组织与组织力量整合课件

第六章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节组织结构的类型第六节正式组织与非正式组织第七节直线与参谋第八节委员会第六章组织设计第一节组织设计概述引入案例——

南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。引入案例——南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支第一节组织设计概述一、问题的提出二、组织设计的原则第一节组织设计概述一、问题的提出一、问题的提出1.个人活动与集体活动2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态3.管理幅度的影响因素4.组织设计的任务一、问题的提出1.个人活动与集体活动一、问题的提出1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系一、问题的提出1、个人活动与集体活动企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理扁平结构优点：信息传递快，管理效率高；信息失真可能性较小；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：不能向下属提供具体的指导；下属提升机会少因而缺少激励性。信息的利用难度大扁平结构优点：缺点：锥型结构优点：信息利用率高，可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低，计划的控制复杂化影响员工积极性的发挥锥型结构优点：缺点：

3、有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强下属工作能力强

2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少

3、有效管理幅度的影响因素：3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

3）工作条件：4、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。4、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营第六章组织与组织力量整合第六章组织与组织力量整合中国联合通信有限公司组织机构图中国联合通信有限公司组织机构图职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理职务说明书市场部经理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。。指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责领导责任：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年美国Midway医院护士部职务说明书（部分）工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作关系：报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工合作者：协助护理部外部关系：医生、患者及患者家属资格：教育：授权护士学校毕业生工作经历：要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可美国Midway医院护士部职务说明书（部分）工作名称：注册护美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）身体要求：能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间视力和听力敏锐责任：评估患者的体力、感情和心理与社会方面

标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。撰写患者从入院到出院的护理书面计划

标准：在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。实施护理计划

标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册〉在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）身体要求：组织设计的步骤（1）职务设计与分析。（2）部门划分（3）结构的形成。组织设计的步骤（1）职务设计与分析。二组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。二组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合因事设职要保2、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责

权力利益组织设计的原则2、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。组织设计的原则3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须破坏情况一：越区指挥返回破坏情况一：越区指挥返回破坏情况二：越级指挥返回破坏情况二：越级指挥返回第二节组织设计的影响因素分析2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境第二节组织设计的影响因素分析2.经营战略4.企业发3.技定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权35外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响环境的复杂性例子

卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营。它拥有的电影院一律都位于人口不足20万人的小城市或城镇。它通过标准化的低成本影院设施，只需要很少的屏幕和不太高级的投影技术，一个经理就可以管理整个影院。在小城镇经营使得卡尔麦克公司可以用个人亲身出场的形式进行市场营销。影院经理认识看电影的人，他可以通过个人接触，如资助小足球队来促销。由于它是当地的主要影院，它的主要竞争通常是当地中学的足球队和棒球队，而且它还能够从房东那儿通过讨价还价获得比如果租用竞赛场地更好的租房条件。环境的复杂性例子卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营

相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放映多达20部电影的大影院公司，所面临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，每个影院要有1名经理，3名助理经理，10名收票员，5个租赁营业场地，容纳5200名观众，一天演18个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娱乐方式如歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争增加了在这个环境中经营的复杂性。相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放2.战略战略——实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。战略对组织目标的影响（1）结构设计（2）结构调整结构追随战略钱德勒2.战略战略——实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的战略发展阶段：钱德勒1、数量扩大阶段：新建，组织结构简单2、地区开拓阶段：职能部门3、纵向联合发展阶段：向其他领域扩展，职能结构4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，产品型组织结构单一行业-集权；多角化-分权的事业部制战略发展阶段：钱德勒战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性40经营战略（续）战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异40经基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制系统差异领先战略强大的生产营销能力产品加工对创新性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先持续的资本投3.技术

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unitproduction）—大批量生产（massproduction）—流程生产（processproduction）—

伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。3.技术伍德沃德（JoanWoodward）等人技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特征和技术类型的关系

技术类型单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率信息技术：4组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力4组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：快速反应练习2:

我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管的宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙的吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总算的上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展快速反应练习2:我是海洋农场场长，过去

经过一段时间管理理论的学习，我认识到以前的一些做法从根本上讲，是违背现代管理原理的，我决心改变这种做法。经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。经过一段时间管理理论的学习，我认识到

这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、有反对的，一时难以统一。问题：“管的宽”的新做法是否合理，为什么？这九个人我直接布置工作，他们也直接向第三节部门化管理劳动的分工横向分工——部门化纵向分工——确定管理系统的层次，并明确职责和权限——集权、分权第三节部门化部门化一、职能部门化二、产品部门化三、区域部门化四、综合标准与矩阵组织部门化一、职能部门化

一、职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点返回一、职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式典型的职能部门化的组织结构图

返回典型的职能部门化的组织结构图

返回职能部门化的优点

符合专业化原则维护最高行政指挥的权威简化培训返回职能部门化的优点

职能部门化的优缺点

不利于对产品结构的调整限制了全面管理人员的发展减弱了不同职能之间的协调返回职能部门化的优缺点

不利于对产品结构的调整

二、产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点返回二、产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组典型的产品部门化的组织图

返回典型的产品部门化的组织图

返回让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌

——宝洁·品牌经理制度让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌——宝洁·品产品部门化的优点将多角化经营和专业化经营结合起来有利于及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；为全面管理人才提供广阔的培训场所。产品部门化的优点将多角化经营和专业化经营结合起来产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。返回产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；

三、区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点返回三、区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理典型的区域部门化的组织结构图返回典型的区域部门化的组织结构图返回

四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成矩阵制组织结构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型矩阵制组织结构总公司职能职能职能职能A项目小组B项目小组C项综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。双重领导返回综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。ABB的管理之道2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》(TheNewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德?布兰森(维珍董事长)、大卫?西蒙(BP董事长)齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。ABB的管理之道2001年1月，著名出版商Jossey-BaABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”

ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。

每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。

让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：①职能机构臃肿；②由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门；③久居庙堂而不知下情；④无事生非。

巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。巴内维克精简成癖，职能人员比同类大公司少了近90%。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是，职能人员必须出现在他能说出道理的地方，往往ABB的职能人员都在出差的路上，想接近高层并不容易，和基层接触倒是很多，因为他们要得到基层单位的支持。按照ABB的规定，利润中心必须对利润负责，负责的办法就是在年初签署目标协议，一切行为围绕这个协议转，除此不再接受上面的“婆婆们”指手画脚。ABB对利润中心的重视，使得其职能人员必须采用合作的方式工作，且行事需要讲道理，以理服人。ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。巴内维克精简成癖利润中心巴内维克主政时期，ABB公司高层分成8个主要业务部门，分管65个业务领域，1300个独立公司，以及约5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。ABB的营运体系只有3个管理层级。第一层，在苏黎世总部，由13人组成执行委员会。第二层，250名资深主管，包含100位各国经理，其他大部分是业务领域主管。第三层，5000位利润中心经理和管理小组。利润中心巴内维克主政时期，ABB公司高层分成8个主要业务部门巴内维克在1991年说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样，员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。利润中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小组”组成。巴内维克说，利润中心是由“5000个负责创造利润的个人，组成3～4人小组”集体经营。这使得庞大的ABB公司容易管理。在中国，海尔CEO张瑞敏先生也在推行类似的组织。

巴内维克在1991年说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润精准裁员法则◎法则一：长痛不如短痛巴内维克刚到ASEA任CEO时，首先祭起了精简大旗，其中，ABB总部的2000名职员被裁减到只有176人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。他接受《哈佛商业评论》采访时说：“你不能把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不允许有一两年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛……你必须接受某种程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，马上快速行动，决不会等到绝对正确后才行动。不管我们到何处，这个原则不变。”精准裁员法则◎法则一：长痛不如短痛巴内维克刚到ASEA任CE◎法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚至5%这个只需要用例子来说明。ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时，总部由880人减为25人。1988年，德国ABB公司总部由1600人减为100人。

◎法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚至5%这个只需要用◎法则三：科学地分流90%被精简的总部人员30%靠自然淘汰和其他遣散措施；30%转调某个50人的利润中心；30%成为独立自主的服务中心(往往是新公司)成员，让冗员在竞争中工作，例如，ABB公司营销服务公司替子公司管理广告活动，并以市价收服务费，但同时也开发外部客户，赚取利润。三四年内，转到独立服务中心的30%人员又可以减半；利润中心的30%员工可以减少1/3；总部的10%人员应该进一步减少一半。1988年ABB合并的时候，巴内维克就是这样精简原BBC的总部的，最后总部只剩下了5%。

◎法则三：科学地分流90%被精简的总部人员30%靠自然淘汰和基层组织的T50计划T50计划的内容是：在1993年之前，产品从接单、计划、设计、制造到交货的周期要缩短50%。这个计划首先在ABB瑞典公司实施，该公司年销售额80亿美元，计划如果成功实施，会因此增加5亿美元的收入。T50计划不是一个简单的速度概念，而是全新的组织变革，是向管理要利润。像ABB这样的百年制造企业，已经完成了“泰罗制”的洗礼，工业制造的流程等诸问题早已经解决，但是，ABB研究发现，从销售业务到交货这个流程链里面，制造的因素只占据3%。也就是说，高效率的生产管理只影响了微乎其微的部分。基层组织的T50计划T50计划的内容是：在1993年之前，产于是，瑞典公司首先致力于把各环节(销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货)整体考虑。在人员组织安排上，打破了原有的职能界限，成立了水平的业务部门，其下组建了多个由10人左右组成的高绩效小组，以改善工作程序和绩效为目标。篇幅所限，本文不再详述，事实证明，T50计划是成功的，不仅交货周期缩短，员工的工作效率也显著提高，缺勤率下降，重要的是，客户满意度提高了。

于是，瑞典公司首先致力于把各环节(销售、接单、下单、设计、制利润中心被要求关注眼前利益，也就是所在市场。通过这样的要求，ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小，其产品种类很单一，员工能够有能力把该产品研究得更透。

5000个利润中心并不是在执行5000个产品种类，因此就有很多个类似的利润中心同时运作，这也有利于内部的竞争。利润中心被要求关注眼前利益，也就是所在市场。通过这样的要求，综合标准与矩阵常用的行业——主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司返回综合标准与矩阵常用的行业——主要适用于那些工作内容变动频繁、第四节集权与分权一、权力的性质与特征二、集权与分权的相对性三、组织中的集权倾向四、分权及其实现途径第四节集权与分权一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。返回权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。返回二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一三、组织中的集权倾向1.集权产生的原因（1）组织的历史（2）领导的个性（3）政策的统一与行政的效率三、组织中的集权倾向1.集权产生的原因2.过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情2.过分集权的弊端降低决策的质量四、分权及其实现途径（1）分权的标志决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度四、分权及其实现途径（1）分权的标志2、分权的影响程度（1）促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要（2）不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员2、分权的影响程度（1）促进分权的因素3.分权的途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）——在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。主管人员在工作中的授权——担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。3.分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。2、制度分权的依据是整个组织结构的要求，授权不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。3、制度分权是相对稳定，授权相对灵活4、制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有第五节组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制第五节组织结构的类型直线制

直线制组织结构形式

直线制图示：厂长车间主任2车间主任1班组长1班组长2班组长3班组长4L——直线指挥人员直线制组织结构形式直线制图示：厂长车间主任2车间主任1直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：机构简单，统一指挥；垂直领导，责任明确缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人职能制组织结构形式厂长职能科室车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能科室车间职能科室职能制组织结构形式厂长职能科室车间车间职能小组职能小组班组班

职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：管理分工较细，形成了独立的管理层缺点：形成了多头领导，破坏了统一指挥的管理原则适用范围：大型企业，多品种生产职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有直线--职能制组织结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组直线--职能制组织结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；缺点：权力过于集中，下级部门的主动性和积极性不易发挥；部门之间互通情报少；各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾。适用范围：大、中型企业直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权

事业部制组织结构形式公司事业部事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构事业部制组织结构形式公司事业部事业部事业部职能机构职能机

事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营矩阵制组织结构形式总经理研发部经理生产部经理市场部经理财务部经理人事部经理产品部经理A产品部经理B产品部经理C产品部经理D矩阵制组织结构形式总经理研发部经理生产部经理市场部经理财务部矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导第六节正式组织与非正式组织第七节直线与参谋第八节委员会第六节正式组织与非正式组织第六节正式组织与非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。（4）接受并遵循共同的行为规则。第六节正式组织与非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式非正式二、非正式组织的影响1、积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。二、非正式组织的影响1、积极作用：（1）能满足职工在正式组织2、消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。2、消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，4、有效利用非正式组织承认引导改变规范

（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。4、有效利用非正式组织承认引导改变第七节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。区分直线和参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。第七节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系典型的产品部门化的组织图

返回典型的产品部门化的组织图

返回二、直线与参谋的矛盾参谋作用的发挥VS统一指挥原则二、直线与参谋的矛盾参谋作用的发挥VS统一指挥原三、发挥参谋的作用

1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；直线经理——制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责。参谋——在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案的可能结果。三、发挥参谋的作用 1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价组织中参谋人员发挥作用的方式参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。组织中参谋人员发挥作用的方式参谋专家向他们的直线上司提出意见参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。——授予职能权力参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些2, 授予参谋必要的职能权力

为了明确参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必需的。授予职能权力——直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、资讯和服务的责任，而且在某种职能范围内（如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。2, 授予参谋必要的职能权力为了明确参谋人谨慎授予职能权力1、认真分析授予职能权力的必要性。2、明确职能权力的性质、限制职能权力的应用范围。避免多头领导——用人不疑谨慎授予职能权力1、认真分析授予职能权力的必要性。3, 直线人员应向参谋人员提供必要的条件。尤其是有关信息3, 直线人员应向参谋人员提供必要的条件。尤其是有关信息第八节委员会一、运用委员会的理由1、综合各种意见，提高决策的正确性。集体决策的好处集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。2、协调各种职能，加强部门间的合作。3、代表各方利益，诱导成员的贡献。4、组织参与管理，调动执行者的积极性。第八节委员会一、运用委员会的理由二、委员会的局限性时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离返回二、委员会的局限性时间上的延误三、提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作返回沟通的效果＋代表性三、提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式沟通的第六章组织与组织力量整合案例：

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明A、张总不重视管理咨询B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C、张总可能过于集权D、张总重视民主管理案例：

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室第六章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节组织结构的类型第六节正式组织与非正式组织第七节直线与参谋第八节委员会第六章组织设计第一节组织设计概述引入案例——

南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。引入案例——南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支第一节组织设计概述一、问题的提出二、组织设计的原则第一节组织设计概述一、问题的提出一、问题的提出1.个人活动与集体活动2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态3.管理幅度的影响因素4.组织设计的任务一、问题的提出1.个人活动与集体活动一、问题的提出1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系一、问题的提出1、个人活动与集体活动企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理扁平结构优点：信息传递快，管理效率高；信息失真可能性较小；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：不能向下属提供具体的指导；下属提升机会少因而缺少激励性。信息的利用难度大扁平结构优点：缺点：锥型结构优点：信息利用率高，可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低，计划的控制复杂化影响员工积极性的发挥锥型结构优点：缺点：

3、有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强下属工作能力强

2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少

3、有效管理幅度的影响因素：3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

3）工作条件：4、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。4、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说136组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营第六章组织与组织力量整合第六章组织与组织力量整合中国联合通信有限公司组织机构图中国联合通信有限公司组织机构图职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理职务说明书市场部经理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。。指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责领导责任：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年美国Midway医院护士部职务说明书（部分）工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作关系：报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工合作者：协助护理部外部关系：医生、患者及患者家属资格：教育：授权护士学校毕业生工作经历：要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可美国Midway医院护士部职务说明书（部分）工作名称：注册护美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）身体要求：能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间视力和听力敏锐责任：评估患者的体力、感情和心理与社会方面

标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。撰写患者从入院到出院的护理书面计划

标准：在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。实施护理计划

标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册〉在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）身体要求：组织设计的步骤（1）职务设计与分析。（2）部门划分（3）结构的形成。组织设计的步骤（1）职务设计与分析。二组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。二组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合因事设职要保2、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责

权力利益组织设计的原则2、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。组织设计的原则3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须破坏情况一：越区指挥返回破坏情况一：越区指挥返回破坏情况二：越级指挥返回破坏情况二：越级指挥返回第二节组织设计的影响因素分析2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境第二节组织设计的影响因素分析2.经营战略4.企业发3.技定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权155外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响环境的复杂性例子

卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营。它拥有的电影院一律都位于人口不足20万人的小城市或城镇。它通过标准化的低成本影院设施，只需要很少的屏幕和不太高级的投影技术，一个经理就可以管理整个影院。在小城镇经营使得卡尔麦克公司可以用个人亲身出场的形式进行市场营销。影院经理认识看电影的人，他可以通过个人接触，如资助小足球队来促销。由于它是当地的主要影院，它的主要竞争通常是当地中学的足球队和棒球队，而且它还能够从房东那儿通过讨价还价获得比如果租用竞赛场地更好的租房条件。环境的复杂性例子卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营

相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放映多达20部电影的大影院公司，所面临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，每个影院要有1名经理，3名助理经理，10名收票员，5个租赁营业场地，容纳5200名观众，一天演18个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娱乐方式如歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争增加了在这个环境中经营的复杂性。相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放2.战略战略——实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。战略对组织目标的影响（1）结构设计（2）结构调整结构追随战略钱德勒2.战略战略——实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的战略发展阶段：钱德勒1、数量扩大阶段：新建，组织结构简单2、地区开拓阶段：职能部门3、纵向联合发展阶段：向其他领域扩展，职能结构4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，产品型组织结构单一行业-集权；多角化-分权的事业部制战略发展阶段：钱德勒战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性160经营战略（续）战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异40经基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制系统差异领先战略强大的生产营销能力产品加工对创新性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先持续的资本投3.技术

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unitproduction）—大批量生产（massproduction）—流程生产（processproduction）—

伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。3.技术伍德沃德（JoanWoodward）等人技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特征和技术类型的关系

技术类型单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率信息技术：4组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力4组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：快速反应练习2:

我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管的宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙的吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总算的上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展快速反应练习2:我是海洋农场场长，过去

经过一段时间管理理论的学习，我认识到以前的一些做法从根本上讲，是违背现代管理原理的，我决心改变这种做法。经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。经过一段时间管理理论的学习，我认识到

这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、有反对的，一时难以统一。问题：“管的宽”的新做法是否合理，为什么？这九个人我直接布置工作，他们也直接向第三节部门化管理劳动的分工横向分工——部门化纵向分工——确定管理系统的层次，并明确职责和权限——集权、分权第三节部门化部门化一、职能部门化二、产品部门化三、区域部门化四、综合标准与矩阵组织部门化一、职能部门化

一、职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点返回一、职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式典型的职能部门化的组织结构图

返回典型的职能部门化的组织结构图

返回职能部门化的优点

符合专业化原则维护最高行政指挥的权威简化培训返回职能部门化的优点

职能部门化的优缺点

不利于对产品结构的调整限制了全面管理人员的发展减弱了不同职能之间的协调返回职能部门化的优缺点

不利于对产品结构的调整

二、产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点返回二、产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组典型的产品部门化的组织图

返回典型的产品部门化的组织图

返回让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌

——宝洁·品牌经理制度让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌——宝洁·品产品部门化的优点将多角化经营和专业化经营结合起来有利于及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；为全面管理人才提供广阔的培训场所。产品部门化的优点将多角化经营和专业化经营结合起来产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。返回产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；

三、区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点返回三、区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理典型的区域部门化的组织结构图返回典型的区域部门化的组织结构图返回

四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成矩阵制组织结构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型矩阵制组织结构总公司职能职能职能职能A项目小组B项目小组C项综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。双重领导