企业战略管理过程概述课件

第3章企业战略管理过程第3章企业战略管理过程13.1企业战略制定的基本原则1）长远性和一致性原则2）目的性原则3）独特性原则4）差别化原则5）可操作性原则3.1企业战略制定的基本原则1）长远性和一致性原则2）目的23.2企业战略制定的的程序与方法3.2.1企业战略的制定标准长远性明确性创新性灵活性制定标准3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.1企业战略的制定33.2企业战略制定的的程序与方法3.2.2企业战略的制定程序123456识别和鉴定企业先行的战略分析企业环境条件确定战略目标形成战略方案评价和比较战略方案确定战略方案3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.2企业战略的制定43.2企业战略制定的的程序与方法3.2.3企业战略的制定方法1）自上而下的方法优点：领导层高度重视战略，把握企业的经营方向，便于集中领导；缺点：详尽指导不足；难以发挥积极性和创造性。2）自下而上的方法优点：集思广益，易于贯彻和落实；缺点：各部门难以协调，会影响整个计划的系统性和完整性。3）上下结合的方法优点：最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，协调效果更好，战略更具操作性。4）战略小组方法优点：目的性强，效率高。3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.3企业战略的制定51）成长型战略定义：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。一体化战略密集型战略多元化战略3.3.1企业战略的选择3.3企业战略的选择与实施1）成长型战略定义：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，6（1）一体化战略定义：一体化战略是指企业充分利用自身在产品或服务上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品或服务生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。（1）一体化战略定义：一体化战略是指企业充分利用自身在产品或7类型：纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。类型：纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或8棉纺织厂1棉纺织厂2棉花种植业棉纺织厂3衬衫工厂1衬衫工厂2衬衫工厂3服装店1服装店2服装店3植棉厂1植棉厂2植棉厂3棉纺织业服装制造业零售商业棉纺织厂1棉纺织厂2棉花种植业棉纺织厂3衬衫工厂1衬衫工厂29纵向一体化战略的类型前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。后向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。纵向一体化战略的类型前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的10B.纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本，节省交易费用；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。纵向一体化的战略成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性。B.纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益：11C.纵向一体化战略的实施条件前向一体化的条件企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚后向一体化的条件当前的供应商不可靠，或供货成本太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚C.纵向一体化战略的实施条件前向一体化的条件后向一体化的条件12案例一：中国石化的一体化结构中国石化是中国首家在香港、纽约、伦敦和上海四地上市的公司，亦是中国及亚洲最大的石油和石化公司之一。中国石化是中国第二大石油和天然气生产商，中国最大、全球第五大炼油生产商，中国和亚洲最大的石油产品分销和营销商，中国最大、全球第六大石化产品生产商和分销商。中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、油品营销及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和化工生产为中游业务，成品油销售为下游业务。一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少赋税等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，案例一：中国石化的一体化结构中国石化是中国首家在香港、纽约、13（续）案例一：中国石化的一体化结构平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油田亏，但是炼油、化工和销售赚；油价高，炼油亏，但油田和销售赚。发挥一体化结构的优势依赖于一体化结构的合理化。根据埃克森美孚2003年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工业务的固定资产比例为6:3:1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节省了采购成本，另一方面也保证了资源安全和减少价格波动风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。中国石化也是一个上、中、下游一体化的（续）案例一：中国石化的一体化结构平衡经济周期对企业经营带来14（续）案例一：中国石化的一体化结构石油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势——其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50%。未来石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落，石油价格波动风险对于中国石化的经营业绩有非常大的影响。一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道被切断，将严重影响公司的经营安全。（续）案例一：中国石化的一体化结构石油企业，但是中国石化的产15案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司16（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要17D.横向一体化的战略利益与成本横向一体化的战略利益获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。横向一体化的战略成本管理协调问题；政府法规限制。D.横向一体化的战略利益与成本横向一体化的战略利益18案例（三）：美国WCI公司的横向一体化战略美国综合钢厂WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。

案例（三）：美国WCI公司的横向一体化战略美国综合钢厂WCI19（2）密集型战略定义：密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。类型：（2）密集型战略定义：密集型战略，也称为加强型成长战略，是指20市场渗透战略（MarketPenetrationStrategy）定义：所谓市场渗透战略，是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入的战略。有效的市场渗透战略应当遵循以下准则：（1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；（3）在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降；（4）规模的提高可带来很大的竞争优势。市场渗透战略（MarketPenetrationStra21市场渗透战略的实施措施：（1）通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户；（2）把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客购买自己的产品；（3）优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使老顾客更加频繁的使用。市场渗透战略的实施措施：（1）通过转变非使用者，努力开发潜在22市场开发战略（DefinedMarketingStrategy）定义：所谓市场开发战略，是指企业将现有产品或服务打入新的地区市场的战略。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。有效的市场开发战略应当遵循以下准则：（1）企业在所经营的领域非常成功；（2）存在未开发或未饱和的市场；（3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；（4）企业存在过剩的生产能力；（5）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。市场开发战略（DefinedMarketingStrat23市场开发战略的实施措施：（1）扩大新的市场范围；（2）在新市场寻找潜在的用户；（3）增加新的销售渠道。市场开发战略的实施措施：（1）扩大新的市场范围；24市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场的进入障碍，如顾客的品牌转换，能否得到合适的销售渠道等。打破进入障碍需要强有力的促销活动，有时需要自己开发新的销售渠道，这都将增大成本。同时，还要面对原有经营企业的反击。这都会使企业在相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长空间，但风险也可能25产品开发战略（ProductsDevelopmentStrategy）定义：所谓产品开发战略，是指企业通过改进和改变现有产品或服务而增加销售额和扩大市场占有率的战略。有效的产品开发战略应当遵循以下准则：（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；（2）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；（3）企业在高速增长的行业中参与竞争；（4）企业拥有非常强的研究与开发能力。产品开发战略（ProductsDevelopmentSt26产品开发战略的主要途径：（1）开发新一代的产品。（2）增加同一产业下不同类型的新产品。（3）增加产品的特性、功能和构造。（4）增加产品线的长度。产品开发战略的主要途径：（1）开发新一代的产品。27密集型战略的收益与风险1.收益（1）从经济学意义上讲，密集增长战略因其具有的“专业化”特点，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的好坏，获得较高的运作效率。（2）由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性和满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做得很好，在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势。（3）该战略还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。密集型战略的收益与风险1.收益28密集型战略的收益与风险2.风险虽然密集增长战略能使企业获得稳定发展，但由于产品市场范围所限，其发展总有尽头；加之企业将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所以，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到较大打击。密集型战略的收益与风险2.风险29（3）多元化战略A.定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。B.类型：根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。（3）多元化战略A.定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略30C.多元化的战略利益及成本多元化战略的战略利益实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。多元化战略的战略成本分散企业资源；加大管理难度。提高运作费用；加剧人才缺口。C.多元化的战略利益及成本多元化战略的战略利益31D.多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力；把主业做好之后再考虑多元化；新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；建立横向组织，协调不同业务单元的关系。D.多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能322）稳定型战略定义：稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。（1）暂停战略，是指在一段时间内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。（2）无变战略，是指不实行任何新举动的战略。（3）维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。2）稳定型战略定义：稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战33案例分析：菲亚特公司的稳定型战略意大利的菲亚特公司作为阿戈内利的家族企业，能够发展到今天，历届意大利政府的保护功不可没。第一次世界大战使菲亚特公司出现了第一次繁荣。凭借与政界的密切关系，菲亚特公司从政府那里得到了数额惊人的订单，不但为军队提供汽车，还提供枪炮和其他军用物资。政府不仅在订货上照顾菲亚特公司，而且还制定了对进口汽车征收高额关税的贸易保护主义法案，使菲亚特公司得以独步意大利汽车市场。1961年，菲亚特公司第一次遇到了麻烦——欧洲经济共同体要求意大利政府放弃原来的贸易保护主义政策，大幅度降低进口关税。作为职业经理人的瓦雷塔深知，关税下调是贸易发展的必然趋势，必然会导致菲亚特公司原来有限的市场出现萎缩。为确保菲亚特公司能够保持稳定的市场，瓦雷塔在20世纪60年代中期选择了汽案例分析：菲亚特公司的稳定型战略意大利的菲亚特公司作为阿戈内34（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略车工业相对薄弱的东欧国家为目标市场。除了在东欧国家开拓市场外，菲亚特公司还发挥自己的汽车价格低廉的优势，向以生产高档汽车为主的西方其他汽车公司无法进入的第三世界市场发展，相继在印度、埃及、摩洛哥、阿根廷等地站稳了脚跟。1980年，在赶超德国大众汽车的计方案，多元化发展目标等一系列计划失败和石油危机的严重冲击下，爆发了菲亚特公司自创建以来最大的危机。阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特公司的日常管理工作，将公司业务交由塞萨雷•罗米蒂全权负责。他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。罗米蒂针对石油危机后顾客关注汽车（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略车工业相对薄弱的东欧国35（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。此外，罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产。罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略油耗的心理，在大型轿车36总结：菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻)，这种战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。其理念是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力，菲亚特公司正是这样做的。多年以来，它通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。当然，面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略，稳中有进，发展自动化生产线，并且利用自己的廉价优势，准确地对客户的需求进行定位，发展低能耗型轿车，抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略总结：菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此稳定型373）收缩型战略定义：收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。（1）扭转战略，是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。（2）剥离战略，是指企业出售或停止经营下属经营单位的战略。（3）清算战略，是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。3）收缩型战略定义：收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因38四种战略态势比较四种战略态势比较393.3.2企业战略的实施（1）适度合理性的原则。（2）统一领导、统一指挥的原则。（3）权变原则。1）战略实施的原则3.3.2企业战略的实施（1）适度合理性的原则。1）战略实402）战略实施的模式定义：战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。（1）指挥型。优点：在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。（2）变革型。优点：从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。缺点：应用于稳定行业中的小型企业；不利于调动企业职工的积极性。2）战略实施的模式定义：战略实施模式是指企业管理人员在战略实41（3）合作型。优点：克服指挥型和变革型两个模式的不足之处；同时，可以提高战略实施的有效性。缺陷：缺乏创造性；带有倾向性；战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。（4）文化型。优点：企业里的每一个员工都参与制定及实施企业战略。缺陷：要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。（5）增长型。优点：给予中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定战略并有机会实施。（3）合作型。423）战略实施的内容调整组织结构。1.设定计划体系。2.合理配置资源。3.营造企业文化。4.提供信息保障。5.3）战略实施的内容调整组织结构。1.设定计划体系。2.合理配433.4企业战略的评价与控制3.4.1战略控制的过程企业战略目标制定评价标准衡量实际效益评价实际效益纠正措施和权变计划反馈3.4企业战略的评价与控制3.4.1战略控制的过程企业战443.4.2战略控制的方法1）预算通过财务部门的开支记录、定期报表等来表明预算的实际收支以及两者的差额，然后报给所涉及的不同层次的负责人进行偏差分析，找出原因，采取纠正措施。2）审计由有关的审计人员客观地获取与所评价的经济活动和事件判断有关的论据，经过评价弄清这些判断与实际状况之间的相符程度，并把结果告知用户或相关负责人，来采取纠正措施。3）现场观察企业各级管理人员亲临现场、经营现场，实地视察，可以直接发现和解决可能出现的问题。4）目标管理企业通过定期对战略实施过程进行审查，按目标管理的内容将实际成果与标准或目标进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施，从而实现控制功能。3.4.2战略控制的方法1）预算45企业战略管理过程概述46企业战略管理过程概述47企业战略管理过程概述48企业战略管理过程概述49企业战略管理过程概述50企业战略管理过程概述51企业战略管理过程概述52企业战略管理过程概述53企业战略管理过程概述54企业战略管理过程概述55企业战略管理过程概述56企业战略管理过程概述57企业战略管理过程概述58第3章企业战略管理过程第3章企业战略管理过程593.1企业战略制定的基本原则1）长远性和一致性原则2）目的性原则3）独特性原则4）差别化原则5）可操作性原则3.1企业战略制定的基本原则1）长远性和一致性原则2）目的603.2企业战略制定的的程序与方法3.2.1企业战略的制定标准长远性明确性创新性灵活性制定标准3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.1企业战略的制定613.2企业战略制定的的程序与方法3.2.2企业战略的制定程序123456识别和鉴定企业先行的战略分析企业环境条件确定战略目标形成战略方案评价和比较战略方案确定战略方案3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.2企业战略的制定623.2企业战略制定的的程序与方法3.2.3企业战略的制定方法1）自上而下的方法优点：领导层高度重视战略，把握企业的经营方向，便于集中领导；缺点：详尽指导不足；难以发挥积极性和创造性。2）自下而上的方法优点：集思广益，易于贯彻和落实；缺点：各部门难以协调，会影响整个计划的系统性和完整性。3）上下结合的方法优点：最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，协调效果更好，战略更具操作性。4）战略小组方法优点：目的性强，效率高。3.2企业战略制定的的程序与方法3.2.3企业战略的制定631）成长型战略定义：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。一体化战略密集型战略多元化战略3.3.1企业战略的选择3.3企业战略的选择与实施1）成长型战略定义：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，64（1）一体化战略定义：一体化战略是指企业充分利用自身在产品或服务上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品或服务生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。（1）一体化战略定义：一体化战略是指企业充分利用自身在产品或65类型：纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。类型：纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或66棉纺织厂1棉纺织厂2棉花种植业棉纺织厂3衬衫工厂1衬衫工厂2衬衫工厂3服装店1服装店2服装店3植棉厂1植棉厂2植棉厂3棉纺织业服装制造业零售商业棉纺织厂1棉纺织厂2棉花种植业棉纺织厂3衬衫工厂1衬衫工厂267纵向一体化战略的类型前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。后向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。纵向一体化战略的类型前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的68B.纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本，节省交易费用；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。纵向一体化的战略成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性。B.纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益：69C.纵向一体化战略的实施条件前向一体化的条件企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚后向一体化的条件当前的供应商不可靠，或供货成本太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚C.纵向一体化战略的实施条件前向一体化的条件后向一体化的条件70案例一：中国石化的一体化结构中国石化是中国首家在香港、纽约、伦敦和上海四地上市的公司，亦是中国及亚洲最大的石油和石化公司之一。中国石化是中国第二大石油和天然气生产商，中国最大、全球第五大炼油生产商，中国和亚洲最大的石油产品分销和营销商，中国最大、全球第六大石化产品生产商和分销商。中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、油品营销及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和化工生产为中游业务，成品油销售为下游业务。一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少赋税等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，案例一：中国石化的一体化结构中国石化是中国首家在香港、纽约、71（续）案例一：中国石化的一体化结构平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油田亏，但是炼油、化工和销售赚；油价高，炼油亏，但油田和销售赚。发挥一体化结构的优势依赖于一体化结构的合理化。根据埃克森美孚2003年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工业务的固定资产比例为6:3:1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节省了采购成本，另一方面也保证了资源安全和减少价格波动风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。中国石化也是一个上、中、下游一体化的（续）案例一：中国石化的一体化结构平衡经济周期对企业经营带来72（续）案例一：中国石化的一体化结构石油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势——其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50%。未来石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落，石油价格波动风险对于中国石化的经营业绩有非常大的影响。一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道被切断，将严重影响公司的经营安全。（续）案例一：中国石化的一体化结构石油企业，但是中国石化的产73案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司74（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要75D.横向一体化的战略利益与成本横向一体化的战略利益获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。横向一体化的战略成本管理协调问题；政府法规限制。D.横向一体化的战略利益与成本横向一体化的战略利益76案例（三）：美国WCI公司的横向一体化战略美国综合钢厂WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。

案例（三）：美国WCI公司的横向一体化战略美国综合钢厂WCI77（2）密集型战略定义：密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。类型：（2）密集型战略定义：密集型战略，也称为加强型成长战略，是指78市场渗透战略（MarketPenetrationStrategy）定义：所谓市场渗透战略，是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入的战略。有效的市场渗透战略应当遵循以下准则：（1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；（3）在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降；（4）规模的提高可带来很大的竞争优势。市场渗透战略（MarketPenetrationStra79市场渗透战略的实施措施：（1）通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户；（2）把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客购买自己的产品；（3）优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使老顾客更加频繁的使用。市场渗透战略的实施措施：（1）通过转变非使用者，努力开发潜在80市场开发战略（DefinedMarketingStrategy）定义：所谓市场开发战略，是指企业将现有产品或服务打入新的地区市场的战略。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。有效的市场开发战略应当遵循以下准则：（1）企业在所经营的领域非常成功；（2）存在未开发或未饱和的市场；（3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；（4）企业存在过剩的生产能力；（5）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。市场开发战略（DefinedMarketingStrat81市场开发战略的实施措施：（1）扩大新的市场范围；（2）在新市场寻找潜在的用户；（3）增加新的销售渠道。市场开发战略的实施措施：（1）扩大新的市场范围；82市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场的进入障碍，如顾客的品牌转换，能否得到合适的销售渠道等。打破进入障碍需要强有力的促销活动，有时需要自己开发新的销售渠道，这都将增大成本。同时，还要面对原有经营企业的反击。这都会使企业在相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长空间，但风险也可能83产品开发战略（ProductsDevelopmentStrategy）定义：所谓产品开发战略，是指企业通过改进和改变现有产品或服务而增加销售额和扩大市场占有率的战略。有效的产品开发战略应当遵循以下准则：（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；（2）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；（3）企业在高速增长的行业中参与竞争；（4）企业拥有非常强的研究与开发能力。产品开发战略（ProductsDevelopmentSt84产品开发战略的主要途径：（1）开发新一代的产品。（2）增加同一产业下不同类型的新产品。（3）增加产品的特性、功能和构造。（4）增加产品线的长度。产品开发战略的主要途径：（1）开发新一代的产品。85密集型战略的收益与风险1.收益（1）从经济学意义上讲，密集增长战略因其具有的“专业化”特点，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的好坏，获得较高的运作效率。（2）由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性和满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做得很好，在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势。（3）该战略还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。密集型战略的收益与风险1.收益86密集型战略的收益与风险2.风险虽然密集增长战略能使企业获得稳定发展，但由于产品市场范围所限，其发展总有尽头；加之企业将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所以，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到较大打击。密集型战略的收益与风险2.风险87（3）多元化战略A.定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。B.类型：根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。（3）多元化战略A.定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略88C.多元化的战略利益及成本多元化战略的战略利益实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。多元化战略的战略成本分散企业资源；加大管理难度。提高运作费用；加剧人才缺口。C.多元化的战略利益及成本多元化战略的战略利益89D.多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力；把主业做好之后再考虑多元化；新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；建立横向组织，协调不同业务单元的关系。D.多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能902）稳定型战略定义：稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。（1）暂停战略，是指在一段时间内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。（2）无变战略，是指不实行任何新举动的战略。（3）维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。2）稳定型战略定义：稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战91案例分析：菲亚特公司的稳定型战略意大利的菲亚特公司作为阿戈内利的家族企业，能够发展到今天，历届意大利政府的保护功不可没。第一次世界大战使菲亚特公司出现了第一次繁荣。凭借与政界的密切关系，菲亚特公司从政府那里得到了数额惊人的订单，不但为军队提供汽车，还提供枪炮和其他军用物资。政府不仅在订货上照顾菲亚特公司，而且还制定了对进口汽车征收高额关税的贸易保护主义法案，使菲亚特公司得以独步意大利汽车市场。1961年，菲亚特公司第一次遇到了麻烦——欧洲经济共同体要求意大利政府放弃原来的贸易保护主义政策，大幅度降低进口关税。作为职业经理人的瓦雷塔深知，关税下调是贸易发展的必然趋势，必然会导致菲亚特公司原来有限的市场出现萎缩。为确保菲亚特公司能够保持稳定的市场，瓦雷塔在20世纪60年代中期选择了汽案例分析：菲亚特公司的稳定型战略意大利的菲亚特公司作为阿戈内92（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略车工业相对薄弱的东欧国家为目标市场。除了在东欧国家开拓市场外，菲亚特公司还发挥自己的汽车价格低廉的优势，向以生产高档汽车为主的西方其他汽车公司无法进入的第三世界市场发展，相继在印度、埃及、摩洛哥、阿根廷等地站稳了脚跟。1980年，在赶超德国大众汽车的计方案，多元化发展目标等一系列计划失败和石油危机的严重冲击下，爆发了菲亚特公司自创建以来最大的危机。阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特公司的日常管理工作，将公司业务交由塞萨雷•罗米蒂全权负责。他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。罗米蒂针对石油危机后顾客关注汽车（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略车工业相对薄弱的东欧国93（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。此外，罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产。罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。（续）案例分析：菲亚特公司的稳定型战略油耗的心理，在大型轿车94总结：菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻)，这种战略的指导思想是：“最有效的防御是完全