某咨询上广电组织流程

机密完善组织架构、优化管理流程

上海广电股份有限公司最终项目汇报会此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表2SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)项目内容及背景介绍诊断（2周）实施规划（1周）项目汇报会项目汇报会主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组织架构（5周）*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件3SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表4SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造5SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份的战略方向需要在多层面上实施2005年OEM业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待调整业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型现状6SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调7SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题非常设组织机构8确定切合实际指导原则可持续性可操作性循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性9SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份远景组织架构建议–总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人所有参股子公司**SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产管理OEM销售技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM事业部负责人SVA风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部*负责人IT人事财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理 * 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算/管控资金管理会计核算财务中心10组织架构转转型过程中中作出的关关键决策关键问题建议业务的重新新组合总部职能部部门的划定定和功能加加强将股份公司司下属分公公司、全资资子公司和和控股公司司按业务类类型和经营营状态划归归OEM、SVA终端产品、、网络业务务、风险投投资和电子子采购事业业部待调整业务务划入综合合业务部，，并尽快完完成处理工工作中外合资参参股子公司司由战略发发展部进行行日常管理理和支持，，有关参股股子公司增增资、撤股股等重大投投资和业务务决定由公公司总经理理决策，战战略发展部部门提供基基本分析依依据；参股股子公司中中方总经理理的考核由由人力资源源部门、财财务部门和和战略发展展部综合参参与调整公司总总部部分职职能部门的的职责划分分建立改革推推进部，推推行新的组组织架构和和管理流程程明确信息文文化部的IT服务和支持持职能合并原监察察部和审计计部成立监监察审计部部撤销投资发发展部和资资产管理部部，其主要要职能归并并入新建的的战略发展展部明确股份公公司技术中中心的定位位，及其与与事业部、、业务单位位技术开发发部门之间间的职责分分工加强关键部部门功能原财务部扩扩大为财务务中心，加加强财务管管控及经营营预算的能能力和力度度强化战略发发展部功能能，建立科科学的战略略规划体系系和业务发发展的整体体规划协调调能力11SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)组织架构转转型过程中中作出的关关键决策关键问题建议规范管理流流程核心业务能能力的加强强实施推广新新的战略规规划、经营营计划/预预算流程建立合理高高效的人力力资源管理理流程和业业绩考核制制度提高品牌营营销能力：：根据战略略发展方向向，重组广广电销售中中心，合理理收缩销售售网络，对对外招聘中中高级营销销人才，集集中力量发发展重点区区域，将销销售中心逐逐步提升成成专门从事事SVA自有品牌终终端产品开开发、销售售的SVA终端产品事事业实现OEM业务的转型型：加强OEM销售能力、、整体采购购能力、精精益生产能能力，逐步步实现可共共享资源的的深度整合合，建立一一体化的集集中生产基基地，不断断提高技术术开发能力力，向ODM演化建立电子采采购能力：：在提高OEM业务整体采采购能力的的过程中，，充分利用用电子商务务平台，逐逐步形成高高效的电子子采购能力力，并在条条件成熟时时向股份公公司外的生生产企业提提供采购服服务培育网络业业务拓展能能力：网络络业务事业业部建立专专属的业务务拓展部门门不断获取取新的网络络业务发展展机遇、开开拓网络产产品和服务务市场建立风险投投资管理能能力：引进进风险管理理专业人才才，制定合合理有效的的激励机制制；形成科科学系统的的项目筛选选、管理和和运作流程程12SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份的的远景需要要采用事业业部的组织织架构投资控股架架构股份公司对对下属公司司以投资为为目的，不不直接参与与具体经营营主要特征事业部架构构股份公司把把相关的下下属业务单单位划归为为同一事业业部，实现现管理资源源共享股份公司可可有重点地地直接或非非直接参与与下属企业业具体经营营运作直接运作架架构股份公司下下属业务属属同一产业业股份公司直直接参与下下属企业具具体经营广电股份应应采纳的组组织架构方方式13事业部的关关键特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标

P&LP&L损益关键业绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排14广电股份远远景架构中中各事业部部的职能及及产品职能产品举例总经理产品定位标标准OEM事业部SVA终端产品事业部SVA品牌的家电及信息终端产品的研发SVA的品牌管理及产品营销SVA品牌的终端产品销售以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）面向机构用户的SVA品牌信息终端产品SVA品牌的终端产品品牌是销售的主要驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道SVA网络事

业部开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品网络建设与技术服务（“三网合一”）SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务拥有自主知识产权的信息网络产品产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案SVA风险投资事业部按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措扶植创业公司的成长当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略通信用IC芯片创业公司着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购事业部为公司内事事业部及公公司以外其其它企业提提供电子采采购平台采购交易中中的物流包包括运输与与仓储等服服务所有家电、、信息终端端及网络终终端产品生生产中所需需的元器件件交易服务务元器件价格格谈判与确确定元器件交易易中的物流流服务供应商认证证OEM生产家电及及信息终端端OEM销售ODM，产品制造工工艺开发相关核心元元器件的研研发、生产产和销售视频终端（（DRTV、、DMD、、PDP、、LCD、、DVD等）通讯终端（（电话、机机顶盒、CableModem）DRTV光机、DRTV、、PDP机板电路等等所有音视频频与信息终终端产品产品技术已已经完全或或几乎完全全产业化拥有自主知知识产权的的核心元器器件15/管理组织结结构通常不不同于法律律结构根据对经营营运作的管管理权及责责任而划分分的组织结结构管理组织结结构的控制制是通过业业务汇报线线、业绩考考核和关键键岗位的任任免机制实实现的管理组织结结构根据法律上上的资产拥拥有权和控控制权而划划分的组织织结构法律结构的的控制是通通过股权利利益和法律律权力来实实现的法律结构=是否建立法法人结构的的主要考虑虑因素风险规避-利用用独立法人人有限责任任的特点帮帮助股东规规避经营风风险税务要求-通过过建立或取取消独立法法人结构实实现合理避避税运作要求-某些些情况下建建立独立法法人是异地地运作，或或合资合作作企业运作作的要求16SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)事业部独立立法人结构构的四种方方案整个事业部部为一个独独立法人事业部内部部无其它独独立法人整个事业部部为唯一的的独立法人人有利于事事业部内业业务的整合合协调事业部需承承担内部所所有业务单单位的经营营风险SVA电子采购事事业部各下属业务务单位分别别为独立法法人事业部非独独立法人下属业务单单位（独立立法人）通通过外包管管理形式使使用事业部部的职能结结构下属业务单单位经营风风险规避作作用传统的观点点有可能阻阻碍事业部部对下属业业务单位的的正常管理理OEM事业部SVA终端产品事事业部SVA网络事业部部整个事业部部为一个独独立法人各下属业务务单位分别别为独立法法人下属业务单单位（独立立法人）通通过外包管管理形式使使用事业部部的职能结结构下属业务单单位经营风风险规避作作用传统的观点点有可能阻阻碍事业部部对下属业业务单位的的正常管理理SVA风险投资事事业部事业部及事事业部以下下不设独立立法人包含多个事事业部的股股份公司为为独立法人人事业部内无无独立法人人有利于事事业部内业业务的整合合协调股份公司完完全承担事事业部内所所有债务与与事故责任任描述优点缺点适用的事业业部方案一方案二事业部下属业务单位事业部下属业务单位方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位股份公司方案四独立法人17OEM事业部的目目标架构组织管理事事业部内除除事业部负负责人以外外所有人员员的聘用、、合同、薪薪酬、考核核根据客户要要求，新产产品方案的的开发(ODM)产品生产工工艺设计与与改进负责事业部部的预算和和财务管控控，以及事事业部专属属职能部门门相关支出出与费用的的会计和出出纳提供财务分分析，协调调事业部负负责人对业业务的运作作管控配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理等工作作OEM客户售后服服务、理赔赔等OEM客户关系管管理客户服务（（投诉管理理）所有OEM产品的销售售OEM客户的开发发与客户关关系管理生产和管理理产品生产及及设备工艺艺质量监控物料处理管理分包商商维护与维修修生产规划生产规模协协调为OEM生产所需的的原材料与与元器件订订货仓储管理运输和交货货管理确保货物质质量OEM事业部负责人人事技术开发订单/物流流财务生产管理生产基地OEM销售OEM客户服务法人实体18分散型生产产基地需要要事业部架架构进行相相应的变形形分散生产基基地OEM事业部生产车间生产车间生产车间主要生产基基地人事技术开发财务OEM销售采购生产规划OEM客户服务财务订单/物流流财务订单/物流流生产基地生产基地订单/物流流生产基地分散生产基基地法人实体劳动工资劳动工资19SVA终端产品事事业部的目目标架构SVA终端产品销售公司司SVA终端产品事业部负责责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事消费者渠道机构用户渠道区域经理管理服务热热线，对消消费者的反反馈意见进进行及时处处理，并将将此信息传传达给相关关部门，作作为其业绩绩考核及业业绩改善的的基础由原销售中中心售后服服务部门功功能提升后后所形成协调和管理理下属地区区公司售后后服务、维维修工作建立物流平平台，保证证资源的合合理配置按销售计划划制定配送送安排，完完成产品的的仓储配送送整理汇总物物流基本数数据由原销售中中心物流部部门功能提提升后所形形成主持制定SVA品牌的战略略及广告营营销方案确定产品价价值定位，，制定产品品整体营销销规划收集整理与与发展业务务相关的市市场的信息息和资料分析市场的的数据资料料，为决策策者提供有有关市场的的依据由原销售中中心市场部部引进外部部人才，加加强品牌营营销能力后后提升所形形成视频终端产产品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制制和开发通信终端产产品(电话话，机顶盒盒，CableModem等）的研制制和开发由原平面显显示系统分分公司研发发人员、AP分公司从事事品牌产品品研发的人人员，及部部分机顶盒盒、CableModem研制人员构构成根据市场需需要从OEM事业部或公公司外OEM制造商订购购SVA品牌终端产产品订购中的物物流及质量量监控该部门为新新设立部门门，需聘用用新的人员员负责事业部部的预算和和财务管控控，以及事事业部专属属职能部门门相关支出出与费用的的会计和出出纳提供财务分分析，协调调事业部负负责人对业业务的运作作管控配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理等工作作由原销售中中心财务部部功能提升升后所形成成组织管理事事业部内除除除事业部部负责人以以外所有人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核等由原销售中中心人力资资源部门功功能提升后后所形成为营业本部部领导和职职能部门提提供行政支支持法人实体区域经理直直接向所属属渠道经理理汇报，地地区公司仅仅向其提供供行政和后后勤支持，，不对其进进行管控；；各地派出出机构是否否有法人资资格将根据据销售战略略而定：采采用分销商商模式则应应减少法人人机构数，，采用直接接销售销售售模式则有有必要保留留地区派出出机构的法法人地位区域经理地区公司*20SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)网络业务事事业部的目目标架构SVA网络事业部负责责人网络产品公司网络服务公司财务业务拓展负责事业部部的预算和和财务管控控，以及事事业部专属属职能部门门相关支出出与费用的的会计和出出纳提供财务分分析，协调调事业部负负责人对业业务的运作作管控配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理等工作作新业务的拓拓展，新技技术的购买买下属公司之之间的业务务发展和技技术研发协协调相关业务领领域的兼并并收购秘书为营业本部部领导提供供行政支持持研发、生产产、及销售售SVA网络产品产品包括以以太网交换换器、网络络安全设备备、无线宽宽带系统、、光纤通信信设备等从事“三网网合一”系系统集成工工程发展配套有有线网接入入设备业务务“捆绑式””销售各网网络产品子子公司产品品各子公司为为系统集成成提供产品品独立法人21SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)SVA风险投资事事业部的目目标架构正被筛选的的项目运作中的创创业公司投资管理委委员会顾问团内部技术、、政策、市市场、财政政专家外部资源：：猎头公司司、行业技技术专家，，及3-4家可能与与广电共同同投资的行行业知名风风险投资商商成员总经理或分分管副总SVA风险投资本本部负责人人与业务相关关本部负责责人每月一次的的会议筛选选和鉴定项项目，以及及做投资决决定审批年度预预算充分利用顾顾问团成员员的技能与与关系组织总部职职能部门和和外部资源源给于下属属创业公司司营运支持持下属新公司司去/留决决策前的深深入调研与下属新公公司退出策策略有关的的深入调研研与内部整合合，兼并收收购、上市市等有关的的深入调研研政策与政府府关系项目及创业业公司的管管理采用项项目经理负负责制，一一个项目经经理可同时时负责若干干个正被筛筛选的项目目及创业公公司的运作作以风险投资资模式寻找找、筛选项项目，为广广电股份做做战略性投投资协助下属创创业公司运运作协调下属创创业公司之之间关系与与合作待创业公司司业务培育育成股份公公司新的业业务增长点点；或寻找找适当的退退出策略和和时机，实实现价值最最大化的退退出策略，，以产业运运作带动资资本运作SVA风险投资本部负责人人投资管理项目征集项目审查前前的深入调调研法人实体综合支持诸如财务、、战略、猎猎头、IT等综合支持持职能应外外包给公司司职能部门门或外部机机构，充分分利用外部部资源，以以保持风险险投资本部部机构的精精简22SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)电子采购事事业部的目目标架构运作市场开发产品开发IT供应商管理理供应商考核核与认证质量检测价格谈判及及定价物流仓储客户服务客户开发合作商选择择与管理产品营销产品（网页页）特征与与功能管理理用户界面客户信息数数据库管理理网页结构网页交易能能力网页维护数据库管理理财务人事负责事业部部的预算和和财务管控控，以及会会计和出纳纳提供财务分分析，协调调事业部负负责人对业业务的运作作管控配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理等工作作组织管理事事业部内除除事业部负负责人以外外所有人员员的聘用、、合同、薪薪酬、考核核等独立法人SVA电子采购事业部负责责人秘书23成立综合业业务部尽快快完成待调整业务务的处理*综合业务本本部负责人管理分公司司物业分公司司飞跃微波炉炉凯歌洗衣机机凯歌无线电电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸贸易对外技术合合作秘书管理剥离产产企业职工工管理剥离企企业剥离出出的物业计划年底采采取人员和和物业相分分离的方式式管理：人人员归入管管理分公司司，物业归归入物业分分公司业务方向有待确定法人实体为营业本部部领导提供供行政支持持*待调整整业务处理理结束后，，撤消该营营业本部24SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)合资企业的的管理应根根据业务和和经营情况况有所区别别退出/改善善保留/发展展退出出售/待价价而沽差好经营状况与广电战略略方向的一一致性低高有关参股子子公司增资资、撤股等等重大投资资和业务决决定由公司司总经理决决策，战略略发展部门门提供基本本分析依据据中外合资参参股子公司司由战略发发展部进行行日常管理理和支持参股子公司司中方总经经理的考核核由人事部部门、财务务部门和战战略发展部部综合参与与控股合资企企业由相关关事业部管管理由于其经营营不善，可可考虑寻找找适当的退退出策略，，减小投资资损失也可基于战战略发展需需要的考虑虑，寻找合合理的方式式（如增加加持股比例例）加大对对企业运作作的影响和和管理度，，尽快改善善其经营状状况由于其经营营状况良好好，可保持持其现状，，获得可观观的投资汇汇报基于战略发发展需要的的考虑，可可寻找合理理的方式，，增加持股股比例将其其转变为控控股企业，，归入相应应的事业部部进一步发发展由于其经营营不善，应应尽快寻找找适当的退退出策略，，减小投资资损失由于其经营营状况良好好，可保持持其现状，，获得可观观的投资汇汇报和一定定的现金流流等待合适的的机会出售售或转让股股份，实现现价值最大大化25SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份总总部职能部部门远景组组织架构建建议监察审计部部信息文化部部人力资源部部战略发展部部办公室负责对外法法律事务为公司职能能部门、事事业部和业业务单位提提供法律服服务负责品牌注注册及知识识产权负责公司文文化、企业业形象的建建设负责总部网网络系统的的建立、运运转和维护护负责总部和和下属单位位MIS系统的建设设协助制定股股份公司整整体人力资资源战略及及实施计划划建立完善与与公司整体体人力资源源战略配套套的激励机机制直接主持公公司总部人人员、各事事业部领导导、关键业业务单位领领导，以及及不设有人人事部门的的事业部专专属职能部部门人员的的考核人力资源的的管理和开开发对管理分公公司的管理理协助制定公公司的远景景发展目标标和整体战战略对市场变化化与发展进进行研究与与预测，制制定相应战战略负责公司重重大的兼并并/收购及及下属企业业（不含SVA风险投资事事业部管理理下的创业业公司）上上市事宜对新项目（（不含SVA风险投资事事业部下项项目）由战战略发展部部牵头，初初步接触，，并在具体体项目谈判判中为相关关事业部提提供支持与与服务对下属公司司的资产管管理参股子公司司的管控物业分公司司的管理日常会议、、行政事务务的协调综合统计供应商管理理部规范各事业业部及下属属业务单位位采购流程程协调各事业业部及下属属业务单位位与电子采采购事业部部的业务关关系技术中心根据战略规规划要求，，协助制定定公司的科科技发展蓝蓝图把握和跟踪踪相关行业业的技术潮潮流和发展展方向负责前瞻性性的技术，，以及需要要跨事业部部努力、共共同参与项项目的研发发推动、协调调下属事业业部、企业业研发部门门进行技术术的后期研研究和产品品的开发协调各事业业部之间技技术的转让让和共享负责股份公公司的质量量和技术管管理配合电子采采购事业部部对供应商商进行质量量和技术认认证总经理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动年度经经营/预算算计划流程程，以及负负责跟踪考考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部、各事业业部及下属属业务单位位的资金管管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻各事业业部和下属属企业的财财务人员法律事务部部依照有关财财务法规和和政策，及及本公司规规章制度，，对下属各各部门的财财务活动和和业务经营营活动进行行独立监督督和审计负责制定公公司内部审审计制度会计核算资金管理预算/管控控财务中心总会计师/财务中心负负责人26组织架构变变化后总部部各功能的的归属变化后功能能归属现功能会计预算资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发展展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术财务中心战略发展部部技术中心监察审计部部人力资源部部信息文化部部综合业务本本部SVA风险投资营营业本部法律事务部部27关键职能部部门功能的的强化––财务部部门总会计师/财务中心负责责人预算/管控控会计核算资金管理根据股份公公司的经营营计划及财财务目标编编制执行公公司的年度度预算，制制订高效率率的预算流流程，下达达各项经济济指标并实实施管控组织、制订订年、季度度财务预算算及成本(费用)，，定期组织织经济活动动分析，开开展预算的的月度审核核协调各单位位之间的矛矛盾和分歧歧内容，平平衡预算内内容对下属单位位管理预算算的核准，，负责预算算的修改及及经营方针针的变更，，制定预算算管理办法法，编制预预算程度及及日程进度度监控下属业业务单位的的财务经营营状况，进进行分析，，为公司领领导决策提提供依据负责股份公公司对外资资金统存、、统贷、统统借、统还还工作，监监督和管理理下层企业业日常资金金的结算业业务协调与集团团结算中心心/财务公公司的资金金管理关系系对股份公司司的资金存存量进行跟跟踪分析，，合理提高高资金使用用的效率和和效益建立和执行行股份公司司的资金管管理制度，，降低资金金的使用成成本定期做好股股份公司资资金运作调调查和分析析工作，及及时报告资资金的使用用现状和发发展情况组织股份公公司对外各各种借款、、贷款的担担保手续负责股份公公司会计制制度的设计计、拟定，，并进行财财经政策的的研究、分分析负责股份公公司的全面面核算工作作，定期编编制会计报报告不断完善账账款管理制制度，加强强帐款的回回笼，减少少呆帐及问问题帐款的的发生负责公司的的会计核算算管理，齐齐全各类原原始资料，，制订会计计资料的使使用办法及及规定掌握国家税税务政策，，对外加强强联系及对对下层单位位进行指导导负责会计档档案的管理理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动年度经经营/预算算计划流程程，以及负负责跟踪考考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部及下属公公司的资金金管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻下属企企业的财务务人员28关键职能部部门功能的的强化––战略发发展部战略发展部部战略规划资产管理业务发展主持公司年年度战略规规划流程作为总经理理的主要战战略智囊，协助总经理理制订实现现公司的远远景目标及及战略指导并监督督下属规划划部门的工工作，确保保为总经理理及其他高高级领导层层成员提供供及时、严严谨的战略略分析，揭揭示潜在发发展机会负责开展深深入的行业业、市场和和相关政策策法规的研研究，密切切关注最新新动向依据发展战战略，发现现并规划新新业务的发发展负责风险投投资营业本本部之外新新投资项目目的初期接接触，协调调相关营业业本部适时时介入，并并在营业本本部介入后后为其提供供必要的支支持拟订业务重重组策略、、建议企业业调整的优优先次序和和时间表提出投资建建议，确保保投资项目目的合理性性和回报全面负责股股份公司固固定资产的的统计，建建立固定资资产台帐及时掌握下下属企业所所有固定资资产的情况况，包括使使用、闲置置、完好率率等对下属单位位的资产进进行定期分分析，提出出管理和调调整意见根据企业有有关固定资资产处置的的申请，进进行核实、、审批，并并统一组织织处置负责跨部门门的内部资资产调整协助参股企企业产权事事务的管理理协助制定公公司的远景景发展目标标和整体战战略对市场变化化与发展进进行研究与与预测，以以及制定相相应战略负责风险投投资营业本本部之外新新投资项目目的初期接接触，协调调相关营业业本部适时时介入，并并在营业本本部介入后后为提提供供必要的支支持负责公司重重大的兼并并/收购及及下属企业业上市事宜宜对下属公司司的资产管管理市场规划负责公司整整体的市场场规划，确确定市场发发展重点负责SVA品牌整体形形象的管理理和提升29理论上来说说，职衔与与职位应予予以区分总经理（GM）常务副总经经理（EVGM））副总经理（（VGM）副总经理（（VGM）副总经理（（VGM）总经理助理理(AGM)总经理终端产品本本部负责人人财务中心负负责人网络业务本本部风险投资业业务本部战略发展部部经理职衔职位职衔表达了了一个人在在上下级关关系中的地地位职位表达了了一个人所所应完成的的职责例外例外举例...30SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)根据人选的的不同，同同一职位的的职衔可能能不同人力资源部经理举例如果该职位位人选资历历较深，并并且在股份份公司管理理中担任重重要责任，，则该职位位的职衔可可为副总经经理如果该职位位人选资历历较浅，在在股份公司司管理中充充当一般的的支持角色色，则该职职位的职衔衔为总经理理助理一般情况下下负责公司人人力资源的的最高管理理人员为：：职衔-公公司总经经理助理职位-人人力资源源部经理具体情况一一具体情况二二31SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––财务务总经理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动股份公公司年度经经营/预算算计划流程程，并跟踪踪考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部、各事业业部及业务务单位的资资金管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻各事业业部和下属属企业的财财务人员SVA终端产品事业部部财务销售公司财务负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳汇总销售公公司帐目配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作会计/出纳纳/开票*地区分公司网络业务事业部财务网络产品公司财务负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作预算会计/出纳纳/开票OEM事业部财务生产基地财务会计/出纳纳/开票负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作电子采购事业部财务负责事业部部的预算和和财务管控控事业部业务务支出费用用和采购交交易的会计计/出纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作SVA风险投资事业部部创业公司财务事业部日常常财务职能能外包给公公司财务中中心或外部部专业机构构完成预算会计/出纳纳/开票投资管理投资管理部部项目经理理通过对创创业公司财财务状况的的有效掌控控，全面负负责所管理理的项目的的投资回报报网络服务公司财务预算会计/出纳纳/开票*如果采采用分销商商销售模式式，建议在在销售公司司层面统一一开票预算/管控控资金管理会计核算财务中心总会计师/财务中心负责责人32不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––人力力资源总经理股份公司人力资源部部SVA终端产品事业部部人事销售公司网络业务事业部组织管理业业务单位人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核OEM事业部人事生产基地电子采购事业部人事SVA风险投资事业部部创业公司人事组织管理创创业公司人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核等协助制定股股份公司整整体人力资资源战略及及实施计划划建立和完善善与公司整整体人力资资源战略相相配套的激激励机制直接主持公公司总部人人员、各事事业部领导导、关键业业务单位领领导，以及及不设有人人事部门的的事业部专专属职能部部门人员的的考核人力资源的的管理和开开发，包括括管理人员员的培训组织管理事事业部除事事业部领导导以外的所所有人员以以及销售公公司所有人人员的聘用用、合同、、薪酬、考考核等组织管理事事业部内除除事业部领领导以外的的所有人员员，以及下下属生产基基地人员的的聘用、合合同、薪酬酬、考核等等组织管理事事业部内除除事业部领领导以外所所有人员的的聘用、合合同、薪酬酬、考核等等投资管理项目经理通通过猎头公公司聘用创创业公司主主要高级管管理人员，，并对其进进行管理网络产品公司人事网络服务公司人事组织管理业业务单位人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核人事地区分公司司区域经理理以外的人人员招聘、、劳动工资资管理地区分公司人事生产基地内内的人员招招聘、劳动动工资管理理33不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––技术术开发根据集团战战略规划要要求，协助助制定集团团的科技发发展蓝图，，提供有关关研发方面面的建议推动并协调调集团内部部各业务群群的研发活活动的进行行建立国内外外在科技研研发上的联联合，成为为面向国外外先进技术术的门户根据战略规规划要求，，协助制定定公司的科科技发展蓝蓝图把握和跟踪踪相关行业业的技术潮潮流和发展展方向负责前瞻性性的技术，，以及需要要跨事业部部努力、共共同参与项项目的研发发推动、协调调下属营业业本部、企企业研发部部门进行技技术的后期期开发和产产品的研制制为各营业本本部和下属属企业制定定新产品开开发计划提提供指导意意见协调各事业业部之间技技术的转让让和共享就公司的战战略科技方方针发表独独立看法和和提案对公司重大大科技项目目提供咨询询意见相关技术的的研究开发设计产产品开发、改进进生产工艺艺业务单位技术开发部门网络业务事业部SVA风险投资事业部广电集团总裁集团技术中心技术中心(股份公司司)外部专家/顾问委员员会广电股份总经理技术研究产品开发生产工艺开开发创业公司技术开发部门OEM事业部销售公司生产基地技术开发视频终端通讯终端根据战略重重点，从事事SVA自有品牌终终端产品的的技术开发发SVA终端产品事业部整合技术开开发功能到到事业部层层面，集中中业务单位位的骨干力力量和资源源，进行行产品和工工艺的开发发（包括元元器件的技技术开发））业务单位生生产线上保保留设备和和工艺，以以及质量管管理方面的的技术人员员技术开发视频终端通讯终端34不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––采购购总经理规范各事业业部及下属属业务单位位采购流程程协调各事业业部及下属属业务单位位与电子采采购事业部部的业务关关系供应商管理理OEM事业部订单/物流为OEM生产所需的原材料与元器件订货对外订货按照供应商管理部事先协调好的商家与条款订货确保货物质量及发送中的物流管理SVA终端产品事业部订单/物流从OEM事业部或外部OEM生产厂定购所需SVA终端产品确保货物质量及发送中的物流管理网络业务事业部订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理*订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理**SVA风险投资事业部电子采购事业部供应商网络的建设和管理供应商考核与认证质量检测价格谈判及定价采购交易中的物流与仓储35采购流程的的协调和配配合采购的宏观观管理供应商的认认证/采购购价格谈判判订单完成供应商管理理部电子采购事事业部生产单位/基地制定和完善善公司采购购政策和相相关规章制制度制定标准化化采购流程程，并监督督各事业部部和下属业业务单位的的推行协助公司领领导协调电电子采购部部和各事业业部及其下下属业务单单位之间的的关系参与电子采采购部业绩绩考核向供应商管管理部提供供采购工作作报告向供应商管管理部提供供本单位采采购工作报报告，提出出对电子采采购事业部部的反馈意意见保存主要供供应商基本本档案库协调小批量量专用件的的主采购单单位有效利利用电子采采购事业部部的电子平平台广泛收集供供应商信息息，并注意意汇总生产产务单位已已掌握信息息，建立供供应商网络络数据库协同技术部部门进行供供应商产品品致力认证证独立评估供供应商的供供货能力、、服务质量量和信用度度与供应商进进行价格谈谈判，确定定年度采购购价格确定年度定定点供应商商，主要元元器件料和和大宗材料料至少有一一家备选供供应商向电子采购购事业部提提供相关产产品和生产产信息以电子采购购部确定的的采购价格格为最高价价格，可寻寻求下浮空空间接受生产单单位对电子子采购事业业部的投诉诉如生产单位位需要，可可提供物流流服务接受生产单单位对供应应商的投诉诉接洽供应商商，按生产产计划确定定具体的供供应批次、、时间和方方式负责本单位位采购原材材料和元器器件进行质质量检验负责采购过过程中的物物流仓储年度汇总、、调整年度调整日常工作36国际业务的的分工和协协调广电股份总总经理广电集团国际业务部部国家或地区业务经理市场部品牌产品销售广电集团总总裁该国家或地地区市场方方向的总体体研究广电产品总总体营销根据市场对对不同业务务拓展做指指导性计划划OEM业务投资OEM销售市场部业务拓展OEM事业部OEM销售品牌产品事事业业部品牌产品销销售战略发展提供支持37一体化的管管理流程是是组织架构构有效运作作的保证战略规划流流程经营计划/预算流程程人力资源业业绩管理流流程三大管理流流程紧密联联系，环环环相扣，成成为一个有有机的整体体制定股份公公司、各营营业本部和和业务单元元未来五年年的战略发发展目标，，包括在哪哪些市场及及如何进行行竞争，以以及量化的的业务目标标及资源需需求预测公司总经理理通过对各各营业本部部和业务单单位战略规规划的严格格质询，指指导其战略略发展方向向制定与五年年战略目标标相一致、、且有现实实基础的一一年目标，，指导经营营计划的落落实将战略规划划的第一年年目标转化化为具体的的经营计划划和财务预预算，作为为股份公司司总经理和和营业本部部、业务单单位领导之之间的“业业绩合同””。股份公司总总经理通过过对经营/预算计划划的严格质质询、考核核，指导营营业本部、、业务单位位经营运作作设定关键岗岗位人员的的业绩考核核计划以确确保有合理理的管理力力量配置，，成功实施施公司战略略通过有效的的综合奖惩惩管理系统统吸引保留留高素质人人才，发挥挥员工积极极性，建立立业绩至上上的企业文文化38SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)良好的人力力资源管理理将有助于于推动组织织架构和企企业文化的的变革合同形式雇佣合同时时限薪资结构及及水准考核/奖惩惩机制适用岗位国有企业机制内容不具体，对受约人缺乏明确要求时限不明确或无限期薪资总量较低，缺乏激励效果浮动工资比重较小，与工作业绩关联不密切考核标准经常变动奖惩缺乏力度，尤其对于弱势群体不能有效执行非关键岗位市场化机制条款详细具体，工作要求和考核标准明确以1年期为主，到期双方无异议可自动续签薪资总量较高，有较强的激励性相对部分为浮动工资，直接与工作业绩挂钩严格遵照所签署的业绩合同进行考核坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者所有岗位39SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远远景改革方案实实施推进时时间表40SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份组组织架构从从现状到远远景的过渡渡方案主要活动和和特征现在准备期整合期远景(发展期)2002/1/1日日之前到位位2003/7/1日日之前到位位逐步实现部分本部制制完善本部制制部分事业部部制事业部制相关业务组组合开始新的业务开开始由管理理委员会管管理仍有相当大大量企业直直接面对公公司总经理理各企业仍独独立经营，，独立核算算中外合资企企业的管理理条线不明明确按业务和产产品类型将将各业务单单位划归终终端产品、、网络业务务两大营业业本部建立SVA风险投资本本部，推进进新业务发发展建立综合业业务本部处处理待调整整业务在终端产品品营业部内内建立OEM运营架构，，建立营运运管理部综综合推进OEM业务的转型型，加强并并逐步着手手整合OEM销售、售后后服务，及及采购功能能，可考虑虑发展金星星成为OEM业务平台重组销售中中心，进行行战略转移移（品牌、、产品、区区域）完善本部制制运营管理理模式将终端产品品营业本部部拆分成OEM事业部和SVA终端产品事事业部（从从事自有品品牌经营））OEM事业部主要要职能实现现整合，成成立OEM销售部、售售后服务部部、技术开开发部和采采购部，并并强化以电电子采购为为平台的集集中采购能能力SVA终端产品事事业部着手手将可共享享职能部门门整合到事事业部层面面，建立一一体化销售售平台结束待调整整业务的处处理根据元器件件业务规模模，决定建建立SVA元器件事业业部的时间间表完成OEM事业部的深深度整合，，建立一体体化生产基基地，并进进一步加强强技术开发发能力，逐逐步向ODM转型进一步提高高SVA终端产品事事业部的品品牌营销能能力，优化化销售网络络，配合战战略目标的的实现根据其生产产规模和对对外销售业业务收入，，着手推进进SVA元器件事业业部的建立立根据对外提提供采购服服务的业务务量，集中中采购平台台供应商网网络的完善善，以及跨跨事业部采采购的整合合程度，着着手成立电电子采购事事业部完善事业部部制运营管管理模式，，最终完成成各事业部部专属职能能部门建立立工作阶段成功标标志业务条块划划分清晰，，具有相关关性、协同同性的业务务单位开始始准备资源源整合初步形成一一定的OEM销售、精益益生产和采采购能力，，除SVA和金星之外外的销售达达到相当规规模初步完成销销售中心重重组，收缩缩非重点地地区网络，，开始应收收账款和存存货的清理理工作，并并取得一定定进展新业务初步步形成风险险投资运营营模式OEM事业部实现现集中采购购、销售、、技术开发发，进行生生产业务的的整体管理理SVA终端产品事事业部建成成以一级城城市为核心心，辐射周周边富裕地地区，适应应中高档产产品销售的的网络和渠渠道SVA终端产品事事业部的主主要职能整整合集中到到事业部层层面各事业部专专属职能部部门逐步完完备，可共共享资源进进一步分整整合* 本页所所列出的时时间表仅具具指导意义义，能否进进入下一个个变革阶段段，关键在在于每个阶阶段所指出出的改善举举措能否完完成，并达达到预期成成效41广电股份准准备期组织织架构（2002年年1月1日日前到位））法人实体*金星是是OEM的试点,OEM将来的平台台应视发展展而定

适合OEM模式的子公司金星*(OEM平台)销售中心平面显示系统分公司应确信电子商务分公司管理分公司物业分公司……业务待调整的子公司信息技术公公司AP分公司亿人总经理终端产品营营业本部负责人人综合业务本部负责人人网络营业本部负责人人秘书秘书秘书SVA风险投资本部负责人……创业公司所有参股子公司营运管理技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务秘书有重大变化化部门/岗岗位总会计师/财务中心心负责人预算/管控控资金管理会计核算财务中心42SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)准备期销售售中心架构构和工作重重点物流部市场部职能部门终端产品本本部

销售售中心负责责人售后服务部彩电/家电电销售部地区子/分公司*主持制定金金星及SVA的品牌战略略及广告营营销方案分析研究市市场信息及及资料，为为决策者市市场依据制定实施区区域促销/销售方案案销售及订单单处理，回回笼货款管理服务热热线，对消消费者的反反馈意见进进行及时处处理，并将将此信息传传达给相关关部门，作作为其业绩绩考核及业业绩改善的的基础直接面对消消费者的金金星及SVA品牌的产品品销售制定产品销销售目标改善和调整整销售网络络和渠道管理各产品品/区域的的促销，与与品牌营销销计划密切切配合建立物流平平台，保证证资源的合合理配置按销售计划划制定配送送安排完成产品的的仓储配送送整理汇总物物流基本数数据任用有能力力的人员负负责主要岗岗位工作建立强大的的品牌营销销能力根据公司战战略方向收收缩过于分分散的销售售网络，集集中力量建建设华东地地区市场，，逐步形成成以一级城城市为核心心，辐射周周边富裕地地区的销售售网络从上到下有有效的销售售运作管控控，包括存存货、应收收帐款、资资金、物流流等准备期工作作重点主要完成财财务、人事事两项职能能法人实体*各地派派出机构是是否有法人人资格将根根据销售战战略而定：：采用分销销商模式则则应减少法法人机构数数，采用直直接销售销销售模式则则有必要保保留地区派派出机构的的法人地位位43SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)贵阳江苏南宁南昌合肥杭州郑州武汉广州西安沈阳北京天津上海北京深圳准备期销售售中心销售售网络的战战略性转移移和改造…销售中心销售中心示意70多个驻驻外机构，，分散于各各省市，缺缺乏战略重重点开始考虑向向华东地区区收缩SVA品牌刚刚起起步…销售中心总总部应严格格控制各下下属机构的的销售管理理，包括存货应收账款资金物流根据战略发发展方向，，合理收缩缩销售网络络，逐步向向以一级城城市为核心心辐射周边边富裕地区区的网络结结构推进准备期的工工作重点是是建设和发发展华东地地区市场和和加强SVA品牌的建设设上海现状准备期44准备期终端端产品本部部OEM业务架构和和工作重点点OEM业务的转型型：终端产产品营业本本部成立营营运管理部部综合推进进加强OEM销售能力：：营业本部部的营运管管理部，集集中各企业业的资源，，同时充分分引进外部部人才，加加强OEM销售业务的的拓展，其其工作重点点是开发较较高层次目目前下属业业务单位层层面尚无能能力接洽的的关键客户户，而不是是与下属业业务单位重重复业务活活动提高采购能能力：准备备期各业务务单位仍保保留其采购购职能，但但需引进人人才加强采采购能力，，由营业本本部营运管管理部牵头头优化和完完善其采购购流程，同同时充分利利用电子商商务公司作作为电子采采购平台，，降低采购购成本，改改善原材料料供应质量量，并最大大限度实现现信息资源源共享培养精益生生产能力：：准备期各各业务单位位应不断加加强自身精精益生产的的能力，同同时由营业业本部营运运管理部进进行跨业务务单位的生生产协调，，协助人力力资源部门门引进精益益生产人才才，并为下下属单位提提供精益生生产培训，，监督推动动精益生产产的实施；；这样也可可以降低过过分倚重金金星作为OEM平台的风险险准备期工作作重点法人实体目前架构终端产品本部建议准备期期架构营运管理终端产品本部金星数字音像其它适合OEM企业其他职能其他职能采购采购生产生产各项职能电子商务金星数字音像其它适合OEM企业OEM销售其他职能OEM销售其他职能采购采购生产生产各项职能如亿人、广广联、模塑塑、计算机机，以及正正在洽谈中中的合资主主机厂秘书秘书OEM销售OEM销售45SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)金星正在推推行的组织织架构总经理规划财务人力资源建立业务目目标开发新业务务目标预测,评估关关键业绩指指标IT支持会计，财务务预算控制制资金管理预算和投资资控制应收帐户管管理人员招聘人员开发业绩评估支支持薪酬公共关系法律问题管管理党办研发中心订单执行/

物流订单执行仓储管理运输和交货货管理客户服务(投诉管管理)成品质量检检查OEM销售/营营销客户开发销售战略关键客户管管理获取客户市场调研和和客户开发发采购供应商管理理根据合同采采购原材料料原材料的质质量控制生产生产计划生产控制和和管理物料处理管理分包商商维护质量控制产品设计客户要求的的应用（电路、结结构）工艺艺设计质量标准控控制产品成本预预算主要职能主要职能企业文化技术发展趋趋势研究广电设计新新型号的规规格长远应逐渐渐与金星剥剥离（并入入OEM事业部）46SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份整整合期组织织架构（2003年年7月1日日前到位））法人实体*数字音音像注入金金星OEM模式的新公司视频终端产品*SVA终端产品销售公司广联网络设备企业管理分公司物业分公司……业务待调整的子公司网络服务企业模塑通讯终端产品(亿人)总经理OEM事业部负责人综合业务本部负责人人网络业务事事业部负责人人SVA风险投资事业部负责人……创业公司所有参股子公司OEM销售生产管理OEM售后服务采购SVA终端产品事业部负责责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流人事业务拓展财务技术开发电子商务电子商务公公司成为集集中采购的的平台技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务