企业质量战略管理教材 课件

企业质量战略管理

（首席质量官培训课件）

安徽省质量技术监督局靳广春

企业质量战略管理企业质量战略管理一、战略的基本概念

二、战略管理的内容

三、企业质量战略的实施四、企业质量规划

企业质量战略管理一、战略的基本概念

目的与希望目的：了解战略的涵义和对企业发展的作用。

熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。

掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他战略的关系；企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责；

企业质量规划的主要内容、编制方法和实施。希望大家敞开思维的大门，要联系工作实际，所学、所思、所悟、所用、所改

，达到学习的目的。目的与希望目的：一、战略的基本概念

【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。

愿景

战略路径和目标一、战略的基本概念

【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发战略的特征：①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。③纲领性：战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。④客观性：战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。⑤竞争性：战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。战略的特征：企业战略是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务）。企业战略是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源企业战略层次

业务战略

业务战略

职能战略

应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品市场领域、成长方向）

怎样具体实施上述两层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）

怎样在特定产品和市场上实现可持续竞争优势总体战略常见职能战略类型：市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……

企业战略层次企业战略的层次一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、业务战略和职能战略。公司总战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。总体战略可以分为四大类：增长（发展）战略；维持（稳定、防守）战略；紧缩（撤退）战略；组合型战略（是针对不同业务的不同战略的组合）。企业战略的层次业务层战略/竞争战略。业务战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。业务层战略包括：成本领先战略差异化战略集中化战略业务层战略/竞争战略。业务战略主要研究的是产品和服务在市场上职能战略职能（部门）战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确“。职能战略一般可分为：市场营销战略、品牌战略、质量战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略职能（部门）战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与业务综合阐述：公司总体战略、业务战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。综合阐述：公司总体战略、业务战略与职能战略一起构成了企业战略企业战略层次企业战略层次美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一战略对企业的作用(1)战略是决定企业经营活动成败的关键性因素

，能帮助企业明确定位；(2)战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；(3)战略是企业长久地高效发展的重要基础，通过质量的实施和改进，能不断提高企业的核心竞争力；(4)战略是企业充满活力的有效保证；(5)战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。

战略对企业的作用(1)战略是决定企业经营活动成败的关键性因二、战略管理的内容

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。战略是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种制定、实施与控制过程。战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。二、战略管理的内容

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。战略管理原则适应性原则全过程管理原则全员参与原则整体最优原则反馈修改原则战略管理的原则战略适应全过全员反馈战略管理的基本过程（内容）四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略实施战略评价（控制）战略制定战略管理的基本过程（内容）四个环节：战略分析、战略制定、战略战略管理的一般流程

1a评估当前绩效投资收益率、盈利率等

2评价组织治理，董事会高层管理者

1b评估当前战略使命、愿景战略方针6b形成和确定战略方案7实施战略：行动计划、预算和新程序6a制定战略目标5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效3a分析外部环境宏观环境、产业环境3b选择战略因素机会O、威胁T4a分析内部环境资源、能力、结构4b选择战略因素优势S、劣势W战略分析战略选择/制定战略实施战略管理的一般流程1a评估当前绩效投资2评价组织治理，董战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。其目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。有外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析。战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键战略分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。战略分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）宏观环境分析的具体内容宏观环境分析的具体内容政治法律①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会自然①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；宏观环境分析的具体内容宏观环境分析的具体内容政治法律①制战略分析：PEST分析法战略分析：PEST分析法战略分析案例：哈默的生财之道战略分析案例：战略分析（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“五种力量模型”战略分析（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“战略分析战略分析战略分析战略分析内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的战略分析价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。战略分析价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，战略分析企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业核心竞争力的评估：A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；战略分析企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力内外环境结合分析：SWOT分析内外环境结合分析：SWOT分析战略分析：SWOT分析第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，战略分析：SWOT分析第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机战略分析：SWOT分析SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）战略分析：SWOT分析SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势战略制定（愿景）

1、愿景（1）管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往、愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。

战略制定（愿景）1、愿景战略制定（愿景）愿景的内容要求：A、愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。B、战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发激情、感染力、想象力、创造力、目标感、成就感、自豪感；通用电器的“数一数二”就有这样的特点。C、要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流。例：迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想战略制定（愿景）愿景的内容要求：A、愿景要大气。战略愿景要宏战略制定（愿景）【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、并不懈推动，直至实现愿景。（杰克.韦尔奇）；愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。（美国组织专家马克．利普顿：《愿景引领成长》）战略制定（愿景）【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿战略制定（使命）2、使命使命的定义：使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在！战略制定（使命）2、使命战略制定（使命）使命的作用：使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业务，找到企业生存和发展的目的意义。战略制定（使命）使命的作用：使命为企业建立了统一的精神和追求战略制定（使命）奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。沃尔玛——天天低价。战略制定（使命）奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾战略制定（使命）【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。管理大师—彼得.德鲁克战略制定（使命）【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个战略制定（战略目标）战略目标的定义：战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长。目标要：具体——不含糊可计量——可以量化；可行——可以达到；可行——可以达到；相关——与使命一致；定时——有完成期限。战略制定（战略目标）战略目标的定义：战略目标是企业为完成使命战略制定（战略目标）战略目标的作用：战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用：A、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡；B、战略目标能够使企业使命具体化和数量化；C、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据；D、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用（伟大的力量只为伟大的目标而产生——爱因斯坦）。战略制定（战略目标）战略目标的作用：战略目标分长期战略目标和战略制定（战略目标）战略目标的构成：①市场方面的目标；②技术改进和发展方面的目标；③提高生产力方面的目标；④物资和金融资源方面的目标；⑤利润方面的目标；⑥人力资源方面的目标；⑦职工积极性发挥方面的目标；⑧社会责任方面的目标。（德鲁克的《管理实践》）战略制定（战略目标）战略目标的构成：①市场方面的目标；②技术战略制定（战略选择与制定））公司整体战略选择根据总体战略对企业发展态势，可把一个企业的总体战略分为如下四大类：①增长（发展）战略又称扩张型战略：发展和壮大，采取增加投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施的战略。（举例：密集型发展、一体化发展、多角化发展）。②稳定战略：企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品或劳务取得尽可能多的“果实”。③紧缩战略：企业逐渐和退出原有经营领域，收回资金，以图东山再起的战略。（举例：移交、出售、清算）战略制定（战略选择与制定））公司整体战略选择战略制定（战略选择与制定）业务战略选择业务战略所涉及的问题是：公司的管理部门应该采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务中产生成功的业绩，业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。①成本领先战略：核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。（如广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司）

A、低原材料成本；

B、规模经济、及技术创新带来低生产成本；降低成本的途径：

C、低人工成本；

D、低营销成本；

E、低管理成本等

低成本战略的收益：a、扩大市场占有率；b、确立行业壁垒；

低成本战略的风险：a、低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越；

b、采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却可能不为顾客所欣赏和需要。战略制定（战略选择与制定）业务战略选择战略制定（战略选择与制定）②差异化战略：企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。（海尔集团）实施差异化的途径：

A、生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务；

B、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。差异化战略的益处：a、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；b、差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力；c、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。

a、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高；差异化战略的风险：b、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；

c、随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。战略制定（战略选择与制定）②差异化战略：企业力求在本行业建立战略制定（战略选择与制定）③集中化战略：又称“专一化战略”或“聚焦战略””。是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。产品类型的集中化、分为三种具体形式：顾客类型的集中化、地理区域的集中化。（福特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面、波特油漆公司把目标集中在专业油漆方面）战略制定（战略选择与制定）③集中化战略：又称“专一化战略”或战略制定（战略选择与制定））职能战略选择职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。营销战略，人力资源战略，企业职能战略一般可分为：财务战略，生产战略，研究与开发战略等。战略制定（战略选择与制定））职能战略选择

定义：对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意的方案的过程。（评价标准卓越绩效评价准则讲义P63）战略评价的标准一致性适应性可行性可接受性定义：对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择战略制定（战略选择与制定）企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。战略制定（战略选择与制定）企业战略选择陷阱：三、企业质量战略的实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。是战略管理过程的一个重要部分。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。三、企业质量战略的实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的三、企业质量战略的实施1、组织调整：企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。三、企业质量战略的实施1、组织调整：企业组织应适应战略的要求三、企业质量战略的实施2、调动资源：是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。三、企业质量战略的实施2、调动资源：是指调动企业不同领域的资三、企业质量战略的实施3、管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。三、企业质量战略的实施3、管理变革：企业调整战略时，需要改变三、企业质量战略的实施战略执行的8大陷阱据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有：1、中高层领导注重战略执行的短期回报。2、回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。三、企业质量战略的实施战略执行的8大陷阱三、企业质量战略的实施3、公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。4、有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。5、企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。6、阶段性目标不具体，没有数量化。7、急于求成不能循序渐进。8、激励措施跟不上。三、企业质量战略的实施3、公司内部及外部所有利益相关者，对新战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略绩效管理评价明确三个目的：1、战略目的，将组织的目标与个人目标结合起来，定义和沟通对员工的期望，提供对好的绩效表现的认可标准，反馈、知道解决问题，改进员工绩效。2、管理目的：薪酬、晋升、保留解决决策。3、开发目的：提升员工能力，识别培训需求，为员工职业生涯规划提供依据。把握四个环节：1、绩效计划：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划。2、绩效监督：观察、记录、提供反馈、指导。建议。3、绩效评估：评估员工绩效4、绩效反馈：主管人员就评估结果与员工讨论。战略绩效管理评价明确三个目的：做好五个关键决策：评价内容（评价指标、指标权重、目标值）。评价主体评价周期评价方法结果应用做好五个关键决策：绩效评价的过程模型绩效评价的过程模型：确定目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。确定目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果、改进绩效评价的过程模型绩效评价的过程模型：确定目标、建立评价系统战略管理绩效的评价方法战略管理绩效的评价方法：平衡计分卡关键成功因素法目标管理法杠杆管理法KPI等。战略管理绩效的评价方法战略管理绩效的评价方法：平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC），就是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为组织战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC），就是根据组织的战略要求而平衡计分卡平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡作为一种沟通工具。4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。平衡计分卡平衡计分卡的本质特征平衡计分卡平衡计分卡方法原理：组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡平衡计分卡方法原理：组织应从四个角度审视自身业绩：平衡计分卡框架模型平衡计分卡框架模型平衡计分卡平衡计分卡平衡积分卡的要素角度目标绩效指标财务我们怎样满足股东？销售额、利润额、投资回报率、资产回报率、创利能力客户顾客如何看待我们？质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数内部我们必须擅长什么？市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率学习和成长我们是在进步吗？员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率、技术创新能力平衡积分卡的要素角度目标绩效指标财务我们怎样满足股东？销售额平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图关键成功因素分析法根据不同的战略方面，确定不同的关键成功因素进行绩效分析。例如：关键成功因素分析法根据不同的战略方面，确定不同的关键成功因素销售成功的关键因素销售成功的关键因素连锁服务业成功的关键因素连锁服务业成功的关键因素四、企业质量规划

(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他质量的关系；（二）企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责；

（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施。

四、企业质量规划

(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系企业质量战略的基本内容组织范围内的质量战略评估（市场评估、成本评估、组织的职能及沟通评估、体系运行、方针目标评估）；质量目标的制定；质量目标的分解；质量战略方案的选择；质量战略的实施；质量战略的评价；质量战略的改进和完善。(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系企业质量(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系企业质量战略的作用：1.有助于企业正确评价质量活动中外部环境的危机与机遇和内部环境的优势及劣势。把握企业所面临的主要机会和威胁，发挥自身的优势，使企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。

2。有助于企业核心能力的提升，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。

3.有利于优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化的氛围。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力和与企业战略目标一致的企业文化，是企业质量战略顺利实施的关键，最终提高企业核心竞争力水平。

4.有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。

(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系企业质量(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系与其他战略的关系：质量战略属于职能战略范畴，是企业战略体系的重要组成部分，与企业的总体战略、业务战略及各有关职能战略之间，是相互联系，相互配合，相互支持的。企业总体战略、业务战略为质量战略创造和提供战略环境。质量战略为企业总体战略和业务战略措施的实施和战略目标的实现提供保障和支持，(一)企业质量战略的基本内容、作用和与其他战略的关系与其他战（二）企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责企业的企业首席质量官是企业最高领导层的重要成员之一，是企业质量管理的重要领导者。在企业质量战略管理中居于核心地位。在企业质量战略管理中的职责是：1、参与企业重要质量战略决策的研究和制定；2、负责质量战略形势的分析和研判，提出应对措施和方案；3、领导制定企业的质量战略规划；4、组织领导企业质量战略规划的实施，确保战略目标的实现；5、组织企业质量战略规划的评价、监督和考核；6、向企业的最高管理者报告质量战略管理中的重大问题，并提出解决意见。（二）企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责企业的企（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施一种正式的过程和活动。

制定战略规划分为三个阶段：第一个阶段就是确定战略方针和目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三阶段就是将战略规划形成文本，以备评估考核和修正。（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施战略规划就是制定（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划的主要内容：企业质量战略规划是企业总体质量规划的组成部分，质量战略规划要围绕总体战略规划布局质量发展行动规划。其主要内容：1、评价分析企业的质量现状、环境影响以及质量发展趋势；2、明确企业质量发展的方向和指导思想；3、确定企业的质量战略方针和战略目标；4、确定为实现质量战略方针和战略目标所必须的资源配置；5、确定战略发展的战略措施和政策支持；6、明确质量战略规划实施效果的评价方法和战略目标实现程度的考核办法。（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划的编制方法第一种是自上而下逐级分解；第二种是自下而上逐步合成；第三种是建立规划部门制定；第四种是委托咨询机构制定；第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划的编制步骤：1、质量战略环境的分析和预测；2、制定并量化质量战略目标；3、确定战略重点；4、科学合理的配置资源；5、制定实施战略的措施；6、形成最终方案报批。（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量战略规划（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量规划的实施制定质量战略规划的目的是指导企业质量持续健康的发展，质量规划制定以后，实施是最重要的实践环节，也是验证规划的重要活动。主要做好以下工作：1、最高领导层要认真解读、宣传质量战略规划，在员工中形成广泛共识；2、要逐级分解质量战略目标，落实资源配置，细化规划实施的措施；3、利用规划激发员工的责任感和合作精神，全面调动员工实现规划目标的积极性；4、建立可靠的计划和考核评价体系并适时进行评价考核和激励；5、规划实施过程中，企业要适时了解分析和判断组织所处的环境、质量发展趋势及现状，及时修改和完善质量规划。（三）企业质量规划的主要内容、编制方法和实施企业质量规划的实

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企业质量战略管理

（首席质量官培训课件）

安徽省质量技术监督局靳广春

企业质量战略管理企业质量战略管理一、战略的基本概念

二、战略管理的内容

三、企业质量战略的实施四、企业质量规划

企业质量战略管理一、战略的基本概念

目的与希望目的：了解战略的涵义和对企业发展的作用。

熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。

掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他战略的关系；企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责；

企业质量规划的主要内容、编制方法和实施。希望大家敞开思维的大门，要联系工作实际，所学、所思、所悟、所用、所改

，达到学习的目的。目的与希望目的：一、战略的基本概念

【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。

愿景

战略路径和目标一、战略的基本概念

【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发战略的特征：①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。③纲领性：战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。④客观性：战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。⑤竞争性：战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。战略的特征：企业战略是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务）。企业战略是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源企业战略层次

业务战略

业务战略

职能战略

应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品市场领域、成长方向）

怎样具体实施上述两层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）

怎样在特定产品和市场上实现可持续竞争优势总体战略常见职能战略类型：市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……

企业战略层次企业战略的层次一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、业务战略和职能战略。公司总战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。总体战略可以分为四大类：增长（发展）战略；维持（稳定、防守）战略；紧缩（撤退）战略；组合型战略（是针对不同业务的不同战略的组合）。企业战略的层次业务层战略/竞争战略。业务战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。业务层战略包括：成本领先战略差异化战略集中化战略业务层战略/竞争战略。业务战略主要研究的是产品和服务在市场上职能战略职能（部门）战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确“。职能战略一般可分为：市场营销战略、品牌战略、质量战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略职能（部门）战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与业务综合阐述：公司总体战略、业务战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。综合阐述：公司总体战略、业务战略与职能战略一起构成了企业战略企业战略层次企业战略层次美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一战略对企业的作用(1)战略是决定企业经营活动成败的关键性因素

，能帮助企业明确定位；(2)战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；(3)战略是企业长久地高效发展的重要基础，通过质量的实施和改进，能不断提高企业的核心竞争力；(4)战略是企业充满活力的有效保证；(5)战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。

战略对企业的作用(1)战略是决定企业经营活动成败的关键性因二、战略管理的内容

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。战略是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种制定、实施与控制过程。战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。二、战略管理的内容

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。战略管理原则适应性原则全过程管理原则全员参与原则整体最优原则反馈修改原则战略管理的原则战略适应全过全员反馈战略管理的基本过程（内容）四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略实施战略评价（控制）战略制定战略管理的基本过程（内容）四个环节：战略分析、战略制定、战略战略管理的一般流程

1a评估当前绩效投资收益率、盈利率等

2评价组织治理，董事会高层管理者

1b评估当前战略使命、愿景战略方针6b形成和确定战略方案7实施战略：行动计划、预算和新程序6a制定战略目标5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效3a分析外部环境宏观环境、产业环境3b选择战略因素机会O、威胁T4a分析内部环境资源、能力、结构4b选择战略因素优势S、劣势W战略分析战略选择/制定战略实施战略管理的一般流程1a评估当前绩效投资2评价组织治理，董战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。其目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。有外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析。战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键战略分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。战略分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）宏观环境分析的具体内容宏观环境分析的具体内容政治法律①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会自然①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；宏观环境分析的具体内容宏观环境分析的具体内容政治法律①制战略分析：PEST分析法战略分析：PEST分析法战略分析案例：哈默的生财之道战略分析案例：战略分析（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“五种力量模型”战略分析（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“战略分析战略分析战略分析战略分析内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的战略分析价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。战略分析价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，战略分析企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业核心竞争力的评估：A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；战略分析企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力内外环境结合分析：SWOT分析内外环境结合分析：SWOT分析战略分析：SWOT分析第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，战略分析：SWOT分析第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机战略分析：SWOT分析SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）战略分析：SWOT分析SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势战略制定（愿景）

1、愿景（1）管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往、愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。

战略制定（愿景）1、愿景战略制定（愿景）愿景的内容要求：A、愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。B、战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发激情、感染力、想象力、创造力、目标感、成就感、自豪感；通用电器的“数一数二”就有这样的特点。C、要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流。例：迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想战略制定（愿景）愿景的内容要求：A、愿景要大气。战略愿景要宏战略制定（愿景）【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、并不懈推动，直至实现愿景。（杰克.韦尔奇）；愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。（美国组织专家马克．利普顿：《愿景引领成长》）战略制定（愿景）【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿战略制定（使命）2、使命使命的定义：使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在！战略制定（使命）2、使命战略制定（使命）使命的作用：使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业务，找到企业生存和发展的目的意义。战略制定（使命）使命的作用：使命为企业建立了统一的精神和追求战略制定（使命）奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。沃尔玛——天天低价。战略制定（使命）奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾战略制定（使命）【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。管理大师—彼得.德鲁克战略制定（使命）【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个战略制定（战略目标）战略目标的定义：战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长。目标要：具体——不含糊可计量——可以量化；可行——可以达到；可行——可以达到；相关——与使命一致；定时——有完成期限。战略制定（战略目标）战略目标的定义：战略目标是企业为完成使命战略制定（战略目标）战略目标的作用：战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用：A、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡；B、战略目标能够使企业使命具体化和数量化；C、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据；D、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用（伟大的力量只为伟大的目标而产生——爱因斯坦）。战略制定（战略目标）战略目标的作用：战略目标分长期战略目标和战略制定（战略目标）战略目标的构成：①市场方面的目标；②技术改进和发展方面的目标；③提高生产力方面的目标；④物资和金融资源方面的目标；⑤利润方面的目标；⑥人力资源方面的目标；⑦职工积极性发挥方面的目标；⑧社会责任方面的目标。（德鲁克的《管理实践》）战略制定（战略目标）战略目标的构成：①市场方面的目标；②技术战略制定（战略选择与制定））公司整体战略选择根据总体战略对企业发展态势，可把一个企业的总体战略分为如下四大类：①增长（发展）战略又称扩张型战略：发展和壮大，采取增加投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施的战略。（举例：密集型发展、一体化发展、多角化发展）。②稳定战略：企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品或劳务取得尽可能多的“果实”。③紧缩战略：企业逐渐和退出原有经营领域，收回资金，以图东山再起的战略。（举例：移交、出售、清算）战略制定（战略选择与制定））公司整体战略选择战略制定（战略选择与制定）业务战略选择业务战略所涉及的问题是：公司的管理部门应该采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务中产生成功的业绩，业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。①成本领先战略：核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。（如广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司）

A、低原材料成本；

B、规模经济、及技术创新带来低生产成本；降低成本的途径：

C、低人工成本；

D、低营销成本；

E、低管理成本等

低成本战略的收益：a、扩大市场占有率；b、确立行业壁垒；

低成本战略的风险：a、低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越；

b、采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却可能不为顾客所欣赏和需要。战略制定（战略选择与制定）业务战略选择战略制定（战略选择与制定）②差异化战略：企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。（海尔集团）实施差异化的途径：

A、生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务；

B、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。差异化战略的益处：a、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；b、差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力；c、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。

a、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高；差异化战略的风险：b、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；

c、随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。战略制定（战略选择与制定）②差异化战略：企业力求在本行业建立战略制定（战略选择与制定）③集中化战略：又称“专一化战略”或“聚焦战略””。是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。产品类型的集中化、分为三种具体形式：顾客类型的集中化、地理区域的集中化。（福特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面、波特油漆公司把目标集中在专业油漆方面）战略制定（战略选择与制定）③集中化战略：又称“专一化战略”或战略制定（战略选择与制定））职能战略选择职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。营销战略，人力资源战略，企业职能战略一般可分为：财务战略，生产战略，研究与开发战略等。战略制定（战略选择与制定））职能战略选择

定义：对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意的方案的过程。（评价标准卓越绩效评价准则讲义P63）战略评价的标准一致性适应性可行性可接受性定义：对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择战略制定（战略选择与制定）企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。战略制定（战略选择与制定）企业战略选择陷阱：三、企业质量战略的实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。是战略管理过程的一个重要部分。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。三、企业质量战略的实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的三、企业质量战略的实施1、组织调整：企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。三、企业质量战略的实施1、组织调整：企业组织应适应战略的要求三、企业质量战略的实施2、调动资源：是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。三、企业质量战略的实施2、调动资源：是指调动企业不同领域的资三、企业质量战略的实施3、管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。三、企业质量战略的实施3、管理变革：企业调整战略时，需要改变三、企业质量战略的实施战略执行的8大陷阱据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有：1、中高层领导注重战略执行的短期回报。2、回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。三、企业质量战略的实施战略执行的8大陷阱三、企业质量战略的实施3、公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。4、有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。5、企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。6、阶段性目标不具体，没有数量化。7、急于求成不能循序渐进。8、激励措施跟不上。三、企业质量战略的实施3、公司内部及外部所有利益相关者，对新战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略绩效管理评价明确三个目的：1、战略目的，将组织的目标与个人目标结合起来，定义和沟通对员工的期望，提供对好的绩效表现的认可标准，反馈、知道解决问题，改进员工绩效。2、管理目的：薪酬、晋升、保留解决决策。3、开发目的：提升员工能力，识别培训需求，为员工职业生涯规划提供依据。把握四个环节：1、绩效计划：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划。2、绩效监督：观察、记录、提供反馈、指导。建议。3、绩效评估：评估员工绩效4、绩效反馈：主管人员就评估结果与员工讨论。战略绩效管理评价明确三个目的：做好五个关键决策：评价内容（评价指标、指标权重、目标值）。评价主体评价周期评价方法结果应用做好五个关键决策：绩效评价的过程模型绩效评价的过程模型：确定目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。确定目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果、改进绩效评价的过程模型绩效评价的过程模型：确定目标、建立评价系统战略管理绩效的评价方法战略管理绩效的评价方法：平衡计分卡关键成功因素法目标管理法杠杆管理法KPI等。战略管理绩效的评价方法战略管理绩效的评价方法：平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC），就是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为组织战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC），就是根据组织的战略要求而平衡计分卡平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡作为一种沟通工具。4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。平衡计分卡平衡计分卡的本质特征平衡计分卡平衡计分卡方法原理：组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡平衡计分卡方法原理：组织应从四个角度审视自身业绩：