管理学通论组织第五章课件

第五章组织第一节管理组织概述第二节管理组织设计第三节组织变革与发展第四节人力配置与考核第五章组织第一节管理组织概述1东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家2第一节管理组织概述组织结构学组织行为学提高组织效率静态动态静态，组织是一个实体，或一个单位，是为了达到特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；动态，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的过程。第一节管理组织概述组织结构学组织行为学提高组织效率静态动态3一、组织的含义为了到达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。具有共同的目标组织权责的范围以组织目标为基础信息交流和协调配合是组织效率的决定因素本质：研究组织中人与事的合理结合一、组织的含义为了到达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥4

社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定5二、组织的要素共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。人员与职责组织存在的基础协调关系组织有效运行基础交流信息---进行协调关系的必要途径非定型：命令、指示、报告、要求、开会等肯定型：规章、制度、手册二、组织的要素共同的目标6三、组织的职能和作用组织的职能组织的作用组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。组织是实现管理目标的重要保证。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。三、组织的职能和作用组织的职能7四、组织的实质组织的实质是进行协作人的集合体。组织高效化：管理效率高信息传输快速准确人员人用合理组织目标和结构相一致四、组织的实质组织的实质是进行协作人的集合体。8第二节管理组织设计组织设计的内容组织设计应考虑的因素组织设计的程序组织设计的原则组织设计类型第二节管理组织设计组织设计的内容9全国人大常务委员会组织结构系统图全国人大常务委员会组织结构系统图10一、组织设计的内容进行工作职务与职能的分析和设计。观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。部门划分——横向根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。管理层次确定——纵向分工根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。一、组织设计的内容进行工作职务与职能的分析和设计。11二、组织设计应考虑的因素目标明确任务明确完成任务的方法明确管理效率高决策合理性沟通渠道畅通稳定性与适应性具有自我更新能力二、组织设计应考虑的因素目标明确12三、组织设计的程序确定组织总体目标和方向确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果明确职权确定组织结构三、组织设计的程序确定组织总体目标和方向13四、组织设计的原则目标明确化原则分工协作原则统一指挥与分权管理相结合的原则权责对等原则管理幅度原则管理层次原则四、组织设计的原则目标明确化原则14一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。分工协作原则劳动分工程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍推15统一指挥与分权管理相结合原则统一指挥每个下属只向一个上级主管负责。形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。分权管理适度的分权有利于充分调动各级管理者的积极性。统一指挥与分权管理相结合：提高管理效率和员工的积极性统一指挥与分权管理相结合原则统一指挥统一指挥与分权管理相结合16一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.讨论:-----越级指挥怎么办?-----现场会反映了什么问题?-----书记和厂长到底谁大?一个真理:讨论:17管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

锥型

扁平型管理幅度原则锥型扁平型18法国管理学者格拉丘纳斯的公式：当直接指挥的下级数目（n)成算术级数增长时，主管人员需要协调的关系(C)呈几何级数增长。他的理论把上下级关系分为三种类型：1）直接的单一关系；（2）直接的组合关系；（3）交叉关系。法国管理学者格拉丘纳斯的公式：19哪些因素决定管理幅度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格哪些因素决定管理幅度的大小？20管理层次原则管理层次：

管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。确定管理幅度和管理层次管理幅度x管理层次＝组织规模。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。管理层次原则管理层次：21管理幅度与管理层次对比4116642561024409618645124096幅度：4；层次：6幅度：8；层次：4作业人员：4096作业人员：4096管理人员：1365管理人员：5851234561234管理幅度与管理层次对比411664256102440961822五、管理组织的类型一般组织结构类型直线制职能制直线职能制矩阵组织事业部立体多维组织新型组织结构类型团队结构虚拟结构无边界结构学习型组织五、管理组织的类型一般组织结构类型231.直线制：军队1.直线制：军队24优点：结构简单，指挥统一；权责关系明确，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时；缺点：缺乏专业化管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业基本特点：组织中各种职位均按垂直系统直线排列，因而机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。直线制优缺点优点：结构简单，指挥统一；权责关系明确，内部协调容易；信息沟252.职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组19世纪80年代由泰罗首先提出2.职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长26特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，专业管理，减轻了直线管理人员的负担。缺点：多头领导，权责不清，直线管理层与职能管理层协调困难。职能制的优缺点特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。职能制的优缺点27新职能制（职能型）（U型）结构：将相同或相关专业的专家组合在一起形成职能型结构。职能型的优点在于其专业化的优越性，减少人员和设备的重复配置。其缺点在于职能部门通常只追求职能目标而不顾全局利益，各职能领域的成员缺乏沟通，只有高层领导能当担起协调角色。总裁研究开发部人力资源部生产部市场营销部财务部新职能制（职能型）（U型）结构：将相同或相关专业的专家组合在283.直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。3.直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令厂长科室科29优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物；职责分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。缺点：下级部门积极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部门和直线部门之间易产生矛盾；难于从内部培养全面性管理人才；权力过于集中。适用范围：企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的企业。

直线职能制优缺点优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物；职责分明，各主304.矩阵结构

这是一种为了适应组织内部同时由多个项目需要完成的组织结构。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的项目系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。总裁项目小组1项目小组2项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组44.矩阵结构总裁项目小组1项目小组2项目小组3职能部门31优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。可以兼有职能部门化和产品部门化的优点，而避免其缺点。缺点：难于协调各职能专家的活动，项目组与职能部门之间易发生矛盾，影响任务按时、按预算完成。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。矩阵结构的设置可以是临时性的，也可以是永久性的。如大学的系可以看作职能部门，研究生部、成教院、研究所等可看作项目组。矩阵结构的优缺点优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资32阿波罗规划主任

人马座规划主任

宇宙神武器系统规划主任

宇宙神航天载器规划主任研究及工合同管理调可靠性辅助检验物程技术系统度管理产品师资律师企业关系基地部署联络

电子产业规划主任经理常务副经理美国通用动力公司航天分公司组织结构图研究及工合同管理调可靠性辅助335.事业部制事业部制遵循“集中决策，分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，即事业部。每个事业部拥有战略决策权力，并对全面绩效负责。总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部制造销售技术这种结构是由美国通用汽车公司总裁斯隆在20世纪20年代提出来的，所以也叫斯隆模型。5.事业部制总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部制造34

总

办

事

处

副董事长

财务机构咨询机构

财务主任

审计员

法律

人事

公共

经营

计划

广告

关系

分支公司

工厂

销售

中西部

东部

南部

西南部

太平洋地区

海外

办事处

职能机构

C店组A店B店区

邮购

董事会董事长执行委员会多分支公司结构：零售企业

35首席执行官营销高级副总裁财务高级副总裁材料管理高级副总裁研究开发高级副总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁公司总部幕僚汽车产品事业部（职能结构）个人电脑事业部（产品事业结构）家用电器事业部（矩阵结构）多事业部结构图首席执行官营销财务材料管理研究开发事业部总裁事业部总36优点：有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于全局性的发展战略；各事业部可相对独立地处理本部门范围内的日常工作，提高应变能力；各事业部经营责任和权限明确，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化深度。缺点：增加企业人力物力和财力负担，造成资源浪费；各事业部之间关系难以协调；各事业部独立性强，容易忽视整体利益，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。适用范围：规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的多元化生产的大企业。在事业部制的基础上发展了一种超事业部制结构。事业部制优缺点优点：有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于全局性的发37

超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了—层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导．超事业部制超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是386．多维结构多维结构是矩阵结构的进一步发展这种组织结构主要包括三方面的管理系统：A.按产品划分的事业部，是产品利润中心B.按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心C.按地区划分的专门机构，是地区利润中心适用于特大型企业集团、跨国公司6．多维结构多维结构是矩阵结构的进一步发展397.团队式组织结构公司团队1团队2团队3这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队7.团队式组织结构公司团队1团队2团队3这种结构方式的主要特408.虚拟结构“可以租借，何必拥有？”这是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或其他关键业务的经营活动的结构。使企业能够发挥自身的核心优势，对于新技术、新潮流或来自国际市场低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。研究开发广告代理制造工厂代理销售商核心企业8.虚拟结构“可以租借，何必拥有？”研究开发广告代理41优点

①快速、灵活、经济。

②固定资产投放少，风险性低。

缺点

①网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。

②网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。

适用

网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式。

虚拟结构的优缺点优点

①快速、灵活、经济。

②固定资429.无边界组织通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。9.无边界组织通用电气公司总裁杰克·韦43无边界组织三要点第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动第三，打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系无边界组织三要点第一，组织结构趋向扁平化，使等级4410.学习型组织麻省理工学院的彼得·圣吉教授著《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考“看见整体”的修炼，其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构掌握“系统基模”（SystemArchtype）则是将系统观点应用于实践的第一步10.学习型组织麻省理工学院的彼得·圣吉教授著《第五项修炼45国外组织结构发展新趋势在组织形式上——扁平化。

在组织结构上——团队化。

在组织侧重上——重基化。

在组织规模上——精干化。

在组织发展上——创新化国外组织结构发展新趋势在组织形式上——扁平化。46第三节组织变革与发展组织变革(OrganizationChange,OC)——狭义仅限正式结构的改变——广义还包括行为、技术等方面的改变组织发展（OrganizationDevelop,OD)——狭义指成员行为的改变——广义还包括结构、技术等方面的改变两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）第三节组织变革与发展组织变革(OrganizationC47组织变革的外部因素1.科学技术的进步2.国家法律、法规的颁布与修订3.国家宏观经济调控手段的改变4.国家产业政策的调整与产业结构的优化5.国内外经济形势的变化6.国内政治形势及政治制度的变化7.国际外交形势及本国外交政策的变化8.国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧组织变革的外部因素1.科学技术的进步48煮蛙效应将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。煮蛙效应将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙49组织变革的内部因素1.管理技术条件的改变2.管理人员的调整与管理水平的提高3.组织运行政策与目标的改变4.组织规模的扩张与业务的迅速发展5.组织内部运行机制的优化6.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化组织变革的内部因素1.管理技术条件的改变50组织变革的征兆（西斯克）决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥;组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。组织变革的征兆（西斯克）决策的形成过于缓慢或时常做出错误51组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机组织发展的阶段与关键矛盾个人化职能化功能分层产业决策组织创新52Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而53这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增54第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦55第二次变革--从职能管理到功能分层

斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（R&D）机构第二次变革--从职能管理到功能分层

斯隆（Sloan）对通用56第三次变革--从功能分层到产业决策典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股公司财务——管理方式创新控股公司战略——决策方式创新控股公司品牌——全面质量管理第三次变革--从功能分层到产业决策典型案例：可口可乐公司从碳57第四次变革--从产业决策到组织再造

市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例

第四次变革--从产业决策到组织再造

案例：郭士纳对IBM的改58（一）组织变革的阻力组织变革的阻力一般来自以下几个方面1.组织的惯性2.组织的保守倾向3.既得利益者的反对4.变革风险5.对组织变革缺乏有效的保护组织变革的阻力及其减小方法（一）组织变革的阻力组织变革的阻力及其减小方法591.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的2.设法使变革方案得到高层管理者的权力支持3.使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担4.使变革计划所依据的价值观念是理性准则为参与变革者所熟悉和理解5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。8.让参与者一对一地决定变革计划9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。（二）减小组织变革的方法1.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己60组织变革的内容和程序一、组织变革的内容（一）结构变革

结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。1、权力重新分配2、结构再设计3、工作再设计4、绩效评估和奖励制度的改变5、控制系统的改变组织变革的内容和程序一、组织变革的内容61（二）技术变革一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力.（三）人事变革人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。（二）技术变革62

二、组织变革的程序1、确定变革的问题（1）组织决策效率低或经常做出错误的决策（2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真（3）组织机能失效（4）组织缺乏创新，没有活力二、组织变革的程序632、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制定计划6、实施计划7、评价效果8、反馈2、组织诊断64组织发展的方法敏感性训练过程咨询团队建设调查反馈企业再造组织发展的方法敏感性训练65敏感性训练这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。敏感性：指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。敏感性训练的目的增强自我意识，正确地感受和了解自己对别人的影响，以及别人对自己的看法和影响，提高自知之明。增强对别人行为的敏感性和对个人之间差异的容忍力。理解和认识群体活动以及群体之间相互作用的过程，了解影响群体功能和效率的各种因素。提高分析人际关系及群体关系问题的技能，促进具有激励作用的、积极向上的人际关系的建立，帮助群体完成任务。了解组织的复杂性，发展适当的新态度和新程序，帮助解决组织中各部门的问题，训练成为合格的组织成员和胜任的领导者。提高把训练体会转变为有效行为的能力，在实际情境中提高人们的工作成效和满意感。敏感性训练这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，66过程咨询过程咨询：指借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列咨询活动来提高组织成员的自行了解、认识、分析和处理问题的能力，以更好地完成组织的任务。步骤：1.初始接触，确定相互关系。2.选择活动的方法。3.收集资料，进行诊断。4.实施咨询干预。5.巩固成果，结束咨询。过程咨询过程咨询：指借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列咨询67团队建设团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠群体成员自己的力量，协调群体内部的关系，改进活动过程，提高群体工作效率的变革活动。它可以应用于群体内部，也可用于相互依赖的群体之间，还可以推广到整个组织。方式：1.诊断分析；2.团队建设会议；3.角色分析。团队建设团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠群体成员自己的力量68调查反馈法通常是在外聘组织发展咨询专家和组织的领导者合作下，通过访谈、问卷、观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成一定的图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征询和制订出解决问题的方案。调查的内容：1.领导在管理过程中的问题；2.组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况；3.员工对组织中各方面情况的满意感。使用调查反馈法需要注意的问题：调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员；调查表一般按无记名方式设计；所调查数据的处理分析由外来的组织发展专家进行；数据结果的反馈要面向全体有关人员；要培训有关的管理人员。调查反馈法通常是在外聘组织发展咨询专家和组织的领69企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克。哈默（M.Hammer）与詹姆斯。钱皮（J.Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reen70企业再造一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。企业再造一、企业“再造工程”产生的背景71企业再造二、企业“再造工程”的主要程序1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。企业再造二、企业“再造工程”的主要程序72企业再造二、企业“再造工程”的主要程序2.设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置项目负责人（Casemaneger）。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。企业再造二、企业“再造工程”的主要程序73企业再造二、企业“再造工程”的主要程序3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。4.组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。企业再造二、企业“再造工程”的主要程序74企业再造三、企业“再造工程”的效果与问题总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。企业再造三、企业“再造工程”的效果与问题75第四节人力配置与考核人力资源的内涵定义广义上，智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有很多种。指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。具有智力劳动或体力劳动能力的人口的总和。包含在人体内的一种劳动生产能力。指能够推动整个经济和社会发展的劳动力的能力。指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。第四节人力配置与考核人力资源的内涵76第四节人力配置与考核人力资源管理定义：人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。第四节人力配置与考核人力资源管理77图1人力资源管理的职能人力资源规划甄选招聘解聘配置培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境图1人力资源管理的职能人力资源规划甄选招聘解聘配置培训绩效考78人事经理人员招聘员工培训人事政策薪酬福利人力资源管理的组织结构人力资源副总裁副总裁助理副总裁助理招聘科绩效考核科教育培训科薪酬管理科劳资关系科跨文化管理科能力开发科职业发展管理科人事经理人员招聘员工培训人事政策薪酬福利人力资源管理的组79一、人员招聘一、人员招聘80人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程81一定需要招聘吗？内部招聘或外部招聘？招聘和甄选作业的财务预算？招聘和甄选所采用的技术？招聘中的相关决策一定需要招聘吗？招聘中的相关决策82内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地大，利于83外部招聘途径一：广告原则真实、合法、简洁广告内容企业价值观、使命企业所从事业务（包括商标）招聘岗位信息：岗位名称、岗位责任、岗位要求申请者需提交的材料时间信息联系部门外部招聘84途径二：就业服务机构委托职业介绍所慎重选择途径三：招聘会集会式招聘途径四：校园招聘到学校摆摊设点途径五：高级经理人市场猎头公司途径六：网络招聘

网络广告、接收简历、筛选简历途径二：就业服务机构85渠道优点不足广告覆盖广会吸引不合格的申请者招聘会吸引各种背景的求职者，宣传企业盲目，效率低就业服务机构费用低针对性不强高级经理人市场对猎取高级和临时人才特别有用费用高、风险高校园招聘针对性强，吸引大量应聘者应聘者缺乏实践经验，受时间限制网络招聘无时空限制、成本低廉、即时互动诚信问题，要求信息管理水平高外部招聘渠道的比较渠道优点不足广告覆盖广会吸引不合格的申请者招聘会吸引各种背景86人员选拔的程序申请表筛选初步面试考核测试背景调查进一步面试录用人员选拔的程序申请表筛选初步面试考核测试背景调查进一步面试录87人员测评的方法方法一：履历分析申请表项目应与该职位胜任力有关，能够“鉴往知来”。以代码填写有助于定量分析和计算机处理方法二：面试（一）面试的准备工作选择面试考官确定面试人选设计面试的评价量表和问话提纲确定面试的方式面试场所的选取人员测评的方法方法一：履历分析88（二）面试的主要内容仪表风度求职动机和工作期望专业知识和特长工作经验能力：反应能力、沟通能力、自我控制能力、表达能力（二）面试的主要内容89（三）面试的类型非结构化面试：开放、任意，即兴发挥。结构化面试：固定的问题和顺序，对所有应试者一视同仁。压力面试：穷追不舍究问到底，直至无法回答。情境面试：给定具体情景，试探被试表现。系列式面试：接受组织不同层次、不同部门人员的提问。小组面试：多个面试考官同时面谈。过去行为面试：细节性（三）面试的类型90方法三：心理测试智力测试个性测试：自陈量表、投射测验心理健康测试职业兴趣测试创造力测试方法三：心理测试91方法四：情景模拟测试公文筐处理角色扮演法无领导小组讨论管理游戏方法四：情景模拟测试92方法五：背景调查调查对象：高层人员和关键职位人员何时调查：面试后录用前调查内容：以简明实用为原则，不必面面俱到通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性。与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩。如何操作学校学籍管理部门历任雇佣公司档案管理部门方法五：背景调查93人员测评方法的可靠性分析信度：测试结果的可靠性或一致性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯的真实特征，r>0.85时，可用于鉴别个人情况。效度：反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合则效度越高，应大于0.3。人员测评方法的可靠性分析信度：测试结果的可靠性或一致性，即测94录用及相关事宜录用决策主体录用依据：量才适用还是关注潜力录用通知/拒绝录用通知书上岗引导：缓解现实冲击上岗培训企业概况：地理位置、历史、规模、组织结构、领导班子企业规章制度企业战略企业文化与经营理念试用录用及相关事宜录用决策主体95宝洁公司的校园招聘广告宣传公司推介网上申请笔试解难能力测试英文测试专业技能测试标准化面试初试（30min)第二轮面试（50min)后续工作后续沟通招聘绩效考核宝洁公司的校园招聘广告宣传公司推介网上申请笔试解难能力测试标96二、人员培训1、促成培训的组织因素改进工作业绩加强生产安全提升晋级招收新员工引进新技术开拓新市场组织变革二、人员培训1、促成培训的组织因素97二、人员培训2、培训类型职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量其它培训：渠道培训、供应商培训等二、人员培训2、培训类型98二、人员培训3、培训核心企业目标和个人目标4、培训的三个层面制度层、资源层和运营层5、四大环节培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施、培训效果评估二、人员培训3、培训核心99二、人员培训6、培训方法讲授法演示法案例法讨论法视听法角色扮演法二、人员培训6、培训方法100三、绩效管理三、绩效管理101绩效管理：计划、评价和反馈建立目标并选择绩效评价指标绩效计划对于绩效的客观或者主观评价绩效评估通过交互反馈形成正确的、适用的行动绩效反馈绩效管理：计划、评价和反馈建立目标并选择绩效102

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及103高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营104三、绩效管理2、绩效管理方法书面描述法关键事件法分类评估法排队法目标管理法360度反馈法三、绩效管理2、绩效管理方法105个体直接上级间接上级客户下属自己同事360度反馈法个体直接上级间接上级客户下属自己同事360度反馈法106不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性很少进行指导、发展对上负责不同人担任评估者的利弊：上司利：弊：107不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员有利于团队合作弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果不同人担任评估者的利弊：同事利：弊：108不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善获得尊重，提高激励弊：与上司评估的结果往往不同自夸推卸责任不同人担任评估者的利弊：自己利：弊：109不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求讨好下属，忽视组织目标不同人担任评估者的利弊：下属利：弊：110不同人担任评估者的利弊：客户利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）提高客户满意度强调评估之客观性缓和内部矛盾弊：取决于客户的公正性上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料不同人担任评估者的利弊：客户利：弊：111波特劳勒模式综合激励模型努力工作成就内在报酬外在报酬满足报酬的价值感觉到努力与报酬的关系个人能力角色感知公平感工作条件四、薪酬管理波特劳勒模式综合激励模型努力工作成就内在报酬外在报酬满足报酬112薪酬的概念和构成员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，包括薪资、奖金、津贴、养老金以及各种福利保健收入。基本薪酬。一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的技能和能力所支付的稳定薪酬，可以是职位薪资制、技能薪资制或能力薪资制。可变薪酬。与绩效挂钩的部份，也称为浮动薪酬或奖金，分为短期和长期两种。间接薪酬。福利与服务，不以现金支付的补充性报酬。薪酬的概念和构成113薪酬管理中的重要决策薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。国际通用的三种薪酬体系：职位或岗位薪酬体系，技能薪酬体系和能力薪酬体系。薪酬水平：各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了外部竞争性。薪酬结构：同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性。薪酬形式：总薪酬的组成成分。特殊群体的薪酬：销售人员、技术人员、管理人员尤其是高级管理人员。薪酬管理政策：薪酬成本与预算控制、沟通、薪酬水平是否保密等薪酬管理中的重要决策114薪酬的影响因素外部影响因素经济形势与经济政策劳动力市场的供求状况地区或行业的工资水平通货膨胀情况政府相关法律内部影响因素组织目标与战略生命周期组织的业绩工作性质员工个人业绩薪酬的影响因素外部影响因素内部影响因素115薪酬设计的原则公平性：内部一致性竞争性激励性经济性合法性薪酬设计的原则116薪酬战略领先战略居后战略居中战略成本导向战略薪酬战略领先战略117职位薪酬体系设计──流程制定本企业的薪酬原则与战略岗位分析岗位评价市场薪酬调查厘定薪酬结构确定薪酬水平审查与通过方案职位薪酬体系设计──流程制定本企业的薪酬原则与战略岗位分析岗118管理学通论组织第五章119组织设计方案组织设计方案120抚州饲料厂锦州饲料厂驻马店饲料厂襄樊饲料厂吉安饲料厂江西饲料厂江西饲料批发市场明鑫发酵制品厂明鑫生物制药厂明鑫兽药厂明鑫兽药批发市场明鑫BB肥厂宝康食品厂明鑫果品保鲜厂明鑫包装纺织袋厂明鑫电光源厂明鑫饲料研究所明鑫抗生素研究所饲料产业兽药产业化肥业食品业包装业电器业外省外地子公司集团直属企业与单位讨论：江西明鑫企业集团公司组织结构调整抚州饲料厂锦州饲料厂驻马店饲料厂襄樊饲料厂吉安饲料厂江西饲料121兽药产业问题：1.各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。2.销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的利益出发，转而销售其他企业的产品。）3.销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不可避免地出现亏损。兽药产业问题：122管理学通论组织第五章123案例分析

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

案例分析124"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“

讨论：

1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，你发现了什么问题？

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张125马格纳国际公司(MagnaInternational)是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件——从飞轮到档泥板，什么都有。它近乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。马格纳国际公司马格纳国际公司(MagnaInternatio126这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签定供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元。公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，127然而，马格纳公司并没有破产。其高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠’’牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达0．81亿美元。公司的股价已经回升到每股26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。问题：1．描绘马格纳国际公司在1985年和1992年的组织结构。2．马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么?3．马格纳公司的案例对于创设由独立企业联盟组成的结构有些什么启示?然而，马格纳公司并没有破产。其高层管理当局采128组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响129组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响130组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响131组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响132组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响133组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响134组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响135组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响136组织文化对结构的影响

组织文化对结构的影响137第五章组织第一节管理组织概述第二节管理组织设计第三节组织变革与发展第四节人力配置与考核第五章组织第一节管理组织概述138东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家139第一节管理组织概述组织结构学组织行为学提高组织效率静态动态静态，组织是一个实体，或一个单位，是为了达到特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；动态，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的过程。第一节管理组织概述组织结构学组织行为学提高组织效率静态动态140一、组织的含义为了到达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。具有共同的目标组织权责的范围以组织目标为基础信息交流和协调配合是组织效率的决定因素本质：研究组织中人与事的合理结合一、组织的含义为了到达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥141

社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定142二、组织的要素共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。人员与职责组织存在的基础协调关系组织有效运行基础交流信息---进行协调关系的必要途径非定型：命令、指示、报告、要求、开会等肯定型：规章、制度、手册二、组织的要素共同的目标143三、组织的职能和作用组织的职能组织的作用组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。组织是实现管理目标的重要保证。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。三、组织的职能和作用组织的职能144四、组织的实质组织的实质是进行协作人的集合体。组织高效化：管理效率高信息传输快速准确人员人用合理组织目标和结构相一致四、组织的实质组织的实质是进行协作人的集合体。145第二节管理组织设计组织设计的内容组织设计应考虑的因素组织设计的程序组织设计的原则组织设计类型第二节管理组织设计组织设计的内容146全国人大常务委员会组织结构系统图全国人大常务委员会组织结构系统图147一、组织设计的内容进行工作职务与职能的分析和设计。观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。部门划分——横向根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。管理层次确定——纵向分工根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。一、组织设计的内容进行工作职务与职能的分析和设计。148二、组织设计应考虑的因素目标明确任务明确完成任务的方法明确管理效率高决策合理性沟通渠道畅通稳定性与适应性具有自我更新能力二、组织设计应考虑的因素目标明确149三、组织设计的程序确定组织总体目标和方向确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果明确职权确定组织结构三、组织设计的程序确定组织总体目标和方向150四、组织设计的原则目标明确化原则分工协作原则统一指挥与分权管理相结合的原则权责对等原则管理幅度原则管理层次原则四、组织设计的原则目标明确化原则151一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。分工协作原则劳动分工程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍推152统一指挥与分权管理相结合原则统一指挥每个下属只向一个上级主管负责。形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。分权管理适度的分权有利于充分调动各级管理者的积极性。统一指挥与分权管理相结合：提高管理效率和员工的积极性统一指挥与分权管理相结合原则统一指挥统一指挥与分权管理相结合153一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.讨论:-----越级指挥怎么办?-----现场会反映了什么问题?-----书记和厂长到底谁大?一个真理:讨论:154管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度