第四章创造企业整体竞争优势课件

第四章创造企业整体竞争优势4.1全面质量管理4.2企业文化与企业伦理4.3企业发展的新趋势第四章创造企业整体竞争优势4.1全面质量管理1学习重点和难点

1)

全面质量管理的定义和特点2)

全面质量管理的内容3)

企业文化的定义和特征4)

加强企业文化建设5)

swot分析法6)

波特的五种力量模型学习重点和难点

24.1全面质量管理

4.1.1质量管理概述4.1.2全面质量管理原理4.1.3全面质量管理的内容4.1.4质量管理体系4.1.5质量管理的发展—6西格玛管理4.1全面质量管理

4.1.1质量管理概述34.1.1质量管理概述

1质量管理概述:质量管理是一门发展中的管理科学，随着新的科学技术、管理理论和实践的不断发展，质量管理的术语概念日趋完善，同样，质量概念的内涵也不断演变。质量：产品，体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关要求的能力。美国质量管理学家朱兰：质量就是适应性。2质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。包括：制定质量方针，质量目标，质量策划，质量控制，质量保证。4.1.1质量管理概述

1质量管理概述:43质量管理经历三个阶段质量管理是随着社会生产力的发展和科学技术的进步而产生和发展的。20世纪以前，由于社会生产力发展水平较低，产品的产量较低，对质量检验的要求还不很迫切，产品质量的管理还属于自我管理阶段。20世纪以来，质量管理大体上经历了三个阶段。产品质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段3质量管理经历三个阶段5

产品质量检验阶段

所谓产品质量检验就是以检验为基本内容，把检验从直接生产工艺过程中独立出来，对生产的产品用各种各样的检验设备和仪表，进行全数检查和筛选，对最终产品是否符合规定要求作出判定。质量检验强调质量检验职能和生产操作分离，把担任专职的检验人员从操作工人中分离出来，以从事把关性质的质量检验。质量检验是一种事后检查，对于保证不合格品不出厂，是必要的，也是有效的。但无法起到预防控制的作用，即它不能预防不合格产品的发生，只能在生产之后寻找废次品。产品质量检验阶段6统计质量控制阶段

统计质量控制是把数理统计方法与质量管理相结合，用管理图表从生产过程中取得数据资料进行统计，分析不合格品产生原因并采取措施，使生产过程保持在不出废品的稳定状态，统计质量控制对大量生产的工序进行动态控制，有效地防止了不合格品的产生。统计质量控制阶段7全面质量管理阶段20世纪60年代初，美国通用电气公司的工程师费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了全面质量管理这一新的质量管理理论。全面质量管理内容和特征可以概括为“三全”，即管理对象是全面的，全过程的，全员的。全面质量管理阶段84.1.2全面质量管理1定义：在一个企业内各部门中做出质量发展，质量保持，质量改进计划，从而以最经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者得到最大的满意程度（1996，费根堡姆）。ISO8402定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。4.1.2全面质量管理1定义：在一个企业内各部门中做出质92基本观点：目标:经济的研制，生产和销售用户满意的产品手段：把所有质量职能部门有机地组织和协调起来，通过建立一套质量保证体系实现目标。原则：实现全面质量的管理、全员参加的管理和质量形成全过程的管理。方法：综合运用各种方法和技术，包括数理统计、专业技术、经营管理等。2基本观点：103全面质量管理的特点以适应性为全面质量管理的目标全面质量管理以是否适合用户需要、用户是否满意为最终目标，即“适用性”标准。因此，全面质量管理一方面要考虑实物质量和服务质量，强调产品要适合用户要求，要按用户的要求来组织生产;另一方面，全面质量管理还要考虑经济性和质量成本，不仅产品质量要有竞争力，还要有使产品具有竞争力的性能价格比。全面质量管理就是要处理好产品质量满足用户要求和企业经营效益两方面的问题。3全面质量管理的特点11以三全的管理思想作为成功的管理途径全面的质量概念：全面质量管理中的"质量"是一个广义的质量概念。它不仅包括一般的质量特性，而且还包括了成本质量和服务质量;它不仅包括产品质量，而且还包括企业的工程质量。工程质量就是工程的好坏，是保证产品质量的能力，而产品质量则是工程质量的综合反映。以三全的管理思想作为成功的管理途径12全过程的质量管理：

所谓过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。全过程，主要是指产品的设计过程、制造过程、辅助过程和使用维修过程。在这个全过程中，包括了若干环节，每个环节又有各自的质量职能，而且这些质量职能，既涉及企业内部的各项工作，又涉及企业外部的有关业务，因此，全过程的质量管理，就是指对上述各个环节的有关质量进行管理。全过程的质量管理：13全员参与的质量管理：产品质量是企业素质的综合反映，因此企业各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作采实现对产品质量的保证。以人为本的管理思想的体现全面质量管理特别强调调动人的积极因素的重要性。实现全面质量管理须调动人的积极因素，加强质量意识，发挥人的主观能动性。产品质量不仅要使用户满意，而且要使本组织的职工和成员满意。以人为本，就是要使企业全体员工，特别是生产第一线职工齐心协力搞好质量。全员参与的质量管理：14综合化，多样化的质量管理全面质量管理采取的管理手段不是单一的，而是综合运用质量管理的管理技术和科学方法，组成多样化，复合的质量管理体系。以预防为主的事先控制预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。综合化，多样化的质量管理15

进入20世纪90年代以后，新的生产模式，包括准时生产、精益生产、敏捷制造等对事先控制提出了更高的要求，在产品的生产阶段，除了统计过程控制外，新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视，使生产过程的预防性质量管理更为有效，同时80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的，因此，预防性质量管理在设计阶段更为重要。在产品设计阶段采用故障模式和影响分析及失效树分析等方法找出产品薄弱环节，加以改进。消除隐患已成为全面质量管理的重要内容进入20世纪90年代以后，新的生产164全面质量管理的程序：零缺陷控制体系基本要点采用寻因检验来消除缺陷采用100%检验，不是抽样检验用最短时间改正异常员工不是圣人，应合理设置防差错装置PDCA循环内容：4个阶段，8个步骤4阶段：计划阶段，执行阶段，检查阶段，和处理阶段4全面质量管理的程序：178个步骤：分析现状，发现问题分析质量问题中各种影响因素分析影响质量的主要原因针对原因，制定解决的方法执行所制定计划，落实措施把结果和要求达到的目标对比巩固取得的成果，将成功的经验标准化。把尚未解决的问题转入下一个PDCA.8个步骤：185PDCA循环的特点(plan,do,check,action)周而复始大环带小环阶梯式上升统计的工具ACPD第一第八第八第八第一第七第五第六第三第四ACPDPDCA循环示意图PDCA工作示意图ACPD第一第八第八第八第一第七第五第六第三第四ACPD194.1.3全面质量管理的内容1设计试制过程中的质量管理2制造过程中质量管理3辅助生产过程中的质量管理4使用过程中的质量管理4.1.3全面质量管理的内容1设计试制过程中的质量管理201设计试制过程中的质量管理通过市场调查研究,制定产品质量产品质量的设计目标应来自于市场的需要(包括潜在的需要)，应同用户的要求保持一致;应具有一定的先进性。在可能的条件下，尽量采用国际先进标准。通过审查和验定确定适合的设计方案组织由销售、使用科研，产品配方，工艺规程和质管等部门参加的审查和验证，以确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。1设计试制过程中的质量管理21保证技术文件的质量技术文件包括设计图纸，产品配方，工艺规程等，他们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。做好标准化的审查工作产品设计的标准化，通用化，系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，而且利于设计工作，大大简化生产技术准备工作。保证技术文件的质量22督促遵守设计试制的工作程序搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是:研究，试验，产品设计，样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，确定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段工作。督促遵守设计试制的工作程序232制造过程中质量管理组织质量检验工作组织和促进文明生产组织质量分析,掌握质量动态加强不合格品的管理组织工序的质量控制,建立管理点.2制造过程中质量管理243辅助生产过程中的质量管理做好物质采购过程中的质量控制组织好设备维修工作,保持设备良好的技术状态做好工具制造和供应的质量管理工作4使用过程中的质量管理开展技术服务工作认真处理出厂产品的质量问题调查产品使用情况和用户要求3辅助生产过程中的质量管理254.1.4质量管理体系

全面质量管理是以质量为中心的现代管理的一种方式，方法，企业要实施全面质量管理关键是建立健全质量体系。1质量管理体系:是指建立质量方针和质量目标,并实现这些目标的体系,是质量管理的核心。2ISO9000系列标准对企业发展的作用提高和改善企业管理水平,增加应变能力。提高产品质量,为企业在市场中取胜奠定基础。与国际质量管理和质量保证接轨,为产品出口创造条件。提高企业知名度。4.1.4质量管理体系全面质量管理是以质量为264.1.5质量管理的发展—6西格玛管理16西格玛模式的基本概念：ơ用来描述任一过程参数对平均值的离散程度，统计学称为标准偏差。6西格玛意为6倍标准差。ơ值越高，则过程状况越好。26西格玛管理：以客户为中心，以数据为基础，以追求几乎完美无瑕为目标的管理理念，其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。4.1.5质量管理的发展—6西格玛管理16西27西格玛模式的要素：以客户满意和创造客户价值为中心建立在数据和事实基础上的管理方法以流程为重点主动管理无界限合作追求完美，容忍失败西格玛模式的要素：28西格玛管理流程：DMAICDefinition定义：确定什么是一个项目所需要的，鉴别关键顾客，顾客需求。Measurement测量：识别关键产品的特性和过程参数，了解过程并测量性能。Analysis分析：对数据分析，使项目小组能更一步研究，分析找出问题的真正原因。Improvement改进：使项目小组提出最佳的方案。Control控制：使过程产品改善到标准化，保持改善阶段所取得的效益。西格玛管理流程：DMAIC29数据定义数据收集抽样统计分析试验设计控制数据定义测量分析控制6西格玛流程图数据定义数据收集抽样统计分析试验设计控制数据304.2企业文化和企业伦理4.2.1企业文化的基本理论1定义：是在一定的社会大文化环境下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观，信仰追求，道德规范，行为准则，经营特色，管理风格，以及传统和习惯的总和。4.2企业文化和企业伦理4.2.1企业文化的基本理论312企业文化的特征民族性个体性：企业文化的个体性是指企业组织在不同的社会历史条件和现实条件下，长期形成的区别于其他企业文化的独特性。连续性：是指任何一个企业的文化，总是与该企业的长期发展历史想联系，是一个逐步形成和发展的过程，也是一个潜移默化的，对历史继承的过程。过程性：企业文化的过程性，首先是企业文化是一个逐步形成的过程，其次，它随着企业内外环境的变化而有所发展。2企业文化的特征32创新性：是指企业必须具有创新的的思想意识，因为这是企业行为的理想所在。人文性：企业文化的人文性是指优秀的企业文化都十分强调人的社会性，把尊重人、关心人、爱护人、依靠人作为企业文化的中心内容，强调人的价值观念体系在组织中的重要作用。综合性：是指企业文化不是从一个侧面来研究企业的运行规律，而是综合、立体、全方位地来研究企业，并力图阐明企业内部各子系统之间的内在联系。创新性：是指企业必须具有创新的的思想意识，因为这是企业行为的333企业文化的内容体系：企业价值观念：企业价值观念是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。它包括四方面基本内容:经济价值取向：企业作为一个经营共同体、投资实体，必然要有明确的经济价值取向、经行为准则。作为一个优秀的企业价值观，它不会是简单地谋求利润最大化，而是创造顾客、市场和需求。3企业文化的内容体系：34社会价值取向：企业作为一个集团公民，在改善社会环境万面负有责任，表现在:一方面对企业、产业生产、经营活动所造成的社会影响负起责任;另一方面，积极参与社会问题的解决，把社会问题视为企业发展的机会。伦理价值取向：主要涉及所有者、经营者、员工、消费者之间的重大关系的维持和确立。优秀的企业都极为推崇正直、诚实，并把它作为企业文化核心的一部分。

政治价值取向：企业对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的态度和介入，都会使企业价值观形成明确的政治价值取向。社会价值取向：企业作为一个集团公民，在改善社会环境万面负有责35企业精神：企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨，时代要求和发展方向，为谋求生存，发展而在长期生产经营实践的基础上，经精心培育而逐步形成的并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神是企业文化的核心。企业精神：36企业伦理道德企业伦理道德是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和。它既体现了社会伦理道德的基本精神和要求，又有自己鲜明的独特性。企业形象：企业形象是一个企业的物质形态、经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对企业整体的认识和评价。企业形象的具体内容包括以下诸要素:企业伦理道德37产品形象：企业产品形象是企业形象的首要因素，一个企业生产经营的目的就在于以自己的产品服务于社会，社会也首先是从产品认识了解一个企业的。在产品身上，集中体现了企业的经营思想、价值取向、技术能力、管理水平。产品形象是企业整体形象好坏的集中体现，是企业形象的基石。产品形象：38环境形象：企业环境形象是指企业的建筑物、环境布局、绿化美化、生产设施、技术设备等给人的总体印象。企业环境一个侧面直观地反映着一个企业的精神风貌、文明程度、技术实力和管理水平，具有较强的感染力，能使人产生联想与推断。环境形象：39人员形象：企业员工是企业经营的主体，员工形象是员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、业务技能、仪表仪容等给外界的整体形象。员工的行为仪容是外界与企业交往的注意中心，会给人留下生动而深刻的印象。企业管理形象：管理形象包括企业组织机构和企业规章制度等。不同的企业，管理文化不同，企业机构与制度就不同，作风、效率都竭然不同。人员形象：企业员工是企业经营的主体，员工形象是员工的职业道德40企业服务形象：

企业服务形象是指企业在销售产品和售后服务过程中所表现出来的服务方式、服务功能、服务态度、服务质量以及由此给消费者和公众留下的印象。

营销服务是在交易过程中企业满足消费者需求和欲望的行为。企业的营销服务行为是企业经营文化个性最充分的展现，所以也最容易给消费者留下鲜明的印象，从而对企业的总体形象造成影响。服务形象是企业形象的活力所在。企业服务形象：企业服务形象是指企业在销售产品和售后服务过程41公众形象：企业的成功不仅要靠经济的、技术的努力，同时要靠社会的了解、信任与支持，优化企业的生存和发展环境。企业在开展公共关系活动中所树立的形象即企业的公众形象。公众形象：424加强企业文化建设分析和规划要建设优秀的反映企业特色的企业文化，必须首先了解企业的内外部环境，把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况;分析企业优良传统和成功的经验;了解企业现有文化理念及适应性;然后规划出企业文化建设的具体实施步骤和方案。4加强企业文化建设43确立价值观念价值观念是企业文化建设的基础，它决定着企业文化的基本形态。确立企业的价值观念，要考虑到企业的属性、行业特点、企业历史特点、员工状况等因素。如IBM公司根据计算机行业售后服务特别重要的特点，确立了"IBM意味着服务"的价值观念，来指导企业的工作。确立价值观念44提炼企业精神企业精神是一个企业风貌的体现，它在企业文化建设实践中能起到引导、鼓舞和激励员工的积极作用，是企业文化建设的核心内容。企业精神应鲜明体现出企业的价值观念；具有企业的独特性,并为大多数企业员工所认同。如“摩托罗拉的企业精神是开发潜在的创造力，这体现企业注重创造的精神“。提炼企业精神45强化员工的企业意识

企业精神确立后，还必须通过各种途径，将企业精神深入人心，以强化员工的企业意识。为了加强员工的企业意识，要确定企业的生产、经营目标与放针，明确企业每个成员为实现目标应遵循的行为准则和权利、义务;同时，要加强民主管理，鼓励员工参与企业的生产、经营决策和活动，从各方面增强员工的主人翁意识。强化员工的企业意识46领导者垂范古人说得好：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”上行之则下效之，身教重于言教，企业领导的言行，会对企业员工产生强大的示范效应，从而影响企业文化建设。因此，企业领导者只有使自身的品德、情感、能力、作风、行为更充分展示所倡导的文化特点，身体力行，率先垂范，才有可能为企业培养出一种好作风，展现良好的精神面貌。领导者垂范47开展各种文化礼仪活动

文化礼仪是能使企业文化得以广泛传播的形式，同时也能使企业成员达到积极的情感体验和人格体验。从某种程度上说，如果没有文化礼仪活动，就没有企业文化。许多文化观念，正是通过各种文化礼仪活动才得以体现。

开展各种文化礼仪活动48如每天的升旗仪式，可以强化员工的爱国、爱企业热情;定期举行奖惩活动，可以弘扬企业的正气;生龙活虎的运动会与技能大赛，可以激励员工的竞争意识，等等。因此，在企业文化建设中，要精心设计、组织各种文化礼仪活动，以增强员工对企业的认同感和自豪感，增强企业的凝聚力。如每天的升旗仪式，可以强化员工的爱国、爱企49塑造英雄人物，发挥榜样作用所谓英雄人物，指的是群众公认的品德高尚、工作成绩显著、在职工中享有威信的人物。英雄人物作为企业职工评判自己思想、行为的一面镜子，在培育企业文化过程中起着特殊的引导作用。他们在生产经营过程中形成，并活跃于生产经营的职工生活的许多领域，他们自身特有的号召力、影响力、感染力，对建设优秀的企业文化，培养职工的共同价值观念，形成平等、互助、团结、友爱的气氛，起着巨大的促进作用。塑造英雄人物，发挥榜样作用50塑造良好的企业形象企业形象是企业文化的综合反映和外在表现，是检验企业文化建设成果的标尺。优秀的企业形象不仅能够对企业员工产生全面、深刻的影响，使职工对企业的归属感、自豪感、责任感和自信心得到加强，对员工产生积极的心理暗示和激励，而且能够对外强化企业的影响，强化广大消费者和投资者(如股民)对企业产品的消费信心和投资信心，吸引有识之士加盟企业。因此，建设企业文化，必须重视企业形象的树立和完善。塑造良好的企业形象514.2.2伦理与企业伦理在竞争激烈的市场经济社会里，利润关系到每一个企业的命运，因此，有的经营者为了追求利润，不惜采取各种非法途径和手段。这种无视伦理准则，违反法律法规的行为不仅损害了诚实经营者和广大消费者的权益，也使企业本身失去了公众信任。因此，加强企业伦理建设，敦促企业选择正确的价值趋势，是推动企业与社会经济健康发展的重要举措。4.2.2伦理与企业伦理在竞争激烈的市场经济社会524.2.2伦理与企业伦理1伦理与道德伦理：处理人与人之间的关系的行为规范与准则。道德：是人类在改造自然和社会的实践中，以善恶为标准，依靠内心信念，社会舆论和传统习惯，来评价人们的行为，调整人与人，人与自然环境，以及个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。4.2.2伦理与企业伦理1伦理与道德53黑格尔明确将伦理规定为社会行为规范（包括风俗习惯），道德是人的内在操守，伦理内化为人的操守即为道德。伦理的社会功用必须通过道德的环节，使之成为人们的自觉意识或认同的意识并在行动中加以体现，才能发挥作用。黑格尔明确将伦理规定为社会行为规范54

为了保持社会的安定和谐，维持社会的秩序，必须对个人的行为进行各种不同的限制和约束，从而形成各种不同的规范。一般来说，这种规范大体可以分为三类:为了保持社会的安定和谐，维持社会的秩序，必须对个人的55

第一类是由国家制定的具有强制性的法律规范;第二类是由各种不同社会团体、各种行政组织所制定的规章制度;第三类是社会的道德原则及其规范。因此，道德作为一种社会意识形态，在对社会发生作用方面，有着自己的特点。第一类是由国家制定的具有强制性的法律规范;56道德的特点：社会性：道德的社会性是指作为独立的意识形态同上层建筑的其他因素相比较，其社会性更为广泛。比如道德同政治、法律相比较，政治、法律规范只是在有阶级存在的社会里才存在。继承性：道德的历史继承性特征包含着两方面的涵义。一是指任何一种新的道德意识和道德理论的出现，都不是凭空产生的，新社会的道德总是从旧社会的道德脱胎而来。二是指应当批判地继承人类历史上一切优秀的道德遗产。道德的特点：57渗透性：人类生活的各个时期，各个领域，都存在着人与人之间，个人与社会之间的关系，大都需要道德来调节。稳定性：社会意识形态都具有相对稳定性，而道德比其他意识形态变化速度更慢，表现出更大的稳定性。自律性：道德只是提倡“应当怎样”，“不应当怎样”，而不是强行规定“必须怎样”，不准怎样“。它主要是通过社会舆论、人们的信念、习惯以及传统和教育等精神力量来维持，通过劝诫、说服、示范方式起作用的。渗透性：人类生活的各个时期，各个领域，都存在着人与人之间，个582企业伦理的含义

企业伦理即是人类社会伦理准则和行为在企业经济活动中的表现，它的核心价值是重视人，尊重人和服务人，目的在于使企业更好地承担起它的社会责任和道义职责，从而促进人类经济文明的发展。企业伦理涉及企业全部经营管理中的道德意识，道德良心，道德准则，及道德行为。2企业伦理的含义59企业道德意识：包括企业道德心理，道德观念，企业道德评价三个层次。道德意识体现为个人道德意识和群体道德意识。企业伦理的道德意识主要体现为企业群体道德意识。在经意管理中，群体道德意识通过个体道德意识指导和制约企业中人的道德活动。企业道德意识：包括企业道德心理，道德观念，企业道德评价三个层60道德心理：包括道德认知，道德情感和道德意志。道德认知是指道德自我对一定的企业道德规范及其所蕴涵的道德必然性和道德规律的认识，是对企业整体人生的道德事实和现象的个性把握。道德情感是指企业员工对于自己的思想意识和言行举止是否符合道德准则的情绪体验。道德心理：包括道德认知，道德情感和道德意志。道德认知是指道德61道德意志是指企业员工在企业的整体活动中自觉使自己的思想意图和言行举止符合道德准则要求的坚忍不拔的力量。道德观念：包括信念和道德理想。企业道德评价：企业道德评价是指员工依据道德准则对企业行为和个人行为所进行的善恶评价，它以员工的道德认知作为必要前提，是员工的道德自我意识与企业活动相统一的综合形式，使职工的道德心理和道德观念在企业生活中实现有机融合。道德意志是指企业员工在企业的整体活动中自觉使自己的思62企业道德良心：企业道德良心是企业伦理道德的心灵窗口，企业道德良心支配着企业行为活动，它的实质就是社会责任感，即对企业自身和企业外部都承担责任。企业道德准则：指企业的“整体人生”活动中所应遵循的合乎道德的各项制度规则。企业是由人组成的，企业要生存发展，就要按照一定的伦理方式处理好企业与员工、企业与企业、企业与公众、企业与社会、企业与人类的关系。企业道德良心：企业道德良心是企业伦理道德的心灵窗口，企业道德63企业处理个人与企业关系的基本准则应是人道精神:一方面企业要热爱人、尊重人、理解人、关心人，充分开发利用人力资源;另一方面企业员工要爱企业、爱集体、爱岗敬业，使个人的价值尽可能全面实现。企业处理与其他企业之间的关系的基本准则是公平竞争、互惠互利、合法经营、诚实守信，友好合作，互促效益，共同发展。企业处理个人与企业关系的基本准则应是人道精64

企业处理与公众关系的基本准则是相互理解信任，企业要积极保护消费者权益，赢得广大消费者信任，而消费者个人也应尊重企业权益，促进企业的健康发展。

企业处理与社会关系的基本准则是公平的奉献精神，企业应自觉地遵守社会法规、为社会服务、对社会负责、社会应保障企业的合理利益得到实现。企业处理与公众关系的基本准则是相互理解信65

企业处理与自然环境关系的基本准则是企业的经营与生态平衡协调发展，即企业的生存和发展应有利于自然界的生态平衡。企业处理与自然环境关系的基本准则是企业66企业道德行为企业道德行为是指企业生产、经营与管理过程中具有善恶价值的企业人的活动。在主体的规定性上它既包括个人的道德行为活动，又包括企业全体员工群体的道德行为活动。总之企业的道德意识、企业道德良心、企业道德准则、企业道德行为都是企业伦理的有机组成部分。虽然它们各自表现的重点不同，但它们之间又实现着动态的有统一。企业道德行为67企业伦理的功能融合功能：企业要生存，首先必须解决的是和社会融合的问题。企业可以用多种方法获取利润，而一旦背离正规途径，就会和社会道德相冲突。企业伦理提供了企业和社会伦理融合的基础。遵纪守法，依法纳税，用正当手段获取利润，承担必须的社会责任等，都属于企业伦理范畴的内容一个企业只要遵守这些墓本准则，就能得到法律保护和社会认可。企业伦理的功能68另外，企业运作还有一个和自然环境融合的问题。当企业以追逐利润为唯一宗旨而忽视对环境的影响时，外部不经济性的出现就成为一种必然。破坏生态环境，危及人类生存基础，其结果是生产越发展，人类生存环境越恶劣，一旦达到某种程度，法律必然进行干预。另外，企业运作还有一个和自然环境融合的69约束功能：约束功能是从企业伦理对企业经济行为的制约角度进行的分析。它的中心思想是，企业伦理作为一种价值判断和准则，对企业行为实现控制效应，即对企业某些非伦理行为进行事前控制和预防，以避免这些非伦理行为的出现，从而使企业经营活动遵循伦理准则，实现目标的最佳化。约束功能：约束功能是从企业伦理对企业经济行为的制约角度进行的70凝聚功能：企业伦理是一种道德判断和价值准则，当企业员工自觉地按照伦理要求来规范自己的行为和思想，并在伦理准则前提下追逐经营利润的最大化时，整个企业会产生强大的凝聚效应，从而提高企业的整体素质。凝聚功能首先体现在增强企业凝聚力，其次表现在形成企业文化力。凝聚功能：企业伦理是一种道德判断和价值准则，当企业员工自觉71导向功能：导向功能应当体现在两个方面，即行为方式的导向和行为效果的导向。实际上，融合功能、约束功能和凝聚功能讲的是行为方向的导向，引导企业什么可做，什么不可做。而行为效果导向是企业伦理对企业效益提高的导向，具体表现在:高产为善的价值导向;创新的伦理价值与责任等。导向功能：导向功能应当体现在两个方面，即行为方式的导向和行为72企业伦理的内容企业伦理作为一种价值观念，旨在企业经济活动中完善企业员工的职业道德，提高企业整体素质和协调企业内外部各种关系的善恶价值取向及其应该不应该的行为规范。作为一种理性精神，企业伦理内含在经济活动过程中，又指导着经济活动规范地发展。社会主义市场经济下，企业伦理的内容是多方面的。企业伦理的内容73管理伦理：以人为本：人是企业经营的主体，企业管理首先是对人的管理，合理用人，爱人理解人士企业管理伦理的标志。知人善任:企业竞争归根结底是人才的竞争。企业能否健康发展，最根本的是人力资源而不是物力资源，是员工的敬业精神而不是技术。因此，知人善任，是精明企业家驾驭企业的致胜法宝。因为企业的每一个人都希望自己到尊重、不受压抑，受到平等公正的礼遇，实现人格平等。。管理伦理：74尊重人格：人需要尊重和被尊重。尊重人，即对每个人的价值重要性予以充分肯定。这表现在尊重员工的民主权利;尊重员工自我价值实现，让员工的工作得以肯定。企业在尊重员工劳动的同时，更要尊重员工的人格。在企业中只有“分工不同，没有地位的区别”，这是一条普遍的道德准则。尊重人格：人需要尊重和被尊重。尊重人，即对每个人的价值重要性75经营伦理:经营伦理以诚信为原则:市场经济条件下，企业的生存发展应遵循诚实为本，崇尚信誉的基本准则。“诚”作为一种道德规范和要求，是中华民族的传统美德。中国传统道德强调:“欲修其身着，先正其心。欲正其心者，先诚其意。”所谓诚意者，就是要诚实自己的意念，不自欺欺人，表里如一。经营伦理:76“信”同样是十分重要的伦理准则，“信”是以“诚”为前提的，是“诚”的外部表现。俗话说:“无信不为经商事，有信总得故人来。”经济活动中企业只有讲信誉，以诚待客才能招来客户。“信”同样是十分重要的伦理准则，“信”是以“诚77质量伦理：企业的生命在市场，市场的生命在产品，产品的生命在质量。而这个质量是指产品形成全过程的质量，包括狭义的产品质量特征、与成本、价格有关的特征、与数量、交货期有关的特征、与产品出厂的保证服务有关的特征。企业的产品质量要求企业树立品牌意识。因为市场经济竞争是品牌的竞争，名牌等于高效益高附加值。名牌不仅代表着良好的质量，也反映着良好的经济效益和社会效益，它是科技、管理、人才、体制和伦理文化水平的综合体现。质量伦理：企业的生命在市场，市场的生命在产品，产品的生命在质78竞争伦理：市场经济从本质上说是一种竞争经济而且是一种积极的公平竞争，是一种伦理竞争。竞争作为市场运行中必然的有效机制，不仅以其合乎市场规则而为道德所肯定，而且还以其自身所体现的精神价值为道德所推崇，主要表现在竞争体现着进取，合作，平等，公平、发展的精神，这一切都体现了良好的的道德原则。竞争伦理：市场经济从本质上说是一种竞争经济79要使竞争具有公平性，需要参与市场竞争的每一个企业严格自律，在经营中树立以和为贵的“和商“理念。它的核心思想是:倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的道德观念和企业自律准则，并用它来调整企业对内对外的各种关系。企业对外行为自律准则应包括:要使竞争具有公平性，需要参与市场竞争的每一80企业活动应考虑对社会承担的责任和义务全面贯彻《中华人民共和国质量法》严格遵守《中华人民共和国消费者权益法》严格遵守《中华人民共和国反不正当竞争法》严格遵守《中华人民共和国广告法》严格遵守《中华人民共和国统计法》，以客观公正的态度填报统计数据，提高信息的及时性和慎密性。企业活动应考虑对社会承担的责任和义务81

契约伦理：在市场经营中，经济主体为了达到最大限度的盈利目的，经济主体之间就必须订立契约，从而相互限制自己行为的准则和规范。它体现了处理经济社会中人与人之间关系所应遵循的最基本的准则，即利益对等均衡的准则。契约伦理：在市场经营中，经济主体为了达到最大限度的盈利824.2.3企业道德建设建立企业管理道德的评价标准动机与效果统一目的与手段统一选择自由和道德责任的统一加强企业管理道德教育提高管理者对道德的认识磨练管理道德意志坚定管理道德信念，使管理者的道德行为表现坚定性和一贯性。4.2.3企业道德建设建立企业管理道德的评价标准83促使企业人自我约束和自我完善培养管理者的道德人格管理者的道德规范道德规范：是在人类的生存与发展中产生的促进人的善行的规定，主要是以激励人的善行来实现人际关系和谐为目的。管理人格：管理者人格，使管理规范在管理者心灵中德内化，表现为管理者的道德心理，道德意志和道德品质的总和促使企业人自我约束和自我完善84加强员工的职业道德敬业职业纪律职业作风和职业良心加强员工的职业道德854.3企业战略发展的新趋势4.3.1企业战略管理理论发展的基本途径1以环境为基点的经典战略管理理论2以产业结构分析为基础的竞争战略理论4.3.2企业战略管理理论发展的新趋势1战略重点：提升企业竞争力2战略实践：从价值链分析到供应链管理3新战略观：为未来而竞争学习重点:战略管理理论的分类,及其内容.战略管理理论发展的新趋势及内容.4.3企业战略发展的新趋势4.3.1企业战略管理理论发展864.3.1企业战略管理理论发展的基本途径企业战略:在对外部环境和内部能力认识的基础上,对实现未来目标而制定的长远规划。企业战略问题是现代企业管理的核心问题，西方管理学界和经济学界一直将其置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业战略理论的发展。

4.3.1企业战略管理理论发展的基本途径企业战略:在对外部87经济学理论推动了战略管理研究的深入进行和战略规则的制定，战略研究人员以不同方式，从不同的途径，以相同或不同的经济学理论为基础，对战略管理领域内的具体问题进行分析，从而在企业实践中产生了各种不同的应用，以及多种基于不同经济学理论基础的战略管理理论和实践。经济学理论推动了战略管理研究的深入进行88

20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先列。钱德勒在这部书中，分析了环境，战略和组织结构之间的关系。他认为：企业经营战略应当适应环境--满足市场，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境—战略—结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派:“设计学派”和“计划学派"。20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒891以环境为基点的经典战略管理理论设计学派的企业战略理论：哈佛商学院安得鲁斯为代表。

首先，该学派认为：在制定企业的战略过程中要分析企业的优势，弱点，机会和威胁，因为这将涉及企业的竞争环境和企业发展的外部极限，因此建立了SWOT

分析法。1以环境为基点的经典战略管理理论90

S是指企业内部的优势，W是指企业内部的弱点，0是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。建造SWOT矩阵的过程包括如下步骤:列出企业的关键外部机会;列出企业的关键外部威胁;列出企业的关键内部优势;列出企业的关键内部弱点;

S是指企业内部的优势，W是指企业内部的弱点，0是指企业外91将内部忧势与外部机会相匹配，把作为结果的S0战略填入格中;将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略;将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略;将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。得出以下战略方法：将内部忧势与外部机会相匹配，把作为结果的S092优势机会战略（SO):发挥企业内部优势和利用企业外部机会。弱点机会战略(WO)：通过利用外部机会来弥补内部弱点。优势威胁战略(ST)：利用本企业的优势来回避和减少外部威胁的影响。弱点威胁战略(WT)：旨在减少内部弱点和回避外部环境的威胁的防御性技术。优势机会战略（SO):发挥企业内部优势和利用企业外部机会。93首先，以上每一类组合均可产生多个组合方案，企业在制定战略时可以综合评价和选择不同的组合模式，从而进行不同的战略选择。其次，高层经理应是战略制定的设计师，而且，必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而有非正式的，而且战略要有创造性和灵活性。首先，以上每一类组合均可产生多个组合方94

2）几乎与设计学派学派同的。安索夫先后出版了,《企业战略论>,《战略管理>等著作，形成了计划学派的企业战略理论体系。其观点是:战略构造应是一个有控制，有意识的正式计划过程。企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人必须对高层管理者负责。以环境—战略---组织三者为支柱，构建起企业战略管理的基本分析框架，并认为只有当三者相互适应，协调一致时，才会实现企业的经营总目标。2）几乎与设计学派学派同的。安索夫先后出版95将战略模式定型化，思路为：确定企业目标—企业能力概况与协同作用—战略计划—评选战略。在这一时期，尽管学者们的研究方法各不相同，具体主张也不尽相同，但核心思想是一致的。主要表现在:企业战略的基点是适应环境;企业战略的目标在于提高市场占有率;企业战略的实施要求组织结构变化与适应。将战略模式定型化，思路为：确定企业目标—企业能力概况与协同作962以产业结构分析为基础的竞争战略理论:代表人物波特，代表著作《竞争战略》，波特的理论将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，认为企业外部环境,尤其是行业特点和结构因素对企业竞争战略的影响较大。并由此提出了5种竞争作用力的分析模式，以此作为其战略管理理论分析的基石。波特的主要观点如下：2以产业结构分析为基础的竞争战略理论:代表人物波特，代表著97产业结构分析是确立企业竞争的基石波特认为:形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济因素，但公司环境最关键部分是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可共公司选择的战略。为此，他反复强调产业结构分析是确立企业竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。产业结构分析是确立企业竞争的基石982）一个产业内部的竞争取决于5种基本作用力共方讨价还价能力潜在进入者供应者购买者产业竞争对手现有企业间的竞争替代品新进入者的威胁替代品的替代威胁驱动产业竞争的力量2）一个产业内部的竞争取决于5种基本作用力共方讨价还价能力潜99潜在进入者威胁：要克服进入壁垒规模经济产品差异化资本需求销售渠道与规模无关的成本劣势政府政策转换成本：转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本，包括产品或工艺过程的重新设计、购进必要的辅助设备或检测设备、工人的重新培训等费用，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。所以，当一个购买者对当前的产品或服务满意时，让他转移向新进入者就存在着困难。这就对新进入者形成进入壁垒。转换成本在生产资料产业中表现得较为明显。潜在进入者威胁：要克服进入壁垒100现有企业间的竞争现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。在大多数产业，各企业都是相互依存的，对于每个企业的竞争行动，其他竞争者都会预期到他对自己的影响，从而采取对策，进行还击。根据波特的观点，竞争强度与下列因素有关:现有企业间的竞争101竞争者数量当产业内有很多企业时，各个企业都趋向于各行其事，且有些企业习惯性地认为他们能隐蔽所采取的行动。当企业数相对较少时，如果这些企业规模相当，拥有的资源也相近，那么由于这些企业容易相互较量并且有资源进行持续和激烈的反击，该产业会变得极不稳定。若该产业集中于少数企业，有一个或几个企业在产业中处于支配地位时，则领导企业可通过价格领导制等方式在产业中起协调作用并建立行业秩序。竞争者数量102产业的增长速度在产业快速增长时，各企业只要能跟上产业发展，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展，因而相互间的竞争相对缓和。当产业增长缓慢时，竞争就成了对市场份额的争夺，变得异常激烈。产业的增长速度103产品差异性产业内部各企业的产品如差异性较大，并各自发展有特色的产品，保持各自的市场份额，相互间的竞争就比较缓和。反之，如产品差异性小甚至已标准化，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。产品差异性104固定成本或库存成本这两项成本高的时候，企业为了达到盈亏平衡点或获得较高的利润水平就可能尽量增加产量，扩大销量，占有较大的市场份额，从而使竞争激化。生产能力当规模经济要求生产能力大幅度增加时，增加的生产能力可能会长期破坏产业的供求平衡，特别是在集中追加的生产能力有风险的产业。固定成本或库存成本105退出壁垒这是指本产业的企业要退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。这包括专业化资产、退出的固定成本、战略上的相互影响、感情障碍、政府和社会的约束等。进入壁垒和退出壁垒之间有着密切的关系，进入壁垒高和退出壁垒低是获利能力最好的产业，而进入壁垒低与退出壁垒高则是获利能力最坏的产业。如图：退出壁垒106

退出壁垒高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润高风险稳定的低利润进入壁垒与退出壁垒对产业获力能力的影响进入壁垒退出壁垒高低高高利润高风险稳定的高107替代品的威胁替代品是指那些与本产业产品功能相近或相同，可以相互替代的产。它分为直接替代品和间接替代品。他设置了产业中企业可以谋取利润的定价上限，因此，替代品的上市，可以影响其他企业的销售额和收益。决定替代品压力大小的因素有以下几方面：替代品的威胁108替代品的盈利能力替代品的价格越低，则市场对同类产品的接收价格越低，从而对现行市场压力越大。替代品企业的经营策略如果生产企业采取积极进取的生产扩张策略，那么对现有企业的压力越大。购买者的转换成本购买者购买替代品的转换成本越底，则对市场压力越大。替代品的盈利能力109共方的议价能力作为共方往往希望其提供的产品或原材料，价格提高，或质量，服务低一些，从而获得高利润，但这与买方利益相抵触，因而双方需要进行谈判，沟通价格，这也是一种竞争行为。共方议价能力的大小取决于以下因素：共方的议价能力110共方产业的集中程度如共方产业集中度高，由少数大企业控制，则其议价能力大。反之，如产业分散，企业为数众多，其议价能力弱。供方提供的产品对现有产业的影响程度，如共方产品是本产业的重要投入品，关系重大，则其议价能力大；特别是远距离运输或进口商品，议价能力更大。共方产业的集中程度111产品差异性如供方产品的差异性小或已标准化，则其议价能力小：其产品的差异性大或已在本产业中出现转换成本，则其议价能力就大。供货量如供货量大，本产业已成为供方企业的重要用户，则供方议价能力就小;如供方产品供应许多产业，各产业供货量都不大，则其议价能力就大。产品差异性112前项一体化的可能性如果供方实现前向一体化的可能性大，则对产业施加的竞争压力就大，反之亦然。前项一体化的可能性113买方讨价能力购买量产品差异性本产业的集中程度转换成本买方盈利能力买方后项一体化的可能性买方信息的掌握程度买方讨价能力114以资源，知识为基础的核心能力理论

近年来随着经营环境中不确定性因素的增大，产业边界日益模糊，结构的稳定性日益下降，使得企业不得不把眼光从关注其外部产品市场转向其内在环境，注重自身独特资源和知识的积累，以形成特有的竞争力。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大新趋势:以资源，知识为基础的核心能力理论115竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心竞争力等一系列新的理论和模型。强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势是比对手具有更快的学习能力。竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核1164.3.2企业战略发展的新趋势以资源、知识为基础的核心能力理论的出现，标志着20世纪90年代战略管理理论的重点已经由短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡、与不确定性所取代。4.3.2企业战略发展的新趋势以资源、知识为基础的1171战略重点：提升企业核心能力在20世纪90年代以前市场处于相对平稳的状态下，企业战略可基本保持不变，企业竞争是一场争夺位置的战争，通常以其十分明确的市场细分产品来获得和防卫其市场份额;企业获取竞争优势的关键在于选择在何处竞争，至于竞争方式问题虽然重要，但毕竟是第二位的。1战略重点：提升企业核心能力118进入90年代以来，在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现动态化特征，竞争能否成功取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客要求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于企业的产品、市场的结构，而在于其行为的反应能力;企业战略的重点在于，识别和开发难以被他人模仿的企业能力，这种企业能力是将企业竞争能力与对手区分开来的标志。进入90年代以来，在激烈动荡的市场环境119

1990年，伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，他们指出：核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技能和整合多种技术的能力。他们认为核心，能力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，应成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。1990年，伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学120企业核心能力的特征价值型：企业核心能力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。企业核心能力的特征121异质型：企业不同，核心能力不同。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中以特定方式，沿特定的技术轨道逐步累积起来的，是企业个性化的产物，是独一无二的。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异性。异质型：企业不同，核心能力不同。核心能122难模仿型：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。延展型：在企业能力体系中，核心能力是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竟争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。难模仿型：核心能力在企业长期的生产经营活123动态型：企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经是核心竞争能力也可能变成企业的一般能力。动态型：企业核心能力总与一定时期的产业动124培养和提高企业的核心能力是保持企业可持续竞争优势的关键企业的核心能力是一个企业综合素质和能力的体现，世界经济发展潮流证明，企业要在竞争中取胜，必须培植自己的核心能力，放眼世界强势企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、品牌形象、顾客服务等方面具有独特的专长，从而给企业带来巨大财富。培养和提高企业的核心能力是保持企业可持续竞争优势的关键125积极打造人力资本

市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。提高企业整体素质和整体竞争力，要学习和培育与企业核心能力相关的专业技术知识、文化知识等，要按层次对全员展开培训，以迅速提高员工的整体素质。积极打造人力资本126着力培育核心技术能力企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，核心技术包括产品技术以及相应的制造技术和营销技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优势，从而提高效率，降低成本，牢牢地占领市场，占领“先机“，形成企业特殊的优势。核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。着力培育核心技术能力127形成有个性的特色管理模式培育适宜核心能力成长的管理模式，是提高企业核心竞争能力的重要途径。组织管理体系起着将各种分散的人力和技术资源组织起来，协调工作，形成整体优势的作用。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分地发挥出来。在信息经济时代，信息已成为提升企业管理的重要手段，因此，企业信息系统的完善是构成企业核心能力的重要方面。形成有个性的特色管理模式128重视机制建设核心能力是企业一系列互补的技能、知识和手段的有效结合，要达到这种结合，企业必须重视对运行机制的创新与建设，要健全信息体系，及时获取有关技术、市场信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理信息;重视机制建设129同时要健全完善技术体系，既要建设以技术知识、生产技能为主的隐性技术资源，又要建设以设施装备、核心产品为主的显性技术资源，并通过健全规章制度、完善企业组织形态等手段来加强企业组织机构建设，对企业生产经营和研究开发等活动进行有效的协调、激励和控制，将各种分散的人力的技术资源集中起来，形成整体竞争优势。同时要健全完善技术体系，既要建设以技术130培育先进的企业文化以价值观念、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心能力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式和偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。培育先进的企业文化1312战略实施:从价值链分析到供应链管理自波特的价值链分析方法后，价值链的概念在企业竞争优势的分析中十分流行，成为企业在进行战略选择时经常使用的方法。然而，随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展、企业所面临的市场环境的巨大转变以及市场竞争的日益激烈，价值链理论本身所具有的局限性暴露出来，于是，在20世纪90年代，出现了一种新的企业竞争优势理论—供应链管理。2战略实施:从价值链分析到供应链管理132价值链理论及其局限性价值链分析价值链分析是波特在《竞争优势》一书中首创的一个重要概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，波特引入价值链的概念来对所有这些活动及其相互作用进行系统的分析，并为企业竞争优势的分析奠定基础。价值链理论及其局限性133价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动;

辅助活动是通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以对基本活动提供支持的活动。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值134图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间135采购服务市场销售发货后勤生产作业内部后勤技术开发人力资源管理企业基础结构辅助基本活动利润企业价值链采购服务市场销售发货后勤生产作业内部后勤技术开发人力资源管理136根据波特的定义，价值是买方对企业所供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。从企业角度来说，价值是用总收入来衡量的，而总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。根据波特的定义，价值是买方对企业所供给他137价值链内在的有机联系是企业价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑企业外部的价值链。没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业价值目标就难以实现。在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立企业竞争优势的坚实基础。价值链内在的有机联系是企业价值活动的重138价值链体系图：供应商价值链企业价值链经销商渠道价值链企业价值链价值链体系价值链体系图：供应商价值链企业价值链经销商渠道价值链企业价值139从整体上看，波特的价值链理论是一个比较成型的企业战略理论。他通过竞争优势将战略制定与战略实施沟通起来，对指导企业管理实践起到了非常重要的作用。从整体上看，波特的价值链理论是一个比较140价值链理论的局限价值链理论首先将企业为顾客，为知己创造价值的各种活动集合在一起，形成企业的价值链，然后，通过同竞争对手价值链的对比分析，确定企业的竞争优势。这就将企业的着眼点放在了企业内部。尽管在寻求企业竞争优势的途径中，波特提到了重构上下游价值链和联盟等问题，但他并未将其作为企业管理的侧重点。价值链理论的局限141供应链理论及创新供应链是指由原材料和零部件供应商，产品制造商，分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。供应链的构成是以企业生产者为中心，供应链的活动包括信息系统的管理，采购调运，生产管理，定货管理，在库管理，顾客服务以及废弃物处理等。供应链理论及创新142

供应链的核心思想是：在保持一种稳定而活力的共需关系的同时，多个企业实现优势互补，互利合作，充分利用现代多种先进的科学技术，实现集成，联手面对竞争，合理利用资源，尽可能地获取更大的优势。

供应链的核心思想是：在保持一种稳定而活143与价值链理论相比供应链理论不再孤立地看待多个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等，从而把整个供应链看成是一个有机联系的整体。也正因为如此，使得供应链各成员之间的业务伙伴关系得到了强化，尤其体现在共同解决问题和信息共享等方面。目前供应链理论已在许多企业中得到应用，并取得了很大的成就。区别分析与价值链理论相比供应链理论不再孤立地看区别分1443）新战略观：为未来而竞争20世纪90年代的战略管理理论的新发展表明，在新的世纪企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。传统的战略管理理论要求企业通过适应和内部调整的方式去面对竞争性挑战，而这种新的战略观要求企业具备更前瞻性的眼光和更强的战略主动性;3）新战略观：为未来而竞争145传统的战略管理理论要求企业通过定位和战略规划去发现未来，而新的战略观要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构;传统的战略管理理论要求企业通过能力配合和资源分配方式动员起来面向未来，而新的战略观要求企业更关注能力发展和资源积累;传统的战略管理理论要求企业通过适应现有规则、在产品上领先或作为单个实体参与竞争等方式领先到达未来，而新的战略观要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、合作与竞争并重等。传统的战略管理理论要求企业通过定位和战略规划去发现未来，而新146思考题：1企业的核心竞争力内容2供应链理论的核心内容3培育企业核心竞争力的途径4论述波特的产业结构竞争力理论的五种竞争力量思考题：147演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！148第四章创造企业整体竞争优势4.1全面质量管理4.2企业文化与企业伦理4.3企业发展的新趋势第四章创造企业整体竞争优势4.1全面质量管理149学习重点和难点

1)

全面质量管理的定义和特点2)

全面质量管理的内容3)

企业文化的定义和特征4)

加强企业文化建设5)

swot分析法6)

波特的五种力量模型学习重点和难点

1504.1全面质量管理

4.1.1质量管理概述4.1.2全面质量管理原理4.1.3全面质量管理的内容4.1.4质量管理体系4.1.5质量管理的发展—6西格玛管理4.1全面质量管理

4.1.1质量管理概述1514.1.1质量管理概述

1质量管理概述:质量管理是一门发展中的管理科学，随着新的科学技术、管理理论和实践的不断发展，质量管理的术语概念日趋完善，同样，质量概念的内涵也不断演变。质量：产品，体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关要求的能力。美国质量管理学家朱兰：质量就是适应性。2质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。包括：制定质量方针，质量目标，质量策划，质量控制，质量保证。4.1.1质量管理概述

1质量管理概述:1523质量管理经历三个阶段质量管理是随着社会生产力的发展和科学技术的进步而产生和发展的。20世纪以前，由于社会生产力发展水平较低，产品的产量较低，对质量检验的要求还不很迫切，产品质量的管理还属于自我管理阶段。20世纪以来，质量管理大体上经历了三个阶段。产品质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段3质量管理经历三个阶段153

产品质量检验阶段

所谓产品质量检验就是以检验为基本内容，把检验从直接生产工艺过程中独立出来，对生产的产品用各种各样的检验设备和仪表，进行全数检查和筛选，对最终产品是否符合规定要求作出判定。质量检验强调质量检验职能和生产操作分离，把担任专职的检验人员从操作工人中分离出来，以从事把关性质的质量检验。质量检验是一种事后检查，对于保证不合格品不出厂，是必要的，也是有效的。但无法起到预防控制的作用，即它不能预防不合格产品的发生，只能在生产之后寻找废次品。产品质量检验阶段154统计质量控制阶段

统计质量控制是把数理统计方法与质量管理相结合，用管理图表从生产过程中取得数据资料进行统计，分析不合格品产生原因并采取措施，使生产过程保持在不出废品的稳定状态，统计质量控制对大量生产的工序进行动态控制，有效地防止了不合格品的产生。统计质量控制阶段155全面质量管理阶段20世纪60年代初，美国通用电气公司的工程师费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了全面质量管理这一新的质量管理理论。全面质量管理内容和特征可以概括为“三全”，即管理对象是全面的，全过程的，全员的。全面质量管理阶段1564.1.2全面质量管理1定义：在一个企业内各部门中做出质量发展，质量保持，质量改进计划，从而以最经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者得到最大的满意程度（1996，费根堡姆）。ISO8402定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。4.1.2全面质量管理1定义：在一个企业内各部门中做出质1572基本观点：目标:经济的研制，生产和销售用户满意的产品手段：把所有质量职能部门有机地组织和协调起来，通过建立一套质量保证体系实现目标。原则：实现全面质量的管理、全员参加的管理和质量形成全过程的管理。方法：综合运用各种方法和技术，包括数理统计、专业技术、经营管理等。2基本观点：1583全面质量管理的特点以适应性为全面质量管理的目标全面质量管理以是否适合用户需要、用户是否满意为最终目标，即“适用性”标准。因此，全面质量管理一方面要考虑实物质量和服务质量，强调产品要适合用户要求，要按用户的要求来组织生产;另一方面，全面质量管理还要考虑经济性和质量成本，不仅产品质量要有竞争力，还要有使产品具有竞争力的性能价格比。全面质量管理就是要处理好产品质量满足用户要求和企业经营效益两方面的问题。3全面质量管理的特点159以三全的管理思想作为成功的管理途径全面的质量概念：全面质量管理中的"质量"是一个广义的质量概念。它不仅包括一般的质量特性，而且还包括了成本质量和服务质量;它不仅包括产品质量，而且还包括企业的工程质量。工程质量就是工程的好坏，是保证产品质量的能力，而产品质量则是工程质量的综合反映。以三全的管理思想作为成功的管理途径160全过程的质量管理：

所谓过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。全过程，主要是指产品的设计过程、制造过程、辅助过程和使用维修过程。在这个全过程中，包括了若干环节，每个环节又有各自的质量职能，而且这些质量职能