某地产项目设计管理思路

GemdaleCorporation科学筑家TheScienceofLiving集团设计管理思路目录一、集团定位二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设2.内容节点管理:关键流程优化

1、业务流程现状及主要问题2、改进方案日常支持:过程沟通设计管理后评估

一、集团定位侧重经营方案业务管理方面价值提升风险把控体系建设集团总部关注制度一、集团定位集团各职能部门:

教练:

充当一定程度指导的作用交流平台的搭建:

为子公司提供具有各专业系统整合交流作用的专业平台方法论的传授:

高效的管理工具。

专业能力提升以确保子公司经营目标的实现专业技术方面目录二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设现状

优化重点2.设计管理内容:流程文件现状:目前集团总部与子公司管理关系

(06年优化成果)：增加两个专业评审点（城市评审、项目初判）合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证；并提供绿色通道评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:投资决策节点、实施方案节点收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批投资决策论证管理阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。2006年优化的房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初步产品研究耦合工作前置快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目投资决策评审会06年流程优化后集团关键控制流程：《金地集团项目设计管理阶段程序》《金地集团项目投资管理阶段程序》金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准金地集团项目投资管理阶段设计成果标准金地集团项目投资管理阶段市场成果标准金地集团项目投资管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段经营成果标准金地集团项目设计管理阶段设计成果标准金地集团项目设计管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段市场成果标准集团集团设计管理关键控制点集团业务流程体系???关键节点管理2个关键程序集团子公司设计变更与现场签证业务管理规范结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明关于成立金地集团设计专家组的通知金地集团技术应用程序金地集团项目设计单位选择作业指导书金地集团项目设计管理阶段集团监控程序金地集团项目部品选型及定板作业指导书金地集团项目设计变更作业指导书金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序金地集团产品创新研发程序金地集团地产公司设计总监管理办法应该来说:集团在两个节点的控制上是有章可循的.日常支持未形成文件,但日常工作有明确的工作方法-区别对待风险把控\价值提升交流支持Before

优化…重复通过不同的途径没有落实责任集团业务流程体系

设计管理制度建设现状：

集团业务流程体系

07设计管理体系优化

关键节点管理2个关键程序集团日常支持风险把控\价值提升交流支持集团2大关键程序包含设计管理关键节点集团技术管理部设计管理监控细则过程沟通节点管理After

优化…设计巡检形成一个新程序:

集团设计管理监控细则两个集团总部管理流程(设计部分)两个成果标准:

投资决策和经营方案评审一个支持性程序:

巡检制度目录二、集团总部设计管理体系思路2.项目设计管理内容:节点管理:关键流程优化

1、业务流程现状及主要问题2、改进方案日常支持:过程沟通设计管理后评估:设计巡检(待颁布)评价的标准

节点管理:关键业务流程程优化---设计管理体系系中关键节点点的管理在集集团总部业务务流程2大程序中反映映集团总部关键键程序检讨（2大程序）流程关键把控控节点检讨流程关键绩效效检讨重构组织：重重新定义流程程的参与者----(集团的定位)内容未有效地实现现工作前置和和并行开展；；《项目投资决策策报告》达不到市场、、设计、成本本等各专业的的成果标准,(仅满足拿地测测算要求)；拿地后,市场定位、方方案深化与投投资决策时往往往发生很大大的变化，降降低投资决策策的严肃性；；市场与产品定定位、概念设设计方案、目目标成本等专专业职能评审审缺位；检讨1）集团关键把把控节点检讨讨目标市场与产品定定位评审、概概念设计方案案评审合并到到投资决策评评审会,强调工作前置置,缩短项目开发发周期《金地集团项目目投资阶段管管理程序》07集团业务流程程优化1、集团关键程程序检讨：《金地集团项目目设计管理阶阶段集团监控控程序》重新定义流程程的参与者---集团战略目标标和集团的定定位：目标此程序内容反反应在设计管管理阶段集团团与子公司的的管理关系.重点在风险把把控和价值提提升.不仅仅单纯就就设计论设计计,应该是多方面面评审流程中规定了了由技术部牵牵头四方评审审,检讨流程中明确由由技术部牵头头四方评审,子公司有设计计部牵头组织织,实际操作中,子公司设计部部做不到牵头头作用目标由于设计管理理阶段时间较较长，原评审审节点位于实实施方案2/3这一时间点，，在实际工作作中把控时间不明明确，造成成本、、市场、营运运等各专业不不能有效对接接，同时此评审点相对对滞后，集团总部不不能有效的对对项目经营方方案进行风险险把控；部门接口间关关系及相关的的成果标准未完完全梳理清晰晰:例如：实施方方案评审时,成本专业成果果是未经过子子公司评审的的目标成本,待目标成本确确定后，项目目进度已到施施工图阶段；；检讨集团总部范围围内四方评审审，确保实施施方案符合项项目经营、成成本的要求集团关键把控控节点检讨《金地集团项目目设计管理阶阶段集团监控控程序》54321流程方向《经营责任书》作为集团管理理流程的关键键绩效指标，在实施过程程中存在部分分问题：在投投资决策评审审时，项目的IRR和销售净利润润可以确定，其其他指标如：：项目的成本本目标等值无无法准确确定定，致使项目目＜经营责任任书＞签署的的严肃性降低低。《经营责任书》中二级指标检检讨目标成本控制制方面：集团对子公司司的把控，主主要问题是只只对项目经营营评价只关注注财务指标，，其他如成本本偏差、进度度偏差等是否否要提具体的的考核要求；；去年的项目目成本均超出出预控目标，，虽然提高售售价，项目的的收益达到了了集团的要求求，但成本组组认为目前的的售价提升有有市场向好的的因素，但市市场一旦疲软软，可能导致致收益下降。。项目开发周期期方面：目前集团各子子公司项目开开发周期与集集团颁布的基基准周期仍然然存在差距。。流程关键绩效效检讨集团总部管理理两个程序07集团业务流程程优化—2大关键程序组织(牵头部门)关键节点关键绩效Improve问题改进重构组织(牵头部门):项目投资决策策评审：不需修改项目经营方案案评审：根据集团总部部定位，强调调项目经营风风险把控，将将设计管理阶阶段的方案评评审的重点强强调从项目经经营角度的集集团4方联合评审，，牵头部门也也由技术管理理部该为经营营管理部。关键节点优化化----强调流程高效效目标：成果果标准可操作作、成果质量量达标强调投资决策策评审点,项目策划、概概念设计一并并评审。投资决策成果果达标的方法法07集团业务流程程优化—2大关键流程强调流程高效效（关键节点优优化）项目投资决策策评审：关键节点对成果未达标标的举措:严峻的外部环环境，促使我我们要加大拿地的专业能能力，投资决策加大大加强计划性性，区域公司司尽早列出年年度重点跟踪地地块，及早启启动项目策划划、概念设计计方案工作。。概念设计成果果标准的再明明确战略合作单位位的培养集团支持确保投资决策策评审成果达达标07集团业务流程程优化—2大关键流程项目投资决策策评审：关键节点对成果未达标标的举措:概念设计成果果标准的再明明确集团各专业有有相关的成果果标准并建立立评价标准，，详见：集团总部流程程/ISO9000管理系统以设计为例：：在此阶段，，除关注指标标等刚性要求求外，更要关关注投入产出出的分析，如如：物业类型型配比、典型型单体价值的的挖掘，好的的规划概念，，只有这样，，我们才能更更有把握拿更更多更好的地地。项目投资决策策评审：关键节点对成果未达标标的举措:战略合作单位位的培养：各区域公司应应该主动建立立战略合作伙伙伴，长期为为金地服务，，前期的研究究工作应请有能力、有水水平、有意愿愿的设计单位位参加，可以在在合作的方式式做些探讨，，如：设计单单位前期收取取较少的费用用，等拿地后后，公司可考考虑直接委托托等等。集团的支持：：未成功获取土土地的项目，，前期请外部部资源所发生生的费用，由集团和子公公司各承担一一半，资金仍由子子公司支付结论：以上的的举措，主要要从提高项目目价值为出发发点，最终是是提高我们的的拿地能力，，为我们拿更更多、更好的的地打下坚实实的基础。强调流程高效效（关键节点优优化）项目经营方案案评审：时间节点的改改变：集团的的定位是提升价值和和风险控制，，加强项目开开发前期风险险预控，后期期主要以流程程审核为主。。评审节点有有原来的实施施方案（指方方案设计和扩扩初设计两个个阶段）过程程评审改到在在规划设计方方案完成后，，准备报政府府部门审批前前。结论：以上的的举措，集团团总部管理点点前置，更好好的把控项目目风险，同时时给子公司更更多的权限。。强化化项项目目经经营营意意识识，，提提升升各各专专业业经经营营意意识识。。流程程绩绩效效---基于于目目标标导导向向优化化关关键键绩绩效效指指标标:《《经营营目目标标责责任任书书》提高高《经营营目目标标责责任任书书》的有有效效性性，，指指标标分分解解、、分分步步奏奏签签署署1.投资资决决策策评评审审时时，，确确定定项项目目IRR和销销售售净净利利润润率率，，签签署署《项目目经经营营目目标标责责任任书书A》》；2.项目目经经营营方方案案评评审审时时，，在在项项目目IRR和销销售售净净利利润润率率不不降降低低的的前前提提下下，，确确定定项项目目定定位位，，建建筑筑方方案案，，成成本本目目标标、、年年度度利利润润贡贡献献以以及及对对项项目目IRR有影影响响的的关关键键节节点点，，初初始始化化《项目目经经营营分分析析表表》，签签署署《项目目经经营营目目标标责责任任书书B》》，是是计计提提超超产产奖奖依依据据。。《项目目经经营营目目标标责责任任书书》既是是绩绩效效考考核核和和超超产产奖奖计计算算的的主主要要依依据据，，也也是是评评价价子子公公司司经经营营管管理理水水平平的的依依据据之之一一。。二、、集集团团总总部部项项目目设设计计管管理理思思路路2.内容容----日常常支支持持:技术术决决策策的的支支持持管理理方方法法的的支支持持建筑筑规规划划方方案案建筑筑单单体体立立面面风风格格景观观概概念念规规划划设设计计示范范区区概概念念规规划划设设计计(含会会所所/售楼楼处处概概念念设设计计、、包包装装概概念念设设计计））专业业流流程程及及作作业业指指引引的的培培训训、、执执行行跟跟踪踪及及优优化化完完善善设计计分分项项计计划划审审核核、、执执行行跟跟踪踪成本本预预控控跟跟踪踪集团团技技术术部部区域域公公司司设设计计部部沟通通机机制制：：1对1集团项目设计管理关键点注：○审核

●审批

△抄送、备案备注：各公司可根据实际情况就以下关键点听取技术管理部的意见，技术管理部有权抽查以下关键点的实施进展情况主要业务流程业务关键节点沟通方式技术管理部投资决策评审概念规划设计方案设计成果上传项目备案库,通知●设计单位选择建筑/规划/景观单位选择及委托方式OA审核○设计合同审批OA抄报△设计计划项目总体进度计划、其他专业分项计划OA抄报△各阶段设计二级计划，含景观、室内、材料选型至示范区开放展示前各分项计划Email通知△设计成本控制项目成本目标OA抄报△成本限额Email通知△设计任务书规划/建筑设计招标任务书OA抄报△方案设计任务书OA抄报△扩初/施工图设计任务书OA抄报△销售包装现场策划设计任务书OA抄报△设计成果评审概念设计规划概念设计方案设计成果上传项目备案库,通知●景观概念设计方案设计成果上传项目备案库,通知○销售展场概念设计方案设计成果上传项目备案库,通知○实施方案规划方案深化定案设计成果上传项目备案库,通知●景观方案深化定案设计成果上传项目备案库,通知△户型、立面方案定案设计成果上传项目备案库,通知○销售展场方案深化定案设计成果上传项目备案库,通知△施工图设计建筑单体扩初/施工图设计户型平面设计成果上传项目备案库,通知△建筑立面设计成果上传项目备案库,通知△结构经济性审查设计成果上传项目备案库,通知△材料管理内、外部装修材料定板成果上传项目备案库,通知现场施工示范区开放设计巡检○设计管理流程流程绩效指标公示●沟通通方方式式设计计阶阶段段设计计巡巡检检和和绩绩效效评评估估具体体内内容容形形式式三个个评评价价表表:《项目目投投资资决决策策评评审审阶阶段段概概念念设设计计成成果果评评价价表表》《项目目经经营营方方案案评评审审阶阶段段方方案案设设计计成成果果评评价价表表》《设计计巡巡检检评评价价表表》附件件：：重大大设设计计质质量量事事故故认认定定标标准准（（包包含含但但不不限限于于以以下下项项目目））规划划设设计计：：违反反强强制制性性设设计计规规范范；；经济济技技术术指指标标失失误误给给公公司司带带来来经经济济损损失失及及规规划划设设计计违违背背基基本本专专业业水水准准判判断断造造成成专专业业失失误误的的；；设计计成成本本与与进进度度由于于设设计计失失误误造造成成成成本本严严重重超超限限、、设设计计进进度度严严重重滞滞后后；；设计计客客户户满满意意度度因设设计计质质量量问问题题引引起起群群诉诉，，给给公公司司品品牌牌形形象象带带来来严严重重损损失失。。二、、集集团团总总部部设设计计管管理理体体系系思思路路4.评价价标标准准:对每每项项设设计计管管理理工工作作,除颁布布程程序序(工作作的的方方法法)\成果果标标准准外,同时时根根据据集集团团的的技技术术战战略略,建立立相关关的的评评价价标标准准,使设设计计管管理理工工作作有有章章可可循循《项目目投投资资决决策策评评审审阶阶段段概概念念设设计计成成果果评评价价表表》项目目名名称称：：评审审时时间间：：评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《金地集团投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论《项目目经经营营方