企业文化与企业绩效管理教材课件

企业文化与企业绩效管理于军洋2013.6.26

周三业务学习讲义企业文化与企业绩效管理于军洋大纲疑问1什么是企业文化2什么是绩效管理3两者之间的关系4企业应用5大纲疑问1什么是企业文化2什么是绩效管理3两者之间的关1疑问领导说：你怎么搞成了这样！？对团队也有很大的负面影响！

员工说：你看我天天加班，把公司的事当成我自己的事一样干，不行我就不做了吧。结论：“死猪不怕开水烫”，他没有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。

1疑问领导说：你怎么搞成了这样！？对团队也有很大的负面影响领导说：明天我要出趟差，3天后就回来了，你们要负起责任，好好干！

员工说：（你前脚出门他后脚就说）出差时间越长越好，最好别回来了！结论：你只能当没听见，装糊涂，但真的气的肝儿疼。领导说：明天我要出趟差，3天后就回来了，你们要负起责任，好好员工说：天天开会，天天开会，总是给我们洗脑，也不来点儿实际的！

领导感叹：我就差点儿把心掏出来给员工看了，他依然没有责任心，依然认为：这不是他自己的事，跟他没关系，反正是给我打工！结论：没有进取心，没有担当，你都快吐血了。员工说：天天开会，天天开会，总是给我们洗脑，也不来点儿实际的员工说：你别给我画饼，我们出来打工就是要多赚钱，你到底给我多少钱？

领导感叹：我给的工资已经不低了，员工永远认为：干的多挣的少。还总是给我抛一堆问题，抱怨一堆问题，我要你是来解决问题的，不是让你来找问题的啊！结论：作为领导，已经无语了员工说：你别给我画饼，我们出来打工就是要多赚钱，你到底给我多这样的现象，你最痛恨

员工给你当面一套背后一套，总是散播负面，影响别人，然后还去鼓励别人说：你要好好干。之后他一脸无辜的样子跟你说：我都总在鼓励别人，他们不好好干，我也没办法！结论：你已经被气死了这样的现象，你最痛恨

员工给你当面一套背后一套，总是散播负企业文化定义企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营活动中，培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和，在这个体系中共同的价值观念是企业文化的核心，对其他文化要素有决定性影响，共同的价值观体系包括企业经营哲学、价值观、企业精神、优良传统、行为规范等，其表现形式是价值观的外在表现，包括企业文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。企业文化是组织成员思想、行为的依据企业文化定义企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营物质文化制度文化精神文化物质文化制度文化精神文化企业文化的特点作为社会文化大系统中一种亚文化，企业文化虽然在某些方面表现出与社会文化交叉或相交叠的特性，但是它与社会文化有明显不同，表现在企业文化是某一特定群体的文化，它所涵盖的范围比社会文化相对小。具体讲企业文化有如下特点：(1)经济性企业作为一经济组织，追求经济利益是其重要目标，作为该组织的成员的首要任务是经济行为，而非其它。因而，企业文化不可避免的具有经济性，并非纯文化，特别是企业的价值观，为企业的经济管理提供了指南。企业文化的特点作为社会文化大系统中一种亚文化，企业文化虽然在(2)人文性企业文化强调以人为中心的管理哲学，它将经济活动中最具能动性和可塑性的人放在首位，在经营管理中更为重视人的因素、人的管理与培训，使人在生产经营中更为主动。(3)群体性企业是人的群体，是一种经济组织。虽然企业文化的形成中企业家发挥着重要的作用，但是企业家的价值观必须为企业成员接受才能形成企业共同的价值观。(2)人文性(4)特异性企业文化认为人性是复杂的，世上无一成不变的理论和方法，因而不同企业的企业文化也不同，在不同国度，企业间的企业文化更具民族性，如美国企业富有求实精神、独立精神；日本企业则以效忠精神、团队精神著称。(4)特异性(5)积沉性企业文化涉及到一段时间内对知识、信仰、行为方式的了解和传播，是一个逐步积沉的过程，并非一蹴而就，一旦形成，企业文化就具有相对稳定性。(5)积沉性企业文化的作用(1)导向作用树立企业价值观，并把员工价值观高度统到企业价值观上来，引导员工的工作行为，使之符合企业本身的理念要求；确立企业的经营目标，并把员工个人的需求和目标同企业的总体目标结合起来，使企业的每个人都明确努力奋斗的方向。企业文化的作用(1)导向作用(2)约束作用企业文化通过统一思想来约束员工行为，营造一种符合观念相通和习惯一致的活动氛围即工作环境，使得生在其中的每一位成员都遵守共同规则，并形成沟通和配合默契。这是一种从内心出发的自我约束，具有潜意识性并深受同化，是满足人的归属感的一种自我需求。(2)约束作用(3)激励作用企业文化的形成使企业员工有了共同的价值观念和奋斗目标，员工受到尊重和重视，获得群体的社会归属感，就会从内心自觉而又充分地发挥个人的主动性和创造性，来加强企业对自己的认同感，展现自身价值。企业文化正式通过这种精神激励，来满足人的本质需求，从而产生出物质效果的，比其他方式更有效。(3)激励作用(4)凝聚作用企业文化的价值观一旦被企业成员认识，它就会成为一种豁合剂，就好比是一条纽带，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，企业员工就把个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，是深层凝聚力的主要来源。(4)凝聚作用(5)协调作用企业文化的自我协调作用比组织领导的人为协调要有效得多，企业员工在共同价值观和追求的引导下，会主动积极地相互协调，推动工作任务的完成，从而获得共同的成就感。企业文化的协调作用还表现在与制度规范强制执行的不同和优越性，文化的协调很多时候展现出的是一种默契配合，协调内容可能是制度所无法表达出来的，在这种状况下，各项工作的开展就好比是得到了企业文化润滑剂的无间啮合。(5)协调作用(6)辐射作用．．企业文化的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，企业文化不只在企业内部产生作用，它也通过各种渠道对外部社会产生影响。产品、服务行为、员工生活、传播媒体、公共关系活动等都是企业文化向社会产生辐射作用的载体或形式。在企业日益重视形象和声誉的今天，电视、广播等各类广告越来越多，铺天盖地，不断向社会散发出百花齐放的文化信息，构成了社会文化的重要组成部分。(6)辐射作用．．一年成功靠机遇，五年成功靠领导，十年发展靠制度，百年长青靠文化。一年成功靠机遇，举例中矿金业企业文化理念经营方针：科学决策、科学技术、科学管理。企业精神：奋斗、创新、持久、发展，忠孝、仁义、博爱、善待。团队精神：视权力为责任，视事业为生命，视死如归，执著追求，追求卓越。发展观念：增值才是发展。用人观念：德才兼备，德为基础，才为参与举例中矿金业企业文化理念关系准则：真诚相待，互惠互利，共同发展。只有奉献才能发展。实实在在做人，扎扎实实工作。以道育人长成信，以术治人久成恨。产品—人品。企业靠产品，产品靠质量，质量靠人品，人品靠意识，意识靠制度，制度靠文化。科学管理就是合理分配。注重领导干部非权力影响力。今天任职不管人，明天免职被人管。布置——责任——表面，落实——使命——根本。把公事当私事做。观念决定命运，爱心创造幸福。成功就在于坚持之下的努力之中。关系准则：价值观念：小私为私，大私为公，爱人利己，利私肥公。资源有限，创造无限。管理讲人性，不能讲人情。己所不欲，勿施于人。认识事物必须突破视觉感官，享受人生贵在体验过程。经历就是财富，感恩的心离财富最近。管理就是管自己。人生最困难的事就是认识自己，控制自己；人生最值得投资的事就是磨炼自己。价值观念：社会具有“上帝”功能、“合同”功能和“保险”功能“小孝”是赡养，“中孝”是感恩，“大孝”是尽忠。小胜靠智，大胜靠势，长胜靠德。管理是严肃的爱，教育是永久的福利。团结的最高境界是志同道合。认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。缺乏责任感就是最不道德。责任心就是能力，责任胜过能力。领导干部就是规章制度。言有物，行有恒，智圆行方。对企业文化要“真信、真学、真用社会具有“上帝”功能、“合同”功能和“保险”功能其他单位的企业文化微软：充满激情、迎接挑战自由平等、以德服人自我批评、追求卓越责任至上、善始善终虚怀若谷、服务客户其他单位的企业文化阿里巴巴的企业文化和价值观体现在以下三个方面：(1)阿里巴巴的梦想通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。(2)远景目标成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴阿里巴巴的企业文化和价值观体现在以下三个方面：(3)使命让天下没有难做的生意!(4)阿里巴巴“六脉神剑"的价值体系；客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长：团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上：敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。(3)使命山东黄金的企业文化“关怀、公平、忠诚、责任"的核心价值观“让尽可能多的个人和尽可能大的范围因山东黄金集团的存在而受益”的终极目标，“尊重创新、尊重创造、尊重人才、宽容失误”的文化氛围山东黄金的企业文化绩效管理工程师怒杀女上司如何避免职场血案再次重演？一、案件梗概2012年2月9日《检查日报》刊载了《工程师迷信职场潜规则杀害女上司》一文，讲述了一个惨烈的职场血案：软件工程师因工作纠纷、奖金分配等问题长期结怨，并最终因一次由工作引发的激烈争吵而怒杀女上司。血案的男主角名为曾杰，三十多岁，硕士毕业的软件工程师，自负狭隘，敏感多疑。女主角名为黎莉，四十多岁，为曾杰直接上司，工作上追求完美，说话直接，不懂得给人留情面。工作上意见不合常有发生，当曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本骄傲的心屡受打击。偏偏曾杰不懂得疏解不良情绪，偏偏黎莉又不懂得“退让”和“鼓励”，两人的怨气就这么一步步越积越大，再加上公司方面缺乏规范的管理制度以及相应的预警和疏导机制，最终导致血案的发生。绩效管理工程师怒杀女上司如何避免职场血案再次重演？案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，太和顾问的专业人士认为，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，我们看不到人力资源部有任何作为。按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，太和顾问的专业人士认为，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，我们看不到人力资源部有任何作为。按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，看不到人力资源部有任何作为。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？案件能给我们带来哪些管我们按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。我们按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方总结无论你是公司的中高层管理者，还是HR工作者，都非常必要来以此血案来警惕自己，以在日常的工作中防微杜渐、尽早掐灭潜在的“起火点”。要明白兼听则明的道理。我们不得不说，是公司规范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、员工个人不健康的心态，使这一血案的发生“命中注定”。为了避免此类案件再次发生，一方面公司需要有清晰、规范的管理体系和制度，包括客观公正的员工评价机制、员工换岗制度、员工绩效奖金发放制度等，另一方面，人力资源部也需要充分发挥自己的职能，对员工情绪和公司内的人际关系有敏锐的洞察力，以在合适的时候出面进行协调，将大事化小小事化了，确保公司正常运转、高效运转。总结绩效管理的含义所谓绩效管理，是指按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理的含义绩效管理的目的

①实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；②在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展；③对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价；④从绩效考评的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势；⑤解决员工执行力的障碍，并加以排除。绩效管理的目的

①实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；绩效管理的功能

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。绩效管理的功能

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而①绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。同时，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。①绩效管理促进组织和个人绩效的提升②绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在绩效管理过程中，各级管理者都从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。②绩效管理促进管理流程和业务流程优化③绩效管理保证企业战略目标的实现企业一般有比较清晰的发展思路，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标，绩效管理体系通过对关键业绩指标的考核，可以有效地保证企业发展目标的实现。③绩效管理保证企业战略目标的实现企业文化与绩效管理的相互关系

1、企业文化与绩效管理的联系企业文化是一种组织文化，它是企业的灵魂，是区别于竞争对手最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的提高，而且可以促进企业的可持续发展。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理，而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长。

企业文化与绩效管理的相互关系

1、企业文化与绩效管理的联系影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，在这四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，企业文化作为企业的“软实力”，在很大程度上对企业员工有一种激励作用，使他们从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神，促进企业绩效的提高，同时，企业文化必须通过绩效管理体系来发挥其功能的最大化。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能；绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应2、企业文化与绩效管理的区别从范围上讲，绩效管理是企业文化的一部分，是企业塑造企业文化的实施手段之一。从时间上看，企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，企业必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。2、企业文化与绩效管理的区别资料来源：约翰·科特勒《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，第212页企业文化分值纯收益增长指数1977年收益（10亿美元）1988年收益（10亿美元）1977年股票市场价格1988年股票市场价格美洲航空公司1.423.52.38.8121/251银行信托投资公司1.8745.31.452.7935安毫泽—布希公司1.6343.71.849.731/232百事可乐公司1.7522.23.5513.09391/2惠普公司1.9340.21.369.81048康纳格拉公司1.91103.10.549.5228壳牌石油公司1.320.726.0547.041457艾克森公司1.8634.11.806.84371/2戴敦哈德公司2.4532.12.1712.291/2411/2沃尔玛公司1.12139.00.6820.61/231资料来源：约翰·科特勒《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，第如何将企业文化与绩效管理相结合并应用于企业实际

①科学培育企业文化，使以绩效为导向的企业文化深入人心企业文化作为一种管理思想，可以预防企业在运行中面临的问题，可以通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种以绩效为导向的文化氛围。如何将企业文化与绩效管理相结合并应用于企业实际

①科学培育为什么要强调绩效导向呢?一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化中,就是一种“老好人”文化,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊不清的,无法对员工形成正确有效的引导,使评价难以发挥应有的作用。另一方面,我国许多企业由于长期受计划经济的影响,企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。以上两种文化导致的后果就是,多数员工认为考核不公平,他们的上级并没有真正客观、准确地评价他们的绩效,而是想方设法,努力寻找平衡。因此,一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定———岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇,看成是一个组织的真正“控制手段”。为什么要强调绩效导向呢?因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面,联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作,正正当当拿钱”,反映到具体的管理措施上,就是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求,针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正二、塑造无缝沟通的文化沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中,作者们大都不约而同地强调了沟通对效管理的作用,更有人把沟通称作绩效管理的“灵魂”,可见沟通对绩效管理的作用是极为重要的。为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时,管理者只有同员工沟通,双方目标才能达成一致;绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。二、塑造无缝沟通的文化这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,长处在今后的工作中继续发扬,短处在以后的工作中注意克服,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。然而,在企业实际的绩效管理过程中,沟通却往往是绩效管理最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中,有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做过简单的沟通,有的企业甚至连基本的沟通都没有。这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问,不管不问的最终结果,只能是既伤害员工,也影响企业发展。因此,我们必须强调:沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行,这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但必须这样做，否则,影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理,必然影响企业的健康发展。所以,企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带。要塑造这种文化氛围,首先,企业高层领导应该身体力行,养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者,也是企业文化的传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。我们一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法:抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们,慰问一下他们,并适时地传播你的文化,这对搞好工作非常有效。通用电器在自己的价值观里,明确提出痛恨“官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访,韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。在沟通的同时,形成一种高层领导的定期沟通制度,这对于无缝沟通的企业文化的形成能起到很好的促进作用。。要塑造这种文化氛围,首先,企业高层领导应该身体力行,养成主不管是大型公司,还是小型企业,作为高层管理人员安排一些时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,是非常必要的。当然,会见的职工可以是表现突出的,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,了解基层的真实情况,保持沟通的顺畅,不仅能使您更具亲和力,而且能使组织减少官僚作风。对一些中层或基层的管理人员来讲,要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分,我认为需要做以下两个方面的工作:一是开展卓有成效的培训,在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义,另一方面也要传授一些沟通方面的技巧,消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化,通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通。总之,企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。深刻认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者提高管理质量有着非常重要和现实的意义不管是大型公司,还是小型企业,作为高层管理人员安排一些时间,③将精神激励和物质满足相结合，使绩效结果与员工薪酬挂钩企业建立绩效文化需要建立绩效考核基础上的福利来支持。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀，精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合，物质激励是基础，精神激励是必要，只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

③将精神激励和物质满足相结合，使绩效结果与员工薪酬挂钩总之，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化，形成具有激励作用的工作气氛，提高企业的竞争能力，促进企业的持续健康发展。总之，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供案例分析——海航集团海航集团简介1993年1000万2008年700亿航空、地产、旅游、物流、酒店、商业、金融年收入300亿，员工3万余案例分析——海航集团海航集团简介海航的企业文化精神文化企业宗旨：至诚、至善、至精、至美企业理念：为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事企业目标：创立一个公司、创造一批人才、创造一种制度、创造一种文化企业精神：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享海航的企业文化精神文化海航的企业文化行为文化员工行为：修身养性，大业后成员工与工作：发善念、用心力、尽人力而顺天命员工与企业：找准舞台，演好角色，奉献作品员工与员工：缘分、造化工作方法：把握工作艺术，追求“上善若水”海航的企业文化行为文化海航企业文化提升企业绩效的原因企业宗旨提高海航凝聚力企业理念增强海航员工的奉献精神企业精神提高海航员工的积极性和创造性行为文化构建了海航新型的人际关系制度文化奠定了成功的基础物质文化打造知名的海航品牌科学的战略保障企业文化对绩效的提升海航企业文化提升企业绩效的原因企业宗旨提高海航凝聚力海航的企业文化制度文化建立现代企业制度嫁接国际先进制度实行严格的规范化管理推行严格高效的用人制度海航的企业文化制度文化海航的企业文化物质文化海航企业形象：被誉为“中国最新锐的航空公司”海航的产品：全系列产品，个性化服务海航的独特构思：海航文化渗透到建筑物的每个角落海航的企业文化物质文化敬请指导！敬请指导！企业文化与企业绩效管理于军洋2013.6.26

周三业务学习讲义企业文化与企业绩效管理于军洋大纲疑问1什么是企业文化2什么是绩效管理3两者之间的关系4企业应用5大纲疑问1什么是企业文化2什么是绩效管理3两者之间的关1疑问领导说：你怎么搞成了这样！？对团队也有很大的负面影响！

员工说：你看我天天加班，把公司的事当成我自己的事一样干，不行我就不做了吧。结论：“死猪不怕开水烫”，他没有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。

1疑问领导说：你怎么搞成了这样！？对团队也有很大的负面影响领导说：明天我要出趟差，3天后就回来了，你们要负起责任，好好干！

员工说：（你前脚出门他后脚就说）出差时间越长越好，最好别回来了！结论：你只能当没听见，装糊涂，但真的气的肝儿疼。领导说：明天我要出趟差，3天后就回来了，你们要负起责任，好好员工说：天天开会，天天开会，总是给我们洗脑，也不来点儿实际的！

领导感叹：我就差点儿把心掏出来给员工看了，他依然没有责任心，依然认为：这不是他自己的事，跟他没关系，反正是给我打工！结论：没有进取心，没有担当，你都快吐血了。员工说：天天开会，天天开会，总是给我们洗脑，也不来点儿实际的员工说：你别给我画饼，我们出来打工就是要多赚钱，你到底给我多少钱？

领导感叹：我给的工资已经不低了，员工永远认为：干的多挣的少。还总是给我抛一堆问题，抱怨一堆问题，我要你是来解决问题的，不是让你来找问题的啊！结论：作为领导，已经无语了员工说：你别给我画饼，我们出来打工就是要多赚钱，你到底给我多这样的现象，你最痛恨

员工给你当面一套背后一套，总是散播负面，影响别人，然后还去鼓励别人说：你要好好干。之后他一脸无辜的样子跟你说：我都总在鼓励别人，他们不好好干，我也没办法！结论：你已经被气死了这样的现象，你最痛恨

员工给你当面一套背后一套，总是散播负企业文化定义企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营活动中，培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和，在这个体系中共同的价值观念是企业文化的核心，对其他文化要素有决定性影响，共同的价值观体系包括企业经营哲学、价值观、企业精神、优良传统、行为规范等，其表现形式是价值观的外在表现，包括企业文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。企业文化是组织成员思想、行为的依据企业文化定义企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营物质文化制度文化精神文化物质文化制度文化精神文化企业文化的特点作为社会文化大系统中一种亚文化，企业文化虽然在某些方面表现出与社会文化交叉或相交叠的特性，但是它与社会文化有明显不同，表现在企业文化是某一特定群体的文化，它所涵盖的范围比社会文化相对小。具体讲企业文化有如下特点：(1)经济性企业作为一经济组织，追求经济利益是其重要目标，作为该组织的成员的首要任务是经济行为，而非其它。因而，企业文化不可避免的具有经济性，并非纯文化，特别是企业的价值观，为企业的经济管理提供了指南。企业文化的特点作为社会文化大系统中一种亚文化，企业文化虽然在(2)人文性企业文化强调以人为中心的管理哲学，它将经济活动中最具能动性和可塑性的人放在首位，在经营管理中更为重视人的因素、人的管理与培训，使人在生产经营中更为主动。(3)群体性企业是人的群体，是一种经济组织。虽然企业文化的形成中企业家发挥着重要的作用，但是企业家的价值观必须为企业成员接受才能形成企业共同的价值观。(2)人文性(4)特异性企业文化认为人性是复杂的，世上无一成不变的理论和方法，因而不同企业的企业文化也不同，在不同国度，企业间的企业文化更具民族性，如美国企业富有求实精神、独立精神；日本企业则以效忠精神、团队精神著称。(4)特异性(5)积沉性企业文化涉及到一段时间内对知识、信仰、行为方式的了解和传播，是一个逐步积沉的过程，并非一蹴而就，一旦形成，企业文化就具有相对稳定性。(5)积沉性企业文化的作用(1)导向作用树立企业价值观，并把员工价值观高度统到企业价值观上来，引导员工的工作行为，使之符合企业本身的理念要求；确立企业的经营目标，并把员工个人的需求和目标同企业的总体目标结合起来，使企业的每个人都明确努力奋斗的方向。企业文化的作用(1)导向作用(2)约束作用企业文化通过统一思想来约束员工行为，营造一种符合观念相通和习惯一致的活动氛围即工作环境，使得生在其中的每一位成员都遵守共同规则，并形成沟通和配合默契。这是一种从内心出发的自我约束，具有潜意识性并深受同化，是满足人的归属感的一种自我需求。(2)约束作用(3)激励作用企业文化的形成使企业员工有了共同的价值观念和奋斗目标，员工受到尊重和重视，获得群体的社会归属感，就会从内心自觉而又充分地发挥个人的主动性和创造性，来加强企业对自己的认同感，展现自身价值。企业文化正式通过这种精神激励，来满足人的本质需求，从而产生出物质效果的，比其他方式更有效。(3)激励作用(4)凝聚作用企业文化的价值观一旦被企业成员认识，它就会成为一种豁合剂，就好比是一条纽带，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，企业员工就把个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，是深层凝聚力的主要来源。(4)凝聚作用(5)协调作用企业文化的自我协调作用比组织领导的人为协调要有效得多，企业员工在共同价值观和追求的引导下，会主动积极地相互协调，推动工作任务的完成，从而获得共同的成就感。企业文化的协调作用还表现在与制度规范强制执行的不同和优越性，文化的协调很多时候展现出的是一种默契配合，协调内容可能是制度所无法表达出来的，在这种状况下，各项工作的开展就好比是得到了企业文化润滑剂的无间啮合。(5)协调作用(6)辐射作用．．企业文化的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，企业文化不只在企业内部产生作用，它也通过各种渠道对外部社会产生影响。产品、服务行为、员工生活、传播媒体、公共关系活动等都是企业文化向社会产生辐射作用的载体或形式。在企业日益重视形象和声誉的今天，电视、广播等各类广告越来越多，铺天盖地，不断向社会散发出百花齐放的文化信息，构成了社会文化的重要组成部分。(6)辐射作用．．一年成功靠机遇，五年成功靠领导，十年发展靠制度，百年长青靠文化。一年成功靠机遇，举例中矿金业企业文化理念经营方针：科学决策、科学技术、科学管理。企业精神：奋斗、创新、持久、发展，忠孝、仁义、博爱、善待。团队精神：视权力为责任，视事业为生命，视死如归，执著追求，追求卓越。发展观念：增值才是发展。用人观念：德才兼备，德为基础，才为参与举例中矿金业企业文化理念关系准则：真诚相待，互惠互利，共同发展。只有奉献才能发展。实实在在做人，扎扎实实工作。以道育人长成信，以术治人久成恨。产品—人品。企业靠产品，产品靠质量，质量靠人品，人品靠意识，意识靠制度，制度靠文化。科学管理就是合理分配。注重领导干部非权力影响力。今天任职不管人，明天免职被人管。布置——责任——表面，落实——使命——根本。把公事当私事做。观念决定命运，爱心创造幸福。成功就在于坚持之下的努力之中。关系准则：价值观念：小私为私，大私为公，爱人利己，利私肥公。资源有限，创造无限。管理讲人性，不能讲人情。己所不欲，勿施于人。认识事物必须突破视觉感官，享受人生贵在体验过程。经历就是财富，感恩的心离财富最近。管理就是管自己。人生最困难的事就是认识自己，控制自己；人生最值得投资的事就是磨炼自己。价值观念：社会具有“上帝”功能、“合同”功能和“保险”功能“小孝”是赡养，“中孝”是感恩，“大孝”是尽忠。小胜靠智，大胜靠势，长胜靠德。管理是严肃的爱，教育是永久的福利。团结的最高境界是志同道合。认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。缺乏责任感就是最不道德。责任心就是能力，责任胜过能力。领导干部就是规章制度。言有物，行有恒，智圆行方。对企业文化要“真信、真学、真用社会具有“上帝”功能、“合同”功能和“保险”功能其他单位的企业文化微软：充满激情、迎接挑战自由平等、以德服人自我批评、追求卓越责任至上、善始善终虚怀若谷、服务客户其他单位的企业文化阿里巴巴的企业文化和价值观体现在以下三个方面：(1)阿里巴巴的梦想通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。(2)远景目标成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴阿里巴巴的企业文化和价值观体现在以下三个方面：(3)使命让天下没有难做的生意!(4)阿里巴巴“六脉神剑"的价值体系；客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长：团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上：敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。(3)使命山东黄金的企业文化“关怀、公平、忠诚、责任"的核心价值观“让尽可能多的个人和尽可能大的范围因山东黄金集团的存在而受益”的终极目标，“尊重创新、尊重创造、尊重人才、宽容失误”的文化氛围山东黄金的企业文化绩效管理工程师怒杀女上司如何避免职场血案再次重演？一、案件梗概2012年2月9日《检查日报》刊载了《工程师迷信职场潜规则杀害女上司》一文，讲述了一个惨烈的职场血案：软件工程师因工作纠纷、奖金分配等问题长期结怨，并最终因一次由工作引发的激烈争吵而怒杀女上司。血案的男主角名为曾杰，三十多岁，硕士毕业的软件工程师，自负狭隘，敏感多疑。女主角名为黎莉，四十多岁，为曾杰直接上司，工作上追求完美，说话直接，不懂得给人留情面。工作上意见不合常有发生，当曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本骄傲的心屡受打击。偏偏曾杰不懂得疏解不良情绪，偏偏黎莉又不懂得“退让”和“鼓励”，两人的怨气就这么一步步越积越大，再加上公司方面缺乏规范的管理制度以及相应的预警和疏导机制，最终导致血案的发生。绩效管理工程师怒杀女上司如何避免职场血案再次重演？案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，太和顾问的专业人士认为，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，我们看不到人力资源部有任何作为。按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，太和顾问的专业人士认为，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，我们看不到人力资源部有任何作为。按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋：1、对员工的评价。该公司“人治”的影子随处可见。我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。作为应当在公司战略层面对人力资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，看不到人力资源部有任何作为。案件能给我们带来哪些管理方面的启示？案件能给我们带来哪些管我们按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。我们按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？答案很明显是前者。既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。2、转岗。除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。3、奖金分配。升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。作为企业生态系统的"设计师"和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。4、员工情绪管理。该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方总结无论你是公司的中高层管理者，还是HR工作者，都非常必要来以此血案来警惕自己，以在日常的工作中防微杜渐、尽早掐灭潜在的“起火点”。要明白兼听则明的道理。我们不得不说，是公司规范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、员工个人不健康的心态，使这一血案的发生“命中注定”。为了避免此类案件再次发生，一方面公司需要有清晰、规范的管理体系和制度，包括客观公正的员工评价机制、员工换岗制度、员工绩效奖金发放制度等，另一方面，人力资源部也需要充分发挥自己的职能，对员工情绪和公司内的人际关系有敏锐的洞察力，以在合适的时候出面进行协调，将大事化小小事化了，确保公司正常运转、高效运转。总结绩效管理的含义所谓绩效管理，是指按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理的含义绩效管理的目的

①实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；②在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展；③对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价；④从绩效考评的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势；⑤解决员工执行力的障碍，并加以排除。绩效管理的目的

①实现企业的战略发展目标，并且能随需而变；绩效管理的功能

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。绩效管理的功能

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而①绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。同时，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。①绩效管理促进组织和个人绩效的提升②绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在绩效管理过程中，各级管理者都从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。②绩效管理促进管理流程和业务流程优化③绩效管理保证企业战略目标的实现企业一般有比较清晰的发展思路，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标，绩效管理体系通过对关键业绩指标的考核，可以有效地保