组织设计权变因素课件

第八章组织设计的权变因素第八章组织设计的权变因素1本章学习目标掌握：组织设计的权变因素；掌握环境、战略、技术、规模、生命周期、人员素质与组织结构的关联性。本章学习目标2第八章组织设计的权变因素

第一节环境和战略第二节技术和人员素质第三节生命周期和规模第八章组织设计的权变因素第一节环境和战略3机械式组织（刚性组织）有机式组织（柔性组织）机械式组织（刚性组织）有机式组织（柔性组织）4刚性组织与柔性组织（机械式组织与有机式组织）刚性组织柔性组织1、有正式组织及明确的领导关系1、领导关系不太明确，常有变动2、分工细，明确的任务和责权规定2、分工粗，任务及责权关系常作调整3、规范化的规章和程序3、规范化的规章和程序较少4、决策权限集中于上层4、决策权限下授5、主要靠纵向沟通5、主要靠横向沟通6、职能制结构形式6、事业部制或矩阵制结构形式刚性组织与柔性组织（机械式组织与有机式组织）刚性组织柔性组织5第一节环境和战略

一、环境与组织设计二、战略与组织设计随着竞争的日益加剧、科技的进步以及环境的不断变化，就必然产生“以客户为中心”的新概念，而传统的“以命令和控制为中心”的企业组织模式显然不能适应新的发展。———迈克尔哈默第一节环境和战略

一、环境与组织设计随着竞争的日益6森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴起土木。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色，不一会儿，它就渐渐地树干上隐没了。森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大7罗威家具公司罗威家具公司（RoweFurnitureCompany）制作沙发及椅子等产品，已有很长的历史。在过去，罗威公司的工人们只是在考勤卡记上他们的出勤，不用动脑筋，完全按着老板告诉他们的去做。工人们在传统的流水生产线上，年复一年地重复着单调的工作——一位工人锯断木料，另一位工人把木料拼凑起来，另外一位工人再上胶，如此等等。但是现在市场发生了变化。以前的顾客往往满足于选购那些摆放在家具店展示大厅的成品家具，今天的顾客却想马上就拿到定制的产品。为此，罗威公司的管理者把原来的家具生产线折分为若干个组成部分和生产团队，每个团队现在可以从头到尾地生产出一件家具。罗威公司的经理们只制订出大概的计划。生产团队和设计师们紧密合作以设计出新的生产系统。大部分的监管职位都取消了。工人们接受不同的工种的培训以便能够胜任制造一件完整家具所需要的不同工作。团队成员签署了一份团结保证书，承诺将努力工作和相互协作，并把团队目标当成首先任务。每个生产团队自主地从不同的职能部门挑选自己的成员并自己设计特定产品的生产计划、生产步骤和方式。工人们开始举行各种即席会议讨论问题，并互相检查工作的进程，或谈一些新想法或做事的更好方法。比如说，为了改进沙发填充步骤，工人们组成了一个名为“软毛垫子”的特别工作小组。尽管改革刚开始的时候，工人中存在一些抵触，但是现在罗威已经接近了它设定的十天定制沙发的目标。罗威公司向有机式系统的转换并不容易，但经理人员相信，所取得的结果完全值得付出这样的努力。请思考：罗威公司为何变革组织结构？对比罗威公司变革前后的组织结构的特征。罗威家具公司罗威家具公司（RoweFurnitureC8环境不确定性的分类简单+不稳定=中高度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素变化频繁且不可预见

玩具制造商

快餐食品企业稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素保持不变或变化缓慢

容器制造商软饮料瓶生产商

复杂+稳定=中低度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素保持不变或变化缓慢

大学、医院保险公司

复杂+不稳定=高度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素变化频繁且不可预见

计算机企业航空公司家用电器企业电信业不确定性程度环境不确定性的分类简单+不稳定=中高度不确定性稳定不稳定简单9组织结构同环境的权变关系稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、刚性结构2、部门少3、无整合人员4、业务导向复杂+稳定=中低度不确定性1、刚性结构2、部门多，对外联系多3、少量的整合人员4、有一些计划简单+不稳定=中高度不确定性1、柔性结构2、部门少，对外联系也少3、少量的整合人员4、计划导向复杂+不稳定=高度不确定性1、柔性结构2、部门多，专业化高，对外联系多3、很多的整合人员4、强化的计划和预测不确定性程度组织结构同环境的权变关系稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的10二、战略与组织设计

波特的战略及其对组织设计的影响迈尔斯和斯诺的战略及其对组织设计影响按经营领域划分的战略对组织设计的影响二、战略与组织设计

波特的战略及其对组织设计的影响11

战略发展阶段与组织结构的对应关系

战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段结构简单第二阶段：地域扩散战略阶段若干职能科室第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的直线职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结构

战略发展阶段与组织结构的对应关系

战略发展阶段主要的组织结12按竞争方式划分的战略对组织设计的影响

波特（Porter）战略类型组织结构特点差异化战略以柔性结构为主，注重横向的协作：1、学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调2、员工得到授权成本领先战略以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性：1、效率导向；较强的集权2、标准化程度、规范化程度高按竞争方式划分的战略对组织设计的影响

13按竞争态度划分的战略对组织设计的影响

迈尔斯和斯诺

(Miles&Snow)结构特征防御型战略探索型战略分析型战略主要结构形式职能制（刚性）事业部制（柔性）矩阵制（刚柔混合）集分权集权为主分权为主不同部门区别对待计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵横结合按竞争态度划分的战略对组织设计的影响

14西南航空公司的奇迹

美国西南航空公司（SouthwestAirlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司。航班不提供高级服务仓，所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，顾客如需鸡尾酒、红酒和啤酒需购买。它要让更多的人座得起飞机——票价是其它航空公司的1/3-1/6，如某一航线其它公司为62美元，而西南航空仅为15美元。西南航空特别重视安全和服务的质量，决不因为机票价格特别低而受到丝毫影响，乘坐西南航空公司的航班被公认为是一种享受。西南航空鼓励员工自己做决定，只要能更好地服务顾客。西南航空的飞行员或班机服务员会帮着搬运行李或打扫卫生。它采取同事招聘方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。采取集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个跨功能团队之间天衣无缝的合作。问题：西南航空公司采取的是何种类型的战略？西南航空具有怎样的组织特征？

西南航空公司的奇迹美国西南航空公司（SouthwestA15

按经营领域划分的战略对组织设计的影响

经营战略组织结构单一经营战略集权的职能制副产品型多样经营战略集权的职能制相关型多种经营战略事业部制相联型多种经营战略混合结构非相关型多种经营战略母子公司制结构

按经营领域划分的战略对组织设计的影响

经营战略组织16联想的多元化战略与组织结构到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，联想决定要在坚持电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。联想的多元化战略与组织结构到1994年下半年，联想集团步入了17第二节技术和人员素质

一、技术与组织设计二、人员素质与组织设计第二节技术和人员素质

一、技术与组织设计18一、技术与组织设计（一）企业级技术与组织设计（二）部门级技术与组织设计一、技术与组织设计（一）企业级技术与组织设计19

企业级技术类型与组织结构设计（伍德沃德）

组织结构特征技术类型单件小批生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人同辅助工人的比例9：14：11：1大学毕业的管理人员所占比重低中等高经理人员与全体职员的比例低中等高技术工人的数量高低高集权程度低高低规范化程度少多少口头沟通的数量多低多书面沟通的数量少多少整体结构类型柔性刚性柔性

企业级技术类型与组织结构设计（伍德沃德）

组织结构特征技20汉堡包制作的两种生产流程在汉堡包生产经营中，麦当劳和汉堡大王是两家主要的竞争对手。在经营战略上，二者有各自的特点。汉堡大王强调让顾客选择自己想要的汉堡包，麦当劳则强调服务的速度和稳定的质量。汉堡大王不惜花费数百万美元做广告，以告诉消费者它们是烧热了煎锅等待顾客自己选择汉堡包；麦当劳则对人们说，它们在顾客进门之前就准备好了新鲜美味的食品，顾客不用等待就能马上吃到口中。麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡（一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开烘烤炉，进入夹配、包装过程。与麦当劳的作业流程不同，汉堡大王的烘烤师将一个或两个汉堡包放到传送带上，使其缓慢通过烘烤箱烤焙。2分钟以后焙制出的就仅仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳是一整批。我们假设某一深夜，突然有一辆载有40名饥肠辘辘的中学生的公共汽车飞快地向快快餐店驶来，那么，麦当劳或汉堡大王能否以最快的速度和足够的汉堡包来抚慰这些饥饿的学生呢？分析表明，汉堡大王的40位顾客必须耐心等候比麦当劳公司长得多的时间。但在平常，汉堡大王能使顾客享受到所喜欢的烤焙风味。请分析麦当劳与汉堡大王的生产技术各有何特点？汉堡包制作的两种生产流程在汉堡包生产经营中，麦当劳和汉堡大王21一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是，最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（JointTacticalInformationDistributionSystems），该产品使得战场间沟通能通过一架螺旋飞机完成。单件小批量生产一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在一部分生产流程22普印力公司的技术与组织结构普印力公司（Printronix）创立于20世纪70年代，其生产的打印机非常坚固、质量可靠，占有60%的市场份额。但是，在20世纪80年代末期，公司面临着巨大的挑战。当时，市场已经对个人电脑和服务器有了巨大需求。普印力开始时采用的是传统的大规模制造。两年之内，普印力公司销售额和利润大幅度下跌。公司创始人及CEO罗伯特A.克雷斯特（RobertA.Kleist）意识到普印力需要新的想法、新的技术以及新的方式去适应一个新的世界。在这个世界里，打印机不再是独立的产品，而是激增的企业网络的一部分。克雷斯特做的一个改变就是从当时的大规模库存、大规模制造打印机转变到小批量或单件生产的系统，这个系统按订单来生产打印机。产品被重新设计，装配工作被重新组织，从而使得员工团队可以根据顾客的特别需求来生产每一台打印机。工人必须经过培训以获得新技术，同时，比起他们在传统装配线上的工作需要承担更多的责任。这就对高技能的工人产生了需要，因为，制造新的打印机需要一些精密的零件。通过技术、组织设计方式上的改变，普印力不断实现和竞争对手产品差异化的战略目标。克雷斯特说：“重组使我们成为一个在制造和工程方面更强的公司。”请思考：技术是如何影响组织设计的？普印力公司的技术与组织结构普印力公司（Printronix）23戴尔电脑公司戴尔的个人电脑是根据订单来生产的并且被直接送到顾客手中。每一位顾客买到的电脑都正好是他或她想要的，并且比戴尔的竞争对手所能够提供的更快更便宜。戴尔迅速、灵活、具有成本效益的这个系统可以通过该公司最新的特普费尔工厂说明。在这儿，戴尔创造了一种生产个人电脑的新模式。这种模式将零部件从供应商那儿的准时配送和一个复杂的集成计算机生产系统结合在一起。这个系统能够在正确的时刻把正确的零部件交给工人。戴尔几乎每天都要与其供应商分别交流一次或多次，最大限度地实现零库存。一直以来，戴尔以渐进的装配线方式来制造电脑，而这种方式足足需要25个人来生产一台电脑。现在，戴尔通过3-7人组成的团队来制造一台完整的电脑，而不是在一条装配线上完成枯燥的重复的任务。这些团队遵循明确的操作手册，并且使用小心地到达他们前面指定的搁物架的零部件。维持整个操作系统的篮子、搁物架和沟通信号的组合被称为电子标鉴辅助拣货系统。这一操作系统可以确保这些团队能够获得他们要完成一个订单所需的每一件东西，不管这个订单是1台个人电脑还是200台。这个系统意味着戴尔在一整天中可以只拥有2小时的零部件库存，并且只补充生产所需的零件。这个灵活的系统使85%的订单的生产、定制和配送能够在8小时之内完成。请思考：戴尔采用的技术类型及其组织结构特征。戴尔电脑公司戴尔的个人电脑是根据订单来生产的并且被24部门级技术与组织设计

1、佩罗（Perrow）的部门技术类型模式2、汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门级技术与组织设计

1、佩罗（Perrow）的部门技术类25佩罗（Perrow）的部门技术类型模式任务多样性

可分析性

少量例外大量例外确定性的问题事务性工作（象限Ⅰ）工程技术性工作（象限Ⅱ）不确定性的问题技能性工作（象限Ⅲ）非事务性工作（象限Ⅳ）大小大小常规技术非常规技术1、你要完成的工作都有显而易见的方法；2、出现问题时，可以查阅政策与程序手册。1、你的工作被认为是例行公事；2、你的工作千变万化，经常有例外情况。佩罗（Perrow）的部门技术类型模式任务多样性可分析性

26任务多样性

可分析性事务性工作：机械式结构1、高正规化2、高集权化3、较少的培训及经验4、宽的管理幅度5、纵向、书面沟通工程技术性工作：偏机械式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、正规的训练4、适中的管理幅度5、书面及口头沟通技能性工作偏有机式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、工作经验4、适中的管理幅度5、横向、口头沟通非事务性工作：有机式结构1、低正规化2、分权化程度高3、培训及经验4、窄的管理幅度5、横向沟通、小组会议低高高低任务多样性可分析性事务性工作：工程技术性工作27汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门技术类型图示相互依赖性组织特征依赖模式依赖程度集权程度沟通要求协调方式部门组合优先序间接型并列式低低低规章、标准化、程序靠后长链型顺序式中中中计划、进度表中间密集型交互式高高高会议、面对面沟通、相互调整、跨职能团队和横向型结构优先汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门技术类28帕克兰纪念医院帕克兰纪念医院（ParklandMemorialHospital）平均一天要接生40~50名婴儿。尽管进入产房的妇女有95%都是穷人，并且还有许多产妇有吸毒和酿酒的毛病，这家医院的死产率和新生婴儿死亡率都低于国家平均水平。作为一家县级医院，帕克兰医院提供高质量的治疗，而只收取很低的医疗费。护士雷娜杜林科斯说：“我们不敢想象拥有漂亮的墙纸、带有分娩池的房间，但是我们拥有一些重要的东西。”产房的设计是重要东西的一部分，这可以帮助该医院用有限数量的工作人员和较低的医疗费用得到显著的效果。虽然，产房在一套要求仔细医疗护理的系统化的规则下运行，但是，这些规则适用于一种轻松的、非正式的、灵活的方式。这种组织结构在混乱中给了人们一种安然有序的感觉，但是，接受过灵活性和团队协作的高度培训的专业人员把这些规则看作适当的行为。在帕克兰医院，决策分权化，以至于当出现问题时，雇员们能够立刻表现出他们的主动性。该医院认为工作的职责划分是重要的，但是人们必须清楚工作必须是无边界的，如一位医生拖着产房地板以便为下一位产妇接生做好准备。而且经常的、面对面的沟通会全方位同时进行。请思考：帕克兰医院部门间的依赖关系的类型是什么？该医院采取何种方式加强部门间的沟通和协调关系？帕克兰纪念医院帕克兰纪念医院（ParklandMemori29第三节生命周期和规模一、生命周期二、企业规模第三节生命周期和规模一、生命周期30创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。思考：为什么该公司会出现这么多问题?如何解决?组织结构没有随着企业发展阶段的变化而变化。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个31规模领导危机文牍主义危机新的危机靠团队而成长衰退稳定再发展靠分权而成长靠指导而成长靠创造力而成长

图：企业生命周期创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段自主危机规模领导危机文牍主义危机新的危机靠团队而成长衰退稳定再发展32企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点目标生存成长声望、稳定性、扩大市场独特性、完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化，出现团队组织形式直线制直线—职能制直线—职能制或事业部制项目小组；矩阵制集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和情感个人印象和制度各半正规考核与奖励制度系统考核，按小组奖励企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶33“联想”组织结构的调整

1987年以前，联想的规模还比较小，当时的联想采用的是自称为“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。这种管理模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，什么事情都要做的高度集权的管理模式。1987年，联想的销售收入7014万元，实力有了大幅度的增强。于是1988年联想集团管理层决定对组织结构进行调整，提出和实施海外发展战略，构建新组织结构——“大船结构”管理模式。公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理。它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。1993年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。进入20世纪90年代，中国计算机产业被迫参加世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。大船结构”是否适合联想日益发展的要求，是否适应电脑行业产品更新换代和市场竞争激烈的特点。在此背景下，联想的历史上的第三代模式——“舰队结构”模式应运而生。“舰队结构”即事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节同步管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过建立销售总监、财务总监，健全人事、财务和审计方面制度，对事业部实现“目标管理”、“过程监控”。1994年3月19日，联想召开微机事业部成立大会，将公司内部与微机相关的十几个部门合并在一起，形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”统一指挥，消除内耗，全方位降低成本。请思考：联想组织结构如何随着企业的发展而发展？

“联想”组织结构的调整1987年以前，联想的规模还比较小，34联想集团的组织结构发展与变革发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984-1987“平底快船”式的简单结构1、没有权力等级的简单结构；2、组织结构合理高效统一；3、对外面向市场，内部相对集中的组织思路成长期1988-1992“大船结构”的直线职能制1、集中指挥、统一协调；2、各业务部门实行经济承包合同制；3、公司实行集体领导；4、逐步实行制度管理大公司时期1993-2000“舰队结构”式的事业部制1、各事业部对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2、贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001-至今“航母结构”式的控股集团型1、联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2、联想集团公司和联想神舟数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运营规则。联想集团的组织结构发展与变革发展发展组织结构形式组织结构特点35某跨国制药公司国际业务的组织调整

Z公司是总部设在美国的一家跨国制药公司，它通过“国际部”和三个“地区分部”对设立在36个国家和地区中的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有三个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员。这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调。公司借以管理国际业务的组织结构曾在过去一段时间内运行得相当良好。但是现在，公司的国际经营环境发生了很大变化

，其竞争对手以大幅度精简管理人员和强有力的新产品开发逐渐赢得了竞争优势。相比之下，Z公司却因为商标影响力减弱、产品更新换代缓慢以及人工成本在整个公司总收入中占据30%的比例等原因导致公司盈利水平逐年下降。面对这种严峻形势，总公司决定对国际业务的管理机构进行调整。总公司成立专门班子对各层次的150名管理人员进行了调查访问，了解他们对国际业务管理机构的意见和看法。总的来说，大家认为目前国际业务管理上存在的主要弊端是过多的控制、多余的信息中转和没有考虑各地条件的差异。根据收集、了解到的各种意见和建议，总公司负责组织结构调整的专门班子拟定了改组方案并实施。改革后Z公司的管理人员减少了38%，管理费用明显减少，公司的整体研发能力，市场竞争力大大提高。思考题：1、你认为Z公司的组织设计体现了哪些权变思想？2、你认为Z公司如何变革组织结构？某跨国制药公司国际业务的组织调整Z公司是总部设在美国的一家36企业规模对组织结构的影响组织结构要素小型企业大型企业管理层次的数目少多部门和职务的数量少多分权程度低高技术和职能的专业化低高正规化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大文书、办事人员比率小大中高层行政领导人员比率大小企业规模对组织结构的影响组织结构要素小型企业大型企业管理层次37本章小结进行组织结构设计时要考虑组织设计的权变因素。组织设计的权变因素不同，组织结构的设计方式也有所不同。组织设计的权变因素包括环境、战略、技术、人员素质、企业规模、生命周期。不同的环境、战略、人员素质、企业规模、企业生命周期条件下，企业要在机械式和有机式结构中进行选择。当企业所面临的环境复杂多变、实施多元化、差异化、探索性战略、人员素质较高、采用小批量生产技术或非常规部门技术、企业处于调整成长或成熟阶段时，企业应采取有机式组织结构。反之，则应采取机械式结构。本章小结进行组织结构设计时要考虑组织设计的权变因素。组织设计38一、单项选择题1、如果企业的部门技术类型是技能性工作，该部门的组织结构应包括下列哪项？A管理幅度小B集权程度高C偏向柔性D规范化程度高2、企业部门技术间的组合式依赖模式对企业组织结构的影响是下列哪项？A集权化程度高B沟通要求高C集权化程度低D沟通要求中等3、中小型企业大都采用下列哪项组织结构类型？A直线职能制B按产品划分的事业部制C按地区划分的事业部制D母子公司制4、大规模企业的组织结构特征包括下列哪项？A规范化程度低B集权化程度高C制度化程度低D分权化程度高5、企业规模扩大直接引起变化的是组织结构的复杂性，表现在下列哪项？A管理层次减少B分工细化C标准化程度降低D专业人员比率降低6、生产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于（）。A低度不确定B中低度不确定C高度不确定D中高度不确定7、如果部门技术类型为非事务型的，其管理幅度（）。A宽B窄C适中D偏宽一、单项选择题39二、多项选择题1、影响组织设计的因素包括下列哪几项？A战略B环境C技术D组织规模E组织生命周期2、组织设计管理幅度时应考虑的因素有下列哪几项？A组织环境B组织中人的工作能力和素C工作基础和条件D管理者的工作方式E工作内容和特性3、企业生命周期的集合阶段的组织结构主要特点包括下列哪几项？A职能制结构B初步建立起一些管理制度C激励制度初步建立起来D采用一些正式的、书面的沟通方式E集权程度较高4、企业技术间的交互式依赖方式对组织结构的影响包括下列哪几项？A集权程度高B部门间依赖性很低C部门间协调与沟通要求高D部门间协调方式以计划和进度表为主E部门间应优先进行组合5、部门技术类型属于非事务性工作，那么该部门组织结构设计应采取下列哪几项？A规范化程度低B管理幅度小C集权程度高D沟通类型以纵向为主E柔性组织形式二、多项选择题1、影响组织设计的因素包括下列哪几项？40三、判断题1、企业边界以内的所有直接和间接影响企业的因素构成了企业的外部环境。（）2、处于创业阶段的企业的组织结构的主要特点表现为没有正式、稳定的组织结构。（）3、在简单而稳定的环境条件下，柔性的组织形式会显示出工作效率不高的缺陷。（）4、企业若采取的是保守型战略，企业组织结构就应该采用柔性化组织形式。（）5、如果企业某部门的技术类型是事务性工作，该部门的组织类型应该是刚性化的。（）6、环境越不稳定，就越需要柔性结构，反之则需要刚性结构。（）三、判断题1、企业边界以内的所有直接和间接影响企业的因素构成41四、简答题1、简述组织设计的权变因素有哪些？2、简述环境与组织结构之间的关系。3、简述技术因素对组织设计的影响。4、简述企业战略对组织结构设计的影响。5、简述企业生命周期阶段对组织设计的影响。四、简答题1、简述组织设计的权变因素有哪些？42五、论述题1、什么是有机式结构？什么是机械式结构？环境如何影响有机的和机械的组织结构？2、根据佩罗的技术分析框架，你所在的大学院系采用是的什么样的技术？这种技术如何影响你所在大学的组织结构？3、试论述组织设计的权变因素？4、为什么规模大的组织通常是更为正规化的？5、如果由你管理大学中的一个教研室，你会将这一部门的结构设计成与图书管理部门有多大的不同？为什么？6、将生命周期的概念应用于分析一个你所熟悉的组织，如一所大学或一家地方企业。该组织目前处于生命周期的哪个阶段？它怎样处理或度过其生命周期的危机？此阶段的组织结构有什么特征？五、论述题1、什么是有机式结构？什么是机械式结构？环境如何影43第八章组织设计的权变因素第八章组织设计的权变因素44本章学习目标掌握：组织设计的权变因素；掌握环境、战略、技术、规模、生命周期、人员素质与组织结构的关联性。本章学习目标45第八章组织设计的权变因素

第一节环境和战略第二节技术和人员素质第三节生命周期和规模第八章组织设计的权变因素第一节环境和战略46机械式组织（刚性组织）有机式组织（柔性组织）机械式组织（刚性组织）有机式组织（柔性组织）47刚性组织与柔性组织（机械式组织与有机式组织）刚性组织柔性组织1、有正式组织及明确的领导关系1、领导关系不太明确，常有变动2、分工细，明确的任务和责权规定2、分工粗，任务及责权关系常作调整3、规范化的规章和程序3、规范化的规章和程序较少4、决策权限集中于上层4、决策权限下授5、主要靠纵向沟通5、主要靠横向沟通6、职能制结构形式6、事业部制或矩阵制结构形式刚性组织与柔性组织（机械式组织与有机式组织）刚性组织柔性组织48第一节环境和战略

一、环境与组织设计二、战略与组织设计随着竞争的日益加剧、科技的进步以及环境的不断变化，就必然产生“以客户为中心”的新概念，而传统的“以命令和控制为中心”的企业组织模式显然不能适应新的发展。———迈克尔哈默第一节环境和战略

一、环境与组织设计随着竞争的日益49森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴起土木。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色，不一会儿，它就渐渐地树干上隐没了。森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大50罗威家具公司罗威家具公司（RoweFurnitureCompany）制作沙发及椅子等产品，已有很长的历史。在过去，罗威公司的工人们只是在考勤卡记上他们的出勤，不用动脑筋，完全按着老板告诉他们的去做。工人们在传统的流水生产线上，年复一年地重复着单调的工作——一位工人锯断木料，另一位工人把木料拼凑起来，另外一位工人再上胶，如此等等。但是现在市场发生了变化。以前的顾客往往满足于选购那些摆放在家具店展示大厅的成品家具，今天的顾客却想马上就拿到定制的产品。为此，罗威公司的管理者把原来的家具生产线折分为若干个组成部分和生产团队，每个团队现在可以从头到尾地生产出一件家具。罗威公司的经理们只制订出大概的计划。生产团队和设计师们紧密合作以设计出新的生产系统。大部分的监管职位都取消了。工人们接受不同的工种的培训以便能够胜任制造一件完整家具所需要的不同工作。团队成员签署了一份团结保证书，承诺将努力工作和相互协作，并把团队目标当成首先任务。每个生产团队自主地从不同的职能部门挑选自己的成员并自己设计特定产品的生产计划、生产步骤和方式。工人们开始举行各种即席会议讨论问题，并互相检查工作的进程，或谈一些新想法或做事的更好方法。比如说，为了改进沙发填充步骤，工人们组成了一个名为“软毛垫子”的特别工作小组。尽管改革刚开始的时候，工人中存在一些抵触，但是现在罗威已经接近了它设定的十天定制沙发的目标。罗威公司向有机式系统的转换并不容易，但经理人员相信，所取得的结果完全值得付出这样的努力。请思考：罗威公司为何变革组织结构？对比罗威公司变革前后的组织结构的特征。罗威家具公司罗威家具公司（RoweFurnitureC51环境不确定性的分类简单+不稳定=中高度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素变化频繁且不可预见

玩具制造商

快餐食品企业稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素保持不变或变化缓慢

容器制造商软饮料瓶生产商

复杂+稳定=中低度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素保持不变或变化缓慢

大学、医院保险公司

复杂+不稳定=高度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素变化频繁且不可预见

计算机企业航空公司家用电器企业电信业不确定性程度环境不确定性的分类简单+不稳定=中高度不确定性稳定不稳定简单52组织结构同环境的权变关系稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、刚性结构2、部门少3、无整合人员4、业务导向复杂+稳定=中低度不确定性1、刚性结构2、部门多，对外联系多3、少量的整合人员4、有一些计划简单+不稳定=中高度不确定性1、柔性结构2、部门少，对外联系也少3、少量的整合人员4、计划导向复杂+不稳定=高度不确定性1、柔性结构2、部门多，专业化高，对外联系多3、很多的整合人员4、强化的计划和预测不确定性程度组织结构同环境的权变关系稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的53二、战略与组织设计

波特的战略及其对组织设计的影响迈尔斯和斯诺的战略及其对组织设计影响按经营领域划分的战略对组织设计的影响二、战略与组织设计

波特的战略及其对组织设计的影响54

战略发展阶段与组织结构的对应关系

战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段结构简单第二阶段：地域扩散战略阶段若干职能科室第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的直线职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结构

战略发展阶段与组织结构的对应关系

战略发展阶段主要的组织结55按竞争方式划分的战略对组织设计的影响

波特（Porter）战略类型组织结构特点差异化战略以柔性结构为主，注重横向的协作：1、学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调2、员工得到授权成本领先战略以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性：1、效率导向；较强的集权2、标准化程度、规范化程度高按竞争方式划分的战略对组织设计的影响

56按竞争态度划分的战略对组织设计的影响

迈尔斯和斯诺

(Miles&Snow)结构特征防御型战略探索型战略分析型战略主要结构形式职能制（刚性）事业部制（柔性）矩阵制（刚柔混合）集分权集权为主分权为主不同部门区别对待计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵横结合按竞争态度划分的战略对组织设计的影响

57西南航空公司的奇迹

美国西南航空公司（SouthwestAirlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司。航班不提供高级服务仓，所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，顾客如需鸡尾酒、红酒和啤酒需购买。它要让更多的人座得起飞机——票价是其它航空公司的1/3-1/6，如某一航线其它公司为62美元，而西南航空仅为15美元。西南航空特别重视安全和服务的质量，决不因为机票价格特别低而受到丝毫影响，乘坐西南航空公司的航班被公认为是一种享受。西南航空鼓励员工自己做决定，只要能更好地服务顾客。西南航空的飞行员或班机服务员会帮着搬运行李或打扫卫生。它采取同事招聘方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。采取集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个跨功能团队之间天衣无缝的合作。问题：西南航空公司采取的是何种类型的战略？西南航空具有怎样的组织特征？

西南航空公司的奇迹美国西南航空公司（SouthwestA58

按经营领域划分的战略对组织设计的影响

经营战略组织结构单一经营战略集权的职能制副产品型多样经营战略集权的职能制相关型多种经营战略事业部制相联型多种经营战略混合结构非相关型多种经营战略母子公司制结构

按经营领域划分的战略对组织设计的影响

经营战略组织59联想的多元化战略与组织结构到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，联想决定要在坚持电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。联想的多元化战略与组织结构到1994年下半年，联想集团步入了60第二节技术和人员素质

一、技术与组织设计二、人员素质与组织设计第二节技术和人员素质

一、技术与组织设计61一、技术与组织设计（一）企业级技术与组织设计（二）部门级技术与组织设计一、技术与组织设计（一）企业级技术与组织设计62

企业级技术类型与组织结构设计（伍德沃德）

组织结构特征技术类型单件小批生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人同辅助工人的比例9：14：11：1大学毕业的管理人员所占比重低中等高经理人员与全体职员的比例低中等高技术工人的数量高低高集权程度低高低规范化程度少多少口头沟通的数量多低多书面沟通的数量少多少整体结构类型柔性刚性柔性

企业级技术类型与组织结构设计（伍德沃德）

组织结构特征技63汉堡包制作的两种生产流程在汉堡包生产经营中，麦当劳和汉堡大王是两家主要的竞争对手。在经营战略上，二者有各自的特点。汉堡大王强调让顾客选择自己想要的汉堡包，麦当劳则强调服务的速度和稳定的质量。汉堡大王不惜花费数百万美元做广告，以告诉消费者它们是烧热了煎锅等待顾客自己选择汉堡包；麦当劳则对人们说，它们在顾客进门之前就准备好了新鲜美味的食品，顾客不用等待就能马上吃到口中。麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡（一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开烘烤炉，进入夹配、包装过程。与麦当劳的作业流程不同，汉堡大王的烘烤师将一个或两个汉堡包放到传送带上，使其缓慢通过烘烤箱烤焙。2分钟以后焙制出的就仅仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳是一整批。我们假设某一深夜，突然有一辆载有40名饥肠辘辘的中学生的公共汽车飞快地向快快餐店驶来，那么，麦当劳或汉堡大王能否以最快的速度和足够的汉堡包来抚慰这些饥饿的学生呢？分析表明，汉堡大王的40位顾客必须耐心等候比麦当劳公司长得多的时间。但在平常，汉堡大王能使顾客享受到所喜欢的烤焙风味。请分析麦当劳与汉堡大王的生产技术各有何特点？汉堡包制作的两种生产流程在汉堡包生产经营中，麦当劳和汉堡大王64一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是，最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（JointTacticalInformationDistributionSystems），该产品使得战场间沟通能通过一架螺旋飞机完成。单件小批量生产一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在一部分生产流程65普印力公司的技术与组织结构普印力公司（Printronix）创立于20世纪70年代，其生产的打印机非常坚固、质量可靠，占有60%的市场份额。但是，在20世纪80年代末期，公司面临着巨大的挑战。当时，市场已经对个人电脑和服务器有了巨大需求。普印力开始时采用的是传统的大规模制造。两年之内，普印力公司销售额和利润大幅度下跌。公司创始人及CEO罗伯特A.克雷斯特（RobertA.Kleist）意识到普印力需要新的想法、新的技术以及新的方式去适应一个新的世界。在这个世界里，打印机不再是独立的产品，而是激增的企业网络的一部分。克雷斯特做的一个改变就是从当时的大规模库存、大规模制造打印机转变到小批量或单件生产的系统，这个系统按订单来生产打印机。产品被重新设计，装配工作被重新组织，从而使得员工团队可以根据顾客的特别需求来生产每一台打印机。工人必须经过培训以获得新技术，同时，比起他们在传统装配线上的工作需要承担更多的责任。这就对高技能的工人产生了需要，因为，制造新的打印机需要一些精密的零件。通过技术、组织设计方式上的改变，普印力不断实现和竞争对手产品差异化的战略目标。克雷斯特说：“重组使我们成为一个在制造和工程方面更强的公司。”请思考：技术是如何影响组织设计的？普印力公司的技术与组织结构普印力公司（Printronix）66戴尔电脑公司戴尔的个人电脑是根据订单来生产的并且被直接送到顾客手中。每一位顾客买到的电脑都正好是他或她想要的，并且比戴尔的竞争对手所能够提供的更快更便宜。戴尔迅速、灵活、具有成本效益的这个系统可以通过该公司最新的特普费尔工厂说明。在这儿，戴尔创造了一种生产个人电脑的新模式。这种模式将零部件从供应商那儿的准时配送和一个复杂的集成计算机生产系统结合在一起。这个系统能够在正确的时刻把正确的零部件交给工人。戴尔几乎每天都要与其供应商分别交流一次或多次，最大限度地实现零库存。一直以来，戴尔以渐进的装配线方式来制造电脑，而这种方式足足需要25个人来生产一台电脑。现在，戴尔通过3-7人组成的团队来制造一台完整的电脑，而不是在一条装配线上完成枯燥的重复的任务。这些团队遵循明确的操作手册，并且使用小心地到达他们前面指定的搁物架的零部件。维持整个操作系统的篮子、搁物架和沟通信号的组合被称为电子标鉴辅助拣货系统。这一操作系统可以确保这些团队能够获得他们要完成一个订单所需的每一件东西，不管这个订单是1台个人电脑还是200台。这个系统意味着戴尔在一整天中可以只拥有2小时的零部件库存，并且只补充生产所需的零件。这个灵活的系统使85%的订单的生产、定制和配送能够在8小时之内完成。请思考：戴尔采用的技术类型及其组织结构特征。戴尔电脑公司戴尔的个人电脑是根据订单来生产的并且被67部门级技术与组织设计

1、佩罗（Perrow）的部门技术类型模式2、汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门级技术与组织设计

1、佩罗（Perrow）的部门技术类68佩罗（Perrow）的部门技术类型模式任务多样性

可分析性

少量例外大量例外确定性的问题事务性工作（象限Ⅰ）工程技术性工作（象限Ⅱ）不确定性的问题技能性工作（象限Ⅲ）非事务性工作（象限Ⅳ）大小大小常规技术非常规技术1、你要完成的工作都有显而易见的方法；2、出现问题时，可以查阅政策与程序手册。1、你的工作被认为是例行公事；2、你的工作千变万化，经常有例外情况。佩罗（Perrow）的部门技术类型模式任务多样性可分析性

69任务多样性

可分析性事务性工作：机械式结构1、高正规化2、高集权化3、较少的培训及经验4、宽的管理幅度5、纵向、书面沟通工程技术性工作：偏机械式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、正规的训练4、适中的管理幅度5、书面及口头沟通技能性工作偏有机式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、工作经验4、适中的管理幅度5、横向、口头沟通非事务性工作：有机式结构1、低正规化2、分权化程度高3、培训及经验4、窄的管理幅度5、横向沟通、小组会议低高高低任务多样性可分析性事务性工作：工程技术性工作70汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门技术类型图示相互依赖性组织特征依赖模式依赖程度集权程度沟通要求协调方式部门组合优先序间接型并列式低低低规章、标准化、程序靠后长链型顺序式中中中计划、进度表中间密集型交互式高高高会议、面对面沟通、相互调整、跨职能团队和横向型结构优先汤普森（Thompson）的部门技术相互依赖性分析部门技术类71帕克兰纪念医院帕克兰纪念医院（ParklandMemorialHospital）平均一天要接生40~50名婴儿。尽管进入产房的妇女有95%都是穷人，并且还有许多产妇有吸毒和酿酒的毛病，这家医院的死产率和新生婴儿死亡率都低于国家平均水平。作为一家县级医院，帕克兰医院提供高质量的治疗，而只收取很低的医疗费。护士雷娜杜林科斯说：“我们不敢想象拥有漂亮的墙纸、带有分娩池的房间，但是我们拥有一些重要的东西。”产房的设计是重要东西的一部分，这可以帮助该医院用有限数量的工作人员和较低的医疗费用得到显著的效果。虽然，产房在一套要求仔细医疗护理的系统化的规则下运行，但是，这些规则适用于一种轻松的、非正式的、灵活的方式。这种组织结构在混乱中给了人们一种安然有序的感觉，但是，接受过灵活性和团队协作的高度培训的专业人员把这些规则看作适当的行为。在帕克兰医院，决策分权化，以至于当出现问题时，雇员们能够立刻表现出他们的主动性。该医院认为工作的职责划分是重要的，但是人们必须清楚工作必须是无边界的，如一位医生拖着产房地板以便为下一位产妇接生做好准备。而且经常的、面对面的沟通会全方位同时进行。请思考：帕克兰医院部门间的依赖关系的类型是什么？该医院采取何种方式加强部门间的沟通和协调关系？帕克兰纪念医院帕克兰纪念医院（ParklandMemori72第三节生命周期和规模一、生命周期二、企业规模第三节生命周期和规模一、生命周期73创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。思考：为什么该公司会出现这么多问题?如何解决?组织结构没有随着企业发展阶段的变化而变化。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个74规模领导危机文牍主义危机新的危机靠团队而成长衰退稳定再发展靠分权而成长靠指导而成长靠创造力而成长

图：企业生命周期创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段自主危机规模领导危机文牍主义危机新的危机靠团队而成长衰退稳定再发展75企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点目标生存成长声望、稳定性、扩大市场独特性、完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化，出现团队组织形式直线制直线—职能制直线—职能制或事业部制项目小组；矩阵制集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和情感个人印象和制度各半正规考核与奖励制度系统考核，按小组奖励企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶76“联想”组织结构的调整

1987年以前，联想的规模还比较小，当时的联想采用的是自称为“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。这种管理模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，什么事情都要做的高度集权的管理模式。1987年，联想的销售收入7014万元，实力有了大幅度的增强。于是1988年联想集团管理层决定对组织结构进行调整，提出和实施海外发展战略，构建新组织结构——“大船结构”管理模式。公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理。它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。1993年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。进入20世纪90年代，中国计算机产业被迫参加世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。大船结构”是否适合联想日益发展的要求，是否适应电脑行业产品更新换代和市场竞争激烈的特点。在此背景下，联想的历史上的第三代模式——“舰队结构”模式应运而生。“舰队结构”即事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节同步管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过建立销售总监、财务总监，健全人事、财务和审计方面制度，对事业部实现“目标管理”、“过程监控”。1994年3月19日，联想召开微机事业部成立大会，将公司内部与微机相关的十几个部门合并在一起，形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”统一指挥，消除内耗，全方位降低成本。请思考：联想组织结构如何随着企业的发展而发展？

“联想”组织结构的调整1987年以前，联想的规模还比较小，77联想集团的组织结构发展与变革发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984-1987“平底快船”式的简单结构1、没有权力等级的简单结构；2、组织结构合理高效统一；3、对外面向市场，内部相对集中的组织思路成长期1988-1992“大船结构”的直线职能制1、集中指挥、统一协调；2、各业务部门实行经济承包合同制；3、公司实行集体领导；4、逐步实行制度管理大公司时期1993-2000“舰队结构”式的事业部制1、各事业部对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2、贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001-至今“航母结构”式的控股集团型1、联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2、联想集团公司和联想神舟数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运营规则。联想集团的组织结构发展与变革发展发展组织结构形式组织结构特点78某跨国制药公司国际业务的组织调整

Z公司是总部设在美国的一家跨国制药公司，它通过“国际部”和三个“地区分部”对设立在36个国家和地区中的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国