管理学五字组织课件

明茨伯格的”五”字组织结构理论

明茨伯格的”五”字组织结构理论

1内容导航明茨伯格的简介明茨伯格与战略管理明茨伯格与他的”五”字组织结构理论内容导航明茨伯格的简介2管理学五字组织3明茨伯格的简介HenryMintzbergisCleghornProfessorofManagementStudiesatMcGillUniversityinMontrealandprofessoroforganizationatINSEADinFrance.Wellknownforhisstudiesofstrategicdevelopmentandofmanagerialpractice,Mintzbergisauthororcoauthorofsevenbooksincluding.亨利•明茨伯格是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在战略管理和经理角色方面。代表作:1979年《组织的结构》1983年《“五”字组织结构》1994年《战略计划的兴衰》（TheRiseandFallofStrategicPlanning）1999年《战略探险之旅》（StrategySafari）.明茨伯格的简介HenryMintzbergisCleg4明茨伯格与战略管理

明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象。明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。明茨伯格与战略管理明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如5学派概述Ⅰ设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派将战略形成看作一个正式的过程定位学派将战略形成看作一个分析的过程企业家学派将战略形成看作一个预测的过程认识学派将战略形成看作一个心理过程学派概述Ⅰ6学派概述Ⅱ学习学派将战略形成看作一个应急的过程权力学派将战略形成看作一个协商过程文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派将战略形成看作一个反应过程结构学派将战略形成看作一个转变的过程学派概述Ⅱ7设计学派设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT分析即是代表性观点。核心:将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。存在的问题：将思维和行动相分离，需要一个经常实现不了的基本前提。适用情况：需要关键地重新定位，或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织，以及需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织。设计学派设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环8计划学派计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。存在的问题：在结果上，同时妨害到中层管理人员和高层管理人员进行战略决策的义务。计划学派计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过9定位学派定位学派起源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。存在问题：明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。定位学派定位学派起源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争10企业家学派企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。简单明了的药方：去寻找新的、有远见的企业领导人。存在问题：企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。适用情况：创办企业，处于困境中的组织和处于不断进步阶段的小企业。企业家学派企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且11认识学派认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。存在问题：认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。认识学派认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的12学习学派学习学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。核心观点：“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”存在的问题：有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，然而，更重要地是必须知道该学什么。学习学派学习学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设13权利学派权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响。权利学派权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强14文化学派把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。存在问题：文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。意义：引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的观念。文化学派把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。15环境学派环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。环境学派环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，16结构学派结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角。和其他学派的根本区别：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。存在问题：总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。结构学派结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特17明茨伯格对战略的总体看法大象是处于生长发育中的复杂机体，战略管理领域也是如此。即使不能完全看清，我们也应该能够更逼近战略形成的本来面目。明茨伯格认为，每个战略过程都应该将不同学派的各个方面结合起来，因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。明茨伯格对战略的总体看法大象是处于生长发育中的复杂机体，战略18明茨伯格告诉我们：

设计学派——“三思而后行”；计划学派——“及时处理，事半功倍”；定位学派——“让事实说话吧，妈妈”；企业家学派——“带我们见你的头”；认识学派——“一旦我相信了就会看到”；学习学派——“失败了，再来”；权力学派——“当心第一”；文化学派——“苹果掉下来的地方从不会离树太远”；环境学派——“要看情况而定”；结构学派——“任何事情都有个季候……”明茨伯格告诉我们：设计学派——“三思而后行”；19明茨伯格与他的”五”字组织结构理论

五种协调机制五个基本构成部分五种流程系统七种组织结构类型明茨伯格与他的”五”字组织结构理论五种协调机制20五种协调机制1、相互协调（MutualAdjustment）2、直接监督（DirectSupervision）3、标准化（Standardization）

工作过程标准化（StandardizationofWorkProcess）

产出标准化(Standardizationofoutputs)

工作技能标准化(StandardizationofSkills)理念标准化(StandardizationofNorms)五种协调机制1、相互协调（MutualAdjustment211、相互协调（MutualAdjustment）MA管理者分析者作业者作业者图1相互调整方式1、相互协调（MutualAdjustment）MA管理者222、直接监督（DirectSupervision）MA管理者分析者作业者作业者图2直接监督方式2、直接监督（DirectSupervision）MA管理233、标准化（Standardization）MA产出工作图3标准化协调方式过程标准化成果标准化投入技能标准化文化理念标准化3、标准化（Standardization）MA产出工作图324

五个基本构成部分

经营核心（operatingcore）战略顶点（strategicapex）中间联系（middleline）技术结构（technostructure）支持人员（supportstuff）意识形态（ideology）五个基本构成部分

经营核心25五种流程系统正式的权利系统，即行政指挥系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统五种流程系统正式的权利系统，即行政指挥系统26五种组织结构类型（一）组织结构环境的决定因素（二）组织结构的七种基本类型五种组织结构类型27组织结构环境的决定因素

环境多样化=复杂性*变化的频率

简单复杂机械官僚化标准化工作流程和产出专业组织标准化技能和规范初始企业家直接监管临时性委员会相互调整稳定动态组织结构环境的决定因素

环境多样化=复杂性*变28组织结构七种基本类型的主要特点环境（状况）要素设计参数环境内部组织的主要部分主要协调机制简单结构简单/动态的竞争小年轻简单工作CEO控制战略顶点直接管理（监督）机械官僚化简单/静态老大规模规范化任务技术控制技术结构工作标准化职业官僚化复杂/静态简单系统专门控制经营核心技能标准化分部化简单/静态分散化老规模更大划开的工作中间线控制中间线产出标准化临时委员会复杂/动态一般较年轻复杂工作专家控制经营核心支持人员手工调节教会型简单/静态中年常常是孤立的简单系统意识形态控制意识形态理念标准化网络组织动态常常是年轻的专门控制战略顶点或支持人员联网和相互联系组织结构七种基本类型的主要特点环境（状况）要素设计参数环境内29组织结构的七种基本类型主要特点简单结构机械官僚化职业官僚化分部化临时委员会教会型网络组织组织结构的七种基本类型主要特点30简单结构一般，它几乎没有或根本没有技术专家体制，很少的支持职员，松散的任务划分，单位间只存在非常小的区别，和一个小的管理的阶层。它的行为中很少的部分被定型，并且它很少利用计划，训练，和联络意向。协调机制：很大程度上被直接的监督所影响。特别是，全部重要的决策权利倾向于集中在首席执行官的手里。因此，战略性顶点作为结构的关键部分出现；的确，结构经常由仅仅一个人的战略顶点和有机的经营核心组成。

大多数组织在他们的成长时期经历过简单结构。在完全相同的时刻，简单结构的环境倾向于简单和动态。简单结构另一种一般状态是非复杂和不按章管理一个技术系统。简单结构一般，它几乎没有或根本没有技术专家体制，很少的支持职31

机械官僚化

Ⅰ机械官僚化是工业革命的产物。当工作岗位越来越细，工作被高度标准化以后，组织如同高度民主程序化的润滑良好的机械一样运行。个人组织显示为领导在运行基础之上，而机械官僚化组织则较为复杂，其一侧是技术型的专业参谋在规划每个人的工作，另一侧为支持型的个人参谋提供帮助，还有从中间联系等级控制众多从事低等工作的人员。一般被发现于那些成熟组织内，这些组织足够大到有重复和标准化需要的执行工作的容量，并且足够成熟以至于能停留在它希望使用的标准上。往往多见于稳定、成熟的进行大批量生产或者具有大众化服务技术的行业，如汽车业、航空业和邮政部门。机械官僚化Ⅰ机械官僚化是工业革命的产物。当工作岗位32机械官僚化Ⅱ因为机器官僚政治主要依靠为了经营工作过程的标准化，技术专家体制主要依赖它安排做标准化的那些分析家，他们是结构的关键部分。机器官僚化的工作最重要是被在简单和稳定的环境里发现。这些是"行为组织"，而不是"解决问题"的组织。

机械官僚化Ⅱ因为机器官僚政治主要依靠为了经营工作过程的标准33职业官僚化

Ⅰ职业官僚化依赖于标准化技能和它相关设计参数、培训和教导（思想灌输）的协调。它在经营核心雇佣适当的用于培训和教导的专家、专业人士，并且对他们的工作实行相当的控制。控制自己的工作意味着专业人员工作对于他的同事而言是相对独立的，但是与他服务的顾客密切相关。职业官僚化Ⅰ职业官僚化依赖于标准化技能和它相关设计参数、培34职业官僚化

Ⅱ职业官僚化强调某个专业人员的特质的权威---专家意见的力量。职业官僚化的策略很大程度上来自于它组织内部的专业人员，就像来自于外部的职业组织那样。就像机器官僚化那样，职业官僚化是一种严格的结构，非常适合生产标准产出，但是并不适合生产新的东西。职业官僚化Ⅱ职业官僚化强调某个专业人员的特质的权威---专35分部化

分部化组织的整合程度不是很高，像是很多独立的单位，由一个松散的管理结构所连接。如集团公司或多校园的大学，每个“部门”都有自己的结构，处理自己的事务，并隶属于一个较远的中央“总部”。分部化分部化组织的整合程度不是很高，像是很多独立的单位，由36临时委员会Ⅰ

指的是融合不同领域的专家，形成高效率的团队。很多临时性工作的行业，如宇宙航空业、电影制作，甚至游击战，都不得不在很多方面进行创新。创新意味着与脱离已经确立的方式。临时委员会Ⅰ指的是融合不同领域的专家，形成高效率的团队。37临时委员会Ⅱ仅仅是基于现存的知识和技能去建立新的知识和技能。在临时性委员会内专业人员则应该融合他们的努力。大量的经理—职能经理，综合经理，项目经理。

采取的两种基础形式

临时委员会Ⅱ仅仅是基于现存的知识和技能去建立新的38采取的两种基础形式1、经营的临时性委员会直接为了它的顾客创新和解决问题。

关键特征：它的管理和经营工作倾向于混合进一个单一的努力。2、管理的临时性委员会为了服务它自身而执行项目。关键特征：在管理部分和经营核心之间设立了明确的区分。采取的两种基础形式1、经营的临时性委员会39教会型

组织如果由浓厚文化所主导，其成员会被凝聚在一起，往往分工就会不太明确，工作就不很专业化，直线经理与参谋人员以及经营核心之间的差别就会减小。所有成员拥有共同的价值观和信念，把组织结合在了一起。例子：一些宗教组织和俱乐部，很多日本公司和一些拥有很强文化的西方公司。教会型组织如果由浓厚文化所主导，其成员会被凝聚在一起，往往40网络组织

当组织能够在没有稳定的权力体系，没有主导因素的情况下存在时，往往会产生冲突，甚至可能失控，导致一种以不同部分的分裂为特征的政治形式。一些政治组织是暂时的，尤其是在困难的转变时期；而另一些政治组织则可以是永久性的。网络组织当组织能够在没有稳定的权力体系，没有主导因素的情况41Thankyou^o^Thankyou^o^42明茨伯格的”五”字组织结构理论

明茨伯格的”五”字组织结构理论

43内容导航明茨伯格的简介明茨伯格与战略管理明茨伯格与他的”五”字组织结构理论内容导航明茨伯格的简介44管理学五字组织45明茨伯格的简介HenryMintzbergisCleghornProfessorofManagementStudiesatMcGillUniversityinMontrealandprofessoroforganizationatINSEADinFrance.Wellknownforhisstudiesofstrategicdevelopmentandofmanagerialpractice,Mintzbergisauthororcoauthorofsevenbooksincluding.亨利•明茨伯格是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在战略管理和经理角色方面。代表作:1979年《组织的结构》1983年《“五”字组织结构》1994年《战略计划的兴衰》（TheRiseandFallofStrategicPlanning）1999年《战略探险之旅》（StrategySafari）.明茨伯格的简介HenryMintzbergisCleg46明茨伯格与战略管理

明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象。明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。明茨伯格与战略管理明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如47学派概述Ⅰ设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派将战略形成看作一个正式的过程定位学派将战略形成看作一个分析的过程企业家学派将战略形成看作一个预测的过程认识学派将战略形成看作一个心理过程学派概述Ⅰ48学派概述Ⅱ学习学派将战略形成看作一个应急的过程权力学派将战略形成看作一个协商过程文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派将战略形成看作一个反应过程结构学派将战略形成看作一个转变的过程学派概述Ⅱ49设计学派设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT分析即是代表性观点。核心:将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。存在的问题：将思维和行动相分离，需要一个经常实现不了的基本前提。适用情况：需要关键地重新定位，或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织，以及需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织。设计学派设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环50计划学派计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。存在的问题：在结果上，同时妨害到中层管理人员和高层管理人员进行战略决策的义务。计划学派计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过51定位学派定位学派起源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。存在问题：明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。定位学派定位学派起源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争52企业家学派企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。简单明了的药方：去寻找新的、有远见的企业领导人。存在问题：企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。适用情况：创办企业，处于困境中的组织和处于不断进步阶段的小企业。企业家学派企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且53认识学派认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。存在问题：认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。认识学派认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的54学习学派学习学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。核心观点：“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”存在的问题：有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，然而，更重要地是必须知道该学什么。学习学派学习学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设55权利学派权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响。权利学派权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强56文化学派把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。存在问题：文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。意义：引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的观念。文化学派把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。57环境学派环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。环境学派环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，58结构学派结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角。和其他学派的根本区别：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。存在问题：总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。结构学派结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特59明茨伯格对战略的总体看法大象是处于生长发育中的复杂机体，战略管理领域也是如此。即使不能完全看清，我们也应该能够更逼近战略形成的本来面目。明茨伯格认为，每个战略过程都应该将不同学派的各个方面结合起来，因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。明茨伯格对战略的总体看法大象是处于生长发育中的复杂机体，战略60明茨伯格告诉我们：

设计学派——“三思而后行”；计划学派——“及时处理，事半功倍”；定位学派——“让事实说话吧，妈妈”；企业家学派——“带我们见你的头”；认识学派——“一旦我相信了就会看到”；学习学派——“失败了，再来”；权力学派——“当心第一”；文化学派——“苹果掉下来的地方从不会离树太远”；环境学派——“要看情况而定”；结构学派——“任何事情都有个季候……”明茨伯格告诉我们：设计学派——“三思而后行”；61明茨伯格与他的”五”字组织结构理论

五种协调机制五个基本构成部分五种流程系统七种组织结构类型明茨伯格与他的”五”字组织结构理论五种协调机制62五种协调机制1、相互协调（MutualAdjustment）2、直接监督（DirectSupervision）3、标准化（Standardization）

工作过程标准化（StandardizationofWorkProcess）

产出标准化(Standardizationofoutputs)

工作技能标准化(StandardizationofSkills)理念标准化(StandardizationofNorms)五种协调机制1、相互协调（MutualAdjustment631、相互协调（MutualAdjustment）MA管理者分析者作业者作业者图1相互调整方式1、相互协调（MutualAdjustment）MA管理者642、直接监督（DirectSupervision）MA管理者分析者作业者作业者图2直接监督方式2、直接监督（DirectSupervision）MA管理653、标准化（Standardization）MA产出工作图3标准化协调方式过程标准化成果标准化投入技能标准化文化理念标准化3、标准化（Standardization）MA产出工作图366

五个基本构成部分

经营核心（operatingcore）战略顶点（strategicapex）中间联系（middleline）技术结构（technostructure）支持人员（supportstuff）意识形态（ideology）五个基本构成部分

经营核心67五种流程系统正式的权利系统，即行政指挥系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统五种流程系统正式的权利系统，即行政指挥系统68五种组织结构类型（一）组织结构环境的决定因素（二）组织结构的七种基本类型五种组织结构类型69组织结构环境的决定因素

环境多样化=复杂性*变化的频率

简单复杂机械官僚化标准化工作流程和产出专业组织标准化技能和规范初始企业家直接监管临时性委员会相互调整稳定动态组织结构环境的决定因素

环境多样化=复杂性*变70组织结构七种基本类型的主要特点环境（状况）要素设计参数环境内部组织的主要部分主要协调机制简单结构简单/动态的竞争小年轻简单工作CEO控制战略顶点直接管理（监督）机械官僚化简单/静态老大规模规范化任务技术控制技术结构工作标准化职业官僚化复杂/静态简单系统专门控制经营核心技能标准化分部化简单/静态分散化老规模更大划开的工作中间线控制中间线产出标准化临时委员会复杂/动态一般较年轻复杂工作专家控制经营核心支持人员手工调节教会型简单/静态中年常常是孤立的简单系统意识形态控制意识形态理念标准化网络组织动态常常是年轻的专门控制战略顶点或支持人员联网和相互联系组织结构七种基本类型的主要特点环境（状况）要素设计参数环境内71组织结构的七种基本类型主要特点简单结构机械官僚化职业官僚化分部化临时委员会教会型网络组织组织结构的七种基本类型主要特点72简单结构一般，它几乎没有或根本没有技术专家体制，很少的支持职员，松散的任务划分，单位间只存在非常小的区别，和一个小的管理的阶层。它的行为中很少的部分被定型，并且它很少利用计划，训练，和联络意向。协调机制：很大程度上被直接的监督所影响。特别是，全部重要的决策权利倾向于集中在首席执行官的手里。因此，战略性顶点作为结构的关键部分出现；的确，结构经常由仅仅一个人的战略顶点和有机的经营核心组成。

大多数组织在他们的成长时期经历过简单结构。在完全相同的时刻，简单结构的环境倾向于简单和动态。简单结构另一种一般状态是非复杂和不按章管理一个技术系统。简单结构一般，它几乎没有或根本没有技术专家体制，很少的支持职73

机械官僚化

Ⅰ机械官僚化是工业革命的产物。当工作岗位越来越细，工作被高度标准化以后，组织如同高度民主程序化的润滑良好的机械一样运行。个人组织显示为领导在运行基础之上，而机械官僚化组织则较为复杂，其一侧是技术型的专业参谋在规划每个人的工作，另一侧为支持型的个人参谋提供帮助，还有从中间联系等级控制众多从事低等工作的人员。一般被发现于那些成熟组织内，这些组织足够大到有重复和标准化需要的执行工作的容量，并且足够成熟以至于能停留在它希望使用的标准上。往往多见于稳定、成熟的进行大批量生产或者具有大众化服务技术的行业，如汽车业、航空业和邮政部门。机械官僚化Ⅰ机械官僚化是工业革命的产物。当工作