某咨询为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断

机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位12345 资料来源: 麦肯锡分析通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析总公公司司下下达达初初步步的的期期望望业业绩绩指指标标确定定总总公公司司的的初初步步业业绩绩指指标标设定定业业务务单单位位和和职职能能部部门门的的初初步步业业绩绩指指标标财务务预预算算启启动动会会上级级单单位位总经经理理/决决策策层层规划划部部门门与与财财务务部部门门业务务单单位位/职职能能部部门门负负责责人人阶段段性性成成果果总公公司司下下一一年年度度的的初初步步业业绩绩指指标标业务务单单位位和和职职能能部部门门下下一一年年度度的的初初步步业业绩绩指指标标年度度预预算算手手册册和和提提出出的的要要求求下达达战战略略目目标标下达达总总公公司司下下一一年年度度的的初初步步业业绩绩指指标标主持持会会议议向业业务务单单位位和和职职能能部部门门负负责责人人传传达达初初步步的的期期望望业业绩绩指指标标把总总公公司司的的指指标标分分解解为为业业务务单单位位的的业业绩绩指指标标和和职职能能部部门门的的预预算算指指标标制订订并并分分发发年年度度预预算算手手册册(包包括括成成本本分分配配方方式式)以以及及对对业业务务单单位位和和职职能能部部门门的的要要求求向公公司司高高级级管管理理层层提提供供支支持持向业业务务单单位位和和职职能能部部门门传传达达工工作作安安排排和和需需要要提提交交的的数数据据财务务预预算算的的工工作作安安排排需要要提提交交的的数数据据清清单单参加加会会议议，，就就目目标标达达成成理理解解和和公公识识为第第二二步步提提供供输输入入设定定业业务务单单位位和和职职能能部部门门的的期期望望业业绩绩指指标标制订订总总公公司司的的业业绩绩指指标标1资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析总经经理理业务务单单位位领领导导分属属单单位位领领导导工作作组组单单位位领领导导团队队领领导导规划划和和财财务务部部门门提出出年年度度目目标标期期望望水水平平规划划和和财财务务部部门门作作为为顾顾问问充充分分利利用用质询询有有关关目目标标的的假假设设与部部门门领领导导就就挑挑战战目目标标达达成成共共识识在目目标标设设定定流流程程中中投投入入较较长长时时间间为各各个个上上级级提提供供业业务务展展望望交流流总总经经理理的的期期望望目目标标，，并并将将其其转转化化为为一一套套关关键键业业绩绩指指标标目目标标在初初步步差差距距和和可可行行性性分分析析的的基基础础上上设设定定挑挑战战目目标标如果果意意见见不不一一应应提提供供清清楚楚的的理理由由请求求上上级级支支持持实实现现设设定定的的目目标标与各各个个上上级级就就挑挑战战目目标标达达成成共共识识l向总总经经理理提提供供有有关关公公司司总总体体业业绩绩展展望望的的意意见见（（如如：：宏宏观观经经济济、、内内部部业业绩绩））就将将期期望望目目标标水水平平转转化化为为关关键键业业绩绩指指标标目目标标向向部部门门领领导导及及其其下下属属单单元元提提供供意意见见控制制、、提提供供和和证证实实财财务务信信息息管理理整整个个目目标标设设定定流流程程•••••目标标设设定定需需要要经经过过层层层层分分解解和和沟沟通通在在组组织织上上下下达达成成共共识识资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析在高高层层目目标标设设定定会会后后，，业业务务单单位位领领导导通通过过互互动动模模式式向向分分属属单单位位的的关关键键业业绩绩指指标标下下达达期期望望水水平平涉及及单单位位的的角角色色业务务单单位位领领导导下属属单单位位领领导导规划和预算算管理部门门将总经理的的期望目标标转化为关关键业绩指指标水平，，使业务单单位领导了了解其目标标水平就将期望目目标转化为为关键业绩绩指标水平平向部门和和业务单位位领导提供供意见交流业务单单位关键业绩指指标目标和总经经理的期望望目标，向向分属单位位领导提供供转化所得得的分属单单位的关键键业绩指标标目标互动模式部门领导“总经理希望望本年利润润上升值20%。为为此我认为为您的业务务单位今年年应实现XXX。“业务单位领领导规划和预算算管理部门门”我明白了。。我会想方方设法达到到这一水平平，我要和和我的分属属单位领导导就此交换换意见》““”总经理希望望利润上升升20%，，这意味着着您的部门门今年关键键业绩指标标1应达到到XXX水平，如果果我们将这这应用于每每个业务单单位，也就就是…”最终成果部门关键业绩指指标1...关键业绩指指标n业务单位关键业绩指指标1´´...关键业绩指指标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目目标的关键业绩指指标目标举例资料来源:麦肯锡分析析各业务单位位制定经营营计划及财财务预算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规规划、预算算分析员汇总各部门门人事要求求汇总各部门门资本支出出要求根据各部门门工作计划划制定成本本和开支计计划汇总部门计计划，起草草业务单位位财务预算算协助业务单单位领导修修改计划向财务部提提交经批准准的计划职能部门负负责人制定人事计计划制定资本支支出计划制定下一年年度预算和和工作计划划业务单位财财务预算和和部门工作作计划的草草案向财务部提提交下一年年度的预算算和工作计计划业务单位经经营计划业务单位/职能部门门的人事计计划业务单位/职能部门门的资本支支出计划业务单位/职能部门门的成本和和开支计划划业务单位财财务预算和和工作计划划职能部门预预算和工作作计划推动计划进进程；为各各部门提供供技术支持持；从公司司财务部获获得历史数数据和其它它帮助阶段性成果果制定人事计计划业务单位各各部门制定资本支支出计划为规划、财财务分析员员提供部门门工作计划划财务部财务部提交下一年年度的部门门工作计划划总公司规划、财务部业务单位负责人决定运营收入目标质询和批准运营计划审核业务单位财务预算和初步的部门工作计划质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2资料来源:麦肯锡分析析详细描述提提高生产效效率的举措措如何能够够完成总公公司下达的的期望目标标:目前由于配配电公司过过高的投资资和运营成成本，并未未能实现公公司成为高高效、低成成本配电运运营商的目目标利用政政府在在其中中的股股份，，重新新协商商购电电合同同；将将购电电价格格降低低3％％投资与与设备备的更更换和和技改改，从从而减减少维维护费费用和和停机机时间间;一一次次性投投资和和技改改费用用控制制在最最多5百万万美元元;维维护护成本本降低低10％成立攻攻关小小组开开展密密切的的小组组合作作负责责任务务的实实施和和最终终成果果的实实现;通过过员工工的积积极的的降本本措施施来降降低维维护费费用达达10％售电量量由于于经济济增长长原因因，增增长10％％…对于第第一年年现金金流，，损益益和资资产负负债的的预期期（详详细的的，并并经过过更新新的）），对对于第第二年年也具具备大大致测测算，，并且且是整整合和和了相相关业业务单单位的的预期期经营举举措大幅提提高配配电公公司的的生产产效率率…输配电电公司司举例例经营计计划是是细化化战略略举措措的行行动计计划战略规规划所所制订订的战战略举举措在确保保服务务质量量满足足国家家规定定的情情况下下，成成为一一流的的低成成本的的配电电运营营企业业财务预预算理由购电成成本:运营维维护成成本:人员:收入:资料来来源:麦肯锡锡分析析业务单单位制制订经经营计计划/预算算应该该包括括六大大部分分主要内内容1.业业务务单位位战略略规划划及第第一年年目标标概述述战略规规划第第一年年目标标经营计计划及及预算算前提提假设设2.主主要要经营营业绩绩指标标及计计划，，如年度及及月度度售电电计划划3.为为达达到战战略目目标以以及主主要经经营业业绩指指标的的主要要经营营举措措、时时间表表、责责任人人及资资源需需求，，如通过营营运对对标，，成为为领先先的低低成本本资产产运营营者…4.现计划划和公公司目目标要要求之之间的的差异异及填填补缺缺口之之具体体举措措5.影影响响经营营计划划目标标完成成的主主要风风险，，发生生可能能性，，影响响程度度和防防范举举措6.详详细细的财财务预预算计计划损益表表资产负负债表表现金流流量表表费用预预算投资及及投资资收益益预算算固定资资产预预算贷款规规模预预算资料来来源:麦肯锡锡分析析1.业业务单单位战战略规规划及及第一一年目目标概概述某区域域供电电局战略业绩目目标首要目目标大幅提提高所所属配配电业业务的的效率率第二目目标应对行行业开开放，，提高高营销销效能能第三目目标在服务务质量量（供供电可可靠性性等））方面面确保保有卓卓有成成效的的领先先地位位平均客客户现现金成成本技术损损失非技术术损失失SAIDISAIFI平均电电价平均线线路公公里数数现金金成本本超过60天天应收收电热热费比比例平均每每兆瓦瓦时息息税折折旧前前经营营利润润平均每每兆瓦瓦时的的运营营维护护费用用配电业务举例资料来来源:麦肯锡锡分析析业绩目目标对对于制制订经经营计计划至至关重重要对基本的财务资料有效补充许多关关键业业绩指指标将将从企企业的的财务务系统统中的的更为为详细细的现现有数数据中中提取取。基基本数数据仍仍然有有用，，但是是关键键业绩绩指标标可以以被看看作是是基本本数据据的一一个不不同““侧面面”的结果果。然而，，关键键业绩绩指标标可能能会与与某些些现有有的管管理信信息系系统数数据重重复财务及非财务指标除了普普通的的财务务衡量量指标标(例例如，，资产产回报报、收收入增增长)之外，，关键键业绩绩指标标一般般应包包括某某些有有形的的或者者经营营的业业绩(例如如，新新机会会业务务获得得成功功率等等)包括外部指标关键业业绩指指标经经常包包括能能够表表明在在达到到竞争争或市市场目目标方方面取取得的的进展展的衡衡量指指标(例如，，市场场份额额、竞竞争对对手的的价格格对比比、竞争争对手手业绩绩基准)易懂而有意义许多关关键业业绩指指标均均是表表明变变量之之间有有意义义的关关系的的比率率。任任何关关键业业绩指指标均均应有有明确确的““意义义”不必彻底而全面关键键业业绩绩指指标标不不必必衡衡量量一一切切方方面面；；目目标标是是要要侧侧重重于于重重要要方方面面。。虽虽然然总总经经理理渴渴望望找找到到““神神奇奇的的衡衡量量指指标标””，，但但是是关关键键业业绩绩指指标标未未必必能能够够被被有有效效地地缩缩减减至至3或或4个个数数字字有时是临时的可以以临临时时引引入入一一个个关关键键业业绩绩指指标标，，专专门门地地、、特特别别详详细细地地监监测测当当前前的的重重点点领领域域。。当当该该领领域域不不再再是是重重点点时时，，这这一一关关键键业业绩绩指指标标便便可可被被取取消消资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析2.主主要要经经营营业业绩绩指指标标及及计计划划平均均客客户户的的现现金金成成本本关键键业业绩绩指指标标年度度指指标标经营营举举措措日程程预期期效效果果一致致同同意意的的实实现现目目标标的的关关键键障障碍碍售电业务举例售电电利利润润营运运对对标标和和关关键键降降本本举举措措X元2004年年1月月降低低平平均均客客户户现现金金成成本本的的20％％发现现的的关关键键的的降降本本措措施施X亿降低低购购电电成成本本2004年年1-10月月降低低购购电电成成本本1000万万与发发电电厂厂的的谈谈判判…资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析资料料来来源源:麦麦肯肯锡锡分分析析降低低平平均均客客户户现现金金成成本本降低低电电网网规规划划现现金金成成本本重新新设设计计规规划划标标准准:改变变规规划划的的跨跨度度（（年年））放松松变变压压器器负负载载极极限限改进进规规划划原原则则和和流流程程根据据““热热区区””优优先先排排序序电电网网规规划划放松松可可靠靠性性标标准准重新新设设计计规规划划流流程程对于于分分属属区区域域标标准准化化规规划划流流程程和和原原则则，，并并开开展展内内部部比比较较整合合项项目目设设计计职职能能逐步步培培训训规规划划人人员员的的多多种种技技能能降低低运运营营维维护护现现金金成成本本降低低营营销销活活动动现现金金成成本本降低低支支持持活活动动现现金金成成本本关键键经经营营举举措措分解解的的关关键键业业绩绩指指标标3.为实实现现业业绩绩目目标标需需采采取取的的关关键键性性经经营营举举措措(1/3)总体体经经营营目目标标$/售电电量量增增长长量量$/标准准公公里里$/用户户$/用户户$/用户户根据据““热热区区””安安排排预预防防性性维维修修通过过有有针针对对性性的的预预见见性性维维修修减减少少配配电电的的纠纠正正措措施施使用用一一人人的的维维修修队队使用用多多技技能能的的员员工工远程程诊诊断断减少少读读表表频频率率重新新设设计计连连接接的的程程序序鼓励励直直接接划划帐帐付付费费客户户服服务务中中心心的的进进一一步步整整合合组织织优优化化资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析预算算单单位位预算算年年份份::对于于该该财财年年所所计计划划的的经经营营举举措措的的总总结结举措措该模模板板的的目目的的是是对对于于该该年年所所计计划划的的经经营营举举措措及及其其相相对对应应的的责责任任和和所所需需资资源源的的总总结结举例例详细细行行动动计计划划负责责单单位位负责责人人目标标完完成成时时间间所需需资资源源重新新设设计计规规划划标标准准:改变变规规划划的的跨跨度度（（年年））放松松变变压压器器负负载载极极限限规划划规划划张经经理理王经经理理7月月8月月100万万元元改进进规规划划原原则则和和流流程程根据据““热热区区””优优先先排排序序电电网网规规划划放松松可可靠靠性性标标准准规划划/生生产产规划划/生生产产/……陈经经理理吴经经理理6月月9月10万万元元重新新设设计计规规划划流流程程对于于分分属属区区域域标标准准化化规规划划流流程程和和原原则则，，并并开开展展内内部部比比较较整合合项项目目设设计计职职能能逐步步培培训训规规划划人人员员的的多多种种技技能能各分分属属区区生生产产负负责责人人规划划人事事4月月6月月100万万元元6月月3.为实实现现业业绩绩目目标标需需采采取取的的关关键键性性经经营营举举措措(2/3)降低低运运营营维维护护现现金金成成本本根据据““热热区区””安安排排预预防防性性维维修修通过过有有针针对对性性的的预预见见性性维维修修减减少少配配电电的的纠纠正正措措施施使用用一一人人的的维维修修队队使用用多多技技能能的的员员工工远程程诊诊断断生产产生产产维护护生产产/人人事事调度度/生生产产4月月6月8月9月3月月100万万元元…陈经经理理陈经经理理吴经经理理陈经经理理陈经经理理吴经经理理王经经理理张经经理理资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析对于于计计划划经经营营举举措措的的详详细细报报告告该份份模模板板的的目目的的是是对对于于业业务务单单位位所所计计划划的的重重大大经经营营举举措措给给予予详详尽尽描描述述。。重重大大经经营营举举措措包包括括执执行行战战略略的的重重大大改改变变，，高高于于——的的资资本本性性投投资资，，和和对对于于高高级级管管理理人人员员的的招招聘聘等等优化化资资本本性性支支出出规规划划的的重重大大经经营营举举措措背景景给出出该该经经营营举举措措的的原原因因举例例本公公司司目目前前的的资资本本性性开开支支花花费费巨巨大大，，并并且且在在未未来来三三年年内内还还将将进进一一步步增增加加以以满满足足地地区区用用电电量量的的高高速速发发展展。。然然而而目目前前公公司司的的规规划划和和评评估估标标准准导导致致资资源源的的非非最最优优配配置置，，体体现现中中、、高高压压大大型型项项目目的的排排序序系系统统和和低低压压配配电电项项目目的的投投资资标标准准出出现现改改进进需需要要。。对对于于这这两两个个领领域域的的改改进进将将大大大大节节省省公公司司的的投投资资支支出出，，优优化化资资源源的的配配置置。。:目的的和和期期望望结结果果提供供实实施施该该经经营营举举措措的的定定性性的的目目的的和和定定量量的的效效益益测测算算举例例该经经营营举举措措目目的的是是在在保保证证公公司司资资本本性性投投资资满满足足社社会会用用电电需需求求的的情情况况下下，，节节省省资资本本性性开开支支以以优优化化公公司司资资源源配配置置，，并并减减轻轻公公司司的的资资本本金金压压力力和和还还贷贷付付息息负负担担。。该该经经营营举举措措的的实实施施预预期期可可以以节节省省资资本本性性支支出出500万万，，节节省省利利息息支支出出90万万。。:该经营举措措与实现战战略的关系系解释该经营营举措的实实施如何支支持所规划划战略举例资本性支出出的大量节节省将帮助助成为一流流的低成本本运营商:该经营举措措的组成部部分提供该举措措所需要的的具体行动动举例资本性投资资的评估标标准资本性支出出的排序标标准配电项目的的投资指导导手册:所涉及的部部门和单位位列出实施该该经营举措措所需要涉涉及的部门门举例该举措需要要规划、财财务、生产产、调度部部门的密切切配合:项目经理指定负责该该举措施实实施的负责责人举例规划部的张张经理将全全力负责该该举措的顺顺利开展和和实施:所需资源详尽说明所所需要的财财务和人力力资源举例实施该举措措需要投资资20万元元和10人人的全职小小组工作5个月:时间和历程程碑提供举措完完成所预期期的时间长长度和中期期的里程碑碑举例该举措将于于10月份份得到充分分的实施。。其中配电电投资指导导标准可能能提前于2月份实施施:3.为实现业绩绩目标需采采取的关键键性经营举举措(3/3)预算单位预算年份::资料来源:麦肯锡分析析4.制定缩缩小与公司司总体业绩绩目标差距距的举措关键业绩指指标公司总体目目标目标差距消除差距的举措时间责任560元30万5万400元平均客户现现金成本应收电热费费余额降低运营维维护费用建立客户信信用档案8月全年营销部财务部生产部配电业务举例..资料来源:麦肯锡分析析5.对经营营计划/预预算的实施施进行风险险因素分析析风险因素影响领域发生的概率率/可能性性消除/减低低影响的措措施责任监管机构对对于大客户户直购的定定义和允许许直购价格格配电业务举例整体利润100%商谈减少大大客户定义义范围和定定价降低幅幅度总经理营销部购电价大幅幅增长运营不稳定定带来罚金金超过50％的增加加50％借助政府力力量与发电电企业签订订风险分担担的供电合合同总经理规划部生产部独立发电厂厂在供需紧紧张形势下下提高售电电价资料来源:麦肯锡分析析按项目的财财务预算表表6.经营/预算计划划主要表格格损益表01预算02预计2003预预算销售收入-销售成成本销售毛利-经营营费用+其他利利润/收入入-管理理费用-财务务费用税前利润-所得得税净利润营业额/收收入预算表表01预算02预计2003预预算经营项目重要项目营营业额、收收入预算细细表管理费用预预算表财务费用预预算表资产状况预预算表投资和投资资收益预算算表固定资产预预算表资产负债表表现金流量表表资金需求预预算表主要表格辅助表格举例资料来源:麦肯锡分析析该报告详细细说明了年年度预算的的内容，应应与运营计计划相吻合合目标章总结去年盈盈利性预算算，并在上上年基础上上提高损益账小结结年度预算报报告为总体费用用和关键投投入成本编编制预算，，并在过去去基础上提提高费用明细预算详细规规定固定和和流动资产产资产负债表表预算来源和和现金使用用现金流为资本回报报关键动因因编制预算算，并在过过去基础上上提高投资资本回回报率树为业务运营营业绩编制制区别于财财务业绩的的预算，并并在过去基基础上提高高关键业绩指指标提供对项目目的财务分分析，应与与计划中提提出的行动动计划相吻吻合资金预算在根据基准准比较、过过去年份业业绩和问题题及希望的的挑战目标标对预算和和计划进行行分析时产产生的问题题关键问题小小结发现在关键键财务和运运营参数中中规划的增增长来源增长来源资料来源:麦肯锡分析析汇总/质询询/讨论/修改业务务单位计划划汇总初步的的总公司财财务规划修改业务单单位和职能能部门计划划阶段性成果果总经理/决决策层审核汇总的的财务规划划理解业务单单位计划中中的假设质询业务单单位的计划划质询职能部部门预算提供改进方方向汇总业务单单位和职能能部门的计计划发现问题和和差距向业务单位位和职能部部门提供初初步调整建建议参加并安排排质询会为公司高级级管理层提提供分析和和支持参加并安排排质询会为公司高级级管理层提提供分析和和支持规划部财务部业务单位负负责人提出业务单单位的计划划，解释假假设和差距距对公司高级级管理层的的质询作出出反应考虑财务部部的初步调调整建议，，研究是否否修改计划划根据各自对对服务的需需求对职能能部门的计计划提出修修改意见质询职能部部门计划审核并批准准经修改的的财务预算算指导业务单单位各部门门修改工作作计划业务单位规规划和预算算人员参加质询会会为业务单位位领导提供供分析和支支持考虑财务部部的初步调调整建议在业务单位位领导同意意的情况下下调整计划划参加质询会会为业务单位位领导提供供分析和支支持改进业务单单位财务预预算向财务部提提交经业务务单位负责责人批准的的计划职能部门负负责人提出各自的的计划对质询做出出反应修改职能部部门的计划划向财务部提提交经负责责人批准的的计划汇总的初步步的总公司司财务预算算业务单位财财务预算质质询会程对计划的修修改意见职能部门计计划质询会会议程对计划的修修改意见经改进的业业务单位/职能部门门计划质询会业务单位财财务规划质质询会职能部门计计划质询会会财务部财务部接受财务部部的初步调调整建议必要时修改改总公司的的计划财务部3资料来源:麦肯锡分析析年度预算质质询会–会会议规则会议规则：：各专业公司司的呈报材材料图表一一律按要求求格式并不不超过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各专业公公司计划及及预算有质质询权，总总裁对修正正要求有终终决权需提前准备备的材料：：材料财务总监下下达会议议议程及规则则，材料要要求财务总监下下达公司总总体财务目目标期望值值各专业公司司经营/预预算计划(经营/预预算计划内内容、经营营/预算计计划程序)提前量3周4~5周1周会后后续活活动：财务总监监总结、、分发会会议关于于各专业业公司计计划修改改的要求求及时间间表总部财务务计划部部门跟踪踪计划的的修改，，重新汇汇总，直直至与公公司要求求达成一一致资料来源源:麦肯锡分分析年度预算算质询会会–会议议议程及及目的参加人员员：总裁，财财务总监监，公司司战略发发展、规规划部门门及人力力资源部部门负责责人，副副总裁，，及业务务单位总总经理(只在质质询本业业务单位位计划和和预算时时列席)时间：十月底，，一天半半会议目的的：对各业务务单位的的年度经经营计划划及财务务预算进进行质询询，提出出修改意意见，以以确保各各业务单单位的经经营目标标有相当当的高度度且实际际可行，，并尽量量保证公公司总体体经营目目标/财财务目标标实现总裁介绍绍公司总总体财务务目标期期望财务总监监介绍公公司总体体财务目目标向各各业务单单位的初初步分解解财务总监监宣布会会议规则则各专业公公司/业业务单位位呈报专专业公司司/业务务单位的的经营/预算计计划，接接受与会会人员质质询，明明确修改改方向财务总监监总结发发言，明明确各专专业公司司计划修修改完成成时间表表总裁宣布布闭会0.5会议议程程：议题时间(小小时)12X510.513小时时资料来源源:麦肯锡分分析批准各业业务单位位计划汇总总公公司计划划批准业务务单位和和职能部部门计划划和关键键业绩指指标上级公司司批准总总公司的的计划业务单位位和职能能部门制制定内部部关键业业绩指标标阶段性成成果公司集团团必要时进进一步进进行质询询和修改改批准业务务单位和和职能部部门的计计划和关关键业绩绩指标同业务单单位和职职能部门门负责人人签定个个人业绩绩合同批准总公公司计划划规划部财务部汇总修改改后的业业务单位位计划，，确保总总公司的的财务指指标得到到支持汇总总公公司计划划并制定定月和季季度计划划将计划提提交给经经理办公公会，请请求批准准职能部门门负责人人对进一步步质询作作出反应应必要时修修改计划划最终的业业务单位位/职能能部门计计划和关关键业绩绩指标业务单位位负责人人对公司高高级管理理层的进进一步质质询作出出反应批准个人人的或者者部门的的关键业业绩指标标支持业务务单位负负责人回回复总公公司的质质询必要时修修改计划划将年度计计划拆分分为月和和季度计计划在业务单单位负责责人的领领导下制制定个人人的或者者部门的的关键业业绩指标标最终的总总公司计计划汇总的总总公司计计划总经理/决策层层签定个人人业绩合合同签定个人人业绩合合同必要时进进一步修修改业务务单位计计划个人的和和部门的的关键业业绩指标标考核流程程将计划定定稿，以以作为考考核业务务单位和和职能部部门的依依据签定个人人业绩合合同业务单位位规划和和预算4资料来源源:麦肯锡分分析•会受受个人业业绩影响响的业务务业绩的的衡量标标准•组织织认为其其员工应应该被衡衡量的任任何其他他业务业业绩指标标（如：：息税前前收益、、市场份份额、销销售额等等）•当每每个员工工的业绩绩公布出出来后，，总数应应该相当当于组织织的总体体业绩目目标•对实实现业务务成果至至关重要要，但没没有在““关键业业绩动因因栏目””中涉及及，且往往往属于于员工日日常责任任以外的的项目（（如：新新品推出出、新公公司收购购）；每每位员工工自我申申报，由由其经理理审批目标区区域后果•关关键业业绩动动因加权（（%））•业业务成成果•其其他因因素–特特殊项项目–能能力–个个人发发展–合合作•说说明薪薪酬将将如何何受业业绩影影响•非非常重重要，，因为为它十十分明明确地地指出出了实实现个个人目目标必必须做做的事事情关键业业绩动动因业务成成果特殊项项目能力个人发发展合作•可可能需需要加加入到到拥有有能力力模式式，并并且对对维持持这一一模式式十分分重视视的企企业的的业绩绩许诺诺中。。但理理论上上，关关键业业绩动动因应应该替替代能能力•对对组织织业绩绩影响响最大大的少少数技技能•未未来年年份员员工打打算发发展的的一两两项主主要方方法的的明确确声明明。每每位员员工须须订立立自我我发展展目标标，由由其经经理审审批•能能允许许员工工对业业绩产产生最最大影影响的的一两两个合合作目目标；；这个个区域域是可可选项项，也也可以以并入入“特特殊项项目””一栏栏•每位位员工工须订订立自自我目目标，，由其其经理理审批批业绩合合同不不但包包括业业务经经营应应该达达到的的定量量成果果，还还包括括个人人应该该达到到的定定性指指标资料来来源:麦肯锡锡分析析月度/季度度/年年度经经营业业绩考考核及及半年年修订订计划划月度跟跟踪业业务单单位经经营情情况公司集集团评估公公司高高级管管理层层的业业绩必要时时审核核/批批准调调整后后的总总公司司计划划公司高高级管管理层层追踪计计划实实施情情况在出现现业绩绩差距距时要要求采采取补补救措措施评估业业务单单位/职能能部门门业绩绩决定年年度财财务预预算是是否需需要调调整批准业业务单单位修修改后后的计计划人力资资源部部业务单单位/职能能部门门负责责人汇报业业绩确定有有待改改进的的领域域，制制定行行动计计划评估部部门业业绩在得到到公司司高级级管理理层批批准时时修改改业务务单位位计划划对业务务单位位负责责人提提供财财务报报告和和分析析，准准备考考核会会阶段性性成果果季度业业务单单位业业绩报报告业务单单位改改进计计划季度总总公司司业绩绩报告告业务单单位业业绩分分析报报告总公司司业绩绩分析析报告告在必要要时修修改业业务单单位和和总公公司计计划规划部部财务部部提供财财务季季度报报告和和分析析，供供考核核会参参考提供业业务单单位/职能能部门门业绩绩分析析资料料调整总总公司司计划划汇总调调整后后的业业务单单位计计划，，保证证总公公司的的新目目标得得到足足够支支持提供业业务单单位部部门业业绩分分析报报告在必要要时调调整业业务单单位计计划季度召召开业业务单单位经经营考考核会会半年考考虑是是否修修订计计划年终业业绩考考核会会以业绩绩评估估为依依据进进行激激励追踪计计划实实施情情况在出现现业绩绩差距距时要要求采采取补补救措措施提供财财务月月报告告和分分析在出现现业绩绩差距距时采采取补补救措措施为业务务单位位负责责人提提供财财务报报告和和分析析月度业业务单单位财财务报报告业务单单位改改进计计划月度总总公司司业绩绩报告告批准公公司高高级管管理层层的奖奖金决定业业务单单位/职能能部门门负责责人的的奖金金计算，，分配配奖金金向人力力资源源部提提出奖奖金建建议业务单单位部部门奖奖励方方案业务单单位负负责人人奖励励方案案职能部部门奖奖励方方案为人力力资源源部提提供财财务数数据业务单单位规规划和和财务务部5资料来来源:麦肯锡锡分析析1.月月度度业绩绩报表表2.季季度度经营营业绩绩达成成分析析3.季季度度经营营业绩绩汇报报详细的的经营营情况况分析析草拟的的改进进举措措制定下下一季季的经经营计计划初初稿附录：：上一一季的的经营营计划划与季季度经经营业业绩汇汇报4.行行业业的背背景与与近期期市场场或竞竞争的的变化化(主主要适适用于于对一一级公公司的的审核核)经营营业业绩绩审审核核会会前前需需要要准准备备四四份份材材料料需提提交交的的材材料料财务务部部财务务部部各业业务务部部门门战略略规规划划部部负责责部部门门每月月初初一、、四四、、七七、、十十月月初初，，会会议议前前一一周周一、、四四、、七七、、十十月月初初，，会会议议前前三三天天一、、四四、、七七、、十十月月初初，，会会议议前前三三天天需要要的的时时间间提提前前量量资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析月度度业业绩绩报报告告内内容容（（按按业业务务分分））内容容大类类上月实际与预算比较当年实际与预算比较A2差异分析每季度进行的年底预测与预算比较实际和剩余预算“估计”与预算比较

A3预测财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计上月实际与预算比较B2差异分析A财务报表分析损益益表表资产产负负债债表表现金金流流量量表表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析风险概要C1风险头寸C风险分析报表风险的影响C2风险分析资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析业务务单单位位经经营营业业绩绩的的差差异异报报告告举举例例满意达标不满意y(x)业务务：：运营营单单元元：：地区区：：小组组：：业务务线线：：同类类小小组组：：运营营单单元元：：同类类小小组组：：单位位基准准实际际预算算差异异一年年前前实际际预算算差异异一年年前前实际际预测测差异异一年年前前运营营业业绩绩技术术损损失失%非技技术术损损失失%SAIDI小时时SAIFI#平均均费费率率美元元/MWh每位位客客户户现现金金成成本本美元元/客客户户每测测线线公公里里现现金金成成本本美元元/公公里里英英里里百分分比比A/R>60天%息税税摊摊销销折折旧旧前前收收益益/MWh美元元/MWh定标标指指标标电力力销销量量MWh客户户#测线线公公里里测线线公公里里某业业务务单单位位业业绩绩报报告告-<业业务务>-<月月份份>输配配电电关关键键业业绩绩指指标标本月月今年年迄迄今今为为止止年终终预预测测资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析经营营业业绩绩审审核核会会应应当当在在组组织织的的各各个个层层级级开开展展，，致致力力于于解解决决问问题题并并共共同同制制订订行行动动计计划划注：：业业绩绩审审核核会会应应该该自自下下而而上上，，从从分分组组到到业业务务单单位位来来寻寻找找未未达达成成业业绩绩目目标标的的问问题题根根源源，，并并抓抓住住来来自自基基层层的的机机遇遇目的进行业绩审核并制订行动计划与会者总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间季度一次形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询制订解决问题的方案和行动计划对于行动计划达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的解决备选方案输出具有多个解决方案备选方案的行动计划会议议议议程程业务务单单位位负负责责人人介介绍绍业业绩绩执执行行情情况况总经经理理和和高高级级管管理理人人员员开开展展质质询询总结结解解决决方方案案和和行行动动计计划划资料料来来源源:麦肯肯锡锡分分析析组织织业业绩绩考考核核结结果果应应当当与与个个人人表表现现挂挂钩钩，，并并体体现现在在人人力力资