利欧股份绩效管理体系报告课件

盛高－利欧人力资源管理项目绩效管理体系报告盛高－利欧项目组张颉、张立国盛高－利欧人力资源管理项目盛高－利欧项目组绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录绩效管理体系定位战略定位使命远景经营战略梳理战略目标业务规划价值链分析战略举措组织结构优化组织结构部门职责流程优化职位体系建设工作分析职位说明书人力资源规划/招聘/甄选/梯队建设定岗、定编竞聘上岗梯队建设目标管理体系建设（明确/分解/落实）绩效管理体系建设（评估与提升）组织责任绩效计划绩效实施与管控绩效评估绩效反馈面谈年度经营计划薪酬管理体系建设职业生涯规划培训管理体系建设薪酬结构/等级战略地图平衡记分卡关键绩效指标关键项目目标分解计划与预算绩效管理体系定位战略使命经营战略梳理战略目标组织结构优化组织绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理职业发展管理职位设计职位说明书工作标准企业需求个人目标目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理薪酬管理培训体系人才梯队管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据人才梯队优化，规范信息绩效管理与人力资源管理体系其他模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理职业发利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使利欧的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在利欧战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证利欧战略目标的实现。控制过程如下：步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B；差异信号C=A-B，作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’。绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现组织系统（组织与人）FSABC经营目标如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。绩效管理系统是企业经营不可或缺的比较器，通过对经营过程分析控制，保障经营目标的实现！利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力，一个有绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识执行绩效监控与检查月度、季度、年度诊断项目周期诊断战略重点管控重点财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度绩效管理程序组织自上而下的联动，经营压力有机的下传经营目标年度=〉季度=〉月度……的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑经营目标的实现绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现战略规划企业长期绩效价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理系统的功能二：绩效管理是企业价值分配的基础价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与利欧公司的发展相协同，促进公司目标的达成通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。绩效管理与目标管理相结合，通过确定利欧公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化利欧公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。提升计划管理的有效性提升管理者的管理水平强化公司三大能力改善公司管理中的问题绩效管理系统的功能三：绩效管理是提升管理水平的有效手段提升能力说明绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈和面谈绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈和面谈绩效改善循环绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效。完整的绩效管员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈实施指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于通过沟通帮助下属提升能力有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键员工管理者沟通反馈确认计划员工管理者沟通反馈实施指导员工管理沟通模式总经理“公司今年计划20%的利润增长,你的部门今年应完成XXX才能支撑。”部门经理HR总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各科室”“公司的20%利润增长意味着你们部们的KPI应为XXX”角色总经理部门经理HR总监向各部门经理传达公司经营目标,并保证各部门经理理解支撑公司目标实现自己所承担的责任。支持总经理和各部门经理确定关键绩效指标。理解公司的经营目标和如何细分到本部门以及相关部门。输出部门基于公司目标的KPIKPI1´...KPIn´XXX...XXX绩效计划阶段——沟通初始目标沟通模式总经理“公司今年计划20%的利润增长,你的部门今年绩效计划阶段——沟通差距及可行性分析沟通模式总经理你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？部门经理HR总监当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色总经理部门经理HR总监和部门经理根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析确定部门的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助总经理进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理和部门经理讨论根据可行性研究向总经理说明绩效指标的内容及其原因为初步绩效指标目标准备相关根据输出可行性分析部门KPI1...KPIn目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX理由目标KPI1XXX修正绩效计划阶段——沟通差距及可行性分析沟通模式总经理你的分析中沟通模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“部门经理HR总监感谢您对我们问题表示理解，对于第二条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“角色总经理部门经理HR总监推动各部门并与之协商定立目标同意完成目标所需的支持提出问题并对各部门的假设前提提出质疑向总经理解释目标的的内涵意义根据自己的理由向总经理就目标提出意见并和其协商申请实现目标所需支持输出绩效合约KPI1...KPIn目标权重理由绩效标准XXX...XXX10%...20%签字部门经理总经理部门绩效计划阶段——沟通目标并达成共识沟通模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如...”部门经理HR总监“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”角色总经理部门经理HR总监了解并测试部门的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集备案最终的绩效计划对每个目标准备以具体行动为基础的绩效计划调整绩效计划同意绩效计划并签字最终成果绩效计划KPI1...KPIn目标项目活动资源XXX...XXX....签字部门经理总经理部门绩效计划阶段——沟通绩效计划沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?绩效评估和反馈面谈阶段的沟通你对今年的业绩怎么看待？从绩效分析报告来看你今年的业绩十分出色，特别是在…你在员工发展技能方面工作非常突出，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友我认为今年在业绩改善方面成绩卓著，具体体现在…大多数成绩都是由我们的团队协同完成但是，有些同时对你的沟通技能表示了一定的担忧，他们认为你待人有时显得很生硬和格格不入你可能想认真地研究一下这份绩效报告，如果你想做进一步的沟通，请随时和我联系。祝你下一周期做出更好的绩效！我认为这一评估结果是切实可信的。但是，在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。……谢谢！绩效评估和反馈面谈阶段的沟通你对今年的业绩怎么看待？我认为今绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录三大基本功能

绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训定量地实现绩效考评关键绩效指标（KPI）考评体系的定义和基本功能关键绩效指标（KPI）考评体系的定义：关键绩效指标考评体系是根据20/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生80%影响作用的20%的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程的控制！指示绩效实施过程向下指导的方向向上汇报的重点拉通指挥系统目标分解、计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望，控制经营风险规范目标管理关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！三大基本功能绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与建立战略导向的KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键成功因素和关键绩效指标！关键成功因素（CSF）是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述！战略导向的关键成功因素与关键绩效指标建立战略导向的KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键战略地图：帮助利欧厘清关键成功因素之间的逻辑关系和描述每一关键成功因素的关键绩效指标战略地图：帮助利欧厘清关键成功因素之间的逻辑关系和描述每一关战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品线生产能力运营管理能力财务客户运营成长财务收益财务效率产品性价比产品质量产品创新物流管理组织管理人力资源销售收入费用率订单需求实现率开发产品转化率主要职位到位率达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键绩效指标行动方案通过建立战略地图，使得企业的战略目标能够“放得开”战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品通过年度、季度聚焦主题使企业的经营“收的拢”年度聚焦主题“收的拢”示例战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品线生产能力运营管理能力财务客户运营成长财务收益财务效率产品性价比产品质量产品创新物流管理组织管理人力资源销售收入费用率订单需求实现率开发产品转化率主要职位到位率达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键绩效指标行动方案通过年度、季度聚焦主题使企业的经营“收的拢”年度聚焦主题“收战略导向的KPI体系一般绩效考评体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考评的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在公司内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源来源于公司的战略目标与竞争需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进公司战略的实施与公司战略的关联程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关战略导向的关键绩效指标体系和一般绩效考评体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考评体系假设前提假定人们会采取一关键绩效指标的特点和原则关键绩效指标的特点：指标与指标之间透过关键成功因素存在着因果关系既有指示长期绩效管控点的指标，也有指示短期绩效管控点的指标有数量型的指标，也有质量型的指标有结果性的指标，也有控制过程的行为性的指标有团队的指标，也有个人的指标指标是全方位透明的指示绩效的实施过程关键绩效指标的SMART原则：Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的关键绩效指标的更新和管理：指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考评的基本。在考评周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考评委员会/人力资源部确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源部确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序。关键绩效指标的特点和原则关键绩效指标的特点：指标与指标之间透绩效管理当期纳入绩效管理卡的关键绩效指标选择的标准即指对公司价值/经营目标的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其产生80%影响效果的20%的指标；需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据；指标能有效进行量化与比较。即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效，明确地指示需要重点管控的关键成功因素的实际实施情况；指标的选择与绩效管理周期密切相关，年度绩效指标和季度绩效指标有相关性，但并不一定完全相同。指标的重要性指标的可操作性指标的敏感性指标的职位可控性选择标准说明绩效管理当期纳入绩效管理卡的关键绩效指标选择的标准即指对公司绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合描述建立以公司战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过构建绩效实施和管理体系，使公司绩效和个人绩效始终处在透明、公开的状态建立公平、坦诚、全方位的绩效评估与沟通为高层领导提供了解下属业务表现的工具系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的回报利欧绩效管理的原则目标：设计原则描述利欧绩效管理的原则活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评估员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果适用组织目标分解前期中期后期利欧绩效管理体系活动：与员工一起确定绩效计划活动：主管就评估的结绩效反馈面谈绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录公司高管层企业经营目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部绩效管理制度的制订各级管理者制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）绩效管理不单纯是人力资源部的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都担当一定的角色公司高管层企业经营目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源高层管理者在绩效管理的主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键成功因素（CSF）和评价标准组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行评估，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合同组织开展中高层管理人员的绩效述职高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理的主要责任包括：高层管理者在绩效管理绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈面谈战略规划明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持、指导主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考评中高层的业绩，明确考评结果比例关系审批考评结果制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划审批绩效考评制度和规则与下属部门签订绩效合同明确考评结果与浮动工资挂钩系数明确考评结果与晋升的关系明确考评结果与奖金、福利分配的关系明确考评结果与员工调配的关系高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈面谈战略规划明确使命与愿景依绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度的目标与管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合同部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职组织部门绩效考评与下属沟通确定绩效改进目标与计划绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈面谈战略规划人力资源部牵头生产管理部牵头生产管理部牵头中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈面谈战略规划人力资源部牵头生绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录关键绩效指标管理流程有四个主要步骤工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理流程有四个主要步骤工作绩效指标库薪酬发放标准关键绩效指标管理的第一步是制定或修改关键绩效指标工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理的第一步是制定或修改关键绩效指标工作绩效指标1B:确定关键成功因素运用战略地图分析公司的关键成功因素1C:设计KPI并进行筛选1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标导出关键绩效指标确定绩效管理当期的绩效管控重点筛选关键绩效指标并进行排序，选出公司一级纳入绩效管理卡的关键绩效指标逐级分析到各部门和每一个岗位的关键绩效指标确定绩效指标权重确定关键项目内容1A:明确战略目标明确公司战略目标确定公司战略目标建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的公司一级关键绩效指标建立指标体系(包括KPI和关键项目指标)建立关键绩效指标包括以下四个步骤1B:确定关键成功因素运用战略地图分析公司的关键成功因素利欧股份战略目标时间产值目标单位：亿元人民币现在的位置5年后的目标填补战略目标的差距首先要明确公司的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点！利欧股份战略目标时间产值单位：亿元人民币现在的位置5年后的目运用战略地图分析公司的关键成功因素战略目标逻辑构面财务面客户面运营面成长面2010年实现年产值20亿人民币确保财务收益提高客户满意度及时满足客户需求优化产品创新和改良流程提高财务效率提高产品性价比确保产品质量提高客户服务质量优化产品生产流程优化客户服务流程优化组织管理体系健全信息系统提升人力资源水平优化财务管理流程优化投融资流程优化市场营销流程优化物流管理流程运用战略地图分析公司的关键成功因素战略目标逻辑构面财务面客户在关键成功因素的基础上导出关键绩效指标在关键成功因素的基础上导出关键绩效指标关键绩效指标的确定必须符合SMART原则SpecificMeasurableAchievableResultorientedTimedSMART原则具体的描述可以衡量的可以通过努力实现的有结果导向性的有时间性的关键绩效指标的确定必须符合SMART原则Specific长期目标通过对组织体系和管理水平的提升，以及产品研发，实现公司的长期持续发展目标。短期目标通过企业各个职能的有效运行，支撑公司的正常运营，实现公司年度的短期目标。对短期目标的支撑降低成本实现年度销售目标确保正常业务运营提高产品质量对长期目标的支撑业务运营效率的提升供应链管理体系建设完成产品开发推动组织变革建设管理体系绩效管控重点根据公司的战略目标和经营现状之间的差距确定绩效管理当期的绩效管控重点长期目标通过对组织体系和管理水平的提升，以及产品研发，实现公利欧公司级绩效指标筛选逻辑构面关键成功因素绩效指标指标定义指标补充说明一次指标评估二次指标评估三次指标评估是否为公司级聚焦点某一下属是否可控是否可与其他指标合并可合并的指标合并后的指标财务面

客户面

运营面

成长面

具体参见《利欧绩效指标分析表》之“公司级绩效指标筛选表”以绩效管控重点为指导，利用绩效指标筛选工具，筛选公司一级的绩效指标。在筛选的同时对绩效指标进行优化！利欧公司级绩效指标筛选逻辑构面关键成功因素绩效指标指标定义指筛选后的绩效指标，各逻辑构面分别利用因素比较法进行排序，每一构面选出排名靠前的指标为绩效管理当期的关键绩效指标（不超过3个，不少于1个），进入绩效管理卡，确保企业平衡发展利欧公司级绩效指标分析财务面客户面运营面成长面筛选后的绩效指标，各逻辑构面分别利用因素比较法进行排序，每一最终确定公司一级的关键绩效指标，明确指标定义总经理的关键绩效指标逻辑构面关键成功因素序号绩效指标指标定义指标补充说明财务面确保财务收益1生产经营管理费用率生产经营管理费用/销售收入生产经营管理费用=生产费用+销售费用+管理费用+财务费用2销售收入按照财务的销售收入计算

客户面及时满足客户需求3订单交付及时率及时完成订单数/签约订单数由于营销部变更订单造成的订单取消数不记入分子和分母运营面优化产品创新和改良流程4产品开发计划达成率新产品开发计划平均达成率*a%+延伸产品开发计划平均达成率*b%

优化产品生产流程5产品不合格损失率（产品返工返修费用+报废的零部件成本）/销售收入

优化物流管理流程6供应链管理体系建设计划达成率实际达成供应链管理体系工作项目数/计划达成的供应链管理体系工作项目数成长面提升人力资源水平7人力资源管理工作计划达成率实际达成人力资源工作项目数/计划达成人力资源工作项目总数

最终确定公司一级的关键绩效指标，明确指标定义总经理的关键绩效部门二级关键绩效指标体系设计公司一级的关键绩效指标需要各部门支撑，利用公司级关键绩效指标分解表向各部门进行分解利欧总经理关键绩效指标分解表部门公司级关键绩效指标财务面客户面运营面成长面生产经营管理费用率销售收入订单交付及时率订单响应时间优化计划达成率产品开发计划达成率产品不合格损失率组织体系变革计划达成率管理体系和流程建设计划达成率KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义营销部

研发部

上海分公司

特种泵部

具体参见《利欧绩效指标分析表》之“公司级关键绩效指标分解”部门二级关键绩效指标体系设计公司一级的关键绩效指标需要各部门部门二级关键绩效指标体系设计各部门除承接总经理的关键绩效指标之外，基于本部门的职责，在公司战略地图上提取本部门的其他绩效指标部门二级关键绩效指标体系设计各部门除承接总经理的关键绩效指标部门二级关键绩效指标体系设计以战略管控重点为指导，各部门利用绩效指标筛选表筛选汇总基于总经理关键绩效指标分解的绩效指标和战略地图提取的绩效指标。在筛选的过程中对绩效指标进行优化！****部绩效指标筛选逻辑构面关键成功因素绩效指标指标定义指标补充说明一次指标评估二次指标评估三次指标评估是否为部门聚焦点某一下属是否可控是否可与其他指标合并可合并的指标合并后的指标财务面

客户面

运营面

成长面

具体参见《利欧绩效指标分析表》之“****部绩效指标筛选表”部门二级关键绩效指标体系设计以战略管控重点为指导，各部门利用部门二级关键绩效指标体系设计各部门绩效指标的实现，需要价值链上相关部门的支撑，因此，各部门对支撑部门必须要完成的指标最有经验也较为客观真实。通过绩效指标研讨会，各部门对价值链上相关的其它部门绩效指标提出修正意见，以完善部门二级绩效指标库。基于价值链修正之后的绩效指标汇总部门财务面客户面运营面成长面KSFPIKSFPIKSFPIKSFPI研发部

质管部财务部……

具体参见《利欧绩效指标分析表》之“绩效指标汇总”部门二级关键绩效指标体系设计各部门绩效指标的实现，需要价值链部门二级关键绩效指标体系设计然后由总经理和部门经理一起利用因素比较法对部门级的绩效指标进行综合评估（各构面放在一起评估），并确定进入绩效当期绩效管理卡的关键绩效指标（一般控制在6~10个指标）。****部绩效指标分析具体参见《利欧绩效指标分析表》之“****部绩效指标分析表”部门二级关键绩效指标体系设计然后由总经理和部门经理一起利用因最终确定部门二级的关键绩效指标，明确指标定义。部门二级关键绩效指标体系设计营销部经理的关键绩效指标举例最终确定部门二级的关键绩效指标，明确指标定义。部门二级关键绩关键项目指标：对于一些无法用关键绩效指标量化考评的内容和在绩效当期聚焦的项目，使用关键项目指标进行考评关键项目指标应能：衡量在该职位上胜任乃至出色完成工作所需完成的关键事项衡量某一特定的项目工作与关键绩效指标应尽可能的不重复定义评价的标准，尽可能的减少评估的主观性关键项目最适用的地方：具有战略意义的关键项目仅在年度的某一时间段内需要完成的项目性工作对于运营和管理水平进行提升的临时性项目举例关键项目指标：对于一些无法用关键绩效指标量化考评的内容和在绩基于经验和绩效管控重点确定关键绩效指标的权重，明确绩效导向绩效构面关键绩效指标权重（%）绩效目标绩效标准实际绩效绩效修正绩效得分财务面生产经营管理费用率5%30%

销售收入15%1.5亿元

客户面订单交付及时率25%95%

运营面产品开发计划达成率15%90%

产品不合格损失率10%8%

供应链管理体系建设计划达成率5%90%

成长面人力资源管理工作计划达成率5%90%

关键项目关键绩效指标权重（%）绩效目标绩效标准实际绩效绩效修正绩效得分组织与管理体系建设项目公司组织体系变革计划达成率5%90%

公司管理体系和流程建设计划达成率10%90%

6s项目6S项目工作计划达成率5%90%

举例基于经验和绩效管控重点确定关键绩效指标的权重，明确绩效导向绩关键绩效指标管理的第二步是设定绩效目标工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理的第二步是设定绩效目标工作绩效指标库薪酬发放2B:分析差距及可行性根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会，获取目标基准2C:设定目标值并取得共识2D:共识行动计划基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合同签定绩效合同制定恰当的行动计划以实现目标2A:设立初始目标把决策层的战略目标分解到每个个人，进行管理的“延伸”运用从上至下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签订绩效合同，以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标设定关键绩效指标（包括关键项目指标）的目标包括以下四个步骤2B:分析差距及可行性根据目前绩效的差距进行可行性分析2目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总/总监传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门经理10月下旬12月初12月底员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？设定绩效目标是一个上下互动交流的过程以年度绩效目标的确定为例：目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确发约人提出绩效指标的要求提出绩效指标的预测根据－市场分析－历史业绩－年度预算根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署绩效合同的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考评标准绩效合同中的绩效目标是公司对员工工作的基本要求关键绩效指标（包括关键项目指标）目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来发约人提出绩效指标的要求提出绩效指标的预测根据根据受约人绩效合同的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约确定部门的关键业务指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标通过合约实施，责成部门对确定的指标目标全权负责绩效合同的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定运营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键绩效指标设定可行的挑战性目标绩效合同将是利欧对各级管理者实施管控的有力工具绩效合同的定义绩效合同的价值绩效合同将是利欧对各级管理者实施绩效合同示例V=AxA≤XV=Ax+K(A-Ax)（K为两端点连线的斜率）X＜A＜YV=Ay绩效得分计算公式A≥Y绩效区间衡量标准达成该指标满分时的绩效。去除掉非受约人个人原因导致的绩效偏差之后的实际绩效值，由受约人出具资料和分析报告，发约人审定。根据绩效修正值结合衡量标准计算绩效得分。合约期初和期末受约人和发约人均要签字确认！绩效合同示例V=AxA≤XV=Ax+K(A-Ax)（K为两端管控原则每个管理层直接通过绩效合同监控下一层的绩效情况每个管理层均有权跨级了解下属部门员工的绩效指标总经理部门负责人各部门员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考评指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处通过绩效合同可以实现利欧公司内的层层管控管控原则总经理部门负责人各部门员工直接通过绩效合同管控直接通在绩效合同签署后由任职者编制相应的行动计划，并交绩效考评人确定绩效行动计划——总经理KPI目标主要活动需要的支撑被考评人职位：考评人职位：考评人姓名：绩效合同时段：被考评人姓名：举例在绩效合同签署后由任职者编制相应的行动计划，并交绩效考评人确关键绩效指标管理的第三步是进行绩效审核工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理的第三步是进行绩效审核工作绩效指标库薪酬发放绩效审核的流程（以副总审核部门经理绩效为例）人力资源部汇总评估资料部门经理作自我总结副总经理形成评估意见总经理质询考评结果，并报薪酬绩效委员会审批副总经理撰写书面报告及反馈人力资源部跟踪改进情况委员会总经理副总经理人力资源部部门经理财务部其它参与评估人1.11.21.32.12.23.14.34.44.14.25.25.16.1绩效审核的流程（以副总审核部门经理绩效为例）人力资源部汇总评序号内容序号内容序号内容序号内容序号内容序号内容1.1汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人2.1被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释3.1根据评估资料、反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求4.1汇报考评意见5.1与被考评人讨论，确定下一步发展方向和行动计划6.1跟踪评估报告中改进建议的进展1.2收集被评估人关键业绩指标的完成情况4.2准备相关会议材料参与质询5.2根据委员会审批的决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通1.3填写被考评人员评估表必要时参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见4.3领导人力资源部听取、质询指导员汇报，审定考评最终结果4.4审批评估结果，对总经理和部门经理以上高层管理的奖惩任免作出决策绩效审核的流程说明（以副总审核部门经理绩效为例）序号内容序号内容序号内容序号内容序号内容序号内容1.1汇总被按照关键绩效指标的达标情况可以拟定绩效报告示例：关键绩效指标报告部门季度年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均购买资产额优秀人才保留率____部门___季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____部门本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：____部门本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％绩效报告部门季度按照关键绩效指标的达标情况可以拟定绩效报告示例：关键绩效指标职责各部门各部门个人时间安排次月月初每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，开会前一周时间）每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，开会前一周时间）目的供总经理和部门经理传阅，说明公司总体绩效可用作持续的绩效监督供董事会、总经理和部门经理传阅，以审核公司和部门绩效计划实施进度可用作每季度审核和规划供总经理和部门经理传阅，以审核个人绩效合同完成情况可用作个人绩效考评和薪酬发放依据报告每月公司绩效报告每季公司和部门报告个人季度绩效总结不同绩效报告可分别起到不同的作用职责时间安排目的报告不同绩效报告可分别起到不同的作用绩效评审后应编制新的行动计划绩效行动计划——总经理KPI目标上期完成情况本期预期目标主要活动需要的支撑被考评人职位：考评人职位：考评人姓名：绩效合同时段：被考评人姓名：举例绩效评审后应编制新的行动计划绩效行动计划——总经理KPI目标关键绩效指标管理的第四步是确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理的第四步是确定绩效评估结果并与薪酬等挂钩工作绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录数据收集绩效考评中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度

避免数据收集的不一致性关键考评指标越详细，数据收集的成本就越高内部渠道

内部报告

从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告

数据服务公司出版物其他有针对性的调查

第三方研究在绩效管理实施中常见的问题与解决方案数据收集内部渠道内部报告公开渠道研究财务报告有针对性的当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响

应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中在绩效管理实施中常见的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时在绩效管理实施中常见的问绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考评员工规范自身行为以实现绩效考评目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效

以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将绩效管理卡实施到相适宜的程度。在绩效管理实施中常见的问题与解决方案绩效管理文化的建设在绩效管理实施中常见的问题与解决方案被考评人书面形式提起投诉投诉受理单位：人力资源部投诉书必须合格：清楚列明投诉人、被投诉人具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉受理合格的投诉书，人力资源部有责任受理人力资源部受理投诉之后，马上通知被考评人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考评流程自动中止。投诉事项查证人力资源部通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉处理会议人力资源部在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源总监、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧被考评人书面形式提起投诉投诉提起投诉受理合格的投诉书，人力资实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措经常定期地检查进程，由人力资源部向总经理和高层管理者汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要可以完善相关的信息系统，以提供检查业绩所需的信息绩效管理实施的要点绩效管理实施的要点盛高－利欧人力资源管理项目绩效管理体系报告盛高－利欧项目组张颉、张立国盛高－利欧人力资源管理项目盛高－利欧项目组绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录绩效管理体系定位战略定位使命远景经营战略梳理战略目标业务规划价值链分析战略举措组织结构优化组织结构部门职责流程优化职位体系建设工作分析职位说明书人力资源规划/招聘/甄选/梯队建设定岗、定编竞聘上岗梯队建设目标管理体系建设（明确/分解/落实）绩效管理体系建设（评估与提升）组织责任绩效计划绩效实施与管控绩效评估绩效反馈面谈年度经营计划薪酬管理体系建设职业生涯规划培训管理体系建设薪酬结构/等级战略地图平衡记分卡关键绩效指标关键项目目标分解计划与预算绩效管理体系定位战略使命经营战略梳理战略目标组织结构优化组织绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理职业发展管理职位设计职位说明书工作标准企业需求个人目标目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理薪酬管理培训体系人才梯队管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据人才梯队优化，规范信息绩效管理与人力资源管理体系其他模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理职业发利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使利欧的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在利欧战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证利欧战略目标的实现。控制过程如下：步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B；差异信号C=A-B，作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’。绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现组织系统（组织与人）FSABC经营目标如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。绩效管理系统是企业经营不可或缺的比较器，通过对经营过程分析控制，保障经营目标的实现！利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力，一个有绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识执行绩效监控与检查月度、季度、年度诊断项目周期诊断战略重点管控重点财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度绩效管理程序组织自上而下的联动，经营压力有机的下传经营目标年度=〉季度=〉月度……的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑经营目标的实现绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现战略规划企业长期绩效价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理系统的功能二：绩效管理是企业价值分配的基础价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与利欧公司的发展相协同，促进公司目标的达成通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。绩效管理与目标管理相结合，通过确定利欧公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化利欧公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。提升计划管理的有效性提升管理者的管理水平强化公司三大能力改善公司管理中的问题绩效管理系统的功能三：绩效管理是提升管理水平的有效手段提升能力说明绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈和面谈绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈和面谈绩效改善循环绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效。完整的绩效管员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈实施指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于通过沟通帮助下属提升能力有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键员工管理者沟通反馈确认计划员工管理者沟通反馈实施指导员工管理沟通模式总经理“公司今年计划20%的利润增长,你的部门今年应完成XXX才能支撑。”部门经理HR总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各科室”“公司的20%利润增长意味着你们部们的KPI应为XXX”角色总经理部门经理HR总监向各部门经理传达公司经营目标,并保证各部门经理理解支撑公司目标实现自己所承担的责任。支持总经理和各部门经理确定关键绩效指标。理解公司的经营目标和如何细分到本部门以及相关部门。输出部门基于公司目标的KPIKPI1´...KPIn´XXX...XXX绩效计划阶段——沟通初始目标沟通模式总经理“公司今年计划20%的利润增长,你的部门今年绩效计划阶段——沟通差距及可行性分析沟通模式总经理你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？部门经理HR总监当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色总经理部门经理HR总监和部门经理根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析确定部门的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助总经理进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理和部门经理讨论根据可行性研究向总经理说明绩效指标的内容及其原因为初步绩效指标目标准备相关根据输出可行性分析部门KPI1...KPIn目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX理由目标KPI1XXX修正绩效计划阶段——沟通差距及可行性分析沟通模式总经理你的分析中沟通模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“部门经理HR总监感谢您对我们问题表示理解，对于第二条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“角色总经理部门经理HR总监推动各部门并与之协商定立目标同意完成目标所需的支持提出问题并对各部门的假设前提提出质疑向总经理解释目标的的内涵意义根据自己的理由向总经理就目标提出意见并和其协商申请实现目标所需支持输出绩效合约KPI1...KPIn目标权重理由绩效标准XXX...XXX10%...20%签字部门经理总经理部门绩效计划阶段——沟通目标并达成共识沟通模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如...”部门经理HR总监“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”角色总经理部门经理HR总监了解并测试部门的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集备案最终的绩效计划对每个目标准备以具体行动为基础的绩效计划调整绩效计划同意绩效计划并签字最终成果绩效计划KPI1...KPIn目标项目活动资源XXX...XXX....签字部门经理总经理部门绩效计划阶段——沟通绩效计划沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?绩效评估和反馈面谈阶段的沟通你对今年的业绩怎么看待？从绩效分析报告来看你今年的业绩十分出色，特别是在…你在员工发展技能方面工作非常突出，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友我认为今年在业绩改善方面成绩卓著，具体体现在…大多数成绩都是由我们的团队协同完成但是，有些同时对你的沟通技能表示了一定的担忧，他们认为你待人有时显得很生硬和格格不入你可能想认真地研究一下这份绩效报告，如果你想做进一步的沟通，请随时和我联系。祝你下一周期做出更好的绩效！我认为这一评估结果是切实可信的。但是，在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。……谢谢！绩效评估和反馈面谈阶段的沟通你对今年的业绩怎么看待？我认为今绩效管理的基本原理1.1.绩效管理体系概述1.2.关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2.1.利欧绩效管理体系2.2.利欧绩效管理的组织责任2.3.利欧关键绩效指标管理流程2.4.利欧绩效管理体系运作保障报告目录绩效管理的基本原理报告目录三大基本功能

绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训定量地实现绩效考评关键绩效指标（KPI）考评体系的定义和基本功能关键绩效指标（KPI）考评体系的定义：关键绩效指标考评体系是根据20/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生80%影响作用的20%的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程的控制！指示绩效实施过程向下指导的方向向上汇报的重点拉通指挥系统目标分解、计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望，控制经营风险规范目标管理关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！三大基本功能绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与建立战略导向的KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键成功因素和关键绩效指标！关键成功因素（CSF）是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述！战略导向的关键成功因素与关键绩效指标建立战略导向的KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键战略地图：帮助利欧厘清关键成功因素之间的逻辑关系和描述每一关键成功因素的关键绩效指标战略地图：帮助利欧厘清关键成功因素之间的逻辑关系和描述每一关战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品线生产能力运营管理能力财务客户运营成长财务收益财务效率产品性价比产品质量产品创新物流管理组织管理人力资源销售收入费用率订单需求实现率开发产品转化率主要职位到位率达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键绩效指标行动方案通过建立战略地图，使得企业的战略目标能够“放得开”战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品通过年度、季度聚焦主题使企业的经营“收的拢”年度聚焦主题“收的拢”示例战略目标——2010年实现年产值20亿人民币市场覆盖率产品线生产能力运营管理能力财务客户运营成长财务收益财务效率产品性价比产品质量产品创新物流管理组织管理人力资源销售收入费用率订单需求实现率开发产品转化率主要职位到位率达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键绩效指标行动方案通过年度、季度聚焦主题使企业的经营“收的拢”年度聚焦主题“收战略导向的KPI体系一般绩效考评体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关