领导与信任特质理论课件

領導與信任LeadershipandTrust領導與信任1傑克‧威爾許傑克‧威爾許2您要選誰當接班人WJamesMcNerneyRobert_nardelliJeffImmelt您要選誰當接班人WJamesMcNerneyRobert3傑克‧威爾許的接班人JeffImmelt傑克‧威爾許的接班人JeffImmelt4三位接班人選WJamesMcNerney通用電氣飛機發動機部門(GEAircraftEngines)和通用電氣照明部門(GELighting)總裁兼行政總裁通用電氣亞太區(GEAsia-Pacific)總裁以及GE電力分配和控制(GEElectricalDistributionandControl)總裁兼行政總裁通用電氣資本公司(GECapital)的高級副總裁2001年1月擔任3M的董事長兼行政總裁2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁RobertNardelliHomeDepot總裁兼CEOJeffImmelt三位接班人選WJamesMcNerney5LEARNINGOUTCOMESDefineleaderandexplainthedifferencebetweenmanagersandleaders.Summarizetheconclusionsoftraittheoriesofleadership.DescribetheFiedlercontingencymodel.Summarizethepathgoalmodelofleadership.Explainsituationalleadership.Identifythequalitiesthatcharacterizecharismaticleaders.LEARNINGOUTCOMESDefineleade6LEARNINGOUTCOMESDescribetheskillsthatvisionaryleadersexhibit.Explainthefourspecificrolesofeffectiveteamleaders.Identifythefivedimensionsoftrust.LEARNINGOUTCOMESDescribethe7ManagersVersusLeaders“Notallleadersaremanagers,norareallmanagersleaders.”ManagersVersusLeaders“Notal8管理者vs.領導者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力，其影響力是來自職位所產生的正式職權。領導者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執行超越正式職權所能命令的行動。並非所有領導者都是管理者

也不見得每位管理者都是領導者管理者vs.領導者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力9領導的特質理論Traittheoriesofleadership用以區別領導者和非領導者的特質找出可以區別領導者leaders)和追隨者(followers)的特質，區別有效領導者和無效領導者的特質界定成功領導的特質領導的特質理論Traittheoriesofleade10領導的特質理論六項特質內驅力(drive)

更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、永不倦怠、積極主動。領導慾(Desiretolead)

有影響和領導他人的強烈慾望。展現負責的意願。誠實正直(Honestyandintegrity)

領導者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關係。領導的特質理論六項特質11領導的特質理論六項特質自信(Self-confidence)

追隨者仰望領袖以解除自我疑惑，因此，領導者必須展現自信以說服目標和決策的正當性。睿智(Intelligence)

有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊，以創造願景、解決問題，和做正確的決策。工作相關知識(Job-relevantknowledge)

具備公司、產業和技術方面的充分知識。領導的特質理論六項特質12領導的行為理論Behavioraltheoriesofleadership領導者與非領導者的行為差異界定領導者的關鍵行為，藉以訓練成功的領導者領導者行為風格的研究Lewin在Iowa大學的研究OhioStateGroupMichigan大學的研究領導的行為理論Behavioraltheoriesof13Lewin領導者的行為風格獨裁風格(autocraticstyle)

職權集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。民主風格(democraticstyle)

讓員工參與決策、授予職權、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工。民主諮商式的領導者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最後決策完全取決於領導者。民主參與式的領導者，在決策時讓員工有說話的機會。自由放任(laissez-faire)領導者，給員工完全的自由做決策，執行工作。民主風格可以提升工作的質與量。Lewin領導者的行為風格獨裁風格(autocratics14領導行為連續帶以員工為中心的領導以老闆為中心的領導獨裁參與自由放任管理職權的發揮部屬的自由空間諮商民主管理者“推銷”決策管理者提出理念，歡迎部屬提出問題管理者提出可以變更的試驗性決策管理者提出問題，尋求建議再做決策管理者界者限制，要求群體做決策管理者允許部屬在上司的限制下自主工作管理者做決策再發佈領導行為連續帶以員工為中心的領導以老闆為中心的領導獨裁參與15OhioState的研究1940年代Ohio州立大學的研究，找出領導行為的兩個獨立構面：創制(initiatingstructure)領導者界定自己和員工的角色，以達成目標的程度關懷(consideration)領導者希望工作關係是互信的，關心員工的感覺和尊重員工想法的程度。創制和關懷程度皆高的領導(high-highleadership)，可以得到正向的結果，員工的績效和滿意程度都比較高。惟時有例外發生，所以必須將情壢境因素納入考慮。OhioState的研究1940年代Ohio州立大學的研究16Michigan大學的研究兩項與領導行為有關的構面員工導向(employee-oriented)強調人際關係，關心員工的需求，接受員工間的個別差異。生產導向(production-oriented)強調工作的技術面和任務面，關心群體任務的達成，視群體成員為達成目的的工具。員工導向的領導者，群體的生產力和滿意度都比較高。Michigan大學的研究兩項與領導行為有關的構面17TheManagerialGrid123456789(1,9)(5,5)(9,9)(9,1)(1,1)CountryClubManagementTeamManagementMiddleoftheRoadManagementImpoverishedManagementTaskManagementConcernforPeopleConcernforProduction987654321TheManagerialGrid118管理格道(ManagerialGrid)Blake&Mouton利用“關心人”和“關心生產”兩個構面來描述領導風格。五種關鍵風格：1.1困窘型(impoverishedmanagement)

付出最少向心力來完成工作。9.1任務型(taskmanagement)

專注於工作效率，將人的干擾減至最少。1.9鄉村俱樂部型(countryclubmanagement)

關心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調。5.5中庸型(middleoftheroadmanagement)

一方面維持適當的工作效率，一方面也關心員工的士氣和滿意9.9團隊型(teammanagement)

經由協調與整合與工作有關的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關係。

*可得到最好的績效。管理格道(ManagerialGrid)Blake&M19領導的權變理論情境aX領導風格情境bY領導風格情境cZ領導風格a,b,c是什麼？FiedlerModelPath-GoalTheoryLeader-ParticipationModelSituationalLeadership領導的權變理論情境aX領導風格20Fiedler的權變模式有效的群體績效取決於兩項因素：領導者的風格與其部屬間的互動關係情境給予領導者的控制和影響程度Fiedler發展一套「最不受喜愛的同事（least-preferredcoworker,LPC)問卷，以量測一個人是任務導向（task-oriented)還是人際關係導向的（relationship-oriented），可以瞭解一個人的基本領導風格正面敘述(高分)→人際關係導向負面敘述(低分)→任務導向Fiedler的權變模式有效的群體績效取決於兩項因素：21FiedlerLPCScalePleasantFriendlyRejectingHelpfulUnenthusiasticTenseDistantColdCooperativeSupportiveBoringQuarrelsomeSelf-assuredEfficientGloomyOpenUnpleasantUnfriendlyAcceptingFrustratingEnthusiasticRelaxedCloseWarmUncooperativeHostileInterestingHarmoniousHesitantInefficientCheerfulGuarded87654321................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................FiedlerLPCScalePleasantUnple22Fiedler的三項情境因素影響領導效能的三項情境因素領導者與部屬的關係（leader-memberrelations)部屬對領導者的信心、信任、和尊重程度工作結構性(taskstructure)職位權力（positionpower)

領導者對雇用、解雇、訓練、升遷和加薪的影響力Fiedler的三項情境因素影響領導效能的三項情境因素23人際關係取向

的領導者表現佳人際關係取向

的領導者表現佳24Fiedler的三項情境因素任務導向的領導者，在情況非常有利和非常不利時，都能有較好的績效表現。在I、II、III、VII、VIII情境下，任務導向的領導者表現最佳。在IV、V、VI情境下，人際關係導向的領導者表現最佳。Fiedler認為個人的領導風格是固定不變的更換領導者以適應情境改變情境以適應領導者任務重整增加（或減少）領導者控制員工、升遷和訓練等重要行為的權力Fiedler的三項情境因素任務導向的領導者，在情況非常有利25House目標-路徑理論領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目標。效能的領導者能確認路徑,指引部屬,在最少障礙和陷阱下,達成目標。部屬對領導者行為的接受程度,取決於部屬相信能在現在或未來滿足其需求的程度。使部屬的需求滿足與工作績效相關聯提供良好的教導、指引、支援和獎酬,以幫助部屬獲致良好的績效。House目標-路徑理論領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目26House四種領導行為指導型領導者(directiveleader)讓部屬瞭解主管對他們的期望,按計畫時程工作,在工作中給予指導類似OhioState的創制結構構面支援型領導者(supportiveleader)對部屬友善,並展現對部屬需求的關心類似OhioState的關懷構面參與型領導者(participativeleader)在決策前與部屬商議,並採用其建議成就導向型領導者(achievement-orientedleader)設立挑戰性目標,期望部屬以最佳表現來達成目標領導者是彈性的,情境不同所表現的領導行為也不同House四種領導行為指導型領導者(directivele27路徑--目標理論環境權變因素任務結構正式職權系統(清楚時=>支援型)工作群體(衝突=>指導型)部屬的權變因素內外控傾向經驗(好時指導型)對能力的認知(好時指導型)結果績效表現滿意領導行為指導型支援型參與型成就導向低=>指導型高=>支援型內控=>參與型外控=>指導型路徑--目標理論環境權變因素部屬的權變因素結果領導行為低=28領導者參與模式1973年VroomandYetton,leader-paticipationmodel領導行為與參與決策間的關係領導者應該因應任務調整行為規範性模式,以決策樹來決定七種參與型態與五種領導行為的關聯VroomandJago修正模式為12項權變因素品質要求承諾要求領導者的資訊問題結構承諾的可行性目標共識的程度–部屬衝突–部屬的資訊–時間的限制–地理分散程度–激勵時間(縮短決策時間)–激勵開發(開發員工潛能)領導者參與模式1973年VroomandYetton,29情境領導理論Hersey-BlanchardSituationalTheorySituationalleadership領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望成熟度(Readiness):追隨者能夠而且願意完成任務的程度工作成熟度:個人的知識和技能心理成熟度:做事的意願或動機成熟的四個階度追隨者不能也不願做事追隨者不能但是願意做事追隨者有能力但是不願意做事追隨者有能力而且也願意做事四種領導風格告知型(telling:高任務-低人際關係):what,how,when,wheretodo推銷型(selling:高任務-高人際關係):directive+supportive參與型(participating:低任務-高人際關係):facilitating+communicating授權型(delegating:低任務-低人際關係):littledirectionorsupport情境領導理論Hersey-BlanchardSituati30领导与信任特质理论课件31發展中的領導方法魅力領導(charismaticleadership)願景領導（visionaryleadership）轉型領導(transformationalleadership)發展中的領導方法魅力領導(charismaticlead32魅力領導

charismaticleadership魅力領導

charismaticleadership33魅力領導JohnF.KennedyMartinLutherKing,Jr.MaryKayAsh(founderofMaryKayCosmetics)HerbKelleher(formerCEOofSouthwestAirlines)魅力領導JohnF.Kennedy34魅力領導者的個人特質RobertHouse追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行為或超凡行為極端高度的自信支配力堅定的信念WarrenBennis研究90位美國最高效能最成功的領導者,歸納四共通特質令人讚嘆的願景或使命感能以清楚易懂的方式和追随者溝通顥景展現一致性全力追求願景了解自己的長處,並將其發揮到極致魅力領導者的個人特質RobertHouse35魅力領導者的個人特質JayConger&RabindraKanguno的魅力領導者都有想要達成的理想目標，並且對目標有強烈的使命感。被認為是反傳統的，是自信的、果斷的，是激進變革的推動者而非現狀的維持者。魅力領導者的個人特質JayConger&Rabindr36魅力領導理論魅力領導者影響追隨者的過程：擁有令人注目的願景設立高績效期望，並確保追隨者能達成傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效經由自我犧牲來展現勇氣和信念魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為會阻礙日常營運。魅力領導理論魅力領導者影響追隨者的過程：37魅力領導的關鍵特徵自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。願景：他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。理想和現實的距離愈遠，追隨者歸因於領導者的意象的現象愈明顯。闡明願景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的瞭解，並用以激勵他們。對於願景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意象的實現。行為異於尋常：他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、以及反常規的。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現狀的維護者。環境的敏感度：他們能夠對環境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。魅力領導的關鍵特徵自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信38研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導者，所以滿意度較高．如果魅力是必要的，那麼魅力可以學習？還是與生俱來的？研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關39魅力領導對員工的高績效並非必要的在任務涉及意識型態或是環境處在高度壓或不確定時，魅力領導最為適用．這正可以說明為何魅力領導者最常出現在政治、宗教、戰時，企業草創或是面臨危機時．魅力領導對員工的高績效並非必要的40願景領導

visionaryleadership願景領導

visionaryleadership41願景領導有能力為組織創造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的願景，使組織脫胎換骨．願景與其他型式的方向設定有何不同？願景有既清楚又聶人的想像空間，提出創新的改善方法，著眼傳統，串連行動，實現變革．願景觸動人們的情感和精力（emotionsandenergy），適當的塑造，願景可以創造像運動或其他休閒活動般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場．願景領導有能力為組織創造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的願42願景領導者的特質有能力向他明人說明願景PresidentRonaldReagan—greatcommunicator—areturntohappierandmoreprosperoustimesthroughlessgovernment,lowertaxes,andastrongmilitary能力以具體行動示範願景不只說，更要做－－持續傳達與強化願景西南航空前總裁會做每一件讓顧客經驗更為愉的事情，需要時他可以幫忙checkin，可以搬行李，可以當空少．有能力展延願景到各種不同情境願景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對美國員工有意義，對台灣員工有意義，也對大陸員工有用．願景領導者的特質有能力向他明人說明願景43轉型領導transformationalleadership轉型領導transformationalleadershi44轉型領導者事務型領導者(transactionalleader)藉由釐清角色和任務的要求來導引部屬達到預定的目標。所扮演的是管理者的結構化角色。轉型領導者(transformationalleaders)激勵部屬超越個人利益以追求組織的卓越，並對其部屬產生深遠而非凡的影響。關心個別部屬。激勵員工以新觀念來看舊問題。激勵員工加倍努力以達成群體的目標。→這兩種領導型態並非互斥的。轉型領導應該建立在事務型領導的基礎之上。轉型領導超越事務型領導，使部屬的生產力提高，滿意度提高、離職率降低。轉型領導者事務型領導者(transactionallead45當代領導議題TeamLeadershipNationalCultureaffectLeadershipEmotionalIntelligenceaffectLeadership當代領導議題TeamLeadership46團隊領導15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中間的只要學了就會分享資訊的耐心相信他人的能力,並且放棄權威知道何時該介入團隊領導15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中47團隊領導CoachingFacilitatingHandlingdisciplinaryproblemsReviewingteam/individualperformanceTrainingcommunication團隊領導Coaching48高效能團隊領導角色教練與外部單位的聯繫衝突管理者問題解決者高階主管

其他團隊

顧客

供應商高效能團隊領導角色教練與外部單位的聯繫衝突管理者問題解決者高49民族性對領導的影響大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓練—服從塑造領導者偏好界定部屬可以接受的領導風格，所以，領導者無法自由選擇領導風格。韓國的領導者被期望以父親般地對待員工阿拉伯的領導者要很大方日本的領導者要謙遜少說話東德人上台表揚不是激勵而是羞辱中國領導者過年要發紅包大部分的領導理論都是出自美國，以美國員工為對象，在他國應用要適度調整民族性對領導的影響大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓50EIEmotionalIntelligence,情緒智商I.Q.和技術能力是thresholdcapabilities,是領導必要的條件,還必須要有EI的五項能力才能成為starperformer自我覺知Self-awareness自我管理Self–management自我激勵Self-motivation同理心Empathy社會能力SocialskillsEIEmotionalIntelligence,情緒智商51要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？《先決領導》（PrimalLeadership）一書的作者(DanielGoleman,RichardBoyatzis,AnnieMcKee)建議應遵循以下5個流程：找尋理想我（Myidealself）：我想成為什麼樣的人？找尋現實我(Myrealself)：我是誰？我的強點和與理想的差距為何？設定學習議題(Mylearningagenda)：我如何發揮強點，彌補弱點？加強練習(Experimentingwithnewbehavior,thought,andfeelings)與能協助我改變的人建立互信、支持的關係(Developingtrustingrelationshipsthathelp,support,andencourageeachstepintheprocess)。要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？《先決領導》（Pr52領導重要嗎？有些領導風格是永遠有效的領導的重要性視情況而定員工的特性可以抵消領導的重要性，例：經驗、訓練、專業取向、獨立性等。工作的例行性、明確性。組織特性、有清楚正式化的目標、嚴謹的規則和程序、凝聚的工作團隊。領導是組織績效的一項變數,有時可以用來解釋員工的生產力,出勤率,滿意程度,而有時則不能.領導重要嗎？有些領導風格是永遠有效的53SubstitutesforLeadershipEmployeecharacteristicsExperienceTrainingProfessionalorientationIndifferencetowardorganizationalregardsJobcharacteristicsUnambiguousRoutineIntrinsicallysatisfyingOrganizationalcharacteristicsExplicitformalizedgoalsRigidrulesandproceduresCohesiveworkgroupsSubstitutesforLeadershipEmpl54建立信任信任是領導的根本建立信任信任是領導的根本55何謂信任信任是對領導者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望信任的構面Integrity:操守是最重要的,誠實正直Competence:涵蓋個人的技能和人際的知識與能力.通常員工不會聽或依靠你不相信他的能力的人Consistency:可靠、可預測性和良好的判斷力;言語和行為的不一致是會影響信任的.Loyalty:願意保護和為他人保留顏面Openness:願意很自由地分享理念和資訊何謂信任信任是對領導者的操守、人格、能力的信念,是正向的期56信任對領導的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？追隨者要的是可靠、信賴的領導者可靠是誠實、勝任、和啟發的能力信賴是正直、勝任、一致、忠誠和開放授權部屬和建立自主管理的工作團隊減少很多傳統的控制機制。因此，員工必須信賴管理者會公平對待，而管理者也必須相信員工會履行責任。非職權關係的擴大也使得人際間互信的需求更為強烈，也讓管理者無法退守正式職位做被動的順應。事實上，團隊的人際關係常是短暫的，領導者必須有能力很快的建立互信關係，團隊才能成功。信任對領導的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？57信任的類型延滯基礎的信任(Deterrence-basedtrust)因為害如果違背信任的話會遭到報復，所以信任賣車給朋友的朋友，會把車子的缺點和盤托出，怕買主事後發現你騙他，告訴你們共朋同朋友新老闆，員工都選擇先相信老闆知識基礎的信任(Knowledge-basedtrust)因為長期的互動，行為可預測，所以信任夠信任，行為的不一致，只要有說詞，是可以被原諒的大部分管理者與員工的關係是以知識為基礎的，是長期相處互相了解的認同基礎的信任(Identification-basedtrust)兩造之間有情感的連繫是最高層次的信任互相了解，一方可以很有效地代表另一方長期快槳的夫妻雙方（不是一家不進一家門）團隊成員信任的類型延滯基礎的信任(Deterrence-based58建立信賴的方法開放公平說出你的感覺說實話一致實現承諾保持信心展現自信英國企業家教導兒子：成功之道，唯賴信用與智慧。兒子：何謂信用？企業家：做任何承諾，一定實現。兒子：何謂智慧？企業家：不做任何承諾。建立信賴的方法開放英國59現代的領導角色授權領導管理者逐漸授權員工做重要的業務決策，例如：編列預算、安排工作時程、控制庫存、解決品質問題、評估自己的績效表現。授權運動受到兩股力量的推動：快速決策的需求由最清楚問題的人快速做決策，所以決策權必須下授到最低階層。組織減肥和再構，擴大了管理者的控制幅度。，管理者必須信任部屬，讓部屬分擔權力與責任，塑造願景、排除績效障礙、給予鼓勵和激勵、並且訓練員工授權可以發揮工作績效，但不是萬靈丹。在減肥、訓練和持續改善計畫、自主管理團隊的組織中，參與領導(sharedleadership)的需求將愈來愈殷切。現代的領導角色授權領導60當代的領導問題性別與領導男女之間同多於異女性傾向民主領導風格，而男性為指導型具有領導特質(睿智、自信、善社交)的人，不論男女，都常被鼓勵追求領導生涯。組織傾向聘僱或激勵具領導特質的人，所以組織的領導者大同小異。女性傾向於透過包容、魅力、專長、人際關係技巧、和接觸來領導。男性傾向於利用正式、指導、命令和控制來領導。當代的領導問題性別與領導61監督(Supervision)第一線的管理者是監督者(supervisors)，因其主要任務是監督每天的例行作業。第一線管理所面對的問題具有共通性，需具備技術專長，協調角色衝突和職權限制，對作業員來說是高階管理的代表。監督者所扮演的角色criticallinknecessaryevil監督(Supervision)第一線的管理者是監督者(sup62DifferentViewsoftheSupervisorRoleKeyPersonTopManagementOperativesSupervisorPersonintheMiddleTopManagementSupervisorOperativesMarginalPersonTopManagementOperativesSupervisorAnotherOperativeTopManagementOperativesSupervisorHuman-RelationsSpecialistOperativesTopManagementSupervisor(Human)Staff(Technical)DifferentViewsoftheSupervi63TomPeters50條領導法則領導人創造機會50條領導法則領導人很少是最出色的演出者第一型的領導者是人才開發專家第二型的領導者是願景家第三型的領導者是獲利的專家領導人明白很多事要視情況而定領導人在矛盾中成長TomPeters50條領導法則領導人創造機會64領導人喜愛混亂領導人要採取行動領導人會一試再試領導人知道何時該等待領導人是會憤怒的奇異的威爾許、蘋果的賈伯斯都是滿腔怒火的人，他們都夢想著更美好的新世界而感到憤怒，因為這個美好的新世界一直無法完全成真。湯姆畢德斯的格言：「千萬不要提拔『不會憤怒』的人做領導人」。領導人喜愛混亂65領導人都是樂觀主義者領導人要傳達出偉大的設計領導人留意後勤作業的細節領導人與行動派站在一起領導人推崇叛逆份子十九、領導人和怪胎鬼混二十、領導人提倡（怪異）示範二一、領導人也會犯錯二二、領導人會犯下滔天大錯二三、領導人要創造免於責罰的文化領導人都是樂觀主義者66領導人打破障礙領導人是健忘的領導人是人才狂熱份子領導人會培育其他領導人領導人值得信賴領導人是人際關係專家領導人是人脈狂領導人喜歡和人打交道領導人會將組織推往價值梯的最頂端領導人打破障礙67領導人開創新市場領導人熱愛新科技領導人是行銷專家領導人熱愛「政治」政治＝集合眾人之力完成工作。領導人要熱愛政治，否則在任期內休想完成重大工作。領導人有時要聆聽，有時要妥協，有時要堅守原則及立埸。有時要放棄。領導人必須在人類行為及組織活動的稜稜角角間悠遊前進。領導人開創新市場68領導人能掌握自己的組織拿破崙絕不留下受傷的士兵，讓敵人予以殺戮或俘虜。美式足球教練隆巴底說：「你不必喜歡你的隊員，但是你必須愛他們並且尊敬他們。」領導人都是優秀的學習者高效能的領導人＝不停的問「為什麼？」，一天至少問十二次。領導人都是傑出的表演者領導者擅長說故事領導人能掌握自己的組織69領導人樂在領導領導人了解自己美國總統湯瑪士傑佛遜：「膽怯的人寧願專制獨裁下的安定，不願自由帶來的混亂。」領導人有擔當領導人專注集中領導人會休息一下領導人展現熱情奇異的傑克威爾許花了六年尋找接班人，最後在當時的十三位高階經理角逐下，欽定JeffImmelt為最佳人選。因為JeffImmelt除了專業素質外，擁有更高的熱情，熱情是一種不完成任務不舒服的情緒，是一種續航力。領導人樂在領導70領導人本身就是品牌領導人知道何時要鞠躬下台領導人雇用聰明人、會抓狂。領導人做重要的事追求卓越領導人本身就是品牌追求卓越71演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！72領導與信任LeadershipandTrust領導與信任73傑克‧威爾許傑克‧威爾許74您要選誰當接班人WJamesMcNerneyRobert_nardelliJeffImmelt您要選誰當接班人WJamesMcNerneyRobert75傑克‧威爾許的接班人JeffImmelt傑克‧威爾許的接班人JeffImmelt76三位接班人選WJamesMcNerney通用電氣飛機發動機部門(GEAircraftEngines)和通用電氣照明部門(GELighting)總裁兼行政總裁通用電氣亞太區(GEAsia-Pacific)總裁以及GE電力分配和控制(GEElectricalDistributionandControl)總裁兼行政總裁通用電氣資本公司(GECapital)的高級副總裁2001年1月擔任3M的董事長兼行政總裁2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁RobertNardelliHomeDepot總裁兼CEOJeffImmelt三位接班人選WJamesMcNerney77LEARNINGOUTCOMESDefineleaderandexplainthedifferencebetweenmanagersandleaders.Summarizetheconclusionsoftraittheoriesofleadership.DescribetheFiedlercontingencymodel.Summarizethepathgoalmodelofleadership.Explainsituationalleadership.Identifythequalitiesthatcharacterizecharismaticleaders.LEARNINGOUTCOMESDefineleade78LEARNINGOUTCOMESDescribetheskillsthatvisionaryleadersexhibit.Explainthefourspecificrolesofeffectiveteamleaders.Identifythefivedimensionsoftrust.LEARNINGOUTCOMESDescribethe79ManagersVersusLeaders“Notallleadersaremanagers,norareallmanagersleaders.”ManagersVersusLeaders“Notal80管理者vs.領導者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力，其影響力是來自職位所產生的正式職權。領導者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執行超越正式職權所能命令的行動。並非所有領導者都是管理者

也不見得每位管理者都是領導者管理者vs.領導者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力81領導的特質理論Traittheoriesofleadership用以區別領導者和非領導者的特質找出可以區別領導者leaders)和追隨者(followers)的特質，區別有效領導者和無效領導者的特質界定成功領導的特質領導的特質理論Traittheoriesofleade82領導的特質理論六項特質內驅力(drive)

更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、永不倦怠、積極主動。領導慾(Desiretolead)

有影響和領導他人的強烈慾望。展現負責的意願。誠實正直(Honestyandintegrity)

領導者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關係。領導的特質理論六項特質83領導的特質理論六項特質自信(Self-confidence)

追隨者仰望領袖以解除自我疑惑，因此，領導者必須展現自信以說服目標和決策的正當性。睿智(Intelligence)

有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊，以創造願景、解決問題，和做正確的決策。工作相關知識(Job-relevantknowledge)

具備公司、產業和技術方面的充分知識。領導的特質理論六項特質84領導的行為理論Behavioraltheoriesofleadership領導者與非領導者的行為差異界定領導者的關鍵行為，藉以訓練成功的領導者領導者行為風格的研究Lewin在Iowa大學的研究OhioStateGroupMichigan大學的研究領導的行為理論Behavioraltheoriesof85Lewin領導者的行為風格獨裁風格(autocraticstyle)

職權集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。民主風格(democraticstyle)

讓員工參與決策、授予職權、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工。民主諮商式的領導者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最後決策完全取決於領導者。民主參與式的領導者，在決策時讓員工有說話的機會。自由放任(laissez-faire)領導者，給員工完全的自由做決策，執行工作。民主風格可以提升工作的質與量。Lewin領導者的行為風格獨裁風格(autocratics86領導行為連續帶以員工為中心的領導以老闆為中心的領導獨裁參與自由放任管理職權的發揮部屬的自由空間諮商民主管理者“推銷”決策管理者提出理念，歡迎部屬提出問題管理者提出可以變更的試驗性決策管理者提出問題，尋求建議再做決策管理者界者限制，要求群體做決策管理者允許部屬在上司的限制下自主工作管理者做決策再發佈領導行為連續帶以員工為中心的領導以老闆為中心的領導獨裁參與87OhioState的研究1940年代Ohio州立大學的研究，找出領導行為的兩個獨立構面：創制(initiatingstructure)領導者界定自己和員工的角色，以達成目標的程度關懷(consideration)領導者希望工作關係是互信的，關心員工的感覺和尊重員工想法的程度。創制和關懷程度皆高的領導(high-highleadership)，可以得到正向的結果，員工的績效和滿意程度都比較高。惟時有例外發生，所以必須將情壢境因素納入考慮。OhioState的研究1940年代Ohio州立大學的研究88Michigan大學的研究兩項與領導行為有關的構面員工導向(employee-oriented)強調人際關係，關心員工的需求，接受員工間的個別差異。生產導向(production-oriented)強調工作的技術面和任務面，關心群體任務的達成，視群體成員為達成目的的工具。員工導向的領導者，群體的生產力和滿意度都比較高。Michigan大學的研究兩項與領導行為有關的構面89TheManagerialGrid123456789(1,9)(5,5)(9,9)(9,1)(1,1)CountryClubManagementTeamManagementMiddleoftheRoadManagementImpoverishedManagementTaskManagementConcernforPeopleConcernforProduction987654321TheManagerialGrid190管理格道(ManagerialGrid)Blake&Mouton利用“關心人”和“關心生產”兩個構面來描述領導風格。五種關鍵風格：1.1困窘型(impoverishedmanagement)

付出最少向心力來完成工作。9.1任務型(taskmanagement)

專注於工作效率，將人的干擾減至最少。1.9鄉村俱樂部型(countryclubmanagement)

關心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調。5.5中庸型(middleoftheroadmanagement)

一方面維持適當的工作效率，一方面也關心員工的士氣和滿意9.9團隊型(teammanagement)

經由協調與整合與工作有關的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關係。

*可得到最好的績效。管理格道(ManagerialGrid)Blake&M91領導的權變理論情境aX領導風格情境bY領導風格情境cZ領導風格a,b,c是什麼？FiedlerModelPath-GoalTheoryLeader-ParticipationModelSituationalLeadership領導的權變理論情境aX領導風格92Fiedler的權變模式有效的群體績效取決於兩項因素：領導者的風格與其部屬間的互動關係情境給予領導者的控制和影響程度Fiedler發展一套「最不受喜愛的同事（least-preferredcoworker,LPC)問卷，以量測一個人是任務導向（task-oriented)還是人際關係導向的（relationship-oriented），可以瞭解一個人的基本領導風格正面敘述(高分)→人際關係導向負面敘述(低分)→任務導向Fiedler的權變模式有效的群體績效取決於兩項因素：93FiedlerLPCScalePleasantFriendlyRejectingHelpfulUnenthusiasticTenseDistantColdCooperativeSupportiveBoringQuarrelsomeSelf-assuredEfficientGloomyOpenUnpleasantUnfriendlyAcceptingFrustratingEnthusiasticRelaxedCloseWarmUncooperativeHostileInterestingHarmoniousHesitantInefficientCheerfulGuarded87654321................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................FiedlerLPCScalePleasantUnple94Fiedler的三項情境因素影響領導效能的三項情境因素領導者與部屬的關係（leader-memberrelations)部屬對領導者的信心、信任、和尊重程度工作結構性(taskstructure)職位權力（positionpower)

領導者對雇用、解雇、訓練、升遷和加薪的影響力Fiedler的三項情境因素影響領導效能的三項情境因素95人際關係取向

的領導者表現佳人際關係取向

的領導者表現佳96Fiedler的三項情境因素任務導向的領導者，在情況非常有利和非常不利時，都能有較好的績效表現。在I、II、III、VII、VIII情境下，任務導向的領導者表現最佳。在IV、V、VI情境下，人際關係導向的領導者表現最佳。Fiedler認為個人的領導風格是固定不變的更換領導者以適應情境改變情境以適應領導者任務重整增加（或減少）領導者控制員工、升遷和訓練等重要行為的權力Fiedler的三項情境因素任務導向的領導者，在情況非常有利97House目標-路徑理論領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目標。效能的領導者能確認路徑,指引部屬,在最少障礙和陷阱下,達成目標。部屬對領導者行為的接受程度,取決於部屬相信能在現在或未來滿足其需求的程度。使部屬的需求滿足與工作績效相關聯提供良好的教導、指引、支援和獎酬,以幫助部屬獲致良好的績效。House目標-路徑理論領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目98House四種領導行為指導型領導者(directiveleader)讓部屬瞭解主管對他們的期望,按計畫時程工作,在工作中給予指導類似OhioState的創制結構構面支援型領導者(supportiveleader)對部屬友善,並展現對部屬需求的關心類似OhioState的關懷構面參與型領導者(participativeleader)在決策前與部屬商議,並採用其建議成就導向型領導者(achievement-orientedleader)設立挑戰性目標,期望部屬以最佳表現來達成目標領導者是彈性的,情境不同所表現的領導行為也不同House四種領導行為指導型領導者(directivele99路徑--目標理論環境權變因素任務結構正式職權系統(清楚時=>支援型)工作群體(衝突=>指導型)部屬的權變因素內外控傾向經驗(好時指導型)對能力的認知(好時指導型)結果績效表現滿意領導行為指導型支援型參與型成就導向低=>指導型高=>支援型內控=>參與型外控=>指導型路徑--目標理論環境權變因素部屬的權變因素結果領導行為低=100領導者參與模式1973年VroomandYetton,leader-paticipationmodel領導行為與參與決策間的關係領導者應該因應任務調整行為規範性模式,以決策樹來決定七種參與型態與五種領導行為的關聯VroomandJago修正模式為12項權變因素品質要求承諾要求領導者的資訊問題結構承諾的可行性目標共識的程度–部屬衝突–部屬的資訊–時間的限制–地理分散程度–激勵時間(縮短決策時間)–激勵開發(開發員工潛能)領導者參與模式1973年VroomandYetton,101情境領導理論Hersey-BlanchardSituationalTheorySituationalleadership領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望成熟度(Readiness):追隨者能夠而且願意完成任務的程度工作成熟度:個人的知識和技能心理成熟度:做事的意願或動機成熟的四個階度追隨者不能也不願做事追隨者不能但是願意做事追隨者有能力但是不願意做事追隨者有能力而且也願意做事四種領導風格告知型(telling:高任務-低人際關係):what,how,when,wheretodo推銷型(selling:高任務-高人際關係):directive+supportive參與型(participating:低任務-高人際關係):facilitating+communicating授權型(delegating:低任務-低人際關係):littledirectionorsupport情境領導理論Hersey-BlanchardSituati102领导与信任特质理论课件103發展中的領導方法魅力領導(charismaticleadership)願景領導（visionaryleadership）轉型領導(transformationalleadership)發展中的領導方法魅力領導(charismaticlead104魅力領導

charismaticleadership魅力領導

charismaticleadership105魅力領導JohnF.KennedyMartinLutherKing,Jr.MaryKayAsh(founderofMaryKayCosmetics)HerbKelleher(formerCEOofSouthwestAirlines)魅力領導JohnF.Kennedy106魅力領導者的個人特質RobertHouse追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行為或超凡行為極端高度的自信支配力堅定的信念WarrenBennis研究90位美國最高效能最成功的領導者,歸納四共通特質令人讚嘆的願景或使命感能以清楚易懂的方式和追随者溝通顥景展現一致性全力追求願景了解自己的長處,並將其發揮到極致魅力領導者的個人特質RobertHouse107魅力領導者的個人特質JayConger&RabindraKanguno的魅力領導者都有想要達成的理想目標，並且對目標有強烈的使命感。被認為是反傳統的，是自信的、果斷的，是激進變革的推動者而非現狀的維持者。魅力領導者的個人特質JayConger&Rabindr108魅力領導理論魅力領導者影響追隨者的過程：擁有令人注目的願景設立高績效期望，並確保追隨者能達成傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效經由自我犧牲來展現勇氣和信念魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為會阻礙日常營運。魅力領導理論魅力領導者影響追隨者的過程：109魅力領導的關鍵特徵自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。願景：他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。理想和現實的距離愈遠，追隨者歸因於領導者的意象的現象愈明顯。闡明願景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的瞭解，並用以激勵他們。對於願景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意象的實現。行為異於尋常：他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、以及反常規的。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現狀的維護者。環境的敏感度：他們能夠對環境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。魅力領導的關鍵特徵自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信110研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導者，所以滿意度較高．如果魅力是必要的，那麼魅力可以學習？還是與生俱來的？研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關111魅力領導對員工的高績效並非必要的在任務涉及意識型態或是環境處在高度壓或不確定時，魅力領導最為適用．這正可以說明為何魅力領導者最常出現在政治、宗教、戰時，企業草創或是面臨危機時．魅力領導對員工的高績效並非必要的112願景領導

visionaryleadership願景領導

visionaryleadership113願景領導有能力為組織創造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的願景，使組織脫胎換骨．願景與其他型式的方向設定有何不同？願景有既清楚又聶人的想像空間，提出創新的改善方法，著眼傳統，串連行動，實現變革．願景觸動人們的情感和精力（emotionsandenergy），適當的塑造，願景可以創造像運動或其他休閒活動般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場．願景領導有能力為組織創造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的願114願景領導者的特質有能力向他明人說明願景PresidentRonaldReagan—greatcommunicator—areturntohappierandmoreprosperoustimesthroughlessgovernment,lowertaxes,andastrongmilitary能力以具體行動示範願景不只說，更要做－－持續傳達與強化願景西南航空前總裁會做每一件讓顧客經驗更為愉的事情，需要時他可以幫忙checkin，可以搬行李，可以當空少．有能力展延願景到各種不同情境願景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對美國員工有意義，對台灣員工有意義，也對大陸員工有用．願景領導者的特質有能力向他明人說明願景115轉型領導transformationalleadership轉型領導transformationalleadershi116轉型領導者事務型領導者(transactionalleader)藉由釐清角色和任務的要求來導引部屬達到預定的目標。所扮演的是管理者的結構化角色。轉型領導者(transformationalleaders)激勵部屬超越個人利益以追求組織的卓越，並對其部屬產生深遠而非凡的影響。關心個別部屬。激勵員工以新觀念來看舊問題。激勵員工加倍努力以達成群體的目標。→這兩種領導型態並非互斥的。轉型領導應該建立在事務型領導的基礎之上。轉型領導超越事務型領導，使部屬的生產力提高，滿意度提高、離職率降低。轉型領導者事務型領導者(transactionallead117當代領導議題TeamLeadershipNationalCultureaffectLeadershipEmotionalIntelligenceaffectLeadership當代領導議題TeamLeadership118團隊領導15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中間的只要學了就會分享資訊的耐心相信他人的能力,並且放棄權威知道何時該介入團隊領導15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中119團隊領導CoachingFacilitatingHandlingdisciplinaryproblemsReviewingteam/individualperformanceTrainingcommunication團隊領導Coaching120高效能團隊領導角色教練與外部單位的聯繫衝突管理者問題解決者高階主管

其他團隊

顧客

供應商高效能團隊領導角色教練與外部單位的聯繫衝突管理者問題解決者高121民族性對領導的影響大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓練—服從塑造領導者偏好界定部屬可以接受的領導風格，所以，領導者無法自由選擇領導風格。韓國的領導者被期望以父親般地對待員工阿拉伯的領導者要很大方日本的領導者要謙遜少說話東德人上台表揚不是激勵而是羞辱中國領導者過年要發紅包大部分的領導理論都是出自美國，以美國員工為對象，在他國應用要適度調整民族性對領導的影響大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓122EIEmotionalIntelligence,情緒智商I.Q.和技術能力是thresholdcapabilities,是領導必要的條件,還必須要有EI的五項能力才能成為starperformer自我覺知Self-awareness自我管理Self–management自我激勵Self-motivation同理心Empathy社會能力SocialskillsEIEmotionalIntelligence,情緒智商123要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？《先決領導》（PrimalLeadership）一書的作者(DanielGoleman,RichardBoyatzis,AnnieMcKee)建議應遵循以下5個流程：找尋理想我（Myidealself）：我想成為什麼樣的人？找尋現實我(Myrealself)：我是誰？我的強點和與理想的差距為何？設定學習議題(Mylearningagenda)：我如何發揮強點，彌補弱點？加強練習(Experimentingwithnewbehavior,thought,andfeelings)與能協助我改變的人建立互信、支持的關係(Developingtrustingrelationshipsthathelp,support,andencourageeachstepintheprocess)。要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？《先決領導》（Pr124領導重要嗎？有些領導風格是永遠有效的領導的重要性視情況而定員工的特性可以抵消領導的重要性，例：經驗、訓練、專業取向、獨立性等。工作的例行性、明確性。組織特性、有清楚正式化的目標、嚴謹的規則和程序、凝聚的工作團隊。領導是組織績效的一項變數,有時可以用來解釋員工的生產力,出勤率,滿意程度,而有時則不能.領導重要嗎？有些領導風格是永遠有效的125SubstitutesforLeadershipEmployeecharacteristicsExperienceTrainingProfessionalorientationIndifferencetowardorganizationalregardsJobcharacteristicsUnambiguousRoutineIntrinsicallysatisfyingOrganizationalcharacteristicsExplicitformalizedgoalsRigidrulesandproceduresCohesiveworkgroupsSubstitutesforLeadershipEmpl126建立信任信任是領導的根本建立信任信任是領導的根本127何謂信任信任是對領導者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望信任的構面Integrity:操守是最重要的,誠實正直Competence:涵蓋個人的技能和人際的知識與能力.通常員工不會聽或依靠你不相信他的能力的人Consistency:可靠、可預測性和良好的判斷力;言語和行為的不一致是會影響信任的.Loyalty:願意保護和為他人保留顏面Openness:願意很自由地分享理念和資訊何謂信任信任是對領導者的操守、人格、能力的信念,是正向的期128信任對領導的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？追隨者要的是可靠、信賴的領導者可靠是誠實、勝任、和啟發的