一种长久的从事协调和整体化工作的工作部门，有利于解决部门间的矛盾，促进组织工作进程中的一体化。试述影响组织结构变化的“权变”因素。学习型组织的组织原则。系统思考原则。组织是一个由子系统或子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且很大程度上相互依存。组织是一个开放系统，它要生存，就要在很大程度上依赖外部环境，并与之相互作用。组织的四个方面：组织设计、计划控制、行为过程、管理决策本身就是一个高度整合的系统。系统的行为遵循某种规律（系统的行为模式与特性主要取决于其内部的动态结构与反馈机制），并可用某种流图来描述。目标统一原则。一个好的组织必须目标明确，并由目标落实到任务。组织必须能指引其管理部门的视线，使每个成员的视线指向组织的总目标；组织应促使其每一个成员了解本身的任务，了解个人的任务应当如何配合整个组织的任务，了解整个组织的任务对于个人的意义。自愿熟练工作原则。组织成员在精通工作原理的前提下努力工作。他们的工作与其工作能力相适应，同时又尽量与其人生目标相结合。组织的每个成员应当对自身的目标、自身的现状有一个清醒的认识。组织的领导应通过组织的设计与组织的活动使其成员了解自身实力、自己的人生目标，激励组织成员把组织的目标与自己的目标结合起来，不断提高自身能力，完善其人生目标，并促进组织的发展。有效小组学习原则。有效小组学习原则要求组织结构、组织文化氛围能确保组织内的正式、非正式组织能以累积的、相互影响的、有目的的行为方式，对有关问题作出观察、评价并作出反映。小组成员之间要能实现有效交流，交流的方法可以是口头加文字、单纯口头、单纯文字，也可以是其他非正式的方法，交流的目的是要保证小组学习的成效大于个个学习的成效。认知模型原则。每个组织成员对于组织都有自己的认识，看待所有的问题都会不自觉地从自身的角度出发，在每个人的脑中都存在一个认识本身所处组织的脑力模型，即认知模型。认知模型原则要求尽可能地使组织成员对组织有一个全面准确的了解，并且保持认知模型的一致性。现代管理者应具备怎样的素质？怎样提高管理者的管理能力？现代管理者应具备的基本素质和能力包括高尚的品德、强烈的管理意愿和责任感、良好的心理素质、丰富的知识、解决实际问题的能力等。（2分）管理者获得这些素质和能力的途径主要有两个：第一，通过教育获得管理知识和技能。内容包括：①核心课程，即管理的运行机制、管理的基本原则、方法等。（1分）②针对某个现实问题进行全面的模拟研究。（1分）③以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的能力。（1分）④管理能力与管理艺术的训练。（1分）⑤进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力。（1分）⑥以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容。（1分）⑦实行“实例教育”，即通过实际的案例分析，提高管理能力。（1分）第二，通过实践提高管理能力。方法主要有：①管理工作扩大化。进行职务轮换，使管理人员全面地提高管理能力。（1分）②管理工作丰富化。通过职务的升降来扩大工作范围，提高管理者的管理能力。（1分）③设立副职或助理。通过“传、帮、带”和授权及委派任务的方式培养下属的管理能力。（1分）④案例讨论会与管理研讨会。目的是启发与会者的思路，锻炼思考问题、分析问题的能力。（1分）⑤敏感性训练。主要用于培养管理者自我认识和与人相处的能力。（1分）⑥计算机模拟训练。把实际管理情境输入计算机，通过计算机来模拟练习如何处理各种实际的管理问题。（1分）角色理论在管理中有何意义？谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。在实践工作中如何运用这一基本原理？20世纪以来，通过众多学科的科学家、工程师与实际工作者的参与和研究，管理理论已形成了完备的思想理论体系，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成为一门科学。（3分）在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标，所以管理是一门艺术。（3分）学习管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难以达到效果，甚至无效。（2分）不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气，也难以取得有效成果。（2分）联系实际说明。（5分）在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者惯于凭主观想象和“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设计、边施工的“三边工程”。针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。管理中怎样依“理”决策？“理”有哪些？①市场经济基本机理。市场经济条件下的管理决策必须以市场需求为基点，需要面向市场经济，服务于市场经济。马克思主义经济理论（强调利益矛盾的揭示）、新古典主义经济理论（强调企业行动自由）、凯恩斯主义经济理论（强调国家干预）都从不同角度对市场经济基本机理进行了探讨。②面向全局，从整体上考虑和分析问题的管理决策思维框架。首先是“整”，即对所要解决的问题，要从整体功能和整体目标出发，有一个全面的了解和谋划。其次是“分”，要在整体规划下实行明确的必要的分工或分解。再次是“合”，在分工或分解的基础上，组织相互间的联系或协作。③立足于当前，着眼于未来，从长远着想，从当前入手的管理决策思维框架。管理决策中要面向未来，分出轻重缓急，在解决问题时既要治标，解决好头痛医头、脚痛医脚的问题，又要治本，解决好长远的、战略性问题。④定性与定量相结合的管理决策思维框架。定性是揭示事物质的规定性，是对定量关系的概括和提炼。经济数学模型尽管很难将精确性和简明性兼顾起来，但作为一种“寓言”，它总能为管理决策问题的解决提供有益的启迪。没有定量的定性是纯推理的定性，要从量的关系入手，详细占有材料，用定量的材料证明定性的观点。决策变量的求解，是在满足一定约束条件的基础上，求得目标函数的最佳化。⑤根据机会成本相机抉择的管理决策思维框架。机会成本是资源用于其它、次好的用途所可能得到的净收入。要选择机会成本最小的方案加以实施。⑥环境管理的思维框架：以“道”为首，经“五事”、校“七计”，做到知已、知彼；因敌制胜。⑦组织诊断的管理决策思维框架。等等。怎样才能掌握“理”？（知识的学习、积累与创新的过程）学学悟用批改创教人渡渡人自渡怎样依“理”决策？基本思路是：依理为据，根据PDCA管理环，分“四段八步”作出决策并组织实施。四段指计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。八步是：①调查研究，搞清问题。②分析问题形成的原因。③找出问题形成的主要原因。④针对主要原因、兼顾次要原因，制定措施、计划。⑤执行措施、计划。⑥检查工作、调查效果、发现问题。⑦总结经验，把成功的经验肯定下来，纳入标准或规程。⑧把没有解决的遗留问题转入下一个循环中解决。五、填空共同劳动社会组织传统管理阶段（科学管理阶段）近代管理阶段（行为管理阶段）现代管理阶段（系统管理阶段）泰勒法约尔科学管理早期的管理（组织）理论计划标准化计划组织指挥协调控制管理过程学派数量学派人际关系学派人力资源学派组织行为学派权变理论权变管理以“仁”为核心以“无为”为最高原则以“法治”为基础自然属性社会属性组织人制订和实施组织的目标组织绩效非核心核心矛盾→变革→适应→生存组织文化组织经营条件共同观念体系做什么不可以做什么稳定动荡简单复杂协作设定工作岗位将岗位组合成组确定上下级关系生产（业务）指挥系统的岗位与职能部门职能管理人员与职能部门各种活动职责确定组织中各个成员的职责确定这些职责间的相互关系工作设计形成部门建立层次分配责权协调活动区别地位企业家组织引入期成长期成熟期衰退期企业家阶段集成阶段规范化与控制阶段结构精细化阶段衰亡阶段行为方式世界观体系学习型指导思想组织基础构件理论方法工具诊断干预维护自由访谈问卷调查小组讨论了解人领导和激励人们处理人际关系高层管理者中层管理者基层管理者人际关系信息传递决策由上而下的沟通由下而上的沟通个人个性组织个性个人目标组织目标自身的工作能力激励工作的好坏能力×激励需要内驱力目标内容型激励理论过程型激励理论综合型激励理论∑目标价值×期望概率战略思想战略目标战略重点战略步骤战略对策总体战略经营事业战略职能战略专业化集中经营战略多角化经营战略一体化经营战略进攻型战略防守型战略调整撤退型战略成本领先型战略特色经营战略重点市场战略预先控制前馈控制实时控制事后控制六、单项选择12345678910BDDCDACBAD11121314151617181920DACACDDABC21222324252627282930BBDCABDCCB31323334353637383940ADCDCADBAB41424344454647484950DABCDDDBCD七、多项选择12345678910ABCDEABCDEABCDEABDCDABABCEABCDEABBE11121314151617181920ABCDABCDEABCDEABCDEABCDEABCDABCDEABCDEABCDABCDE21222324252627282930ABCDEABCABCDABCDEABCDEABCABCABCDEABCDEABCDE31323334353637383940ABCABCDEABCDEABCDEABCDEABCABCDEABCDEABCDEABCDE41424344454647484950ABDEABCDEABCDEABCDEABDBDABADABCDEABCDE八、判断管理的本质是协调，协调的中心是人。（）组织中的矛盾越少，组织的效率也越高。（）目标与行为之间的关系是：目标决定行为，行为指向目标。（）社会经济的网络化和信息化将使组织结构更加扁平。（）只有那些在组织管理上实行“高度分工又高度整体化”的组织，才能达到最佳业绩。（）组织结构往往能够反映其所处产业的“年龄”。（）组织受到的外部控制越强，其权力结构就会越趋集中化和规范化。（）不断的技术变革，不断的技术创新是维持组织生命力的关键。（）从静态的角度看，组织结构类型在某个时间段内会保持相对的稳定性，即保持一种组织范式，从动态的角度看，组织范式则是不断变化的。（）组织范式的转变对一个组织来说是一件伤筋动骨的大事。（）“组织障碍”妨碍着组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。（）系统的行为模式与特性主要取决于其内部的动态结构与反馈机制。（）领导者是高层管理者中最具有权威的管理者。（）九、计算与分析1．某产品原销售单价50元，单位变动成本25元，总固定成本50,000元，在原有价格下能销3,000件，由于受原材料调价的影响，使单位变动成本上升20%，企业按同幅度调价后销售量减少50%。要求：⑴请运用盈亏平衡模型评价该企业价格决策的可行性。⑵若上述评价的结论为不可行，请提出改进建议。2．金桥公司为了扩大经营规模，设计了两种建设方案：一是建大商场，一是建小商场，投资分别为300万元和160万元，两者使用期限均为10年。据估计在此期间商场销路好的概率为0.7，建造大商场每年能获收益100万元，建小商场能获收益40万元；商场销路差的概率为0.3，建造大商场每年将损失20万元，建造小商场每年能获收益10万元。请运用决策树法求解该问题的最优方案。3．金桥公司预定在2002年向外地采购某种物资，已知：全年的采购总量为8000件；每次采购费用为5元；该物资每件单价100元；年储存费用率0.5%。求该物资的经济采购批量。十、案例分析1．兰州市一商局商业企业管理大专班的40多位同学，在回答“你所在的单位存在哪些经营管理（或其他管理）方面的问题”时，列举的问题主要有以下11个：传统的经营思想和观念还较严重地束缚着管理者的头脑，如习惯于向上面要政策，缺乏主动开拓精神；在购销关系的建立上重国营、轻私营，重集体、轻个体；等等。机构设置改革调整的力度不够，闲置的机构太多，实用的机构太少；富余人员难以消化。商品采购中市场信息不灵，盲目进货造成商品积压；存在“人情货”和吃回扣的现象。商品销售缺乏统一、全面的思想，促销宣传活动少。仓储管理不善，商品堆码过高，通风、干湿度不好，丢失破坏严重。员工整体素质低，尤其是管理者素质不高，管理档次跟不上市场经济发展的要求，如重经营、轻管理，短视行为严重，决策失误等。大部分职工的劳动态度和劳动目的已由过去的无私奉献转向单纯追求物质报酬，雇佣思想强化，主人翁意识淡化，参与意识和参与能力下降。干部任用上任人唯亲，唯我是用，有种形象的说法是“个人定调子，裙带划圈子，老乡有面子，金钱找门子”，造成人际关系紧张，内耗严重，管理水平低。资金管理混乱，费用多头审批，导致流通费用上升，企业增收不增利；资金使用上没有建立分部门定额管理制度，存在吃大锅饭的问题。企业领导重经济效益，轻消防安全，“消防安全说起来重要，干起来将要，忙起来不要”，导致许多隐患难以得到及时整改，潜伏着严重的危险。外部环境不利于企业的发展，如主管部门干预多，企业缺乏自主权；资产负债率高；库存过大；商品运输中野蛮装卸和丢失时有发生；退休人员多；社会负担沉重；等等。假如这问题发生在同一个企业，你就是这个企业的经理，请简要分析说明以下两个问题：面对这些问题，你是倾向于选择“整体推进”式的系统整改策略，还是倾向于选择“重点突破”式的主次整改策略？为什么？依据你上面选择的整改策略，说明应采取哪些措施解决企业面临的种种问题。2．某厂技术科小王毕业于名牌大学。小王工作踏实勤奋、肯钻研，进厂不到三年，先后为厂里贡献了四套技术革新方案，为厂里创造价值达600万元。而在同一个科室的小李业务水平一般，但很会搞好人际关系，经常为领导跑腿。年底分资金的时候，厂里分给小王5000元奖金。而小王打听到小李的奖金是5000元。小王觉得自己拼命钻研