企业运营模式技术创新课件

Businessmodelinnovation41Businessmodelinnovation41本讲次大纲企业经营模式经营模式的重新检讨创新的思考准则2本讲次大纲企业经营模式2企业经营模式1对外：商业模式(BusinessModel)主要问题：企业做那些事，不做那些事，赚什么钱，不赚什么钱选择那些加值活动来创造企业的价值资本投入构成企业主要的长期资产商业模式是相当稳定不易改变的例：Dell计算机创立至今商业模式一直是所谓DellDirect，没有变过例如：自有品牌、代工生产(OEM)、代工设计生产(ODM)、买来卖、中介买卖3企业经营模式1对外：商业模式(BusinessModel经营模式2对内：流程模式（ProcessModel）企业如何进行所要做的事情采用何种技术与方法来执行所选择的加值活动因应环境的变迁与技术的发展而改变由于信息技术之快速进步，流程变革尤为显著4经营模式2对内：流程模式（ProcessModel）4商业模式的混淆不同人探讨商业模式时，想法各不相同层次、领域也不同很多专属的模式*Auctionbusinessmodel*Bricksandclicksbusinessmodel*Collectivebusinessmodels*Cuttingoutthemiddlemanmodel*Directsalesmodel*Distributionbusinessmodels,various*Franchise*Freemiumbusinessmodel*Industrializationofservicesbusinessmodel*Low-costcarrierbusinessmodel*Loyaltybusinessmodels*Monopolisticbusinessmodel*Multi-levelmarketingbusinessmodel*Networkeffectsbusinessmodel*Onlineauctionbusinessmodel*Onlinecontentbusinessmodel*Premiumbusinessmodel*Professionalopen-sourcemodel*Pyramidschemebusinessmodel*Razorandbladesbusinessmodel(baitandhook)*Servitizationofproductsbusinessmodel*Subscriptionbusinessmodel*ValueAddedResellermodel5商业模式的混淆不同人探讨商业模式时，想法各不相同*Auct商業模式架構6商業模式架構6Businessmodeldesigntemplate:Ninebuildingblocksandtheirrelationships,Osterwalder2004.商业模式Abusinessmodelisnothingelsethanarepresentationofhowanorganizationmakes(orintendstomake)money.Thiscanbenicelydescribedthroughthe9buildingblocksillustratedinthegraphicbelow,whichwecall"businessmodelcanvas".7商业模式Abusinessmodelisnothin商业模式伙伴网络主要活动价值诉求顾客区隔主要资源核心能耐顾客关系通路成本结构营收模式基础顾客产品/服务之提供财务8商业模式伙伴网络主要活动价值诉求顾客区隔主要资源顾客关系通路产品/服务之提供：

价值诉求你提供给顾客什么价值？ValuePropositionSogo和大润发有何异同？请问：批发商可能的价值诉求为何？零售商可能的价值诉求为何？OEM制造商的价值诉求为何？你的价值对谁诉说？9产品/服务之提供：

价值诉求你提供给顾客什么价值？9价值诉求：层次企业整体事业单位主要产品和服务计划價值向誰「訴說」？10价值诉求：层次企业整体價值向誰「訴說」？10Perrier卖什么？卖水水能卖那么贵吗？LifeStyle!!11Perrier卖什么？卖水11基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供货商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？12基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？12基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供货商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？13基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？13商业伙伴网络顾客供货商供货商供货商供货商若即若离的关系Armlengthrelationship打群架的关系公司14商业伙伴网络顾客供货商供货商供货商供货商若即若离的关系打群架基础：主要资源、核心能耐你有什么特殊竞争力？人脉品牌力人力资源技术、专利口袋深独特的市场（如：中国移动对其人口）实体资源15基础：主要资源、核心能耐你有什么特殊竞争力？15基础：主要活动产业价值链企业必须决定投入哪一些环节将另一些环节交由策略伙伴进行市

场

需

求产

品

设

计系

统

整

合制

程

设

计采

购生

产运

送行

销配

销销

售售

后

服

务16基础：主要活动产业价值链市

场

需

求产

品

设

计系

统

业种和业态的迷思业种，例如纺织业但其中又可细分为：纺纱、织布、染整、成衣制造、成衣批发、成衣设计、销售通路、纺织机械、染料…业态买卖、代工生产、制造、外销等同业种、不同业态，赚不同的钱17业种和业态的迷思业种，例如17Ｒ＆Ｄ采购委外制造组装销售物流服务业态的分析将各企业的活动内容，以价值链的活动加以分析将类似的企业分群各群的企业，则为不同业态不同产业、相同业态的经营者，流程相似思考：如何能增加企业价值政治大学黄思明18Ｒ＆Ｄ采购委外制造组装销售物流企业转型ODM和OEM的差异？价值炼活动的增加你是否有相关的核心能耐？制造服务化核心能耐和价值炼活动不同成本结构和营收模式也会改变19企业转型ODM和OEM的差异？19IT促成的创新:Wal-Mart最成功的流通业DiscountStores2002年，全球最大企业Wal-Mart毛利21%,净利7%相对于K-Mart毛利21%,净利0.9%利用IT达成极高的能见度，去除中间的库存和物流20IT促成的创新:Wal-Mart最成功的流通业Disco最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交易交运、实物流21最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交传统大卖场通路的补货总部发货中心卖场前台供货商议价送货上架卖场仓库订单送货盘点订单解决了问题多层的架构尚存问题库存积压有时缺货22传统大卖场通路的补货总部发货中心卖场前台供货商议价送货上架卖Wal-Mart的连续供货总部发货中心卖场连续供货供货商订单售货交易信息送货连续发货上架发货指令议价机会科技带来的能见度改变订货方式削减存货23Wal-Mart的连续供货总部发货中心卖场连续供货供货商订单Wal-Mart的特点CRP连续补货系统帮助Wal-Mart将其前端的POS系统与总部实时性联机，并提供供货商充足的信息Cross-docking码头边接驳运货货架由供应厂商负责协同补货尽力提供该厂商必要的讯息，甚至包括所有竞争厂商的销售金额，全面让供应厂商自由竞争完全去除库存及物流CPFR,RFID,…24Wal-Mart的特点CRP连续补货系统帮助Wal-Mar流程模式如何进行所要达成的任务？制造业：制造模式、流程连续生产Flowshop装配线AssemblyLine批次生产Batch工作间生产Jobshop服务业：服务模式ServiceModel一连串的步骤，组合成一个服务流程第一线服务、后台、第二线、…25流程模式如何进行所要达成的任务？25顾客：顾客区隔你的价值诉求向谁「诉说」？目标顾客是谁？企业顾客消费者特定市场区隔例如：教育市场Dell和Acer有何不同？26顾客：顾客区隔你的价值诉求向谁「诉说」？26顾客：顾客关系你认识你的顾客吗Whyandwhynot?单一次的交易，重复执行单独面对市场长期合作伙伴打群架王永庆卖米关系模式的变革成功的关键27顾客：顾客关系你认识你的顾客吗27顾客：通路你如何贩卖产品或服务？自己贩卖透过中间商通路商对你的价值独占的通路代理？28顾客：通路你如何贩卖产品或服务？28顾客和通路关系想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系通路冲突你和通路是竞争对手吗？你能抓紧、死锁顾客吗？如何改变？29顾客和通路关系想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系29航空公司的例子旅行社票务代理航空公司指定航空公司会员卡、贵宾卡累积里程、升等服务30航空公司的例子旅行社票务航空公司指定航空公司会员卡、贵宾卡3财务：成本结构采取哪一种成本结构小本经营追求规模经济追求范围经济例如：软件厂商SI，做项目（项目）软件包软件服务，按照使用量收费31财务：成本结构采取哪一种成本结构31以下几张投影片，上一讲用过了，可以很快跳过32以下几张投影片，上一讲用过了，可以很快跳过32成本结构：营运杠杆量$固定成本总成本收入收支平衡小本经营量$固定成本总成本收入收支平衡大规模经营33成本结构：营运杠杆量$固定成本总成本收入收支平衡小本经营量$产品单位成本数量小大成本高低固定成本总成本=固定成本+变动成本平均成本随数量增加而降低34产品单位成本数量小大成本高低固定成本总成本=平均成本随数量增规模经济和范围经济量$固定成本总成本收入规模经济单位成本领域$固定成本总成本收入范围经济单一领域成本35规模经济和范围经济量$固定成本总成本收入规模经济单位成本领域ProductizationofService以软件业为例从「专案建置」走向「软件包」利用垫高固定投资，降低变动成本有没有其它改善的可能？36ProductizationofService以软件业为财务杠杆借贷比例有一项投资标的，每单位成本100两银子，明天会涨价一倍你有100两银子，投资购买一个，你赚多少？你再借100两银子，投资购买两个，你赚多少？你再借1,000两银子，投资购买十个，你赚多少？高风险，高报酬37财务杠杆借贷比例37资产报酬率ROEROE=ROE=ROE=净利股东权益净利股东权益X营收营收股东权益净利X营收营收X资产资产利润率资产效率财务杠杆DuPontFormula38资产报酬率ROEROE=净利净利X营收营收净利X营收营收财务：营收模式你怎么赚钱？如何收钱？一次过？每月？每次消费？向谁收钱？（消费者？其它人？）三方模式例如：电视广告、一元手机复合营销，A+B例如：刮胡刀、喷墨打印机39财务：营收模式你怎么赚钱？39单一产品的收入现金流CashFlow成本营收项目开发时间结案成本营收软件包时间成本营收持续服务时间40单一产品的收入现金流CashFlow成本营收项目开发时间结Servitizationofproducts从产品贩卖，走向服务提供为何从服务走向产品，从产品走向服务？一次过的服务──产品──持续服务41Servitizationofproducts从产品贩卖库存的成本假设：某公司10亿营业额，60%原料成本库存周期120天库存金额：2亿库存周期30天库存金额：5千万库存周期120天30天库存减少：1亿5千万假设利率5％，光是资金压积的成本﹐每年节省7.5百万。42库存的成本假设：某公司10亿营业额，60%原料成本42CCC:CashConversionCycle现金转换周期（天数）存货周期+应收帐款周期–应付帐款周期CashRichOperationsCCC为负者CashPoorOperationsCCC为正者43CCC:CashConversionCycle现金转换资产负债表现金/短期投资应收帐款存货固定资产应付帐款其它短期负债长期负债股东权益44资产负债表现金/短期投资应收帐款存货固定资产应付帐款其它短期公司资金需求现金1,000应收2,500存货1,500固定资产10,000应付1,000长期负债9,000股东权益5,000t=1:营业额20,000，利润2,000（保留盈余）45公司资金需求现金1,000应收2,500存货1,500固定资公司资金需求：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,0007,000缺口12,000t=1:营业额20,000，盈余2,000转入权益t=2:营业额40,000资金缺口12,00046公司资金需求：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5扩大营运的结果资金周转不灵倒闭维持股东权益7,000增加借贷为21,000财务杠杆300%维持财务杠杆增资，增资3,000股东权益10,000借贷18,00047扩大营运的结果资金周转不灵倒闭47情境二：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,00015,000缺口4,000t=1:营业额20,000，若盈余10,000全数保留t=2:营业额40,000资金缺口4,00048情境二：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005财务面考虑财务面，包含成本结构和营收营运杠杆规模经济、范围经济财务杠杆、风险Cashrich/Cashpooroperations产生收入的价值诉求49财务面考虑财务面，包含成本结构和营收49商业模式企业经营，是上述九种方式的混合体你究竟在做什么生意？例：百货公司买来卖寄卖房地出租科技条件改变了，是否会有改变？商业模式创新？50商业模式企业经营，是上述九种方式的混合体50商业模式变革从一个九格的组合走向另一个组合伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务51商业模式变革从一个九格的组合走向另一个组合伙伴网络主要活动主伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务现行as-is模式在「商业模式设计样版」上，把企业的各项活动明确的陈列出来有一些格子，可能是空白的例如，直销的企业，没有通路52伙伴网络主要活动主要资源基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求问题和其解决竞争环境科技方案实务困难电子化计划目标电子化替代方案科技机会53问题和其解决竞争环境科技方案实务困难电子化电子化科技机会53思考基础困难是在那一块？过去的局限是否已经不存在？有哪些环境机会？IT有哪些机会？速度能见度(visibility,accessibility)偷看、偷跑、偷时间的机会54思考基础困难是在那一块？54经营模式？技术模式？商业模式流程模式技术模式企业策略创新BPR企业程序再造基础建设技术应用企业组织再造决定决定技术创新选择机会选择55经营模式？技术模式？商业流程技术企业BPR企业基础建设企业决伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务未来to-be模式在「商业模式设计样版」上，把构想中的各项新活动（或改变的活动）明确的陈列出来检验每一项之间的兼容性计划的价值诉求必须清楚聚焦在呈现最主要的改变例如，直销的企业，没有通路56伙伴网络主要活动主要资源基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品贩卖和服务美国的Otis电梯过去：卖电梯现在：卖lifting服务长期维护合约，电梯安装传感器有异常现象，安排夜间维修从不在上班时间停机Xerox复印机过去：卖复印机现在：卖复印服务租金保证服务57产品贩卖和服务美国的Otis电梯57通路的创新关系模式：去除中介传统中间商的加值服务顾客价格提高直接配送问题制造商代理商批发商经销商顾客制造商顾客58通路的创新关系模式：去除中介传统制造商代理商批发商经销商顾客最终顾客的关系改变公司业务员、经销商顾客现况公司业务员、经销商顾客理想品牌商/制造商的角度59最终顾客的关系改变公司业务员、顾客现况公司业务员、顾客理想品运筹的改变物流和信息流分段物流和信息流重迭可能的新安排信息和实物分流生产者大盘商零售商消费者生产者零售商消费者物流商60运筹的改变生产者大盘商零售商消费者生产者零售商消费者物流商6电子化企业的变革基础速度提高能见度提高水平能见度垂直能见度信息取得、参与──提早例：工程设计参与决策──延迟例：订单生产（不见订单不生产）61电子化企业的变革基础速度提高61环境条件环境条件决定了适当的经营模式请问：量贩店在台湾为何会成功？以前的人为何不采取这种方式？环境：社会经济条件市场偏好竞争条件科技条件62环境条件环境条件决定了适当的经营模式62经营模式的革命：传统快递运储传统快递运储点对点复杂的网络3天信件美金10元63经营模式的革命：传统快递运储传统快递运储63上世纪十大笨话之一Theconceptisinterestingandwell-formed,butinordertoearnbetterthana'C',theideamustbefeasible.--AYaleUniversitymanagementprofessorinresponsetostudentFredSmith'spaperproposingreliableovernightdeliveryservice64上世纪十大笨话之一Theconceptisintere集中式的集散战略空军基地计算机化作业保证24小时送达中午后－中午前3倍价钱3年之内，全美第一FedEx的崛起65集中式的集散FedEx的崛起65经营模式的革命例：DellComputer计算机组装业商业模式的革命(Direct)突破性的交货期例：Wal-Mart零售业流程模式的革命连续供货Continuousreplenishment码头边交叉运货Cross-docking物流业的革命CPFR–协同规划、预测和供货66经营模式的革命例：DellComputer66Dell的DirectModel（200x年）供货商工厂顾客客制化需求供货商工厂成品仓库批发商零售商顾客客制化需求5-7天~50天传统供销直接供销67Dell的DirectModel（200x年）供货商工Dell的特色CTO:订单调整(ConfiguretoOrder)传统的组装流水线进行组装物料从侧面进入移动中的组装线Dell的生产方式从供货商取得组件、两小时供货承诺流水线检货工作台组装68Dell的特色CTO:订单调整(ConfiguretoDellDirect“Direct”指的是Dell公司与客户之关系其客户从家庭个人计算机的使用者到全球大型公司去除中间商或是零售商，免掉了不必要的时间及成本浪费Dell直接接触顾客Internet技术将DellDirect模式发挥到极致69DellDirect“Direct”指的是Dell公司与客BusinessModelofDell委托ODM厂商设计与制造准系统与组件委托物流商进行运送和配送的工作市

场

需

求产

品

设

计系

统

整

合制

程

设

计采

购组

装运

送行

销配

送销

售售

后

服

务70BusinessModelofDell委托ODM厂商设环境日趋需求严苛以NB组装为例：1995年的买方需求955：95%的订单在5天内交货应变：VMI(VendorManagedInventory)在买方地点设立仓储中心成品折旧、库存成本大幅提高扩大委外、成本再压低1999年9832000年982目前的买方需求9839821002!!71环境日趋需求严苛以NB组装为例：1995年的买方需求71大批量生产的生产模式改变1市场预测生产计划生产入库接单仓库出货（传统BTS—buildtostock）库存周转缓慢、资金积压顾客订单生产排程购料生产交货（传统BTO—buildtoorder）交货周期长、缺乏竞争力问题顾客竞争压力产品时效性72大批量生产的生产模式改变1市场预测生产计划生产入库接单流程重迭、偷看偷跑（甲公司实例）如何做到955？18周生产6周

原物料采购1985年正式订单12~26周2001年滚动预测预先备料1周2天快速组装73流程重迭、偷看偷跑（甲公司实例）如何做到955？18周生产大批量生产的生产模式改变2机会提前获得信息──偷看、偷跑信息处理传递快──延迟决策顾客订单滚动预测备料订单生产排程生产交货至最终顾客（BTO—buildtoorder）顾客订单滚动预测备料生产排程生产半成品订单最后组装交货（CTO/ATO—configure/assembletoorder）顾客订单滚动预测备料生产排程生产客户补货通知交货至VMI补货仓（BTF/VMI—buildtoforecast/vendormanagedinventory）74大批量生产的生产模式改变2机会74那我们就处理订单预测好了…真的吗？十鸟在林，不如一鸟在手你能挪出资源来处理预测数据吗？怎么办？电子化供应链管理…75那我们就处理订单预测好了…真的吗？75企业程序变动的发展内部改革修炼内功：内部流程企业资源规划ERP-EnterpriseResourcePlanning主要在内部信息流、实物流的变动外部改革向外拓展供应链：SCM-SupplyChainManagement需求链：CRM-CustomerRelationshipManagement76企业程序变动的发展内部改革76管理挑战如何在速度加快下，改变流程因应回顾管控政策（如订货量、安全库存等），加以适当调整善用「延迟决策」的观念物流能见度提高，作业可以如何调整？77管理挑战如何在速度加快下，改变流程因应77Businessmodelinnovation478Businessmodelinnovation41本讲次大纲企业经营模式经营模式的重新检讨创新的思考准则79本讲次大纲企业经营模式2企业经营模式1对外：商业模式(BusinessModel)主要问题：企业做那些事，不做那些事，赚什么钱，不赚什么钱选择那些加值活动来创造企业的价值资本投入构成企业主要的长期资产商业模式是相当稳定不易改变的例：Dell计算机创立至今商业模式一直是所谓DellDirect，没有变过例如：自有品牌、代工生产(OEM)、代工设计生产(ODM)、买来卖、中介买卖80企业经营模式1对外：商业模式(BusinessModel经营模式2对内：流程模式（ProcessModel）企业如何进行所要做的事情采用何种技术与方法来执行所选择的加值活动因应环境的变迁与技术的发展而改变由于信息技术之快速进步，流程变革尤为显著81经营模式2对内：流程模式（ProcessModel）4商业模式的混淆不同人探讨商业模式时，想法各不相同层次、领域也不同很多专属的模式*Auctionbusinessmodel*Bricksandclicksbusinessmodel*Collectivebusinessmodels*Cuttingoutthemiddlemanmodel*Directsalesmodel*Distributionbusinessmodels,various*Franchise*Freemiumbusinessmodel*Industrializationofservicesbusinessmodel*Low-costcarrierbusinessmodel*Loyaltybusinessmodels*Monopolisticbusinessmodel*Multi-levelmarketingbusinessmodel*Networkeffectsbusinessmodel*Onlineauctionbusinessmodel*Onlinecontentbusinessmodel*Premiumbusinessmodel*Professionalopen-sourcemodel*Pyramidschemebusinessmodel*Razorandbladesbusinessmodel(baitandhook)*Servitizationofproductsbusinessmodel*Subscriptionbusinessmodel*ValueAddedResellermodel82商业模式的混淆不同人探讨商业模式时，想法各不相同*Auct商業模式架構83商業模式架構6Businessmodeldesigntemplate:Ninebuildingblocksandtheirrelationships,Osterwalder2004.商业模式Abusinessmodelisnothingelsethanarepresentationofhowanorganizationmakes(orintendstomake)money.Thiscanbenicelydescribedthroughthe9buildingblocksillustratedinthegraphicbelow,whichwecall"businessmodelcanvas".84商业模式Abusinessmodelisnothin商业模式伙伴网络主要活动价值诉求顾客区隔主要资源核心能耐顾客关系通路成本结构营收模式基础顾客产品/服务之提供财务85商业模式伙伴网络主要活动价值诉求顾客区隔主要资源顾客关系通路产品/服务之提供：

价值诉求你提供给顾客什么价值？ValuePropositionSogo和大润发有何异同？请问：批发商可能的价值诉求为何？零售商可能的价值诉求为何？OEM制造商的价值诉求为何？你的价值对谁诉说？86产品/服务之提供：

价值诉求你提供给顾客什么价值？9价值诉求：层次企业整体事业单位主要产品和服务计划價值向誰「訴說」？87价值诉求：层次企业整体價值向誰「訴說」？10Perrier卖什么？卖水水能卖那么贵吗？LifeStyle!!88Perrier卖什么？卖水11基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供货商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？89基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？12基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供货商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？90基础：商业伙伴网络你的供货商是谁？13商业伙伴网络顾客供货商供货商供货商供货商若即若离的关系Armlengthrelationship打群架的关系公司91商业伙伴网络顾客供货商供货商供货商供货商若即若离的关系打群架基础：主要资源、核心能耐你有什么特殊竞争力？人脉品牌力人力资源技术、专利口袋深独特的市场（如：中国移动对其人口）实体资源92基础：主要资源、核心能耐你有什么特殊竞争力？15基础：主要活动产业价值链企业必须决定投入哪一些环节将另一些环节交由策略伙伴进行市

场

需

求产

品

设

计系

统

整

合制

程

设

计采

购生

产运

送行

销配

销销

售售

后

服

务93基础：主要活动产业价值链市

场

需

求产

品

设

计系

统

业种和业态的迷思业种，例如纺织业但其中又可细分为：纺纱、织布、染整、成衣制造、成衣批发、成衣设计、销售通路、纺织机械、染料…业态买卖、代工生产、制造、外销等同业种、不同业态，赚不同的钱94业种和业态的迷思业种，例如17Ｒ＆Ｄ采购委外制造组装销售物流服务业态的分析将各企业的活动内容，以价值链的活动加以分析将类似的企业分群各群的企业，则为不同业态不同产业、相同业态的经营者，流程相似思考：如何能增加企业价值政治大学黄思明95Ｒ＆Ｄ采购委外制造组装销售物流企业转型ODM和OEM的差异？价值炼活动的增加你是否有相关的核心能耐？制造服务化核心能耐和价值炼活动不同成本结构和营收模式也会改变96企业转型ODM和OEM的差异？19IT促成的创新:Wal-Mart最成功的流通业DiscountStores2002年，全球最大企业Wal-Mart毛利21%,净利7%相对于K-Mart毛利21%,净利0.9%利用IT达成极高的能见度，去除中间的库存和物流97IT促成的创新:Wal-Mart最成功的流通业Disco最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交易交运、实物流98最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交传统大卖场通路的补货总部发货中心卖场前台供货商议价送货上架卖场仓库订单送货盘点订单解决了问题多层的架构尚存问题库存积压有时缺货99传统大卖场通路的补货总部发货中心卖场前台供货商议价送货上架卖Wal-Mart的连续供货总部发货中心卖场连续供货供货商订单售货交易信息送货连续发货上架发货指令议价机会科技带来的能见度改变订货方式削减存货100Wal-Mart的连续供货总部发货中心卖场连续供货供货商订单Wal-Mart的特点CRP连续补货系统帮助Wal-Mart将其前端的POS系统与总部实时性联机，并提供供货商充足的信息Cross-docking码头边接驳运货货架由供应厂商负责协同补货尽力提供该厂商必要的讯息，甚至包括所有竞争厂商的销售金额，全面让供应厂商自由竞争完全去除库存及物流CPFR,RFID,…101Wal-Mart的特点CRP连续补货系统帮助Wal-Mar流程模式如何进行所要达成的任务？制造业：制造模式、流程连续生产Flowshop装配线AssemblyLine批次生产Batch工作间生产Jobshop服务业：服务模式ServiceModel一连串的步骤，组合成一个服务流程第一线服务、后台、第二线、…102流程模式如何进行所要达成的任务？25顾客：顾客区隔你的价值诉求向谁「诉说」？目标顾客是谁？企业顾客消费者特定市场区隔例如：教育市场Dell和Acer有何不同？103顾客：顾客区隔你的价值诉求向谁「诉说」？26顾客：顾客关系你认识你的顾客吗Whyandwhynot?单一次的交易，重复执行单独面对市场长期合作伙伴打群架王永庆卖米关系模式的变革成功的关键104顾客：顾客关系你认识你的顾客吗27顾客：通路你如何贩卖产品或服务？自己贩卖透过中间商通路商对你的价值独占的通路代理？105顾客：通路你如何贩卖产品或服务？28顾客和通路关系想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系通路冲突你和通路是竞争对手吗？你能抓紧、死锁顾客吗？如何改变？106顾客和通路关系想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系29航空公司的例子旅行社票务代理航空公司指定航空公司会员卡、贵宾卡累积里程、升等服务107航空公司的例子旅行社票务航空公司指定航空公司会员卡、贵宾卡3财务：成本结构采取哪一种成本结构小本经营追求规模经济追求范围经济例如：软件厂商SI，做项目（项目）软件包软件服务，按照使用量收费108财务：成本结构采取哪一种成本结构31以下几张投影片，上一讲用过了，可以很快跳过109以下几张投影片，上一讲用过了，可以很快跳过32成本结构：营运杠杆量$固定成本总成本收入收支平衡小本经营量$固定成本总成本收入收支平衡大规模经营110成本结构：营运杠杆量$固定成本总成本收入收支平衡小本经营量$产品单位成本数量小大成本高低固定成本总成本=固定成本+变动成本平均成本随数量增加而降低111产品单位成本数量小大成本高低固定成本总成本=平均成本随数量增规模经济和范围经济量$固定成本总成本收入规模经济单位成本领域$固定成本总成本收入范围经济单一领域成本112规模经济和范围经济量$固定成本总成本收入规模经济单位成本领域ProductizationofService以软件业为例从「专案建置」走向「软件包」利用垫高固定投资，降低变动成本有没有其它改善的可能？113ProductizationofService以软件业为财务杠杆借贷比例有一项投资标的，每单位成本100两银子，明天会涨价一倍你有100两银子，投资购买一个，你赚多少？你再借100两银子，投资购买两个，你赚多少？你再借1,000两银子，投资购买十个，你赚多少？高风险，高报酬114财务杠杆借贷比例37资产报酬率ROEROE=ROE=ROE=净利股东权益净利股东权益X营收营收股东权益净利X营收营收X资产资产利润率资产效率财务杠杆DuPontFormula115资产报酬率ROEROE=净利净利X营收营收净利X营收营收财务：营收模式你怎么赚钱？如何收钱？一次过？每月？每次消费？向谁收钱？（消费者？其它人？）三方模式例如：电视广告、一元手机复合营销，A+B例如：刮胡刀、喷墨打印机116财务：营收模式你怎么赚钱？39单一产品的收入现金流CashFlow成本营收项目开发时间结案成本营收软件包时间成本营收持续服务时间117单一产品的收入现金流CashFlow成本营收项目开发时间结Servitizationofproducts从产品贩卖，走向服务提供为何从服务走向产品，从产品走向服务？一次过的服务──产品──持续服务118Servitizationofproducts从产品贩卖库存的成本假设：某公司10亿营业额，60%原料成本库存周期120天库存金额：2亿库存周期30天库存金额：5千万库存周期120天30天库存减少：1亿5千万假设利率5％，光是资金压积的成本﹐每年节省7.5百万。119库存的成本假设：某公司10亿营业额，60%原料成本42CCC:CashConversionCycle现金转换周期（天数）存货周期+应收帐款周期–应付帐款周期CashRichOperationsCCC为负者CashPoorOperationsCCC为正者120CCC:CashConversionCycle现金转换资产负债表现金/短期投资应收帐款存货固定资产应付帐款其它短期负债长期负债股东权益121资产负债表现金/短期投资应收帐款存货固定资产应付帐款其它短期公司资金需求现金1,000应收2,500存货1,500固定资产10,000应付1,000长期负债9,000股东权益5,000t=1:营业额20,000，利润2,000（保留盈余）122公司资金需求现金1,000应收2,500存货1,500固定资公司资金需求：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,0007,000缺口12,000t=1:营业额20,000，盈余2,000转入权益t=2:营业额40,000资金缺口12,000123公司资金需求：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5扩大营运的结果资金周转不灵倒闭维持股东权益7,000增加借贷为21,000财务杠杆300%维持财务杠杆增资，增资3,000股东权益10,000借贷18,000124扩大营运的结果资金周转不灵倒闭47情境二：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,00015,000缺口4,000t=1:营业额20,000，若盈余10,000全数保留t=2:营业额40,000资金缺口4,000125情境二：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005财务面考虑财务面，包含成本结构和营收营运杠杆规模经济、范围经济财务杠杆、风险Cashrich/Cashpooroperations产生收入的价值诉求126财务面考虑财务面，包含成本结构和营收49商业模式企业经营，是上述九种方式的混合体你究竟在做什么生意？例：百货公司买来卖寄卖房地出租科技条件改变了，是否会有改变？商业模式创新？127商业模式企业经营，是上述九种方式的混合体50商业模式变革从一个九格的组合走向另一个组合伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务128商业模式变革从一个九格的组合走向另一个组合伙伴网络主要活动主伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务现行as-is模式在「商业模式设计样版」上，把企业的各项活动明确的陈列出来有一些格子，可能是空白的例如，直销的企业，没有通路129伙伴网络主要活动主要资源基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求问题和其解决竞争环境科技方案实务困难电子化计划目标电子化替代方案科技机会130问题和其解决竞争环境科技方案实务困难电子化电子化科技机会53思考基础困难是在那一块？过去的局限是否已经不存在？有哪些环境机会？IT有哪些机会？速度能见度(visibility,accessibility)偷看、偷跑、偷时间的机会131思考基础困难是在那一块？54经营模式？技术模式？商业模式流程模式技术模式企业策略创新BPR企业程序再造基础建设技术应用企业组织再造决定决定技术创新选择机会选择132经营模式？技术模式？商业流程技术企业BPR企业基础建设企业决伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务未来to-be模式在「商业模式设计样版」上，把构想中的各项新活动（或改变的活动）明确的陈列出来检验每一项之间的兼容性计划的价值诉求必须清楚聚焦在呈现最主要的改变例如，直销的企业，没有通路133伙伴网络主要活动主要资源基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品贩卖和服务美国的Otis电梯过去：卖电梯现在：卖lifting服务长期维护合约，电梯安装传感器有异常现象，安排夜间维修从不在上班时间停机Xerox复印机过去：卖复印机现在：卖复印服务租金保证服务134产品贩卖和服务美国的Otis电梯57通路的创新关系模式：去除中介传统中间商的加值服务顾客价格提高直接配送问题制造商代理商批发商经销商顾客制造商顾客135通路的创新关系模式：去除中介传统制造商代理商批发商经销商顾客最终顾客的关系改变公司业务员、经销商顾客现况公司业务员、经销商顾客理想品牌商/制造商的角度136最终顾客的关系改变公司业务员、顾客现况公司业务员、顾客理想品运筹的改变物流和信息流分段物流和信息流重迭可能的新安排信息和实物分流生产者大盘商零售商消费者生产者零售商消费者物流商137运筹的改变生产者大盘商零售商消费者生产者零售商消费者物流商6电子化企业的变革基础速度提高能见度提高水平能见度垂直能见度信息取得、参与──提早例：工程设计参与决策──延迟例：订单生产（不见订单不生产）138电子化企业的变革基础速度提高61环境条件环境条件决定了适当的经营模式请问：量贩店在台湾为何会成功？以前的人为何不采取这种方式？环境：社会经济条件市场偏好竞争条件科技条件139环境条件环境条件决定了适当的经营模式62经营模式的革命：传统快递运储传统快递运储点对点复杂的网络3天信件美金10元140经营模式的革命：传统快递运储传统快递运储63上世纪十大笨话之一Theconceptisinterestingandwell-formed,butinordertoearnbetterthana'C',theideamustbefeasible.--AYaleUniversitymanagementprofessorinresponsetostudentFredSmith'spaperproposi