企业战略分析 课件

1专题二企业战略分析1专题二企业战略分析2战略分析是财务报表分析的逻辑起点。不同的企业战略应该有不同的财务表现。通过战略分析，可以了解认识企业的经营活动的性质和意义，将后续的会计分析和财务分析奠定于企业现实的管理基础之上。同时，战略分析有助于财务报表分析者识别企业绩效动因及其背后隐藏的主要风险，从而评估企业当前业绩的可持续性并预测其未来发展趋势。2战略分析是财务报表分析的逻辑起点。3企业的价值取决于企业运用其资本获取超过资本成本的收益能力。尽管资本成本由资本市场决定，但是企业的盈利能力却取决于企业自身的战略选择：行业选择：例如企业计划在哪一个或哪几个行业开展经营活动？（进入还是退出房地产行业？）竞争战略选择：例如，企业打算采取何种方式与同行业的其他企业竞争？（低成本抑或产品创新？苹果公司智能手机）运营策略：例如企业希望通过何种方法在各个经营部门之间创造并运用协同效应。本专题讨论行业分析和竞争战略分析。3企业的价值取决于企业运用其资本获取超过资本成本的收益能力。4一、行业分析4一、行业分析5（一）识别行业特征行业特征以各种方式和途径影响财务报表指标及其内在关系。所以，行业的经济特征是分析判断财务指标的关键。例如，我国的航空运输行业的资产负债率往往较高。我国证券分析师从业的基点大多是从某一行业研究做起。如果忽略了行业特征，分析者无法正确理解财务报表数据的经济含义。参考食品零售、制药公司、电力公司、商业银行四个不同企业的资产负债表和利润表。为便于比较，表中所有数字均按照销售收入的百分比列示。5（一）识别行业特征行业特征以各种方式和途径影响财务报表指标6资产周转速度负债结构银行业的特点医药行业特点6资产周转速度负债结构银行业的特点医药行业特点7食品零售企业的的进入门槛较低，只需要较低的投入就可以开始经营并形成收入。34.2元的资产就可以形成100元的销售收入，资产周转较快；但竞争比较激烈，销售利润率只有3.5%。制药公司属于技术密集型行业，质量要求严格，国家对其准入资格有限定性要求，具有较高的进入门槛，投资比较多，需要147.5元的资产才能形成100元的销售收入，其销售利润率达到12.1%；但是该行业的技术进步快，企业需要投入大量的研发支出，达10.1%，降低了销售利润率。7食品零售企业的的进入门槛较低，只需要较低的投入就可以开始经8电力公司的主要资产是资本密集型的电厂，资产总额中很大比重是固定资产。因此，投资比较多，需要202元的资产（其中包括159元的固定资产投入）才能形成100元的销售收入。但是，由于电力行业属于垄断经营行业，不需要投入广告支出等营业费用，利润率不高但是很稳定，可以大量负债，资产负债率73%。商业银行的主要资产中绝大部分来自于储户存取自由的存款，因此流动负债达到销售收入的936.9%，利息费用占收入的比率达到36.6%。8电力公司的主要资产是资本密集型的电厂，资产总额中很大比重是9在分析企业财务报表之前，首先需要掌握被分析企业的行业特征，了解该特征对财务表现的影响。理解了企业所在行业的业务特征，才能理解财务数据的真正含义。例如，企业的存货从入库到销售需要100天的时间，这个速度说明企业存货管理水平是高还是低？处于不同行业的企业对这个问题的回答截然不同。参考：鄂尔多斯、华北高速、贵州茅台的存货情况对比。9在分析企业财务报表之前，首先需要掌握被分析企业的行业特征，10

鄂尔多斯(600295)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（亿元）23.832.533.730.627.130.140.8资产总额（亿元）63.7125.3135.9157.2206.1258.7305.4存货/资产（%）37.3425.8824.8319.4313.111.613.36存货周转期（天）406372261183173133140.3行业优秀水平56626870686257平均水平126152183203183146122较差水平4561825521730521304215行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》360÷(销售成本/平均存货)存货占资产比重相对较大10鄂尔多斯(600295)存货情况2011

华北高速(000916)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（万元）131137420200253500626资产总额（亿元）32.533.140.935.242.241.340.8存货/资产（%）0.040.040.10.0570.060.120.16存货周转期（天）1.841.373.252.541.882.445.8行业优秀水平--6.56.66.611.36.41平均水平--34.535.134.830.231.2较差水平--73.076.074.5107.459.8行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》11华北高速(000916)存货情况20012鄂尔多斯存货数量和比率体现了毛纺织服装产业的特征。由于该行业经营的季节性特征，存货量普遍较大。该公司的存货包括两种情况:羊绒原料：由于接订单与收原料时间同样为每年的四、五月份，因此其存货中的羊绒原料一般备作第二年使用，需要一年以上的原料储备期。而服装成品的处理时间为半年一次，如果半年内产品滞销，将低价处理。高速公路行业的营运特征决定其存货量少，周转率很高。12鄂尔多斯存货数量和比率体现了毛纺织服装产业的特征。13贵州茅台(600519)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（亿元）18.619.723.031.141.955.771.9资产总额（亿元）80.693.9104.815.8197.7255.9349存货/资产（%）23.0921.0321.9919.7721.221.820.6存货周转期（天）9318738841220138416591481行业优秀水平243.3121.7114.1121.7117.711486.9平均水平521.4405.6331.8173.8165.9158.7182.5较差水平7301216.7730214.7214.7202.8260.7行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》13贵州茅台(600519)存货情况20052006200714为什么茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平？由于茅台酒厂所生产的白酒以高档酒为主，其白酒窖藏时间多为三年以上，又由于为保持较高的利润率，维持高价位，对每年出售的白酒采取限量措施。这些原因导致公司的存货周转速度较低，而同行业大部分企业主要生产中低档白酒为主，产销售量较大，存货周转速度较快，所以茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平。14为什么茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平？15研究行业特征的工具主要包括：价值链分析（ValueChainAnalysis)；经济特征框架（EconomicAttributesFramework)；（二）研究行业特征的常用工具15研究行业特征的工具主要包括：（二）研究行业特征的常用工具161.价值链分析美国哈佛大学商学院教授波特提出价值链概念，并利用这一战略工具来分析企业优势的形成和建立途径。波特教授认为，企业通过完成一系列作业而产生价值。一个企业产生的最终价值是通过顾客愿意为企业的产品或劳务所支付的货币量来计算的。价值链就是从企业到客户之间每一个产品和服务增值环节的总和。如果这种价值总和超过了作业成本总和，该企业就有利可图。161.价值链分析17价值链分析是一种常用的分析工具。价值链分析着眼于价值的形成过程，将客户需求与企业经营结合起来，把整个产业链条中的参与者，包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链分析在战略管理中被广泛应用；除此之外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等领域使用。17价值链分析是一种常用的分析工具。18企业的价值可以分为企业外部环境所构成的产业价值链以及企业内部的作业价值链。（1）产业价值链分析需要在产业价值链各个环节中发现利润区和战略控制点，通过分析认识、确定企业的核心竞争力。从产业价值链的分析中，可以透视企业在整个产业内部的角色和整体竞争力状况，以及同一产业价值链上其他企业的整合程度对自身造成的威胁。18企业的价值可以分为企业外部环境所构成的产业价值链以及企业19例如，个人电脑行业的产业价值链如下图生产-推销模式价值链定单生产模式价值链供应商制造电脑部件经销商或制造业向最终用户提供服务制造商组装电脑经销商市场促销终端用户购买电脑制造商或维修商提供服务制造商根据订单组装电脑终端用户购买电脑供应商制造电脑部件19例如，个人电脑行业的产业价值链如下图供应商经销商或制造商20分析：产业价值链分析与财务报表之间的关系。讨论：案例所举的7家公司构成了怎样的产业价值链？从财务报表中是否可以识别这7家公司的各自核心竞争力的财务表现？20分析：产业价值链分析与财务报表之间的关系。212122（2）作业价值链企业在选定自己在整个产业价值链中利润区和战略控制点的基础上，需要分析企业内部的作业价值链。企业内部的作业价值链是具体分析企业竞争力状况的有效工具。每个企业都是设计、生产、营销、收款等各种作业的集合，所有作业产生的价值构成了企业的作业价值链。相同行业的企业价值链有相似之处，而竞争对手之间作业价值链的不同之处可能就是竞争优势的关键来源。22（2）作业价值链23客户购买的产品和服务是从原材料到采购，再到制造，销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。可以认为，企业获得增值的能力就体现了企业竞争力。通过分析企业内部的各个业务部门之间形成的企业价值链，以发现增值能力最强的作业，确定企业竞争优势的来源，在企业形成价值链的部门之间构建与价值转移与相匹配的作业链，消除内部的无效部门和无效作业。作业价值链分析的有效方法是作业成本法（ABC）。23客户购买的产品和服务是从原材料到采购，再到制造，销售并包242.经济特征框架下列经济特征框架（5个方面）通常用于行业分析(1)需求因素顾客对企业商品的需求价格是否敏感：汽车业Vs.电力业；需求增长是否迅速：旅游业Vs.烟草业需求变动与经济周期波动是否相关：房地产Vs.医疗业需求变动是否有季节性：空调制造业Vs.粮食加工业242.经济特征框架25(2)供给因素商品或服务的供应商数量：食品超市Vs.天然气供应进入门槛的高低：发电行业Vs.商品零售业(3)生产因素资金密集型还是劳动密集型：房地产业Vs.广告、咨询业；或者是介于两者之间：汽车、飞机制造业；生产过程复杂程度以及质量重要性：心脏起搏器Vs.家具制造25(2)供给因素26(4)市场营销因素(从内部人的视角，而需求因素是从外部市场环境的视角)直销还是转销：产品是出售给其他企业从而营销人员起重要作用，还是出售给直接消费者从而广告投放起重要作用：电子原器件制造业Vs.手机制造业。市场稳定性：产品具有稳定市场需求还是必须不断创造和引导新的需求：常用药品Vs.游戏软件。26(4)市场营销因素(从内部人的视角，而需求因素是从外部市27(5)融资因素资产周转期：如果较短，则要求资产与短期资金来源相匹配：如果周转期较长，则需要与长期资金来源相匹配：家电产品经销业VS船舶制造；行业竞争状况：垄断程度高，经营风险较小，可以较多地利用债务融资：垄断程度低，意味着竞争激烈，经营风险较大，需要较多利用权益融资：铁路运输VS粮食行业；现金流量因素：是否稳定充裕，高速公路业Vs.建筑安装业。27(5)融资因素28经济特征会体现于财务报表：竞争激烈的行业，消费者对价格比较敏感，销售利润率比较平均，企业靠规模取胜；技术密集型行业，新技术发展快，企业靠创新盈利，投入研发费用比重高，但是风险也比较大，通常负债率较低。资本密集型行业(航空公司)，固定资产投资多，费用总额中与固定资产有关的项目多，经营杠杆高，很小的业务量变动可能导致较大的利润变动。28经济特征会体现于财务报表：29参考：软饮料行业的经济特征（教材P.41）29参考：软饮料行业的经济特征（教材P.41）30对照：可口可乐公司的财务报告分析：软饮料行业的经济特征在财务报告中的体现。需求:对价格不敏感，增长均衡，存货金额高但周转比较快（2007年5.39次，2008年5.16次，2009年4.88次，2010年5.07次，2011年6.34次，）；供给：与百事可乐竞争激烈，营销费用高，大于销售成本；30对照：可口可乐公司的财务报告3131323233企业品牌认知度高，可以充分利用商业信用融资，表现在应付账款长期明显大于应收账款。2011年应付帐款9009百万与应付票据12871百万合计$218.8亿，应收帐款仅$49.2亿。33企业品牌认知度高，可以充分利用商业信用融资，表现在应付账34各行业盈利能力存在显著差异，在分析企业盈利能力时，必须首先分析企业所在行业的盈利能力。哈佛大学波特（Poter）教授在其《竞争战略》一书提出了影响行业平均盈利水平的五大力量（Porter’sFiveForces），即竞争五力模型。下图描述了“五大力量”如何影响行业的平均盈利能力。（三）行业竞争程度与盈利能力分析34各行业盈利能力存在显著差异，在分析企业盈利能力时，必须首35竞争源：实际和潜在竞争程度现有企业竞争：行业成长性行业集中程度产品差异化转换成本规模经济效应/成本结构剩余生产力/退出障碍新进入者威胁：规模经济先行优势分销渠道公共关系法律障碍替代品威胁：相对价格与绩效购买者转换的意愿行业盈利能力购买者议价能力：转换成本/产品差异化/产品质量和成本的重要性/购买者数量/单个购买者的购买量供应商议价能力转换成本/产品差异化/产品质量和成本的重要性/供应商数量/单个供应商的供应量市场议价能力35竞争源：实际和潜在竞争程度现有企业竞争：新进入者威胁：替36根据上图，竞争力的强度决定企业在行业中创造超额利润的潜力，潜在利润能否由行业保持，取决于该行业的企业与其顾客和供应商的议价能力。在一个行业中，存在三种潜在的竞争源：现有企业之间的竞争、新进入者威胁和替代品的威胁（BP机及其产业被淘汰）；议价能力则从市场的层面影响甚至加剧行业的竞争程度，从而影响行业的盈利能力。36根据上图，竞争力的强度决定企业在行业中创造超额利润的潜力371.现有企业之间的竞争在多数行业中，现有企业之间的竞争性质影响企业平均盈利水平。有些行业，企业之间的竞争异常激烈，其产品价格接近甚至低于变动成本（微利）。有些行业，价格竞争并不激烈；其竞争的落脚点表现在非价格因素上，如：创新品牌、售后服务方面。决定现有企业之间竞争强度的主要因素如下：371.现有企业之间的竞争38（1）行业成长性如果某行业高速增长，那么，现有企业不需要通过争夺其他企业的市场份额来获得自身的增长，其竞争程度比较低（春运时运输行业）。如果某个行业很萧条，现有企业获得发展空间的唯一途径是从其他企业那里争夺市场份额，其竞争必然比较激烈。价格大战在所难免（电商竞争，旅游淡季时机票打折）。38（1）行业成长性39（2）行业集中程度某个行业的企业数量及其规模决定了该行业的集中程度行业集中程度也影响同行业的各企业之间协商定价和其他竞争方式。如果某行业只有一个企业，它必然是价格制订者，也是竞争规则制订者和实施者；如果某行业只有少数规模相当的大企业，他们之间可以合作竞争，避免恶性价格竞争；如果某行业存在许多规模相当的中小企业，该行业的价格竞争必定非常激烈，个别企业只能是价格的接受者。石油制品Vs.奶制品39（2）行业集中程度40（3）产品差异化和转换成本企业之间的竞争程度取决于其产品或服务的差异化程度。如果某行业内不同企业提供的产品非常相似，顾客就可以根据价格随时从一家企业转向另一家企业。顾客转换成本的高低决定了顾客从一家企业产品转向另一家企业产品的购买倾向。如果转换成本很低，同行业企业之间的竞争会非常激烈；如果企业的产品“独一无二”，具有非常高的差异化程度，顾客转换成本就非常高，竞争程度相对较低。方便面Vs.茅台酒40（3）产品差异化和转换成本41（4）规模经济效应与成本结构如果某行业存在某种类型的规模经济效应，企业规模就成为重要的竞争因素，市场份额的争夺会非常激烈。与规模效应相联系的是成本结构问题（企业成本总额中，固定成本与变动成本所占的比例）。一般而言，规模经济效应大的企业，其固定成本所占比例相对比较高。这样企业就有强烈的降价动机，以充分利用剩余生产力。民航业是这种情况的典型。41（4）规模经济效应与成本结构42（5）剩余生产能力和退出障碍如果企业存在剩余生产能力，必然会采取降低价格、扩大需求量，从而存在利用剩余生产能力的强烈动机（民航客座率不够，自然就会降价；海口-三亚动车开通就会降低汽车价格）。与此相联系，如果企业的资产专用性程度很强，那么企业从某个行业退出存在重大障碍或退出的代价高昂，剩余生产力问题就可能显得更为突出。剩余生产力和退出障碍同样影响竞争的强度。冶金行业是这种情况的典型。42（5）剩余生产能力和退出障碍432.新进入者的威胁行业的超常收益必然会吸引新进入者。新进入者的到来，可能影响行业中现有企业的竞争格局，从而影响行业的平均盈利水平。新进入者进入行业的难易程度成为行业平均盈利水平的重要因素（民营资本能否进入石油行业，将会影响该行业的平均盈利水平）。新进入者对现有企业的威胁程度取决于如下因素：432.新进入者的威胁44（1）规模经济如果某行业存在规模经济效应（如石油生产、铁路运输公司），新进入者就面临着巨额投资而生产能力可能难以充分利用的风险；这样，新进入者早期会处于成本劣势，因此对“在位者”的威胁不大。如果某行业不存在显著的规模效应，新进入者的成本劣势不明显或者时期很短，对“在位者”的威胁比较大，竞争比较激烈。44（1）规模经济45（2）先行优势在位者起步早，在行业内占据一定的竞争地位，通常具备一定的先行优势。先行者可能制定行业标准，与廉价原材料供应商达成特别协议，也可能获得政府对管制行业的经营许可等；从规模经济角度看，先行者比新进入者拥有成本优势。顾客一旦使用并习惯现有产品，其转换成本比较高：例如微软的DOS操作系统用户面临巨大的转换成本；这种情况下的先行优势非常明显。45（2）先行优势46（3）分销渠道与公共关系现有分销渠道的有限容量，以及开辟新的分销渠道的巨额成本，成为新进入者进入该行业的强大障碍。例如，汽车行业的新进入者可能因为难以开发经销商网络而面临难以逾越的障碍。企业与顾客之间的现有关系也使得新进入者难以进入该行业。例如：审计服务行业、投资银行业和广告业是这种情况的典型。46（3）分销渠道与公共关系47（4）法律障碍在有些行业，法律障碍（例如，知识密集型行业的专利权和版权）限制新进入者进入该行业。同样，许可证制度规则也限制了新进入者进入某些行业；例如出租车服务业、医疗服务业、白酒行业、广播和电信行业等。在其他条件相同的情况下，法律障碍多的行业，其竞争程度比较低。47（4）法律障碍483.替代品威胁替代品是其功能与现有产品相似或相同的产品。替代品威胁取决于相互竞争的产品或服务的价格和性能，以及顾客的替代意愿。如果两种替代品之间性能相差不多，品牌就是一个重要的竞争因素。例如，名牌服饰并不具有更多的实用性，但因为顾客认可该品牌的价值，即使其价格相同甚至更高一些，顾客仍然喜欢该品牌产品，而没有转换的意愿。483.替代品威胁494.购买者议价能力决定购买者议价能力的因素主要是价格敏感性和相对议价能力。（1）价格敏感性价格敏感性决定购买者愿意讨价还价的程度；如果企业提供的产品或服务不具有独特性且顾客转换成本很低，购买者对价格的敏感性就很强；竞争会比较激烈；价格敏感性与顾客定位也有关系：通常低收入阶层顾客对价格的敏感性比较高。494.购买者议价能力50（2）相对议价能力如果购买者有相对议价能力，则容易取得较低价格；即便购买者对价格敏感，如果购买者不具备议价能力，也不容易取得较低的价格。购买者的议价能力取决于购买者相对于供应商的数量、单一购买者的购买数量、购买者可选择产品或服务的数量、购买者转换成本以及购买者“向后整合”的能力。例如，汽车行业的制造商比零部件制造商具有更强的议价能力，因为前者购买量大，选择余地大，转换成本低。50（2）相对议价能力515.供应商议价能力供应商议价能力的分析与购买者议价能力的分析相同。只是分析立场不同而已。值得指出的是，上述讨论的行业分析框架假设行业之间存在明确的范围。现实生活中的情况是，许多企业从事多元化经营，行业的界限越来越不清晰。不恰当的行业界定，可能导致分析的结论不准确。515.供应商议价能力52二、竞争战略分析52二、竞争战略分析53在市场经济环境下，企业之间的竞争不可避免。最常用的两种基本竞争战略：成本领先战略和差别化战略。这两种战略都有助于企业建立可持续的竞争优势。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够在相对成本和产品差异化上有所作为。下图说明了这种创造竞争优势的战略关系。（一）企业竞争战略分类53在市场经济环境下，企业之间的竞争不可避免。（一）企业竞争54成本领先战略：以较低价格优势提供相同产品优势规模/范围经济高效的生产/较低的投入或分销成本较少的研究与开发费用或品牌广告费用严格的成本控制系统差异化战略：以低成本提供独特的产品或服务产品或服务质量高多样化的产品或服务优质的顾客服务灵活的交易方式品牌/研究与开发投资注重创新的控制研究竞争优势：企业核心竞争力与实施战略的关键因素相匹配企业价值链与实施作业活动相匹配企业可持续的竞争优势54成本领先战略：差异化战略：竞争优势：55成本领先是一种获取竞争优势最常用的战略。成本领先要求积极地建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，严格控制成本与管理费用。贯穿于整个战略的指导思想是，如何使企业成本低于其竞争对手。为了达到这个目标，必须在管理方面对成本控制予以高度重视。（二）成本领先战略55成本领先是一种获取竞争优势最常用的战略。（二）成本领先战56在存在众多竞争对手、竞争激烈的行业内部，处于成本领先地位的企业可以获得高于行业平均水平的盈利。成本领先的好处（5forces）：（1）与竞争对手博弈：成本领先意味着当别的企业在竞争中失去利润时，该企业依然可以得到利润；因此可以使企业在与本行业竞争对手的竞争中受到保护。（2）与购买者博弈：购买者最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平，在与强大的购买者议价过程中，处于成本领先的企业有利于保护自己。56在存在众多竞争对手、竞争激烈的行业内部，处于成本领先地位57（3）与供应商博弈：成本领先企业在应对供应商涨价方面具有较高的灵活性，成本领先的企业构成对强大供应商的防卫。（4）与新进入者博弈：导致成本领先的各种因素（如规模经济或成本优势）会构成进入壁垒，从而可以抵御潜在进入者的威胁。（5）替代品威胁：成本领先企业，其产品相对于替代品的议价能力通常更强，能够抵御了替代品的威胁。总而言之，成本领先企业面对影响行业平均盈利水平的五大力量具有强大的防御作用。57（3）与供应商博弈：成本领先企业在应对供应商涨价方面具有58在成本领先这种战略指导下，企业的目标就是要使其成为行业的低成本生产者。成本领先的优势来源各不相同，不同的行业结构对成本领先有不同的影响：主要包括规模经济（规模经济受到市场容量的约束）、专有技术、优惠的原料等。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么它只要将价格控制在行业平均或接近平均的水平，就可以获得高于平均水平的经营绩效。58在成本领先这种战略指导下，企业的目标就是要使其成为行业的59成本领先企业的低成本优势将转化为高盈利能力。成本领先优势的战略价值取决于其持久性。如果企业的成本领先的来源于竞争对手来难以复制或模仿(通常是专有技术)的优势，其持久性就会长期存在，从而形成了企业的核心竞争力。因此，要获得成本领先优势就必须控制成本动因和重构价值链。分析：Dell公司低成本战略的手段及财务表现59成本领先企业的低成本优势将转化为高盈利能力。60Dell公司于1984年由MichaelDell创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让Dell公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许Dell公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均4～6天一次的库存更新，Dell公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。60Dell公司于1984年由MichaelDell创立。61Dell公司2001-2011会计年度数据年份销售收入(亿美元)净利润(亿美元)销售利润率经营活动现金流量(亿美元)总资本报酬率流动比率200131921.776.82%41.9550.89%1.44200231212.463.9937.9738.801.05200335421.225.9935.9848.500.99200441426.456.3936.7050.000.98200549233.236.7553.1051.001.20200655935.726.3948.3965.201.11200757425.834.5036.6943.841.12200861129.474.8239.49381.10200961124.784.0618.94331.36201052914.332.7139.06171.28201161526.354.2839.69211.49（税前利润+利息费用）/（长期负债+股东权益）61Dell公司2001-2011会计年度数据年份销售收62Dell公司的市场占有率由2001会计年度（该公司的会计年度结束于每年的1月31日）的13%上升到2006年度的20%；2007和2008年由于个人电脑产品市场竞争激烈，其市场占有率有所下降，但在08年仍然保持美国个人电脑销量第一，世界范围内个人电脑销量第二的市场份额；2009年，在发生金融危机的环境下，其市场占有率提高了0.2%。62Dell公司的市场占有率由2001会计年度（该公司的会计63销售收入稳定提高，从2001年的319亿美元发展到2011年的615亿美元；净利润持续上升之后，由于竞争激烈有所下降；销售利润率保持在4%～7%之间（2010年除外），超过各年同行业平均水平；历年的经营活动现金流量均大大高于净利润（2009年除外），说明Dell公司的盈利质量较高；63销售收入稳定提高，从2001年的319亿美元发展到20164总资本报酬率（ReturnonTotalCapital)比较稳定，连续8年超过35%，06年高达65.20%，2009年因为受到金融危机的影响降至33%，2010年下降到17%。Dell公司的流动比率（流动资产/流动负债）多年低于1.5倍，主要来源于其实施的低成本战略。64总资本报酬率（ReturnonTotalCapit65Dell公司实现低成本战略的手段：直销订单制造法：根据用户需要装配外包维修服务选择性研究开发低应收账款低成本战略的实施手段不仅降低了成本和经营费用，也有效降低了流动资产（存货和应收账款）。65Dell公司实现低成本战略的手段：66与此同时，Dell公司加强对应付账款的管理，坚持在不违反合同的最后一天付款；从而形成了应付账款周转天数高于应收账款周转天数的状态。年份存货周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数现金转化期200153258-21200242969-36200332868-37200433170-36200543273-37200642977-44200753992-48200883680-36200973567-25201083882-36201194082-3366与此同时，Dell公司加强对应付账款的管理，坚持在不违反67将Dell公司公司的存货周转天数、应收账款周转天数、应付账款周转天数结合起来分析：该公司各年现金转化周期均为负数。这说明Dell公司实际上利用供应商的资金来“垫付”自身的营运资本需求，实现了用供应商的资金为自己赚钱的经营理财模式，这被称为OPM（otherpeoplemoney）模式，从而进一步降低了公司的财务费用。Dell公司较低的流动比率不仅是其实施低成本战略的结果，也是其核心竞争力的体现。67将Dell公司公司的存货周转天数、应收账款周转天数、应付68在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的某些方面在行业内独树一帜，提供别具一格的产品或服务。如果一个企业能够提供给顾客某种独特性的东西，那么它就具备了有别于其竞争对手的差异化优势。经营差异化减少了竞争，保证其市场分额。（三）差异化战略68在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的某些方面在行69差异化战略的好处（5力模型）：（1）避开同业竞争：差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业避开竞争。它可以使盈利能力提升而不必追求成本领先。（2）顾客的忠诚，有效地抵御了替代品的威胁；（3）某一个竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力构成了进入壁垒，有效地抵御了新进入者的威胁。（4）产品或服务差异化带来的较高收益可以用来对付供应商的议价压力；（5）由于赢得了顾客的忠诚，其价格敏感性会降低，从而可以降低购买者的议价压力。69差异化战略的好处（5力模型）：70实施差异化战略的企业必须做好三件事情：（1）确定产品或服务的一种或多种受顾客重视的独特性（IPhone系列产品必定有其独特之处），差异化战略实施的根本在于，企业必须不断创新，即投入的研发费用一定很多，并且市场营销的费用也较多。（2）以独特的方式为特定顾客提供具有独特性的产品或服务，满足顾客的需求；（3）以低于顾客愿意为独特产品或服务支付的价格的成本水平实现这种独特性。分析：Microsoft公司差异化战略的手段及财务表现70实施差异化战略的企业必须做好三件事情：71Microsoft公实行差异化战略的手段致力与技术创新注重企业形象塑造和广告促销专注于专业领域的技术优势，不搞多元化。竭尽全力保护版权拒绝技术的授权使用71Microsoft公实行差异化战略的手段72Microsoft公司2000-2011会计年度数据计量单位：百万美元（Inmillions）EPS年份销售收入销售成本研发费用营销费用管理费用净收益20012529634554379488585777211.38200228365519143075407155077211.45200332187605965957562242695450.7200436835671677798309499790340.762005397886200618486774166122541.132006442827650658498183758125991.20200751122106937121115413329140651.44200860420115988164132605127176811.90200958437121559010128793700145691.632010

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123958714123144004187602.13201169943155779043139404222231502.7372Microsoft公司2000-201173为了实现其差异化战略，Microsoft公司非常注重技术创新和企业形象塑造。每年在研发和广告宣传上的投入不断增加，从而提高了Microsoft品牌优势。差异化战略给Microsoft公司带来了极高的销售毛利率，2008会计年度的销售毛利率为80.8%；2009年为79.20%，2010年为80.2%，2011年为77.7%，证明差异化战略的成功。与其差异化战略相适应，该公司每年大量投入研发费用和营销广告费用，2009年两项费用之和达218.89亿美元，2010年为210.28亿美元，2011年为229.83亿美元，均超过当年销售收入的30%以上。73为了实现其差异化战略，Microsoft公司非常注重技术747475Microsoft公司2000-2011年度业绩年份销售收入销售成本销售毛利率%净收益销售利润率%200022956302286.84942141.04200125296345586.34772130.52200228365519181.70772127.22200332187605981.18954529.65200436835671681.77903424.53200539788620084.421225430.80200644282765082.721259928.452007511221069379.081406527.512008604201159880.811768129.262009584371215579.201456924.932010624841239580.161876030.022011699431557777.722315033.1075Microsoft公司2000-2011年度业绩年份销售76（四）分析者对竞争战略的识别企业要在竞争中脱颖而出，必须制定有效的经营战略。但是行业的经济特征会在很大程度上影响企业制定这些战略的灵活性。因此，各行各业的企业都会面临一系列的战略选择。通过以下的战略分析框架，有助于财务报表分析者更好地考察企业战略选择，从而识别企业战略。76（四）分析者对竞争战略的识别企业要在竞争中脱颖而出，必须771.产品或服务的性质企业是基于特定细分市场尝试创造独特的产品或服务，从而达到相对较高的盈利能力（差异化战略）？还是提供无差异产品或服务达到相对较低的盈利能力，从而提高资产周转率（成本领先战略）？对于企业而言，是否有可能通过培育品牌的忠诚度并严格控制成本，从而同时实现差异化战略与成本领先战略呢？771.产品或服务的性质782.价值链的一体化程度企业是追求纵向的一体化程度，参与价值链所有环节（成本领先），还是只占据价值链的某些战略环节（差异化）？差异化一般体现在技术创新上。就生产而言，企业是自己进行所有生产流程（如钢铁生产模式）？还是外包绝大部分生产流程（如耐克运动鞋的生产模式）？782.价值链的一体化程度793.地区多元化程度企业产品或服务的目标市场是集中于国内市场（成本）？还是国际市场（差异化）？在国际市场开拓，固然可以创造并获得增长的机会，但是也可能面临更多的风险，如汇率风险和政治风险。企业战略选择及实施结果最终都会体现在财务报表上。因此，必须将财务报表分析与识别企业战略相结合，从而使企业战略、企业业务与企业财务融为一体。793.地区多元化程度80专题二企业战略分析1专题二企业战略分析81战略分析是财务报表分析的逻辑起点。不同的企业战略应该有不同的财务表现。通过战略分析，可以了解认识企业的经营活动的性质和意义，将后续的会计分析和财务分析奠定于企业现实的管理基础之上。同时，战略分析有助于财务报表分析者识别企业绩效动因及其背后隐藏的主要风险，从而评估企业当前业绩的可持续性并预测其未来发展趋势。2战略分析是财务报表分析的逻辑起点。82企业的价值取决于企业运用其资本获取超过资本成本的收益能力。尽管资本成本由资本市场决定，但是企业的盈利能力却取决于企业自身的战略选择：行业选择：例如企业计划在哪一个或哪几个行业开展经营活动？（进入还是退出房地产行业？）竞争战略选择：例如，企业打算采取何种方式与同行业的其他企业竞争？（低成本抑或产品创新？苹果公司智能手机）运营策略：例如企业希望通过何种方法在各个经营部门之间创造并运用协同效应。本专题讨论行业分析和竞争战略分析。3企业的价值取决于企业运用其资本获取超过资本成本的收益能力。83一、行业分析4一、行业分析84（一）识别行业特征行业特征以各种方式和途径影响财务报表指标及其内在关系。所以，行业的经济特征是分析判断财务指标的关键。例如，我国的航空运输行业的资产负债率往往较高。我国证券分析师从业的基点大多是从某一行业研究做起。如果忽略了行业特征，分析者无法正确理解财务报表数据的经济含义。参考食品零售、制药公司、电力公司、商业银行四个不同企业的资产负债表和利润表。为便于比较，表中所有数字均按照销售收入的百分比列示。5（一）识别行业特征行业特征以各种方式和途径影响财务报表指标85资产周转速度负债结构银行业的特点医药行业特点6资产周转速度负债结构银行业的特点医药行业特点86食品零售企业的的进入门槛较低，只需要较低的投入就可以开始经营并形成收入。34.2元的资产就可以形成100元的销售收入，资产周转较快；但竞争比较激烈，销售利润率只有3.5%。制药公司属于技术密集型行业，质量要求严格，国家对其准入资格有限定性要求，具有较高的进入门槛，投资比较多，需要147.5元的资产才能形成100元的销售收入，其销售利润率达到12.1%；但是该行业的技术进步快，企业需要投入大量的研发支出，达10.1%，降低了销售利润率。7食品零售企业的的进入门槛较低，只需要较低的投入就可以开始经87电力公司的主要资产是资本密集型的电厂，资产总额中很大比重是固定资产。因此，投资比较多，需要202元的资产（其中包括159元的固定资产投入）才能形成100元的销售收入。但是，由于电力行业属于垄断经营行业，不需要投入广告支出等营业费用，利润率不高但是很稳定，可以大量负债，资产负债率73%。商业银行的主要资产中绝大部分来自于储户存取自由的存款，因此流动负债达到销售收入的936.9%，利息费用占收入的比率达到36.6%。8电力公司的主要资产是资本密集型的电厂，资产总额中很大比重是88在分析企业财务报表之前，首先需要掌握被分析企业的行业特征，了解该特征对财务表现的影响。理解了企业所在行业的业务特征，才能理解财务数据的真正含义。例如，企业的存货从入库到销售需要100天的时间，这个速度说明企业存货管理水平是高还是低？处于不同行业的企业对这个问题的回答截然不同。参考：鄂尔多斯、华北高速、贵州茅台的存货情况对比。9在分析企业财务报表之前，首先需要掌握被分析企业的行业特征，89

鄂尔多斯(600295)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（亿元）23.832.533.730.627.130.140.8资产总额（亿元）63.7125.3135.9157.2206.1258.7305.4存货/资产（%）37.3425.8824.8319.4313.111.613.36存货周转期（天）406372261183173133140.3行业优秀水平56626870686257平均水平126152183203183146122较差水平4561825521730521304215行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》360÷(销售成本/平均存货)存货占资产比重相对较大10鄂尔多斯(600295)存货情况2090

华北高速(000916)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（万元）131137420200253500626资产总额（亿元）32.533.140.935.242.241.340.8存货/资产（%）0.040.040.10.0570.060.120.16存货周转期（天）1.841.373.252.541.882.445.8行业优秀水平--6.56.66.611.36.41平均水平--34.535.134.830.231.2较差水平--73.076.074.5107.459.8行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》11华北高速(000916)存货情况20091鄂尔多斯存货数量和比率体现了毛纺织服装产业的特征。由于该行业经营的季节性特征，存货量普遍较大。该公司的存货包括两种情况:羊绒原料：由于接订单与收原料时间同样为每年的四、五月份，因此其存货中的羊绒原料一般备作第二年使用，需要一年以上的原料储备期。而服装成品的处理时间为半年一次，如果半年内产品滞销，将低价处理。高速公路行业的营运特征决定其存货量少，周转率很高。12鄂尔多斯存货数量和比率体现了毛纺织服装产业的特征。92贵州茅台(600519)存货情况2005200620072008200920102011存货总额（亿元）18.619.723.031.141.955.771.9资产总额（亿元）80.693.9104.815.8197.7255.9349存货/资产（%）23.0921.0321.9919.7721.221.820.6存货周转期（天）9318738841220138416591481行业优秀水平243.3121.7114.1121.7117.711486.9平均水平521.4405.6331.8173.8165.9158.7182.5较差水平7301216.7730214.7214.7202.8260.7行业水平数据来源：国务院国资委发布的《企业绩效评价标准值》13贵州茅台(600519)存货情况20052006200793为什么茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平？由于茅台酒厂所生产的白酒以高档酒为主，其白酒窖藏时间多为三年以上，又由于为保持较高的利润率，维持高价位，对每年出售的白酒采取限量措施。这些原因导致公司的存货周转速度较低，而同行业大部分企业主要生产中低档白酒为主，产销售量较大，存货周转速度较快，所以茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平。14为什么茅台酒厂的存货周转率显著低于行业水平？94研究行业特征的工具主要包括：价值链分析（ValueChainAnalysis)；经济特征框架（EconomicAttributesFramework)；（二）研究行业特征的常用工具15研究行业特征的工具主要包括：（二）研究行业特征的常用工具951.价值链分析美国哈佛大学商学院教授波特提出价值链概念，并利用这一战略工具来分析企业优势的形成和建立途径。波特教授认为，企业通过完成一系列作业而产生价值。一个企业产生的最终价值是通过顾客愿意为企业的产品或劳务所支付的货币量来计算的。价值链就是从企业到客户之间每一个产品和服务增值环节的总和。如果这种价值总和超过了作业成本总和，该企业就有利可图。161.价值链分析96价值链分析是一种常用的分析工具。价值链分析着眼于价值的形成过程，将客户需求与企业经营结合起来，把整个产业链条中的参与者，包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链分析在战略管理中被广泛应用；除此之外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等领域使用。17价值链分析是一种常用的分析工具。97企业的价值可以分为企业外部环境所构成的产业价值链以及企业内部的作业价值链。（1）产业价值链分析需要在产业价值链各个环节中发现利润区和战略控制点，通过分析认识、确定企业的核心竞争力。从产业价值链的分析中，可以透视企业在整个产业内部的角色和整体竞争力状况，以及同一产业价值链上其他企业的整合程度对自身造成的威胁。18企业的价值可以分为企业外部环境所构成的产业价值链以及企业98例如，个人电脑行业的产业价值链如下图生产-推销模式价值链定单生产模式价值链供应商制造电脑部件经销商或制造业向最终用户提供服务制造商组装电脑经销商市场促销终端用户购买电脑制造商或维修商提供服务制造商根据订单组装电脑终端用户购买电脑供应商制造电脑部件19例如，个人电脑行业的产业价值链如下图供应商经销商或制造商99分析：产业价值链分析与财务报表之间的关系。讨论：案例所举的7家公司构成了怎样的产业价值链？从财务报表中是否可以识别这7家公司的各自核心竞争力的财务表现？20分析：产业价值链分析与财务报表之间的关系。10021101（2）作业价值链企业在选定自己在整个产业价值链中利润区和战略控制点的基础上，需要分析企业内部的作业价值链。企业内部的作业价值链是具体分析企业竞争力状况的有效工具。每个企业都是设计、生产、营销、收款等各种作业的集合，所有作业产生的价值构成了企业的作业价值链。相同行业的企业价值链有相似之处，而竞争对手之间作业价值链的不同之处可能就是竞争优势的关键来源。22（2）作业价值链102客户购买的产品和服务是从原材料到采购，再到制造，销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。可以认为，企业获得增值的能力就体现了企业竞争力。通过分析企业内部的各个业务部门之间形成的企业价值链，以发现增值能力最强的作业，确定企业竞争优势的来源，在企业形成价值链的部门之间构建与价值转移与相匹配的作业链，消除内部的无效部门和无效作业。作业价值链分析的有效方法是作业成本法（ABC）。23客户购买的产品和服务是从原材料到采购，再到制造，销售并包1032.经济特征框架下列经济特征框架（5个方面）通常用于行业分析(1)需求因素顾客对企业商品的需求价格是否敏感：汽车业Vs.电力业；需求增长是否迅速：旅游业Vs.烟草业需求变动与经济周期波动是否相关：房地产Vs.医疗业需求变动是否有季节性：空调制造业Vs.粮食加工业242.经济特征框架104(2)供给因素商品或服务的供应商数量：食品超市Vs.天然气供应进入门槛的高低：发电行业Vs.商品零售业(3)生产因素资金密集型还是劳动密集型：房地产业Vs.广告、咨询业；或者是介于两者之间：汽车、飞机制造业；生产过程复杂程度以及质量重要性：心脏起搏器Vs.家具制造25(2)供给因素105(4)市场营销因素(从内部人的视角，而需求因素是从外部市场环境的视角)直销还是转销：产品是出售给其他企业从而营销人员起重要作用，还是出售给直接消费者从而广告投放起重要作用：电子原器件制造业Vs.手机制造业。市场稳定性：产品具有稳定市场需求还是必须不断创造和引导新的需求：常用药品Vs.游戏软件。26(4)市场营销因素(从内部人的视角，而需求因素是从外部市106(5)融资因素资产周转期：如果较短，则要求资产与短期资金来源相匹配：如果周转期较长，则需要与长期资金来源相匹配：家电产品经销业VS船舶制造；行业竞争状况：垄断程度高，经营风险较小，可以较多地利用债务融资：垄断程度低，意味着竞争激烈，经营风险较大，需要较多利用权益融资：铁路运输VS粮食行业；现金流量因素：是否稳定充裕，高速公路业Vs.建筑安装业。27(5)融资因素107经济特征会体现于财务报表：竞争激烈的行业，消费者对价格比较敏感，销售利润率比较平均，企业靠规模取胜；技术密集型行业，新技术发展快，企业靠创新盈利，投入研发费用比重高，但是风险也比较大，通常负债率较低。资本密集型行业(航空公司)，固定资产投资多，费用总额中与固定资产有关的项目多，经营杠杆高，很小的业务量变动可能导致较大的利润变动。28经济特征会体现于财务报表：108参考：软饮料行业的经济特征（教材P.41）29参考：软饮料行业的经济特征（教材P.41）109对照：可口可乐公司的财务报告分析：软饮料行业的经济特征在财务报告中的体现。需求:对价格不敏感，增长均衡，存货金额高但周转比较快（2007年5.39次，2008年5.16次，2009年4.88次，2010年5.07次，2011年6.34次，）；供给：与百事可乐竞争激烈，营销费用高，大于销售成本；30对照：可口可乐公司的财务报告1103111132112企业品牌认知度高，可以充分利用商业信用融资，表现在应付账款长期明显大于应收账款。2011年应付帐款9009百万与应付票据12871百万合计$218.8亿，应收帐款仅$49.2亿。33企业品牌认知度高，可以充分利用商业信用融资，表现在应付账113各行业盈利能力存在显著差异，在分析企业盈利能力时，必须首先分析企业所在行业的盈利能力。哈佛大学波特（Poter）教授在其《竞争战略》一书提出了影响行业平均盈利水平的五大力量（Porter’sFiveForces），即竞争五力模型。下图描述了“五大力量”如何影响行业的平均盈利能力。（三）行业竞争程度与盈利能力分析34各行业盈利能力存在显著差异，在分析企业盈利能力时，必须首114竞争源：实际和潜在竞争程度现有企业竞争：行业成长性行业集中程度产品差异化转换成本规模经济效应/成本结构剩余生产力/退出障碍新进入者威胁：规模经济先行优势分销渠道公共关系法律障碍替代品威胁：相对价格与绩效购买者转换的意愿行业盈利能力购买者议价能力：转换成本/产品差异化/产品质量和成本的重要性/购买者数量/单个购买者的购买量供应商议价能力转换成本/产品差异化/产品质量和成本的重要性/供应商数量/单个供应商的供应量市场议价能力35竞争源：实际和潜在竞争程度现有企业竞争：新进入者威胁：替115根据上图，竞争力的强度决定企业在行业中创造超额利润的潜力，潜在利润能否由行业保持，取决于该行业的企业与其顾客和供应商的议价能力。在一个行业中，存在三种潜在的竞争源：现有企业之间的竞争、新进入者威胁和替代品的威胁（BP机及其产业被淘汰）；议价能力则从市场的层面影响甚至加剧行业的竞争程度，从而影响行业的盈利能力。36根据上图，竞争力的强度决定企业在行业中创造超额利润的潜力1161.现有企业之间的竞争在多数行业中，现有企业之间的竞争性质影响企业平均盈利水平。有些行业，企业之间的竞争异常激烈，其产品价格接近甚至低于变动成本（微利）。有些行业，价格竞争并不激烈；其竞争的落脚点表现在非价格因素上，如：创新品牌、售后服务方面。决定现有企业之间竞争强度的主要因素如下：371.现有企业之间的竞争117（1）行业成长性如果某行业高速增长，那么，现有企业不需要通过争夺其他企业的市场份额来获得自身的增长，其竞争程度比较低（春运时运输行业）。如果某个行业很萧条，现有企业获得发展空间的唯一途径是从其他企业那里争夺市场份额，其竞争必然比较激烈。价格大战在所难免（电商竞争，旅游淡季时机票打折）。38（1）行业成长性118（2）行业集中程度某个行业的企业数量及其规模决定了该行业的集中程度行业集中程度也影响同行业的各企业之间协商定价和其他竞争方式。如果某行业只有一个企业，它必然是价格制订者，也是竞争规则制订者和实施者；如果某行业只有少数规模相当的大企业，他们之间可以合作竞争，避免恶性价格竞争；如果某行业存在许多规模相当的中小企业，该行业的价格竞争必定非常激烈，个别企业只能是价格的接受者。石油制品Vs.奶制品39（2）行业集中程度119（3）产品差异化和转换成本企业之间的竞争程度取决于其产品或服务的差异化程度。如果某行业内不同企业提供的产品非常相似，顾客就可以根据价格随时从一家企业转向另一家企业。顾客转换成本的高低决定了顾客从一家企业产品转向另一家企业产品的购买倾向。如果转换成本很低，同行业企业之间的竞争会非常激烈；如果企业的产品“独一无二”，具有非常高的差异化程度，顾客转换成本就非常高，竞争程度相对较低。方便面Vs.茅台酒40（3）产品差异化和转换成本120（4）规模经济效应与成本结构如果某行业存在某种类型的规模经济效应，企业规模就成为重要的竞争因素，市场份额的争夺会非常激烈。与规模效应相联系的是成本结构问题（企业成本总额中，固定成本与变动成本所占的比例）。一般而言，规模经济效应大的企业，其固定成本所占比例相对比较高。这样企业就有强烈的降价动机，以充分利用剩余生产力。民航业是这种情况的典型。41（4）规模经济效应与成本结构121（5）剩余生产能力和退出障碍如果企业存在剩余生产能力，必然会采取降低价格、扩大需求量，从而存在利用剩余生产能力的强烈动机（民航客座率不够，自然就会降价；海口-三亚动车开通就会降低汽车价格）。与此相联系，如果企业的资产专用性程度很强，那么企业从某个行业退出存在重大障碍或退出的代价高昂，剩余生产力问题就可能显得更为突出。剩余生产力和退出障碍同样影响竞争的强度。冶金行业是这种情况的典型。42（5）剩余生产能力和退出障碍1222.新进入者的威胁行业的超常收益必然会吸引新进入者。新进入者的到来，可能影响行业中现有企业的竞争格局，从而影响行业的平均盈利水平。新进入者进入行业的难易程度成为行业平均盈利水平的重要因素（民营资本能否进入石油行业，将会影响该行业的平均盈利水平）。新进入者对现有企业的威胁程度取决于如下因素：432.新进入者的威胁123（1）规模经济如果某行业存在规模经济效应（如石油生产、铁路运输公司），新进入者就面临着巨额投资而生产能力可能难以充分利用的风险；这样，新进入者早期会处于成本劣势，因此对“在位者”的威胁不大。如果某行业不存在显著的规模效应，新进入者的成本劣势不明显或者时期很短，对“在位者”的威胁比较大，竞争比较激烈。44（1）规模经济124（2）先行优势在位者起步早，在行业内占据一定的竞争地位，通常具备一定的先行优势。先行者可能制定行业标准，与廉价原材料供应商达成特别协议，也可能获得政府对管制行业的经营许可等；从规模经济角度看，先行者比新进入者拥有成本优势。顾客一旦使用并习惯现有产品，其转换成本比较高：例如微软的DOS操作系统用户面临巨大的转换成本；这种情况下的先行优势非常明显。45（2）先行优势125（3）分销渠道与公共关系现有分销渠道的有限容量，以及开辟新的分销渠道的巨额成本，成为新进入者进入该行业的强大障碍。例如，汽车行业的新进入者可能因为难以开发经销商网络而面临难以逾越的障碍。企业与顾客之间的现有关系也使得新进入者难以进入该行业。例如：审计服务行业、投资银行业和广告业是这种情况的典型。46（3）分销渠道与公共关系126（4）法律障碍在有些行业，法律障碍（例如，知识密集型行业的专利权和版权）限制新进入者进入该行业。同样，许可证制度规则也限制了新进入者进入某些行业；例如出租车服务业、医疗服务业、白酒行业、广播和电信行业等。在其他条件相同的情况下，法律障碍多的行业，其竞争程度比较低。47（4）法律障碍1273.替代品威胁替代品是其功能与现有产品相似或相同的产品。替代品威胁取决于相互竞争的产品或服务的价格和性能，以及顾客的替代意愿。如果两种替代品之间性能相差不多，品牌就是一个重要的竞争因素。例如，名牌服饰并不具有更多的实用性，但因为顾客认可该品牌的价值，即使其价格相同甚至更高一些，顾客仍然喜欢该品牌产品，而没有转换的意愿。483.替代品威胁1284.购买者议价能力决定购买者议价能力的因素主要是价格敏感性和相对议价能力。（1）价格敏感性价格敏感性决定购买者愿意讨价还价的程度；如果企业提供的产品或服务不具有独特性且顾客转换成本很低，购买者对价格的敏感性就很强；竞争会比较激烈；价格敏感性与顾客定位也有关系：通常低收入阶层顾客对价格的敏感性比较高。494.购买者议价能力129（2）相对议价能力如果购买者有相对议价能力，则容易取得较低价格；即便购买者对价格敏感，如果购买者不具备议价能力，也不容易取得较低的价格。购买者的议价能力取决于购买者相对于供应商的数量、单一购买者的购买数量、购买者可选择产品或服务的数量、购买者转换成本以及购买者“向后整合”的能力。例如，汽车行业的制造商比零部件制造商具有更强的议价能力，因为前者购买量大，选择余地大，转换成本低。50（2）相对议价能力1305.供应商议价能力供应商议价能力的分析与购买者议价能力的分析相同。只是分析立场不同而已。值得指出的是，上述讨论的行业分析框架假设行业之间存在明确的范围。现实生活中的情况是，许多企业从事多元化经营，行业的界限越来越不清晰。不恰当的行业界定，可能导致分析的结论不准确。515.供应商议价能力131二、竞争战略分析52二、竞争战略分析132在市场经济环境下，企业之间的竞争不可避免。最常用的两种基本竞争战略：成本领先战略和差别化战略。这两种战略都有助于企业建立可持续的竞争优势。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够在相对成本和产品差异化上有所作为。下图说明了这种创造竞争优势的战略关系。（一）企业竞争战略分类53在市场经济环境下，企业之间的竞争不可避免。（一）企业竞争133成本领先战略：以较低价格优势提供相同产品优势规模/范围经济高效的生产/较低的投入或分销成本较少的研究与开发费用或品牌广告费用严格的成本控制系统差异化战略：以低成本提供独特的产品或服务产品或服务质量高多样化的产品或服务优质的顾客服务灵活的交易方式品牌/研究与开发投资注重创新的控制研究竞争优势：企业核心竞争力与实施战略的关键因素相匹配企业价值链与实施作业活动相匹配企业可持续的竞争优势54成本领先战略：差异化战略：竞争优势：134成本领先是一种获取竞争优势最常用的战略。成本领先要求积极地建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，严格控制成本与管理费用。贯穿于整个战略的指导思想是，如何使企业成本低于其竞争对手。为了达到这个目标，必须在管理方面对成本控制予以高度重视。（二）成本领先战略55成本领先是一种获取竞争优势最常用的战略。（二）成本领先战135在存在众多竞争对手、竞争激烈的行业内部，处于成本领先地位的企业可以获得高于行业平均水平的盈利。成本领先的好处（5forces）：（1）与竞争对手博弈：成本领先意味着当别的企业在竞争中失去利润时，该企业依然可以得到利润；因此可以使企业在与本行业竞争对手的竞争中受到保护。（2）与购买者博弈：购买者最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平，在与强大的购买者议价过程中，处于成本领先的企业有利于保护自己。56在存在众多竞争对手、竞争激烈的行业内部，处于成本领先地位136（3）与供应商博弈：成本领先企业在应对供应商涨价方面具有较高的灵活性，成本领先的企业构成对强大供应商的防卫。（4）与新进入者博弈：导致成本领先的各种因素（如规模经济或成本优势）会构成进入壁垒，从而可以抵御潜在进入者的威胁。（5）替代品威胁：成本领先企业，其产品相对于替代品的议价能力通常更强，能够抵御了替代品的威胁。总而言之，成本领先企业面对影响行业平均盈利水平的五大力量具有强大的防御作用。57（3）与供应商博弈：成本领先企业在应对供应商涨价方面具有137在成本领先这种战略指导下，企业的目标就是要使其成为行业的低成本生产者。成本领先的优势来源各不相同，不同的行业结构对成本领先有不同的影响：主要包括规模经济（规模经济受到市场容量的约束）、专有技术、优惠的原料等