全面人力资源薪酬策略及实施方案课件

全面薪酬

策略与实施方案全面薪酬

策略与实施方案为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？您的锁？典型企业的全面薪酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软MS惠普HP典型企业的全面薪酬策略支持经营目标能持续吸纳具有创造性和激薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？您的锁？薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激励？您的锁？目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部为什么要花时间学习薪酬管理

——战略的视角公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划

工作设计与人员配置

工作开展与员工激励

员工业绩与技能持续改善

公司业绩和价值成功实现公司持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关资料来源：DELUKERCONSULTING

为什么要花时间学习薪酬管理

——战略的视角公司业绩的实现路径德路科：长效激励机制模型人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科：长效激励机制模型人力配置系统确保合适的人在合适的岗薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一现代组织的全面薪酬模型酬赏Rewards内在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬

directcomp.非财务性的酬赏

nonfinancialcomp.间接薪酬

indirectcomp./benefit保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金现代组织的全面薪酬模型酬赏Rewards内在薪酬Intrin为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要绝不仅仅是发钱！为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理政府指令工资结构行业/地区/企业规模工资调整工资管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济时期计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/职位评估薪酬哲学组织架构设计工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查公司发展战略人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略绩效哲学绩效评估绩效策略市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线经理HR和直线经理所有员工建立薪酬体系及制度原则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科咨询

全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线经理HR和直线经理吸引与保留高潜质人才的策略方案人员配置员工发展薪酬绩效组织设计人员招聘吸引与保留高潜质人才的策略方案人员配置员工发展薪酬绩效组织设知识型员工的阶梯形激励策略资料来源：德路科咨询

绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）价值观与信念认同强化基础长效知识型员工的阶梯形激励策略资料来源：德路科咨询绩效薪酬绩德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想评估与反馈自我评估

机会评估

职业选择

设定职业目标

制订生涯路线

行动计划具体措施实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。。。。。。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评估人力规划人员变动管理重点人才培养计划经理层更替计划技术序列更替计划数据库信息发布人才获得生涯规划职业开发职业管理资料来源：德路科咨询

德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想评估与反馈自我评估总结：何谓“全面薪酬”

立足全局的战略高度激励机制的全局着眼员工需求的全面满足全面实施的有效流程职责明确的全员参与对象导向的全效激励总结：何谓“全面薪酬”立足全局的战略高度目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部就业市场的供需现状所在地区的生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素外部公平--在市场上具有合理的竞争力<公司层面>

内部公平--不同职位价值不同薪酬标准<职位层面>

人际公平--相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同<个人层面>

充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则外部公平--在市场上具有合理的竞争力<公司层面>C&BPackageDesigningPrinciples

薪酬设计原则Externallycompetitive外部竞争力Internallyequitable内部公平性CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性Understandable员工及公司的认同性Efficienttoadminister便于操作SampleC&BPackageDesigningPrinciplExternallyCompetitive外部竞争力Selectcompetitors.选定竞争对手Selecttheappropriatetypeofsurvey.选择适当的市场调查Determinecurrentmarketposition.了解目前在市场的位置SettargetonMarketpositioning设定市场定位目标(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&Bpoliciesaccordingly相关薪酬政策调整SampleExternallyCompetitive外部竞争力Se0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-OneCompany’spositioninthemarket公司在市场上的位置Example：MarketSurveyDataAnalysis

举例：市场调查数据分析Sample050000100000150000200000250000InternallyEquitable内部公平性BasePay-SystematicSalaryStructure

基本工资--系统的工资结构VariablePay-basedonCo.’sachievement

浮动奖金--与公司业绩挂钩Benefits-secureprogramforeveryemployee

福利计划-为每位员工提供保障StockOptions-toretain&motivatekeycontributors

股票期权--保留和激励关键员工PerformanceManagement-Standardmeasurements

绩效管理--统一的衡量标准Internalequityisreflectedinthefollowingareas:内部公平性反映在以下方面：SampleInternallyEquitable内部公平性BaseCostAffordable&Appropriate

成本承受力及合理性-FinancialAnalysis费用的管理C&BCostForecast-decidesifit’saffordable薪酬费用预算--决定公司是否有能力支付OPEXForecast-decidesifit’sappropriateandacceptablebyManagement营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算--决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受SampleCostAffordable&AppropriateUnderstandable

员工及公司的认同性Win-WinPrinciple双赢原则EmployeescreatevalueforCompany员工为公司创造价值Companyprovidesemployeescompetitivecompensationandhelpsemployeestoachieveindividualobjectives.

公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标EfficientCommunication有效的沟通SampleUnderstandable

员工及公司的认同性Win-W薪酬体系设计中的策略性问题框架薪酬体系基准付酬因素怎样的业绩导向市场定位策略如何定义公平标准化程度怎样的层级架构薪酬的构成薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：德路科咨询

薪酬体系设计中的策略性问题框架薪酬体系薪酬体系的发展趋势现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/项目不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计体现组织发展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/项目整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自DavidGrayson(1986)薪酬体系的发展趋势现在的薪酬系统发展的薪酬薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试管理扁平化薪资宽带化个性化支付基于能力定薪基于业绩奖励对绩优者快速加薪

薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向高薪阶层的收入再分配

资料来源：德路科咨询

薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利

现金非现金薪资结构模型资料来源：DELUKERCONSULTING

制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人特性岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModelCompensationPERSONPOSITION薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用基础薪酬绩效薪酬个性化薪酬基本工资职位津贴股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利绩效奖金利润分成延期奖金绩效奖金利润分成延期奖金额外收入额外福利资料来源：DELUKERCONSULTING

Sample薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用基础薪关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）其他非固定现金收入5%25%70%基本工资奖金基本工资基本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）其他非固定现金收典型国家/地区的CEO薪酬结构资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查典型国家/地区的CEO薪酬结构资料来源：华信惠悦2004年全薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激励员工的紧迫感固定/变动比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90%/10%无动于衷极高极低85%/15%美妙的暗示高

较低80%/20%渐有动力稳定稍有75%/25%引起关注恰当有意识70%/30%动力驱使适度较好的意识65%/35%近乎冒险

可控

积极60%/40%高风险较弱较高极弱情绪高涨50%+孤注一掷一项调查薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激励员工的目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部常用工资架构的适用环境和实施办法计时工资

:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)计件工资

:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资

(factoryworker)提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sales)承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Companystaff)组合工资

:等级工资+其它工资体系常用工资架构的适用环境和实施办法计时工资:按单位时间工资额薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架薪酬管理实践中一个分级工资架构包括一系列工作级别每一个级别都给定了一定的工资幅度级别人民币高高低工资幅度SalaryRange中点Midpoint一个分级工资架构包括一系列工作级别级别人民币高高低工资典型的分级工资架构Sample典型的分级工资架构Sample职位评估建立职位级别架构薪酬调查市场数据确定中点设计级差设计工资幅度/级距工资架构表市场定位校验创建分级工资架构的关键流程MidpointRangesMarketPositioningJobStructureMarketDataSalaryStructureVerification职位评估薪酬调查确定中点设计工资工资架构表市场定位校验创建分定量法例如Hay系统-KnowHow,ProblemSolving,Accountability定性法工作内容分析-againsteachidentifiedfactorFollow组织架构管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素职位评估/工作级别的确定职位评估/工作级别的确定职位评估系统的八个用处THEEIGHTMAJORPEAPPLICATIONS1、明确分出各职位的级别

ACLEARRANKINGOFPOSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据

ADEFINITEBASEFORANEQUITABLECOMPENSATIONSCALE3、宏观的了解职位的相互关系

AGLOBALOVERVIEWOFINTER-RELATIONSBETWEENPOSITIONS4、作为人对职位分析的出发点

ANINTERESTINGSTARTINGPOINTFORPOSITION-INCUMBENTMATCHINA5、作为一个职业发展计划和继承的综合性的数据库

ANEXHAUSTIVEDATABASEFORCAREERPATHPLANNINGANDSUCCESSION6、作为一个解决职位名称问题的参考点

ACOMPREHENSIVEREFERENCETOSOLVEPOSITIONTITLEISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法

ACOMPARATIVEANALYSISOFEFFICIENCYAMONGBUSINESSUNIT8、一个国际性的职位价值比较方法

ANINTERNATIONALCOMPARISONOFPOSITIONSVALUES

职位评估系统的八个用处1、明确分出各职位的级别HAY职位评估系统JOBEVALUATIONSYSTEM职位相对价值是基于VALUEOFJOBSBASEDON：知识/智能水平

KNOW-HOW

-专门技术TECHNICAL

+-管理技巧MANAGEMENT-人际关系技巧HUMANRELATIONSSKILLS

解决问题能力

PROBLEMSOLVING

-思维环境THINKINGENVIRONMENT

+-思维挑战THINKINGCHALLENGE职责风险

ACCOUNTABILITY

-自由度FREEDOMTOACT

=-工作的宽度MAGNITUDE-影响IMPACT

海氏点数

HAYPOINTSHAY职位评估系统职位相对价值是基于VALUEOFJ海氏职务分析指导图表（之一）

智能水平管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本专门技术的152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术的2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840海氏职务分析指导图表（之一）智能水平管理诀窍起码的有关的海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力思维难度重复的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力思维难度重复的模式海氏职务分析指导图表（之三）职务责任职务责任大小等级微小少量中级大量金额范围职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333830435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112海氏职务分析指导图表（之三）职务责任职务大小等级微小HAY系统职位的相对价值

W=γ[f(T，M，H)·Q]+β[f(F，I，R)]（γ+β=1）

一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：

1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形

2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形

3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形海氏法与一般标尺评分法一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对次序或分值。下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。

职位的相对价值

TOTAL=γ[KH+PS]+β*AC（γ+β=1）

一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：

1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形

2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形

3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形海氏法与一般薪点法Pointmethod一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对分值。下一步的工作是要把相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。

HAY系统职位的相对价值职位的相对价值

DELUKER™德路科职位评估系统

职位价值工作价值对公司价值对部门价值对团队价值50％30％20％创造性复杂性自主性50％30％20％专业技能团队精神沟通能力学历层次50％30％20％工作挑战必备素质/技能100%50%30%20%DELUKER™德路科职位评估系统职位价值工作价值对公司全面人力资源薪酬策略及实施方案全面人力资源薪酬策略及实施方案薪酬支付因素PM值工作价值工作挑战必备素质和技能对公司对部门对协作/团队创造性复杂性自主性专业技能团队精神/沟通能力学历层次总经理150906090543651369576技术副总经理1287751904631603111525产品开发中心总监1096543903931602611474总工程师1096537903331602213460市场部经理936537563322372211376销售部经理93563756332231268362财务部经理79563748332231228336人事行政部经理935637563322372611371投资管理部经理67563748332231228324支持中心经理79563741281931227320高级市场研究专家673523412414431613276开发项目经理57352356241643169279ABC有限公司典型职位价值评估表Sample薪酬支付职位分值按降序排列，并对照标准分级表进行进行直观、合理的职位分级Sample职位分值按降序排列，并对照标准分级表进行进行直观、合理的职位SampleSample获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系薪酬调查是建立市场化薪酬体系的起点薪酬调查是建立市场化薪酬体系的起点薪酬调查报告Sample职位系列分析报告文秘类工作地点：上海薪酬调查报告Sample职位系列分析报告文秘类薪酬调查报告职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海职位分析报告Sample薪酬调查报告职位：行政秘书职位分析报告Sam薪酬调查报告离散数据表职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海公司数：26人数：31Sample薪酬调查报告离散数据表职位：行政秘书工作地如何分析薪酬调查资料每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？详细阅读调查内容如何分析薪酬调查资料每一页都会提供一些有用信息详细阅读调查内全面人力资源薪酬策略及实施方案全面人力资源薪酬策略及实施方案市场数据的投射策略与操作技术JanMarchMayJulySeptNovJanMarchMarketNonLead/LagLead/Lag市场数据的投射策略与操作技术JanMarchMayJulyS市场定位策略原则：

-公司的薪酬政策方法：

-直线式

-阶梯式

-随意式根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)市场定位策略原则：根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工级别定位123456789101112Q1Q2Q3p50直线式阶梯式典型的市场定位策略级别定位12345

MidPoint中点值每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值CompRatio(C/R)工资比率 员工实际工资C/R=----------------------------

其所在级别的中点值例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000那么，该员工的C/R为0.87C/R是调整工资的一个重要参考因素创建分级工资架构MidPoint中点值创建分级工资架构设计级差和工资幅度(SalaryRange)/级距级差级距创建分级工资架构设计级差和工资幅度(SalaryRange)/级距级差级距确定工资幅度和级差的原则：级距越大，灵活性越高一般选取0.8–1.2之间（传统做法）级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(overlap)级差一般在120%以上（特定条件下：110%、115%、120%）创建分级工资架构确定工资幅度和级差的原则：创建分级工资架构中点值代表各级别的基准工资水平，相邻级别工资水平差距（级差）的设定必须符合一定的规律13~11级依次递减20%10~6级依次递减15%5~1级依次递减20%层级临界点快速递减30%（某集团公司实例）中点值代表各级别的基准工资水平，相邻级别工资水平差距（级差）适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化工作绩效贡献大小技能差异胜任能力服务期……创建分级工资架构因何设计工资幅度适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化创建分级典型的工资架构典型的工资架构典型的工资架构中点值MidPoint工资幅度Range典型的工资架构中点值MidPoint工资幅度SampleSample便于说明与执行有助于传达薪酬政策和惯例用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题通过幅度变化反映个体差异具有一定的灵活性工资管理与职业发展的框架careermove

更好的控制易于调整与市场的差异分级工资架构的长处便于说明与执行分级工资架构的长处分级明确缺乏连续性Jumpingthestage死板，一些工作也许不会分步进展有些员工可能因工资幅度而产生模糊期待工资上限可能导致员工的心理障碍分级工资架构的缺陷分级工资架构的缺陷分级工资架构的命运：过去、现在和将来人民币职位序列工资带多职系窄级架构￥

宽带架构统一工资级别￥

单一宽级架构管理职系Vs.非管理职系行政、管理、专业、技术、制造等多职系地区性工资架构分级工资架构的命运：过去、现在和将来人民币职位序列工资带多职宽带薪资架构的定义将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是4或者5个，从而每一个带跨越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。——人事和发展研究所（1997）宽带薪资架构的定义将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，宽带薪资架构的管理动因与管理架构扁平化的发展趋势相适应进一步强化业绩文化促进职务内的工资/薪酬提升为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激励机会对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续激励他们鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩极大的减少阻碍工作横向移动的障碍宽带薪资架构的管理动因与管理架构扁平化的发展趋势相适应目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程

*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C.进行评估与评级

A.将业绩与薪酬相挂钩D.进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果B.设订薪酬与激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作KPI能力奖金年度加薪KPI能力业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 *关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力加薪模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力加薪KPI奖金能力加薪关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力加薪可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金兑付率：奖金占目标奖金的%能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%加薪比率：工资比前一年的提高幅度%能力10%123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%10-20%10-20%10%10-20%10-20%可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金兑付另类的奖金政策奖金占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%另类的奖金政策奖金占基本工资％能力12123KPI34415公司可设计专有的奖金模式以鼓励超额业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性公司可设计专有的奖金模式以鼓励超额业绩设定业绩的最低标准无限绩效薪酬的有限有效区间现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金目标完成率14080绩效上限绩效底线现金绩效薪酬的有效区间内在报酬有效区间机会损失区间绩效薪酬的有限有效区间现金薪酬80100140200基本年度奖金的兑付方案

绩效等级

奖金率CR（工资比率）未达标达标超标绩优>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%年度奖金基数：本人月标准工资Sample年度奖金的兑付方案绩效等级未达标达标超标绩项目奖金的兑付方案项目实现利润50—100万元100-200万元200—500万元500万元以上奖金比例10%15%18%20%奖金分配方案筛选立项人员15%技术开发人员65%销售人员20%基数：项目第一个完整销售年度实现利润额Sample项目奖金的兑付方案项目实现利润50—100万元100-200绩效薪酬策略—差异化支付员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬略绩效薪酬策略—差异化支付员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。2006年建立奖励计划，目标奖金100,000元，考核：2006，2007，2008连续三年的绩效目标完成情况2006奖励计划兑现日期：2009年6月；实际兑现数额可大于/等于/小于100，000元，取决与指标完成情况2008年推出新一期的奖励计划，连环滚动……长期业绩奖/延期现金计划另一种有效的长期激励手段长期业绩奖/延期现金计划如何合理运用奖励手段实施员工激励机制业绩奖励行为奖励明确的目标导向业绩标准/行为指南现金/精神奖励方式货币/实物/象征性/仪式如何合理运用奖励手段实施员工激励机制业绩奖励行为奖励明确的目如何合理运用奖励手段实施员工激励机制长期奖励短期奖励如何决策选择/组合短期有多短？长期有多长？如何合理运用奖励手段实施员工激励机制长期奖励短期奖励如何决策如何合理运用奖励手段实施员工激励机制团体奖励个人奖励如何决策选择/组合在多大程度上直接面向个人？团体有多大？如何合理运用奖励手段实施员工激励机制团体奖励个人奖励如何决策如何合理运用奖励手段实施员工激励机制奖励

变革引导促进促进如何合理运用奖励手段实施员工激励机制奖励奖励计划为什么会失败？标准不公平不适当的以降低保障性基本待遇为附加条件随意调整奖励的条件和标准不能全面兑现一味的鞭打快牛团队的约束计划过于复杂当事人未能预先充分了解缺乏配合奖励计划落实的支持和培训奖励计划为什么会失败？标准不公平奖励方案的必备要件奖金方案设计必须明确在什么情况下设立该奖金项目？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？奖励方案的必备要件奖金方案设计必须明确全面薪酬理念：业绩—激励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持员工升迁表全面薪酬理念：业绩—激励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部如何制定企业的福利策略作为人性化管理手段的福利策略作为差异化竞争策略的福利策略作为特殊引才留才手段的福利策略避税意图/效果明显的福利策略职务消费计划如何制定企业的福利策略作为人性化管理手段的福利策略职务消费计案例分析提供福利计划的目的和原则提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围与工作绩效相联系提升公司价值ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析提供福利计划的目的和原则ABC有限公司员工福利计划S案例分析本计划不包括法定福利项目。本计划提供了较为丰富的福利项目，公司将分阶段斟酌实施，个项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。计划体系一览表员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）员工工作便利福利计划员工生活品质提升福利计划员工家庭幸福福利计划公司价值提升福利计划特殊人才福利计划员工长期服务奖励计划（延期支付现金）ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析本计划不包括法定福利项目。ABC有限公司员工福利计划SampleSample案例分析员工价值提升福利计划

（完善的员工培训计划）在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者”，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该项目组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助计划：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。

ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析员工价值提升福利计划ABC有限公司员工福利计划Sam案例分析员工工作便利福利计划

交通补贴（对所有员工）—公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。—有专车接送的高层管理人员除外。

公务用车补贴（对中高级职位人员）—公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。—公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。—为此公司可节省购车、养车和司机人工成本。也能鼓励有自备车的员工。—有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性工作时间+自由选择项目组的机会—对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间（可给定3-5个备选时间）。—技术人员还可自由选择参加哪一个项目组。也可以在符合公司发展策略的前提下，自由选择开发项目，经公司批准立项而发起组织新的项目组，并担任项目组主管。ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析员工工作便利福利计划ABC有限公司员工福利计划Sam案例分析员工生活品质提升福利计划

住房补贴—公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例（如10%）的住房补贴。—设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。—对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。—以上时限和累计限额须同时满足。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1—56—89—10住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010Sample案例分析员工生活品质提升福利计划ABC有限公司员工福利计划最案例分析员工生活品质提升福利计划购房/购车无息贷款（二者可任选其一）为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才提供购房/购房免息贷款。—申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限（如2年）以上，最后工资级别必须在一定级别（如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良”以上。—贷款偿还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限，也可部分或全部免除偿还义务。—对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。—设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。—贷款者如中途离职（辞职或解雇），必须在正式离开前还清全部贷款。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1—56—89—10在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上

购房免息贷款最高限额（万元）005010

最长贷款年限（年）————10——10Sample案例分析员工生活品质提升福利计划ABC有限公司员工福利计划最案例分析员工生活品质提升福利计划有薪年假—公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。—公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。—具体天数，据绩效确定。ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析员工生活品质提升福利计划ABC有限公司员工福利计划S案例分析员工家庭幸福福利计划员工家庭（个人）理财咨询服务—公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工常年提供家庭（个人）理财咨询服务。—有利于员工（尤其是管理、业务和技术骨干）全身心投入工作。—公司其实所费不多，但激励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询服务—公司出资为员工及其家人（限二代以内直系亲属）每年提供二次定期健康检查，并借此机会举行员工家属联谊活动。—公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询服务。ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析员工家庭幸福福利计划ABC有限公司员工福利计划Sam案例分析员工家庭幸福福利计划员工及家庭成员大病医疗保险—公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险—公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪—公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精美生日贺卡。ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析员工家庭幸福福利计划ABC有限公司员工福利计划Sam公司价值提升福利计划

开拓奖：奖励重大技术突破—公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。—具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展—公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作—公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：—公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心—每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质”，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励成功推荐或引进优秀员工—公司对任何成功推荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。

ABC有限公司员工福利计划Sample公司价值提升福利计划ABC有限公司员工福利计划Sample案例分析特殊人才福利计划对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利：

-1-3年期免费高