第五章 群体传播和组织传播(全)课件

第五章组织传播和群体传播1第五章组织传播和群体传播1组织传播一、组织传播研究什么？1、组织是什么？大多数学者认为，组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的社会集合体。比如，政党、军队、政府、企业、学校等，都是典型的组织组织的特点：1、专业化的部门分工2、职务分工和岗位责任制3、组织系统的阶层制或等级制2组织传播一、组织传播研究什么？233442、组织传播：组织内的传播活动以及和外界发生联系时进行的传播活动。组织传播的关键仍是人与人之间的关系。52、组织传播：53、组织传播的研究组织的五个基本管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制。传播并非管理的要素，但是，这五大要素离开了传播不能发挥作用63、组织传播的研究组织的五个基本管理要素：6二、组织传播的功能帮助组织的各项管理顺利有效的进行。计划、组织、指挥、协调，控制7二、组织传播的功能帮助组织的各项管理顺利有效的进行。7三、组织传播的过程社会化过程行为控制过程决策过程冲突管理过程8三、组织传播的过程社会化过程8社会化的过程同化：个人在参与、融入和退出组织的行为和认知过程。社会化：组织试图通过正式和非正式的社会化过程影响个人的适应性；例如：当个人了解了工作要求或者认识到着装有助于她融入组织时，社会化过程就开始了。个人化：员工也许会尝试对组织的某个方面进行变革以更好符合自己的需要、能力和愿望。例如：一名新员工改进了工作方法9社会化的过程同化：个人在参与、融入和退出组织的行为和认知过程重点内容社会化的过程潜在员工的面试；进入组织的个人如何获取信息；新员工适应组织的角色发展过程。社会化的内涵个人的角色发展过程10重点内容社会化的过程10（一）组织社会化的基本内容1、社会化的阶段（随时间的推移）（1）预期：发生在进入组织之前

a.融入职业b.融入组织（2）磨合：进入组织之后的了解阶段，撇开旧的角色和准则，适应新组织的期望

a.对比b.惊奇c.改变（3）转变：社会化过程完成阶段，被组织接受11（一）组织社会化的基本内容1、社会化的阶段（随时间的推移）12、社会化的内涵为了适应组织文化，什么是应该学习的东西。与角色相关的信息个人为完成工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。通过正式和非正式的渠道与组织文化有关的信息“不同的组织（甚至是同一组织内的不同部门），有各自不同的文化。在不同的组织里，成员对他人、角色及组织任务的态度，也许会有本质上的不同。”通过个人观察、推断122、社会化的内涵为了适应组织文化，什么是应该学习的3、社会化的方法：信息是怎样传播给新的组织成员的？

制度化的方法：集体培训新员工对员工的影响：增强工作和组织的凝聚力个人化的方法：让资深的员工指导一位新员工对员工的影响：促进角色的转化133、社会化的方法：信息是怎样传播给新的组织成员的？制度化（二）在社会化过程中的传播活动1、招聘面试面试的功能：招聘和挑选新员工，对其素质进行判断；雇主会系统的收集资料（背景、知识、动机、性格等）面试问题的内容会因雇主和行业不同而有很大的差异a.情绪的稳定性b.适应公司及其目标c.说话的流畅性应聘者认识雇主；（面试者一般处于被动地位）社会化工具——新员工被录用后更好适应组织环境。14（二）在社会化过程中的传播活动1、招聘面试14面试中招聘方的“实际工作预告”对新员工的影响：使新员工对工作的期望更接近现实状况；提高新员工克服工作中困难的能力；使员工在组织中感受到一种诚实的气氛，从而增强组织的凝聚力；可使对被告知的工作状况不感兴趣的个人，自动退出应聘行列。15面试中招聘方的“实际工作预告”对新员工的影响：152、新员工寻求信息的方法常发生在社会化的磨合阶段直接的问题间接的问题（向同事问非询问式的问题或通过暗示来获得信息）通过违背或偏离组织规则并观察组织的反应掩饰寻求信息的意图、自然交谈观察推断162、新员工寻求信息的方法163、角色发展的过程（从接受具体工作开始）接受角色：主管安排工作，员工接受主管通过考察员工对工作要求的反应来评估部属的才能、技巧和动机。形成角色：员工试图转变角色性质，双方互动协商角色常规化：关系建立，主管能理解部属的角色，部属能理解主管所期望的行为。173、角色发展的过程（从接受具体工作开始）17案例分析18案例分析18行为控制过程传播在组织中的重要作用之一就是对有利于实现个人和组织目标的行为进行协调和控制。传播可以通过许多方式来行使这一功能。例如：一家电器公司的市场部经理想进一步了解顾客需求，那么，他可以采取什么办法实现这一目标呢？19行为控制过程传播在组织中的重要作用之一就是对有利于实现个人和重点内容行为控制的一些基本理论，比如激励对行为控制至关重要的三个传播过程影响过程目标设定过程行为反馈过程20重点内容行为控制的一些基本理论，比如激励20（一）组织环境中的行为控制问题：为什么组织中的个人会致力于完成组织的任务？是激励的存在。关于激励，最基本的问题有两个：什么能激励个人？这些激励因素是怎样发挥作用的？21（一）组织环境中的行为控制问题：为什么组织中的个人会致力于完1、激励的方式“胡萝卜”+“大棒”有效性依据：个体趋利避害的本性。注意：有些组织会建立一些“愚蠢”的奖惩制度，导致奖惩制度与追求的行为不相匹配比如：组织一方面追求成员有创新精神，但另一方面奖励的却是那些运用经过证明的方法和不犯错误的成员“惩罚”的优缺点221、激励的方式222、激励的作用机制期望理论公平理论232、激励的作用机制23期望理论主要观点：一个人的绩效是其能力与其努力程度共同作用的结果。以传播课上的成绩为例：期望理论揭示了影响组织传播过程中行为控制的因素：努力程度取决于一个人在多大程度上重视奖励，以及一个人是否相信只要努力就能够得到奖励，也就是期望值的高低。能力24期望理论主要观点：一个人的绩效是其能力与其努力程度共同作用的绩效差有两个原因：努力不足；能力差。25绩效差有两个原因：25公平理论组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联系起来考虑的。贡献：教育、经验、技术、训练等的投入报酬：工资、奖金、地位和内心的满足感等的产出。26公平理论组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联需要注意的是：1、一个人认为公平或不公平，根据的是自己对投入和回报的认知；2、个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观念；3、一个人报酬过高或过低都会觉得不自然。27需要注意的是：1、一个人认为公平或不公平，根据的是自己对投入（二）行为控制的传播过程组织的影响过程目标设定过程反馈过程28（二）行为控制的传播过程组织的影响过程281、组织的影响过程什么是影响？人们成功地说服他人遵从其劝告、建议或命令的过程。影响策略：说理友善上级权威联盟商量断言制裁信任和支持291、组织的影响过程29需要注意的是：并没有哪一种策略比另一种更有效，策略的选择应依照要影响的对象与追求的目标而定；最成功的说服者是那些综合运用不同影响策略的人。30需要注意的是：并没有哪一种策略比另一种更有效，策略的选择应依2、目标设定过程目标的明确性明确的目标要比笼统的目标更有效比如：“提高销售水平”和“把下个季度的销售量提高10%”哪个高明些呢？目标明确有什么好处呢？更明确的目标对于员工来说更容易理解和接受，并且提供了更为清晰的目标实现途径。312、目标设定过程目标的明确性31目标难度既具有挑战性，又不会太难以至于无法实现的目标能够取得最佳效果目标设定中的员工参与有员工的参与会带来一些好处：想一想：有什么好处？32目标难度32首先，目标难度会加大，从而促进绩效；其次，参与这个行为本身是对员工的激励，使其满意度提高，职责也更加明确。33首先，目标难度会加大，从而促进绩效；333、反馈过程当组织目标和行为之间出现不一致时，可以通过反馈来使系统恢复正常运转。反馈有三种主要来源：任务（如电脑中的错误信息提示）二元互动（主管和部属之间）群体343、反馈过程当组织目标和行为之间出现不一致时，可以通过反馈来反馈的效果取决于：1.反馈内容：价值：反馈是正面？负面？及时性：在事件发生后以多快的速度给予反馈明确性：反馈包含信息的详细程度频率：反馈的次数敏感性：反馈是否显示了对接受者感受的关心35反馈的效果取决于：1.反馈内容：352.接受者的特点：受自信心的影响3.从反馈的渠道：通过可信的途径传递效果更佳注意：要取得好的反馈效果，必须要注意提供反馈的方式。362.接受者的特点：36请判断以下两种反馈的优劣：“我们认为你在团队中是一名很有价值的成员，特别是因为你的工作性质是为客户服务的。但我们认为你的日常文书工作做的有点随意，你必须改进你的记录工作，登记要频繁一些，内容要详细一些。“你的工作绩效很糟糕。”37请判断以下两种反馈的优劣：“我们认为你在团队中是一名很有价值案例分析38案例分析38决策过程决策是组织中最重要的活动之一。决策的内容决策的时间谁来决策决策的效果39决策过程决策是组织中最重要的活动之一。39（一）决策过程方案1、理性决策过程注意到需要决策的问题寻求所有涉及该问题的相关信息制定出一套可选择的决策方案根据决策效果标准对方案进行评估确定最佳方案付诸实施40（一）决策过程方案1、理性决策过程40理性决策的缺陷方案太过完美，且没有很好地说明组织决策者是如何工作的。方案的实现需要花费大量的时间和精力。41理性决策的缺陷方案太过完美，且没有很好地说明组织决策者是如何更为现实的方案应该是足以解决问题，而不是唯一最佳。42更为现实的方案应该是足以解决问题，而不是唯一最佳。422、理性决策的替代方案—非最优化选择满意策略凭相对简单的经验作出决策，追求“适当”，而非完全的合乎逻辑的理性方案原因：决策者受认知上的限制（人并不总是合乎逻辑）组织生活中实际条件的限制（时间和资源）432、理性决策的替代方案—非最优化选择满意策略43直觉策略决策者常常由于没有机会寻求信息而被迫迅速作出决策，在这种情况下，管理者往往意识不到这些决策是如何作出的。这种直觉和知识、信仰、经验等有关。44直觉策略443、小团体决策“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，团体决策常优于个人独自决策想一想：小团体决策的优越性是什么呢？453、小团体决策“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，团体决策常优于个人独小团体决策的优越性加速信息的采集增加个人的动力找出他人的错误利于决策的接受从团体的合作中感受到快乐46小团体决策的优越性加速信息的采集46小团体决策的缺点原因：“团体思维”的存在人们深深地融入到一个具有很强凝聚力的内部集团，并且他们追求一致性的努力超过了现实地评估其它可能行动方案的动机47小团体决策的缺点原因：“团体思维”的存在47团体思维的弊端不接受团体以外的人的观点。从众压力：严格限制团体成员提出与团体内的主导思想相反的观点。自我压抑：强调团体的一致，个人避免提出群体不同的看法和意见，压抑自己对决策的疑惑，甚至怀疑自己的担忧是否多余。全体一致的错觉：这是从众压力和自我压抑的结果思想警卫：对信息和资料选择性使用48团体思维的弊端不接受团体以外的人的观点。481986年发射“挑战者号”航天飞机1986年1月28日美国的挑战者号航天飞机乘载七名宇航员,进行航天飞机的第10次飞行。在起飞后73秒突然爆炸。七名宇航员全部遇难。决策失误是导致飞机失事的最重要原因。整个决策环境充满压力，压力既有内部的，又有外部的。第一、宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。第二、组织内部本身的从众情绪较重。最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，成功先例使他们认为这一次也会万无一失。491986年发射“挑战者号”航天飞机1986年1月28日美国的“泰坦尼克号”遇难1912年4月15日，载着1316号乘客和891名船员的豪华巨轮“泰坦尼克号”与冰山相撞而沉没。失事原因之一就是决策失误。当时有四条信息显示前方可能有冰山，而且一名守望人员提出需要借用望远镜，但是船长（一个声称“上帝也无法弄沉这艘船”的支配型的领导）还是坚持让船在夜晚全速前进，其它船员也纷纷附和。这其中就存在无懈可击的错觉感。其次是从众的压力（其他船员都斥责那名不能用肉眼瞭望的看守，对他的异议置之不理）等等。50“泰坦尼克号”遇难1912年4月15日，载着1316号乘客和!!!进行有效的小团体决策需要注意两个问题：如何避免无懈可击的错觉？如何减少从众的压力？51!!!进行有效的小团体决策需要注意两个问题：51有效的小团体决策对于团体的领导者而言：1、鼓励成员表达不同的意见2、不要太早表达自己的立场；3、在团体讨论过程中，最好能有人扮演反对者的角色，专门批评已有的决定；4、将团体根据意见不同细分成小团体，先让小团体成员讨论，直到各小团体都有结论后，彼此展开辩论，直到对一种决策结果达成一致；5、询问外界专家的意见；6、尽可能在执行决策前再开会进行检验52有效的小团体决策对于团体的领导者而言：524、决策过程中的参与（由员工参与决策）情感型：“愉快的员工就是有效率的员工”☺满足员工的高层次需求，员工就会对工作产生满意感，从而变得更加合作。534、决策过程中的参与（由员工参与决策）情感型：“愉快的员工就认知型：“忙碌的人就是快乐的人”自下而上：一线员工最清楚应该怎样完成工作。当这些个人参与决策过程时，决策就有了高质量的信息来源。贯彻：参与决策的个人能够更好的往下贯彻决策这一理念。54认知型：“忙碌的人就是快乐的人”54工作场所中的民主真正重视个人的感受以及组织目标，通过鼓励个人为组织的重要抉择献计献策，并允许小团体对组织的活动和政策持续地做出修正以积极促进两种关注之间的联系。55工作场所中的民主真正重视个人的感受以及组织目标，通过鼓励个人案例分析56案例分析56冲突管理过程什么是冲突？咨询公司的经理和雇员为了以最佳方式给客户拟定报告而相持不下；快餐店的两名员工为避免在周末当班争得面红耳赤。组织冲突既具有建设性，也具有破坏性。57冲突管理过程什么是冲突？57（一）了解冲突过程1、冲突是什么？持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰。冲突的三个主要特征：目标的互不相容组织成员的行为互相依赖相互间作用58（一）了解冲突过程1、冲突是什么？582、组织冲突的层面人际间冲突组织内的团体间冲突比如：两个部门为争夺不足的财政经费而发生的争执组织间冲突属于组织的外部传播过程，主要发生在市场中。强调组织所处环境的重要性。592、组织冲突的层面人际间冲突593、组织冲突的阶段第一阶段：潜在的冲突第二阶段：可觉察的冲突第三阶段：冲突的外化第四阶段：冲突的后果603、组织冲突的阶段第一阶段：潜在的冲突60（二）组织冲突的管理人际冲突中个体运用的各种策略较为正式的解决冲突的模式，即协调过程第三方在帮助个体解决组织冲突中所发挥的作用61（二）组织冲突的管理人际冲突中个体运用的各种策略611、个体运用的策略（人际间）冲突方格理论高低低高竞争合作妥协回避迎合对他人的关注对自身的关注621、个体运用的策略（人际间）冲突方格理论高低低高竞争合作妥协举例老板告知：你或者你的同事小刘必须牺牲周末相当多的时间准备提案，以争取一家重要的新客户，周一一早必须提交初稿。你和小刘都不想在周末加班，但任务又必须有人承担。根据冲突方格，你可以用不同的方式来解决冲突。63举例老板告知：你或者你的同事小刘必须牺牲周末相当多的时间准备方格理论的缺陷忽略了组织情景的作用弱化了非语言及非理性传播在冲突管理中的作用忽略了个体特定的冲突解决惯性64方格理论的缺陷忽略了组织情景的作用64训练自己处理冲突的技巧认识到冲突是可以通过理性来解决的不要假装认为冲突不存在，也就是不要抱“鸵鸟心理”不要试图逃避对冲突的讨论，也就是不要做缩头乌龟不要总是试图着急安抚那些与你有冲突的人，或是马上缴械投降。也就是不要做绵羊般的胆小鬼不要试图扯开话题，这样会让冲突没人处理不要试图给冲突寻找所谓的原因不奥责备他人或从他人身上找原因不要尝试强迫他人去接受你看事物的方式。65训练自己处理冲突的技巧认识到冲突是可以通过理性来解决的65理解冲突为什么我们会产生冲突？冲突的性质是什么？哪一方会对冲突的感受更深呢？我们能怎样做呢？在这里要注意：发送“我”的信息避免发送责备性的信息（“就因为你我们失败了”；“你无论做什么都一塌糊涂”）找出一种大家都能接受、都能受益的双赢解决方法。66理解冲突为什么我们会产生冲突？冲突的性质是什么？哪一方会对冲检查你的固有印象我们常常会误解对方的行为、立场或动机。我们总戴着有色眼镜看别人，拒绝看到对方的合理之处，一厢情愿的按照我们自己的想法来猜度对方。67检查你的固有印象我们常常会误解对方的行为、立场或动机。我们总我们的目标不是减少冲突，而是令冲突变得更具建设性。68我们的目标不是682、正式解决冲突的策略（小团体间）磋商这种策略强调以互相交换方案、建议作为基础，以便在竞争——合作的条件下共同解决问题。这种策略的特点：是一种正式行为，冲突各方明确地认识和遵守协议规则；“相互退让”各方需有个体出面代表；磋商是解决团体间冲突及组织间冲突的常用策略。692、正式解决冲突的策略（小团体间）磋商69磋商的类别类别分配式磋商整合式磋商目标尽可能满足个人收益，减少损失（利己）争取各方利益最大化（双赢或多赢）问题有限资源条件下一定数量的问题的议题彼此的问题相互交织沟通搜集信息，封锁数据，欺骗，泄露信息共享，准确地公开己方的需求和目的结果妥协，交换，得，失创造性的解决方法，且不会导致特殊牺牲70磋商的类别类别分配式磋商整合式磋商目标尽可能满足个人收益，减案例一家大医院的护士联合会与管理部门发生了纠纷，他们争执的重点问题是工资、休假、工作时间及医疗福利等，磋商双方力求争取更多的利益。所以他们磋商过程的特点必然是双方互不信任，以及断断续续、不完整的相互提供资料。思考：在这一案中，冲突双方采用的是什么磋商方式？能否有更好的选择？71案例一家大医院的护士联合会与管理部门发生了纠纷，他们争执的重3、第三方参与的冲突解决在组织环境下，通常是由一位主管或局外的权威来充当中间人或仲裁者以平息纠纷。723、第三方参与的冲突解决在组织环境下，通常是由一位主管或局外（1）由管理者解决冲突（面对组织内人际冲突）调查者：判定冲突的过程来解决争端促进者：通过奖惩加快问题解决的步伐调停者：向冲突各方提供参考意见（2）局外第三者（组织外的冲突）仲裁者：对冲突各方的提议和申诉作出裁定（有约束力）。调停者：没有决策的权力。73（1）由管理者解决冲突（面对组织内人际冲突）73（三）影响冲突管理的因素个性、性别、进取心或控制欲等文化因素相互关系因素权力或者个体等级地位的差异对下属：竞争；对上司：多迎合与协作的态度；与同僚：则相互协调并且尽量避免冲突。冲突各方对形势衡量的一致程度共同取向74（三）影响冲突管理的因素个性、性别、进取心或控制欲等74案例分析75案例分析75外部传播过程组织常面临一些问题，比如：三鹿奶粉检出三聚氰胺，消费者要求赔偿丰田公司在《汽车之友》刊登“霸道”广告，引起读者抗议……大连咯咯哒鸡蛋生产厂家的鸡蛋被发现含有三聚氰胺……麦当劳的广告牌被风吹到，砸伤了行人……中央电视台发现有人冒充央视记者敲诈勒索……76外部传播过程组织常面临一些问题，比如：76（一）组织环境组织环境：在既定的组织存在的前提条件下，由各种机构、团体以及个人组成的更大范围的环境。以一个环境相对单纯的组织--快餐店为例77（一）组织环境组织环境：在既定的组织存在的前提条件下，由各种学校和人才市场媒体广告和公关公司竞争者政府顾客供应商快餐店78学校和人媒体广告和公竞争者政府顾客供应商快餐店78外部传播的三个重要功能与其他组织间的协调创立并维护组织形象为客户提供服务79外部传播的三个重要功能与其他组织间的协调79（二）谁代表组织进行外部传播谁会成为组织的代表？推销人员和采购代理市场营销和广告人员人事招聘者售后服务人员功能代表组织形象组织无形资产“每一个成员都是组织的名片”80（二）谁代表组织进行外部传播谁会成为组织的代表？80群体传播群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策。81群体传播群体：81群体是人的集合：各种俱乐部：登山俱乐部，野营俱乐部，车友会游行队伍观看同一场电影的观众想一想：各种交通工具搭载的乘客是不是群体呢？82群体是人的集合：82群体的功能任何人都离不开群体△帮助实现个人目标，1+1>2提供安全感自我实现83群体的功能任何人都离不开群体△83群体传播的机制1、群体意识内容：实现群体目标的合意群体感情群体的归属意识84群体传播的机制1、群体意识84群体意识的实现：互动信息流量大，覆盖面广，群体成员间互动和交流频度高民主讨论多群体意识的影响对成员个体的态度和行为产生制约排除偏理性意见85群体意识的实现：互动852、群体传播中的暗示暗示：没有明确表达的意思人际传播也存在暗示862、群体传播中的暗示暗示：没有明确表达的意思86群体传播的暗示：长时间融入群体行动的个人类似于被催眠的人在催眠师的操纵下进入的迷幻状态，被带入一种完全失去人格意识的状态。想一想：群体成员被暗示后会发生什么？87群体传播的暗示：87成员被暗示的后果●一些能力遭到了破坏：如理性思考的能力

●另一些能力却有可能得到极大的强化：如作恶的动机

●会因为难以抗拒的冲动而采取某种行动

●在群体中，具备强大的个性、足以抵制那种暗示的个人寥寥无几个体被暗示后，群体的某种观念、情绪和行为就会在群体中蔓延开来。案例想一想：个体接受群体的暗示能不能发挥正面的作用呢？请举出一两个例子。88成员被暗示的后果●一些能力遭到了破坏：如理性思考的能群体模仿特点：无意识、条件反射，基于本能影响：导致去个性化现象产生89群体模仿特点：89去个性化现象有两个主要特征：1、群体成员的匿名性人数众多一致的服装2、责任性的分散法不责众心理案例90去个性化现象有两个主要特征：1、群体成员的匿名性90瓮安2008年6·28事件李树芬，女，汉族，１９９１年７月生，瓮安县玉华乡雷文村泥坪组人，瓮安三中初二年级学生。2008年6月22日凌晨，在贵州瓮安县西门河溺水身亡。91瓮安2008年6·28事件李树芬，女，汉族，１９９１年７月生没有人相信死者是自己跳下去的。警察的不作为，成了这种不安情绪的催化剂。到了天亮，不安的情绪开始萌发，县城里爱凑热闹的人们都来到了河边。各种怀着自己目的人也来到了河边。其中包括那些矿权纠纷中吃亏的乡民、那些移民拆迁中失意的流离者、那些为治安忧心忡忡的居民，再就是那些狂热的年轻人。他们在这个新兴的“市民广场”找到了共鸣。92没有人相信死者是自己跳下去的。926月25日下午，李树芬的叔叔、教师李秀忠在街上被一帮年轻人给打了。这件事把整个事件引向了一个暴力且无法控制的边缘。待在河边的那些人，把愤怒的矛头转向了这些年的社会治安软弱。6月25日晚，进行了第二次尸检。936月25日下午，李树芬的叔叔、教师李秀忠在街上被一帮年轻人给26日，河边又出现了风波。有人报案说，在打捞尸体的对岸，发现了“强奸现场”。但几乎没有人想到，就在6月22日晚上，有场大雨，一直持续到黎明。9426日，河边又出现了风波。有人报案说，在打捞尸体的对岸，发现6月28日大约下午4点，河边的人们上街“请愿”了……原因是：有传闻说，被害女生的叔叔、爷爷、奶奶被打住院抢救，妈妈说话含糊，已失去理智，婶婶被剪去头发关押到派出所。还有传闻说，李素芬的叔叔在与公安人员的争执中被公安人员打死。956月28日大约下午4点，河边的人们上街“请愿”了……959696村民陆兴书：事发时，我看到不少十几岁的小孩、姑娘们向公安干警、大楼投石块和点放大型烟花时，我心里很急，我就问他们为何投石块，孩子们都说不知道，反正看到有人投了他们就投，有人放了烟花他们就放。97村民陆兴书：事发时，我看到不少十几岁的小孩、姑娘们向公安干警98989999100100集合行为中的“信息流”在集合行为中，信息的流动呈现出一种异常状态，其主要形式是流言。101集合行为中的“信息流”在集合行为中，信息的流动呈现出一种异常紧张使某一集体的成员非常容易相信稀奇古怪的传说和谣言；流言在朋友之间蔓延比在陌生人之间快；案例102紧张使某一集体的成员非常容易相信稀奇古怪的传说和谣言；1022008年蛆柑事件一条短信所引发的：“告诉家人和同事朋友暂时不要吃桔子，今年广元的桔子在剥了皮后的白须上发现小蛆状的病虫，四川埋了一大批，还撒了石灰。”媒体报道中广泛使用了“大实蝇疫情”一词实际情况：桔子病虫害1032008年蛆柑事件一条短信所引发的：103谣言怎样变成了事实

“八卦”新闻在口耳相传之后，通常就会走样。于是，一个消息从甲传到乙，再传到丙丁，和最先的版本已是大不相同……

104谣言怎样变成了事实“八卦”新闻在口耳相传一个例子小赵因为感冒，吃了些抗感冒药，昏昏欲睡。早上在上班途中，被路过的摩托车撞了一下，干脆趁机回家休息算了。小赵于是打电话请假：“钱科长，我有点感冒，刚才又被别人的摩托车撞了，大腿擦伤点皮，走路一拐一拐的。我想请两天假。”105一个例子小赵因为感冒，吃了些抗感冒药，昏昏钱科长向孙经理汇报：“我们科室的小赵今天早上给摩托车撞伤了腿，好像有点严重，请假不上班。”孙经理回去跟老婆李阿姨说：“你的电大同学小李给摩托车撞伤了大腿，挺严重的。”李阿姨和邻居周婶说：“你听说吗，你的远房亲戚小李给摩托车撞了，好象是大腿粉碎性骨折。”周婶和吴姨说：“知道吗，小李给车撞坏了，听说都动弹不得啦。”106钱科长向孙经理汇报：“我们科室的小赵今天早吴姨悄悄地跟郑叔说：“老郑，跟你说个新闻：那个小李听说给车撞了，都成植物人了。”郑叔透露给王大妈：“听说小李给车撞惨了，都活不了几天了。”王大妈告诉冯大姐：“小李的命真苦。年纪轻轻的，就给车撞死了。”第三天，小李如期回单位上班。刚上楼，碰到同事陈小姐。107吴姨悄悄地跟郑叔说：“老郑，跟你说个新闻：那陈小姐大惊失色：“哎呀！你是人是鬼？你不是早就给车撞死了吗？”小李给她吓了一大跳，一步没站稳，滚下楼梯，当场摔断右腿。108陈小姐大惊失色：“哎呀！你是人是鬼？你不流言止于公开109流言止于公开1092008年哈市警察致死案事件发生后，当媒体报道“六警察打死大学生”时，舆论几乎一边倒的谴责警察，同情“无辜”大学生。死者林松岭的家庭强烈要求警方在当地电视媒体上公开完整的监控录像，以及申请拷贝该录像，被警方以此案还在侦办中为由予以拒绝。（《新京报》10月20日）网络上对警察一片质疑。1102008年哈市警察致死案事件发生后，当媒体报道“六警察打死大随后，当现场视频被公开，尤其是死者林松岭的所谓特殊家庭背景信息—“林父是房地产开发商”、“舅舅是高官”，“已被安排到人事局上班”、“开着奔驰”在网络上传播，此案的舆情几乎发生了180°逆转，“警察打死大学生”逐渐变成“草根警察被迫打死恶少”、“六提督拳打林衙内”——恃强凌弱的凶手瞬间编委许多网友眼中除恶去奸的“平民英雄”。111随后，当现场视频被公开，尤其是死者林松岭的所谓特殊家庭背景信10月18日，黑龙江省政府新闻办召开发布会，哈尔滨市公安局官员称，经过与所传领导逐一核实后，发现网上传言不属实，死者林松岭家没有高官背景。公安机关必要时将邀请最高检、公安部的法医专家，在律师、公证处和新闻媒体的见证下，全程录像，进行尸检。之后，网络舆论发生了微妙的转化，诸如“严惩凶手”、“不能支持警察”之类的网友观点也多了起来。11210月18日，黑龙江省政府新闻办召开发布会，哈尔滨市公安局官第五章组织传播和群体传播113第五章组织传播和群体传播1组织传播一、组织传播研究什么？1、组织是什么？大多数学者认为，组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的社会集合体。比如，政党、军队、政府、企业、学校等，都是典型的组织组织的特点：1、专业化的部门分工2、职务分工和岗位责任制3、组织系统的阶层制或等级制114组织传播一、组织传播研究什么？2115311642、组织传播：组织内的传播活动以及和外界发生联系时进行的传播活动。组织传播的关键仍是人与人之间的关系。1172、组织传播：53、组织传播的研究组织的五个基本管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制。传播并非管理的要素，但是，这五大要素离开了传播不能发挥作用1183、组织传播的研究组织的五个基本管理要素：6二、组织传播的功能帮助组织的各项管理顺利有效的进行。计划、组织、指挥、协调，控制119二、组织传播的功能帮助组织的各项管理顺利有效的进行。7三、组织传播的过程社会化过程行为控制过程决策过程冲突管理过程120三、组织传播的过程社会化过程8社会化的过程同化：个人在参与、融入和退出组织的行为和认知过程。社会化：组织试图通过正式和非正式的社会化过程影响个人的适应性；例如：当个人了解了工作要求或者认识到着装有助于她融入组织时，社会化过程就开始了。个人化：员工也许会尝试对组织的某个方面进行变革以更好符合自己的需要、能力和愿望。例如：一名新员工改进了工作方法121社会化的过程同化：个人在参与、融入和退出组织的行为和认知过程重点内容社会化的过程潜在员工的面试；进入组织的个人如何获取信息；新员工适应组织的角色发展过程。社会化的内涵个人的角色发展过程122重点内容社会化的过程10（一）组织社会化的基本内容1、社会化的阶段（随时间的推移）（1）预期：发生在进入组织之前

a.融入职业b.融入组织（2）磨合：进入组织之后的了解阶段，撇开旧的角色和准则，适应新组织的期望

a.对比b.惊奇c.改变（3）转变：社会化过程完成阶段，被组织接受123（一）组织社会化的基本内容1、社会化的阶段（随时间的推移）12、社会化的内涵为了适应组织文化，什么是应该学习的东西。与角色相关的信息个人为完成工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。通过正式和非正式的渠道与组织文化有关的信息“不同的组织（甚至是同一组织内的不同部门），有各自不同的文化。在不同的组织里，成员对他人、角色及组织任务的态度，也许会有本质上的不同。”通过个人观察、推断1242、社会化的内涵为了适应组织文化，什么是应该学习的3、社会化的方法：信息是怎样传播给新的组织成员的？

制度化的方法：集体培训新员工对员工的影响：增强工作和组织的凝聚力个人化的方法：让资深的员工指导一位新员工对员工的影响：促进角色的转化1253、社会化的方法：信息是怎样传播给新的组织成员的？制度化（二）在社会化过程中的传播活动1、招聘面试面试的功能：招聘和挑选新员工，对其素质进行判断；雇主会系统的收集资料（背景、知识、动机、性格等）面试问题的内容会因雇主和行业不同而有很大的差异a.情绪的稳定性b.适应公司及其目标c.说话的流畅性应聘者认识雇主；（面试者一般处于被动地位）社会化工具——新员工被录用后更好适应组织环境。126（二）在社会化过程中的传播活动1、招聘面试14面试中招聘方的“实际工作预告”对新员工的影响：使新员工对工作的期望更接近现实状况；提高新员工克服工作中困难的能力；使员工在组织中感受到一种诚实的气氛，从而增强组织的凝聚力；可使对被告知的工作状况不感兴趣的个人，自动退出应聘行列。127面试中招聘方的“实际工作预告”对新员工的影响：152、新员工寻求信息的方法常发生在社会化的磨合阶段直接的问题间接的问题（向同事问非询问式的问题或通过暗示来获得信息）通过违背或偏离组织规则并观察组织的反应掩饰寻求信息的意图、自然交谈观察推断1282、新员工寻求信息的方法163、角色发展的过程（从接受具体工作开始）接受角色：主管安排工作，员工接受主管通过考察员工对工作要求的反应来评估部属的才能、技巧和动机。形成角色：员工试图转变角色性质，双方互动协商角色常规化：关系建立，主管能理解部属的角色，部属能理解主管所期望的行为。1293、角色发展的过程（从接受具体工作开始）17案例分析130案例分析18行为控制过程传播在组织中的重要作用之一就是对有利于实现个人和组织目标的行为进行协调和控制。传播可以通过许多方式来行使这一功能。例如：一家电器公司的市场部经理想进一步了解顾客需求，那么，他可以采取什么办法实现这一目标呢？131行为控制过程传播在组织中的重要作用之一就是对有利于实现个人和重点内容行为控制的一些基本理论，比如激励对行为控制至关重要的三个传播过程影响过程目标设定过程行为反馈过程132重点内容行为控制的一些基本理论，比如激励20（一）组织环境中的行为控制问题：为什么组织中的个人会致力于完成组织的任务？是激励的存在。关于激励，最基本的问题有两个：什么能激励个人？这些激励因素是怎样发挥作用的？133（一）组织环境中的行为控制问题：为什么组织中的个人会致力于完1、激励的方式“胡萝卜”+“大棒”有效性依据：个体趋利避害的本性。注意：有些组织会建立一些“愚蠢”的奖惩制度，导致奖惩制度与追求的行为不相匹配比如：组织一方面追求成员有创新精神，但另一方面奖励的却是那些运用经过证明的方法和不犯错误的成员“惩罚”的优缺点1341、激励的方式222、激励的作用机制期望理论公平理论1352、激励的作用机制23期望理论主要观点：一个人的绩效是其能力与其努力程度共同作用的结果。以传播课上的成绩为例：期望理论揭示了影响组织传播过程中行为控制的因素：努力程度取决于一个人在多大程度上重视奖励，以及一个人是否相信只要努力就能够得到奖励，也就是期望值的高低。能力136期望理论主要观点：一个人的绩效是其能力与其努力程度共同作用的绩效差有两个原因：努力不足；能力差。137绩效差有两个原因：25公平理论组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联系起来考虑的。贡献：教育、经验、技术、训练等的投入报酬：工资、奖金、地位和内心的满足感等的产出。138公平理论组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联需要注意的是：1、一个人认为公平或不公平，根据的是自己对投入和回报的认知；2、个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观念；3、一个人报酬过高或过低都会觉得不自然。139需要注意的是：1、一个人认为公平或不公平，根据的是自己对投入（二）行为控制的传播过程组织的影响过程目标设定过程反馈过程140（二）行为控制的传播过程组织的影响过程281、组织的影响过程什么是影响？人们成功地说服他人遵从其劝告、建议或命令的过程。影响策略：说理友善上级权威联盟商量断言制裁信任和支持1411、组织的影响过程29需要注意的是：并没有哪一种策略比另一种更有效，策略的选择应依照要影响的对象与追求的目标而定；最成功的说服者是那些综合运用不同影响策略的人。142需要注意的是：并没有哪一种策略比另一种更有效，策略的选择应依2、目标设定过程目标的明确性明确的目标要比笼统的目标更有效比如：“提高销售水平”和“把下个季度的销售量提高10%”哪个高明些呢？目标明确有什么好处呢？更明确的目标对于员工来说更容易理解和接受，并且提供了更为清晰的目标实现途径。1432、目标设定过程目标的明确性31目标难度既具有挑战性，又不会太难以至于无法实现的目标能够取得最佳效果目标设定中的员工参与有员工的参与会带来一些好处：想一想：有什么好处？144目标难度32首先，目标难度会加大，从而促进绩效；其次，参与这个行为本身是对员工的激励，使其满意度提高，职责也更加明确。145首先，目标难度会加大，从而促进绩效；333、反馈过程当组织目标和行为之间出现不一致时，可以通过反馈来使系统恢复正常运转。反馈有三种主要来源：任务（如电脑中的错误信息提示）二元互动（主管和部属之间）群体1463、反馈过程当组织目标和行为之间出现不一致时，可以通过反馈来反馈的效果取决于：1.反馈内容：价值：反馈是正面？负面？及时性：在事件发生后以多快的速度给予反馈明确性：反馈包含信息的详细程度频率：反馈的次数敏感性：反馈是否显示了对接受者感受的关心147反馈的效果取决于：1.反馈内容：352.接受者的特点：受自信心的影响3.从反馈的渠道：通过可信的途径传递效果更佳注意：要取得好的反馈效果，必须要注意提供反馈的方式。1482.接受者的特点：36请判断以下两种反馈的优劣：“我们认为你在团队中是一名很有价值的成员，特别是因为你的工作性质是为客户服务的。但我们认为你的日常文书工作做的有点随意，你必须改进你的记录工作，登记要频繁一些，内容要详细一些。“你的工作绩效很糟糕。”149请判断以下两种反馈的优劣：“我们认为你在团队中是一名很有价值案例分析150案例分析38决策过程决策是组织中最重要的活动之一。决策的内容决策的时间谁来决策决策的效果151决策过程决策是组织中最重要的活动之一。39（一）决策过程方案1、理性决策过程注意到需要决策的问题寻求所有涉及该问题的相关信息制定出一套可选择的决策方案根据决策效果标准对方案进行评估确定最佳方案付诸实施152（一）决策过程方案1、理性决策过程40理性决策的缺陷方案太过完美，且没有很好地说明组织决策者是如何工作的。方案的实现需要花费大量的时间和精力。153理性决策的缺陷方案太过完美，且没有很好地说明组织决策者是如何更为现实的方案应该是足以解决问题，而不是唯一最佳。154更为现实的方案应该是足以解决问题，而不是唯一最佳。422、理性决策的替代方案—非最优化选择满意策略凭相对简单的经验作出决策，追求“适当”，而非完全的合乎逻辑的理性方案原因：决策者受认知上的限制（人并不总是合乎逻辑）组织生活中实际条件的限制（时间和资源）1552、理性决策的替代方案—非最优化选择满意策略43直觉策略决策者常常由于没有机会寻求信息而被迫迅速作出决策，在这种情况下，管理者往往意识不到这些决策是如何作出的。这种直觉和知识、信仰、经验等有关。156直觉策略443、小团体决策“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，团体决策常优于个人独自决策想一想：小团体决策的优越性是什么呢？1573、小团体决策“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，团体决策常优于个人独小团体决策的优越性加速信息的采集增加个人的动力找出他人的错误利于决策的接受从团体的合作中感受到快乐158小团体决策的优越性加速信息的采集46小团体决策的缺点原因：“团体思维”的存在人们深深地融入到一个具有很强凝聚力的内部集团，并且他们追求一致性的努力超过了现实地评估其它可能行动方案的动机159小团体决策的缺点原因：“团体思维”的存在47团体思维的弊端不接受团体以外的人的观点。从众压力：严格限制团体成员提出与团体内的主导思想相反的观点。自我压抑：强调团体的一致，个人避免提出群体不同的看法和意见，压抑自己对决策的疑惑，甚至怀疑自己的担忧是否多余。全体一致的错觉：这是从众压力和自我压抑的结果思想警卫：对信息和资料选择性使用160团体思维的弊端不接受团体以外的人的观点。481986年发射“挑战者号”航天飞机1986年1月28日美国的挑战者号航天飞机乘载七名宇航员,进行航天飞机的第10次飞行。在起飞后73秒突然爆炸。七名宇航员全部遇难。决策失误是导致飞机失事的最重要原因。整个决策环境充满压力，压力既有内部的，又有外部的。第一、宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。第二、组织内部本身的从众情绪较重。最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，成功先例使他们认为这一次也会万无一失。1611986年发射“挑战者号”航天飞机1986年1月28日美国的“泰坦尼克号”遇难1912年4月15日，载着1316号乘客和891名船员的豪华巨轮“泰坦尼克号”与冰山相撞而沉没。失事原因之一就是决策失误。当时有四条信息显示前方可能有冰山，而且一名守望人员提出需要借用望远镜，但是船长（一个声称“上帝也无法弄沉这艘船”的支配型的领导）还是坚持让船在夜晚全速前进，其它船员也纷纷附和。这其中就存在无懈可击的错觉感。其次是从众的压力（其他船员都斥责那名不能用肉眼瞭望的看守，对他的异议置之不理）等等。162“泰坦尼克号”遇难1912年4月15日，载着1316号乘客和!!!进行有效的小团体决策需要注意两个问题：如何避免无懈可击的错觉？如何减少从众的压力？163!!!进行有效的小团体决策需要注意两个问题：51有效的小团体决策对于团体的领导者而言：1、鼓励成员表达不同的意见2、不要太早表达自己的立场；3、在团体讨论过程中，最好能有人扮演反对者的角色，专门批评已有的决定；4、将团体根据意见不同细分成小团体，先让小团体成员讨论，直到各小团体都有结论后，彼此展开辩论，直到对一种决策结果达成一致；5、询问外界专家的意见；6、尽可能在执行决策前再开会进行检验164有效的小团体决策对于团体的领导者而言：524、决策过程中的参与（由员工参与决策）情感型：“愉快的员工就是有效率的员工”☺满足员工的高层次需求，员工就会对工作产生满意感，从而变得更加合作。1654、决策过程中的参与（由员工参与决策）情感型：“愉快的员工就认知型：“忙碌的人就是快乐的人”自下而上：一线员工最清楚应该怎样完成工作。当这些个人参与决策过程时，决策就有了高质量的信息来源。贯彻：参与决策的个人能够更好的往下贯彻决策这一理念。166认知型：“忙碌的人就是快乐的人”54工作场所中的民主真正重视个人的感受以及组织目标，通过鼓励个人为组织的重要抉择献计献策，并允许小团体对组织的活动和政策持续地做出修正以积极促进两种关注之间的联系。167工作场所中的民主真正重视个人的感受以及组织目标，通过鼓励个人案例分析168案例分析56冲突管理过程什么是冲突？咨询公司的经理和雇员为了以最佳方式给客户拟定报告而相持不下；快餐店的两名员工为避免在周末当班争得面红耳赤。组织冲突既具有建设性，也具有破坏性。169冲突管理过程什么是冲突？57（一）了解冲突过程1、冲突是什么？持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰。冲突的三个主要特征：目标的互不相容组织成员的行为互相依赖相互间作用170（一）了解冲突过程1、冲突是什么？582、组织冲突的层面人际间冲突组织内的团体间冲突比如：两个部门为争夺不足的财政经费而发生的争执组织间冲突属于组织的外部传播过程，主要发生在市场中。强调组织所处环境的重要性。1712、组织冲突的层面人际间冲突593、组织冲突的阶段第一阶段：潜在的冲突第二阶段：可觉察的冲突第三阶段：冲突的外化第四阶段：冲突的后果1723、组织冲突的阶段第一阶段：潜在的冲突60（二）组织冲突的管理人际冲突中个体运用的各种策略较为正式的解决冲突的模式，即协调过程第三方在帮助个体解决组织冲突中所发挥的作用173（二）组织冲突的管理人际冲突中个体运用的各种策略611、个体运用的策略（人际间）冲突方格理论高低低高竞争合作妥协回避迎合对他人的关注对自身的关注1741、个体运用的策略（人际间）冲突方格理论高低低高竞争合作妥协举例老板告知：你或者你的同事小刘必须牺牲周末相当多的时间准备提案，以争取一家重要的新客户，周一一早必须提交初稿。你和小刘都不想在周末加班，但任务又必须有人承担。根据冲突方格，你可以用不同的方式来解决冲突。175举例老板告知：你或者你的同事小刘必须牺牲周末相当多的时间准备方格理论的缺陷忽略了组织情景的作用弱化了非语言及非理性传播在冲突管理中的作用忽略了个体特定的冲突解决惯性176方格理论的缺陷忽略了组织情景的作用64训练自己处理冲突的技巧认识到冲突是可以通过理性来解决的不要假装认为冲突不存在，也就是不要抱“鸵鸟心理”不要试图逃避对冲突的讨论，也就是不要做缩头乌龟不要总是试图着急安抚那些与你有冲突的人，或是马上缴械投降。也就是不要做绵羊般的胆小鬼不要试图扯开话题，这样会让冲突没人处理不要试图给冲突寻找所谓的原因不奥责备他人或从他人身上找原因不要尝试强迫他人去接受你看事物的方式。177训练自己处理冲突的技巧认识到冲突是可以通过理性来解决的65理解冲突为什么我们会产生冲突？冲突的性质是什么？哪一方会对冲突的感受更深呢？我们能怎样做呢？在这里要注意：发送“我”的信息避免发送责备性的信息（“就因为你我们失败了”；“你无论做什么都一塌糊涂”）找出一种大家都能接受、都能受益的双赢解决方法。178理解冲突为什么我们会产生冲突？冲突的性质是什么？哪一方会对冲检查你的固有印象我们常常会误解对方的行为、立场或动机。我们总戴着有色眼镜看别人，拒绝看到对方的合理之处，一厢情愿的按照我们自己的想法来猜度对方。179检查你的固有印象我们常常会误解对方的行为、立场或动机。我们总我们的目标不是减少冲突，而是令冲突变得更具建设性。180我们的目标不是682、正式解决冲突的策略（小团体间）磋商这种策略强调以互相交换方案、建议作为基础，以便在竞争——合作的条件下共同解决问题。这种策略的特点：是一种正式行为，冲突各方明确地认识和遵守协议规则；“相互退让”各方需有个体出面代表；磋商是解决团体间冲突及组织间冲突的常用策略。1812、正式解决冲突的策略（小团体间）磋商69磋商的类别类别分配式磋商整合式磋商目标尽可能满足个人收益，减少损失（利己）争取各方利益最大化（双赢或多赢）问题有限资源条件下一定数量的问题的议题彼此的问题相互交织沟通搜集信息，封锁数据，欺骗，泄露信息共享，准确地公开己方的需求和目的结果妥协，交换，得，失创造性的解决方法，且不会导致特殊牺牲182磋商的类别类别分配式磋商整合式磋商目标尽可能满足个人收益，减案例一家大医院的护士联合会与管理部门发生了纠纷，他们争执的重点问题是工资、休假、工作时间及医疗福利等，磋商双方力求争取更多的利益。所以他们磋商过程的特点必然是双方互不信任，以及断断续续、不完整的相互提供资料。思考：在这一案中，冲突双方采用的是什么磋商方式？能否有更好的选择？183案例一家大医院的护士联合会与管理部门发生了纠纷，他们争执的重3、第三方参与的冲突解决在组织环境下，通常是由一位主管或局外的权威来充当中间人或仲裁者以平息纠纷。1843、第三方参与的冲突解决在组织环境下，通常是由一位主管或局外（1）由管理者解决冲突（面对组织内人际冲突）调查者：判定冲突的过程来解决争端促进者：通过奖惩加快问题解决的步伐调停者：向冲突各方提供参考意见（2）局外第三者（组织外的冲突）仲裁者：对冲突各方的提议和申诉作出裁定（有约束力）。调停者：没有决策的权力。185（1）由管理者解决冲突（面对组织内人际冲突）73（三）影响冲突管理的因素个性、性别、进取心或控制欲等文化因素相互关系因素权力或者个体等级地位的差异对下属：竞争；对上司：多迎合与协作的态度；与同僚：则相互协调并且尽量避免冲突。冲突各方对形势衡量的一致程度共同取向186（三）影响冲突管理的因素个性、性别、进取心或控制欲等74案例分析187案例分析75外部传播过程组织常面临一些问题，比如：三鹿奶粉检出三聚氰胺，消费者要求赔偿丰田公司在《汽车之友》刊登“霸道”广告，引起读者抗议……大连咯咯哒鸡蛋生产厂家的鸡蛋被发现含有三聚氰胺……麦当劳的广告牌被风吹到，砸伤了行人……中央电视台发现有人冒充央视记者敲诈勒索……188外部传播过程组织常面临一些问题，比如：76（一）组织环境组织环境：在既定的组织存在的前提条件下，由各种机构、团体以及个人组成的更大范围的环境。以一个环境相对单纯的组织--快餐店为例189（一）组织环境组织环境：在既定的组织存在的前提条件下，由各种学校和人才市场媒体广告和公关公司竞争者政府顾客供应商快餐店190学校和人媒体广告和公竞争者政府顾客供应商快餐店78外部传播的三个重要功能与其他组织间的协调创立并维护组织形象为客户提供服务191外部传播的三个重要功能与其他组织间的协调79（二）谁代表组织进行外部传播谁会成为组织的代表？推销人员和采购代理市场营销和广告人员人事招聘者售后服务人员功能代表组织形象组织无形资产“每一个成员都是组织的名片”192（二）谁代表组织进行外部传播谁会成为组织的代表？80群体传播群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策。193群体传播群体：81群体是人的集合：各种俱乐部：登山俱乐部，野营俱乐部，车友会游行队伍观看同一场电影的观众想一想：各种交通工具搭载的乘客是不是群体呢？194群体是人的集合：82群体的功能任何人都离不开群体△帮助实现个人目标，1+1>2提供安全感自我实现195群体的功能任何人都离不开群体△83群体传播的机制1、群体意识内容：实现群体目标的合意群体感情群体的归属意识196群体传播的机制1、群体意识84群体意识的实现：互动信息流量大，覆盖面广，群体成员间互动和交流频度高民主讨论多群体意识的影响对成员个体的态度和行为产生制约排除偏理性意见197群体意识的实现：互动852、群体传播中的暗示暗示：没有明确表达的意思人际传播也存在暗示1982、群体传播中的暗示暗示：没有明确表达的意思86群体传播的暗示：长时间融入群体行动的个人类似于被催眠的人在催眠师的操纵下进入的迷幻状态，被带入一种完全失去人格意识的状态。想一想：群体成员被暗示后会发生什么？199群体传播的暗示：87成员被暗示的后果●一些能力遭到了破坏：如理性思考的能力

●另一些能力却有可能得到极大的强化：如作恶的动机

●会因为难以抗拒的冲动而采取某种行动

●在群体中，具备强大的个性、足以抵制那种暗示的个人寥寥无几个体被暗示后，群体的某种观念、情绪和行为就会在群体中蔓延开来。案例想一想：个体接受群体的暗示能不能发挥正面的作用呢？请举出一两个例子。200成员被暗示的后果●一些能力遭到了破坏：如理性思考的能群体模仿特点：无意识、条件反射，基于本能影响：导致去个性化现象产生201群体模仿特点：89去个性化现象有两个主要特征：1、群体成员的匿名性人数众多一致的服装2、责任性的分散法不责众心理案例202去个性化现象有两个主要特征：1、群体成员的匿名性90瓮安2008年6·28事件李树芬，女，汉族，１９９１年７月生，瓮安县玉华乡雷文村泥坪组人，瓮安三中初二年级学生。2008年6月22日凌晨，在贵州瓮安县西门河溺水身亡。203瓮安2008年6·28事