某咨询广电股份全套咨询方案完善组织架构优化管理流程

机密完善组织架构、优化管理流程

上海广电股份有限公司最终项目汇报会二OO一年七月六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表2SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)项目内容及背景介绍诊断（2周）实施规划（1周）项目汇报会项目汇报会主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组织架构（5周）*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件3SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表4SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造5SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份的战略方向需要在多层面上实施2005年OEM业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待调整业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型现状6SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调7SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题非常设组织机构8确定切合实际指导原则可持续性可操作性循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性9SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份远景组织架构建议–总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人所有参股子公司**SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产管理OEM销售技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM事业部负责人SVA风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部*负责人IT人事财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理 * 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算/管控资金管理会计核算财务中心10组织架构构转型过过程中作作出的关关键决策策关键问题题建议业务的重重新组合合总部职能能部门的的划定和和功能加加强将股份公公司下属属分公司司、全资资子公司司和控股股公司按按业务类类型和经经营状态态划归OEM、、SVA终端产品品、网络络业务、、风险投投资和电电子采购购事业部部待调整业业务划入入综合业业务部，，并尽快快完成处处理工作作中外合资资参股子子公司由由战略发发展部进进行日常常管理和和支持，，有关参参股子公公司增资资、撤股股等重大大投资和和业务决决定由公公司总经经理决策策，战略略发展部部门提供供基本分分析依据据；参股股子公司司中方总总经理的的考核由由人力资资源部门门、财务务部门和和战略发发展部综综合参与与调整公司司总部部部分职能能部门的的职责划划分建立改革革推进部部，推行行新的组组织架构构和管理理流程明确信息息文化部部的IT服务和支支持职能能合并原监监察部和和审计部部成立监监察审计计部撤销投资资发展部部和资产产管理部部，其主主要职能能归并入入新建的的战略发发展部明确股份份公司技技术中心心的定位位，及其其与事业业部、业业务单位位技术开开发部门门之间的的职责分分工加强关键键部门功功能原财务部部扩大为为财务中中心，加加强财务务管控及及经营预预算的能能力和力力度强化战略略发展部部功能，，建立科科学的战战略规划划体系和和业务发发展的整整体规划划协调能能力11SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)组织架构构转型过过程中作作出的关关键决策策关键问题题建议规范管理理流程核心业务务能力的的加强实施推广广新的战战略规划划、经营营计划/预算流流程建立合理理高效的的人力资资源管理理流程和和业绩考考核制度度提高品牌牌营销能能力：根根据战略略发展方方向，重重组广电电销售中中心，合合理收缩缩销售网网络，对对外招聘聘中高级级营销人人才，集集中力量量发展重重点区域域，将销销售中心心逐步提提升成专专门从事事SVA自有品牌牌终端产产品开发发、销售售的SVA终端产品品事业实现OEM业务的转转型：加加强OEM销售能力力、整体体采购能能力、精精益生产产能力，，逐步实实现可共共享资源源的深度度整合，，建立一一体化的的集中生生产基地地，不断断提高技技术开发发能力，，向ODM演化建立电子子采购能能力：在在提高OEM业务整体体采购能能力的过过程中，，充分利利用电子子商务平平台，逐逐步形成成高效的的电子采采购能力力，并在在条件成成熟时向向股份公公司外的的生产企企业提供供采购服服务培育网络络业务拓拓展能力力：网络络业务事事业部建建立专属属的业务务拓展部部门不断断获取新新的网络络业务发发展机遇遇、开拓拓网络产产品和服服务市场场建立风险险投资管管理能力力：引进进风险管管理专业业人才，，制定合合理有效效的激励励机制；；形成科科学系统统的项目目筛选、、管理和和运作流流程12SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份份的远景景需要采采用事业业部的组组织架构构投资控股股架构股份公司司对下属属公司以以投资为为目的，，不直接接参与具具体经营营主要特征征事业部架架构股份公司司把相关关的下属属业务单单位划归归为同一一事业部部，实现现管理资资源共享享股份公司司可有重重点地直直接或非非直接参参与下属属企业具具体经营营运作直接运作作架构股份公司司下属业业务属同同一产业业股份公司司直接参参与下属属企业具具体经营营广电股份份应采纳纳的组织织架构方方式13事业部的的关键特特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标

P&LP&L损益关键业绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排14广电股份份远景架架构中各各事业部部的职能能及产品品职能产品举例例总经理产品定位位标准OEM事业部SVA终端产品事业部SVA品牌的家电及信息终端产品的研发SVA的品牌管理及产品营销SVA品牌的终端产品销售以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）面向机构用户的SVA品牌信息终端产品SVA品牌的终端产品品牌是销售的主要驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道SVA网络事

业部开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品网络建设与技术服务（“三网合一”）SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务拥有自主知识产权的信息网络产品产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案SVA风险投资事业部按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措扶植创业公司的成长当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略通信用IC芯片创业公司着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购购事业部为公司内内事业部部及公司司以外其其它企业业提供电电子采购购平台采购交易易中的物物流包括括运输与与仓储等等服务所有家电电、信息息终端及及网络终终端产品品生产中中所需的的元器件件交易服服务元器件价价格谈判判与确定定元器件交交易中的的物流服服务供应商认认证OEM生产家电电及信息息终端OEM销售ODM，，产品制造造工艺开开发相关核心心元器件件的研发发、生产产和销售售视频终端端（DRTV、DMD、PDP、、LCD、DVD等）通讯终端端（电话话、机顶顶盒、CableModem）DRTV光机机、、DRTV、、PDP机板板电电路路等等所有有音音视视频频与与信信息息终终端端产产品品产品品技技术术已已经经完完全全或或几几乎乎完完全全产产业业化化拥有有自自主主知知识识产产权权的的核核心心元元器器件件15/管理理组组织织结结构构通通常常不不同同于于法法律律结结构构根据据对对经经营营运运作作的的管管理理权权及及责责任任而而划划分分的的组组织织结结构构管理理组组织织结结构构的的控控制制是是通通过过业业务务汇汇报报线线、、业业绩绩考考核核和和关关键键岗岗位位的的任任免免机机制制实实现现的的管理理组组织织结结构构根据据法法律律上上的的资资产产拥拥有有权权和和控控制制权权而而划划分分的的组组织织结结构构法律律结结构构的的控控制制是是通通过过股股权权利利益益和和法法律律权权力力来来实实现现的的法律律结结构构=是否否建建立立法法人人结结构构的的主主要要考考虑虑因因素素风险险规规避避-利利用用独独立立法法人人有有限限责责任任的的特特点点帮帮助助股股东东规规避避经经营营风风险险税务务要要求求-通通过过建建立立或或取取消消独独立立法法人人结结构构实实现现合合理理避避税税运作作要要求求-某某些些情情况况下下建建立立独独立立法法人人是是异异地地运运作作，，或或合合资资合合作作企企业业运运作作的的要要求求16SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)事业业部部独独立立法法人人结结构构的的四四种种方方案案整个个事事业业部部为为一一个个独独立立法法人人事业业部部内内部部无无其其它它独独立立法法人人整个个事事业业部部为为唯唯一一的的独独立立法法人人有有利利于于事事业业部部内内业业务务的的整整合合协协调调事业业部部需需承承担担内内部部所所有有业业务务单单位位的的经经营营风风险险SVA电子子采采购购事事业业部部各下下属属业业务务单单位位分分别别为为独独立立法法人人事业业部部非非独独立立法法人人下属属业业务务单单位位（（独独立立法法人人））通通过过外外包包管管理理形形式式使使用用事事业业部部的的职职能能结结构构下属属业业务务单单位位经经营营风风险险规规避避作作用用传统统的的观观点点有有可可能能阻阻碍碍事事业业部部对对下下属属业业务务单单位位的的正正常常管管理理OEM事业业部部SVA终端端产产品品事事业业部部SVA网络络事事业业部部整个个事事业业部部为为一一个个独独立立法法人人各下下属属业业务务单单位位分分别别为为独独立立法法人人下属属业业务务单单位位（（独独立立法法人人））通通过过外外包包管管理理形形式式使使用用事事业业部部的的职职能能结结构构下属属业业务务单单位位经经营营风风险险规规避避作作用用传统统的的观观点点有有可可能能阻阻碍碍事事业业部部对对下下属属业业务务单单位位的的正正常常管管理理SVA风险投投资事事业部部事业部部及事事业部部以下下不设设独立立法人人包含多多个事事业部部的股股份公公司为为独立立法人人事业部部内无无独立立法人人有利利于事事业部部内业业务的的整合合协调调股份公公司完完全承承担事事业部部内所所有债债务与与事故故责任任描述优点缺点适用的的事业业部方案一一方案二二事业部部下属业业务单位事业部部下属业业务单位方案三三事业部部下属业业务单位事业部部下属业业务单位股份公公司方案四四独立法法人17OEM事业部部的目目标架架构组织管管理事事业部部内除除事业业部负负责人人以外外所有有人员员的聘聘用、、合同同、薪薪酬、、考核核根据客客户要要求，，新产产品方方案的的开发发(ODM)产品生生产工工艺设设计与与改进进负责事事业部部的预预算和和财务务管控控，以以及事事业部部专属属职能能部门门相关关支出出与费费用的的会计计和出出纳提供财财务分分析，，协调调事业业部负负责人人对业业务的的运作作管控控配合总总部财财务中中心的的预算算汇总总，财财务管管理等等工作作OEM客户售售后服服务、、理赔赔等OEM客户关关系管管理客户服服务（（投诉诉管理理）所有OEM产品的的销售售OEM客户的的开发发与客客户关关系管管理生产和和管理理产品生生产及及设备备工艺艺质量监监控物料处处理管理分分包商商维护与与维修修生产规规划生产规规模协协调为OEM生产所所需的的原材材料与与元器器件订订货仓储管管理运输和和交货货管理理确保货货物质质量OEM事业部部负责人人人事技术开开发订单/物流流财务生产管管理生产基地OEM销售OEM客户服服务法人实实体18分散型型生产产基地地需要要事业业部架架构进进行相相应的的变形形分散生生产基基地OEM事业部部生产车车间生产车车间生产车车间主要生生产基基地人事技术开开发财务OEM销售采购生产规规划OEM客户服务财务订单/物流流财务订单/物流流生产基基地生产基基地订单/物流流生产基基地分散生生产基基地法人实实体劳动工工资劳动工工资19SVA终端产产品事事业部部的目目标架架构SVA终端产产品销售售公司司SVA终端产产品事业部部负责责人品牌营营销采购财务技术开开发客户服服务物流秘书人事消费者者渠道机构用用户渠道道区域经理管理服服务热热线，，对消消费者者的反反馈意意见进进行及及时处处理，，并将将此信信息传传达给给相关关部门门，作作为其其业绩绩考核核及业业绩改改善的的基础础由原销销售中中心售售后服服务部部门功功能提提升后后所形形成协调和和管理理下属属地区区公司司售后后服务务、维维修工工作建立物流平台台，保证资源源的合理配置置按销售计划制制定配送安排排，完成产品品的仓储配送送整理汇总物流流基本数据由原销售中心心物流部门功功能提升后所所形成主持制定SVA品牌的战略及及广告营销方方案确定产品价值值定位，制定定产品整体营营销规划收集整理与发发展业务相关关的市场的信信息和资料分析市场的数数据资料，为为决策者提供供有关市场的的依据由原销售中心心市场部引进进外部人才，，加强品牌营营销能力后提提升所形成视频终端产品品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制和和开发通信终端产品品(电话，机机顶盒，CableModem等）的研制和和开发由原平面显示示系统分公司司研发人员、、AP分公司从事品品牌产品研发发的人员，及及部分机顶盒盒、CableModem研制人员构成成根据市场需要要从OEM事业部或公司司外OEM制造商订购SVA品牌终端产品品订购中的物流流及质量监控控该部门为新设设立部门，需需聘用新的人人员负责事业部的的预算和财务务管控，以及及事业部专属属职能部门相相关支出与费费用的会计和和出纳提供财务分析析，协调事业业部负责人对对业务的运作作管控配合总部财务务中心的预算算汇总，财务务管理等工作作由原销售中心心财务部功能能提升后所形形成组织管理事业业部内除除事事业部负责人人以外所有人人员聘用、合合同、薪酬、、考核等由原销售中心心人力资源部部门功能提升升后所形成为营业本部领领导和职能部部门提供行政政支持法人实体区域经理直接接向所属渠道道经理汇报，，地区公司仅仅向其提供行行政和后勤支支持，不对其其进行管控；；各地派出机机构是否有法法人资格将根根据销售战略略而定：采用用分销商模式式则应减少法法人机构数，，采用直接销销售销售模式式则有必要保保留地区派出出机构的法人人地位区域经理地区公司*20SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)网络业务事业业部的目标架架构SVA网络事业部负责人人网络产品公司网络服务公司财务业务拓展负责事业部的的预算和财务务管控，以及及事业部专属属职能部门相相关支出与费费用的会计和和出纳提供财务分析析，协调事业业部负责人对对业务的运作作管控配合总部财务务中心的预算算汇总，财务务管理等工作作新业务的拓展展，新技术的的购买下属公司之间间的业务发展展和技术研发发协调相关业务领域域的兼并收购购秘书为营业本部领领导提供行政政支持研发、生产、、及销售SVA网络产品产品包括以太太网交换器、、网络安全设设备、无线宽宽带系统、光光纤通信设备备等从事“三网合合一”系统集集成工程发展配套有线线网接入设备备业务“捆绑式”销销售各网络产产品子公司产产品各子公司为系系统集成提供供产品独立法人21SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)SVA风险投资事业业部的目标架架构正被筛选的项项目运作中的创业业公司投资管理委员员会顾问团内部技术、政政策、市场、、财政专家外部资源：猎猎头公司、行行业技术专家家，及3-4家可能与广广电共同投资资的行业知名名风险投资商商成员总经理或分管管副总SVA风险投资本部部负责人与业务相关本本部负责人每月一次的会会议筛选和鉴鉴定项目，以以及做投资决决定审批年度预算算充分利用顾问问团成员的技技能与关系组织总部职能能部门和外部部资源给于下下属创业公司司营运支持下属新公司去去/留决策前前的深入调研研与下属新公司司退出策略有有关的深入调调研与内部整合，，兼并收购、、上市等有关关的深入调研研政策与政府关关系项目及创业公公司的管理采采用项目经理理负责制，一一个项目经理理可同时负责责若干个正被被筛选的项目目及创业公司司的运作以风险投资模模式寻找、筛筛选项目，为为广电股份做做战略性投资资协助下属创业业公司运作协调下属创业业公司之间关关系与合作待创业公司业业务培育成股股份公司新的的业务增长点点；或寻找适适当的退出策策略和时机，，实现价值最最大化的退出出策略，以产产业运作带动动资本运作SVA风险投资本部负责人投资管理项目征集项目审查前的的深入调研法人实体综合支持诸如财务、战战略、猎头、、IT等综合支持职职能应外包给给公司职能部部门或外部机机构，充分利利用外部资源源，以保持风风险投资本部部机构的精简简22SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)电子采购事业业部的目标架架构运作市场开发产品开发IT供应商管理供应商考核与与认证质量检测价格谈判及定定价物流仓储客户服务客户开发合作商选择与与管理产品营销产品（网页））特征与功能能管理用户界面客户信息数据据库管理网页结构网页交易能力力网页维护数据库管理财务人事负责事业部的的预算和财务务管控，以及及会计和出纳纳提供财务分析析，协调事业业部负责人对对业务的运作作管控配合总部财务务中心的预算算汇总，财务务管理等工作作组织管理事业业部内除事业业部负责人以以外所有人员员的聘用、合合同、薪酬、、考核等独立法人SVA电子采购事业部负责人人秘书23成立综合业务务部尽快完成成待调整业务的的处理*综合业务本部部负责人管理分公司物业分公司飞跃微波炉凯歌洗衣机凯歌无线电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸易易对外技术合作作秘书管理剥离产企企业职工管理剥离企业业剥离出的物物业计划年底采取取人员和物业业相分离的方方式管理：人人员归入管理理分公司，物物业归入物业业分公司业务方向有待确定法人实体为营业本部领领导提供行政政支持*待调整业业务处理结束束后，撤消该该营业本部24SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)合资企业的管管理应根据业业务和经营情情况有所区别别退出/改善保留/发展退出出售/待价而而沽差好经营状况与广电战略方方向的一致性性低高有关参股子公公司增资、撤撤股等重大投投资和业务决决定由公司总总经理决策，，战略发展部部门提供基本本分析依据中外合资参股股子公司由战战略发展部进进行日常管理理和支持参股子公司司中方总经经理的考核核由人事部部门、财务务部门和战战略发展部部综合参与与控股合资企企业由相关关事业部管管理由于其经营营不善，可可考虑寻找找适当的退退出策略，，减小投资资损失也可基于战战略发展需需要的考虑虑，寻找合合理的方式式（如增加加持股比例例）加大对对企业运作作的影响和和管理度，，尽快改善善其经营状状况由于其经营营状况良好好，可保持持其现状，，获得可观观的投资汇汇报基于战略发发展需要的的考虑，可可寻找合理理的方式，，增加持股股比例将其其转变为控控股企业，，归入相应应的事业部部进一步发发展由于其经营营不善，应应尽快寻找找适当的退退出策略，，减小投资资损失由于其经营营状况良好好，可保持持其现状，，获得可观观的投资汇汇报和一定定的现金流流等待合适的的机会出售售或转让股股份，实现现价值最大大化25SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份总总部职能部部门远景组组织架构建建议监察审计部部信息文化部部人力资源部部战略发展部部办公室负责对外法法律事务为公司职能能部门、事事业部和业业务单位提提供法律服服务负责品牌注注册及知识识产权负责公司文文化、企业业形象的建建设负责总部网网络系统的的建立、运运转和维护护负责总部和和下属单位位MIS系统的建设设协助制定股股份公司整整体人力资资源战略及及实施计划划建立完善与与公司整体体人力资源源战略配套套的激励机机制直接主持公公司总部人人员、各事事业部领导导、关键业业务单位领领导，以及及不设有人人事部门的的事业部专专属职能部部门人员的的考核人力资源的的管理和开开发对管理分公公司的管理理协助制定公公司的远景景发展目标标和整体战战略对市场变化化与发展进进行研究与与预测，制制定相应战战略负责公司重重大的兼并并/收购及及下属企业业（不含SVA风险投资事事业部管理理下的创业业公司）上上市事宜对新项目（（不含SVA风险投资事事业部下项项目）由战战略发展部部牵头，初初步接触，，并在具体体项目谈判判中为相关关事业部提提供支持与与服务对下属公司司的资产管管理参股子公司司的管控物业分公司司的管理日常会议、、行政事务务的协调综合统计供应商管理理部规范各事业业部及下属属业务单位位采购流程程协调各事业业部及下属属业务单位位与电子采采购事业部部的业务关关系技术中心根据战略规规划要求，，协助制定定公司的科科技发展蓝蓝图把握和跟踪踪相关行业业的技术潮潮流和发展展方向负责前瞻性性的技术，，以及需要要跨事业部部努力、共共同参与项项目的研发发推动、协调调下属事业业部、企业业研发部门门进行技术术的后期研研究和产品品的开发协调各事业业部之间技技术的转让让和共享负责股份公公司的质量量和技术管管理配合电子采采购事业部部对供应商商进行质量量和技术认认证总经理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动年度经经营/预算算计划流程程，以及负负责跟踪考考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部、各事业业部及下属属业务单位位的资金管管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻各事业业部和下属属企业的财财务人员法律事务部部依照有关财财务法规和和政策，及及本公司规规章制度，，对下属各各部门的财财务活动和和业务经营营活动进行行独立监督督和审计负责制定公公司内部审审计制度会计核算资金管理预算/管控控财务中心总会计师/财务中心负负责人26组织架构变变化后总部部各功能的的归属变化后功能能归属现功能会计预算资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发展展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术财务中心战略发展部部技术中心监察审计部部人力资源部部信息文化部部综合业务本本部SVA风险投资营营业本部法律事务部部27关键职能部部门功能的的强化––财务部部门总会计师/财务中心负责责人预算/管控控会计核算资金管理根据股份公公司的经营营计划及财财务目标编编制执行公公司的年度度预算，制制订高效率率的预算流流程，下达达各项经济济指标并实实施管控组织、制订订年、季度度财务预算算及成本(费用)，，定期组织织经济活动动分析，开开展预算的的月度审核核协调各单位位之间的矛矛盾和分歧歧内容，平平衡预算内内容对下属单位位管理预算算的核准，，负责预算算的修改及及经营方针针的变更，，制定预算算管理办法法，编制预预算程度及及日程进度度监控下属业业务单位的的财务经营营状况，进进行分析，，为公司领领导决策提提供依据负责股份公公司对外资资金统存、、统贷、统统借、统还还工作，监监督和管理理下层企业业日常资金金的结算业业务协调与集团团结算中心心/财务公公司的资金金管理关系系对股份公司司的资金存存量进行跟跟踪分析，，合理提高高资金使用用的效率和和效益建立和执行行股份公司司的资金管管理制度，，降低资金金的使用成成本定期做好股股份公司资资金运作调调查和分析析工作，及及时报告资资金的使用用现状和发发展情况组织股份公公司对外各各种借款、、贷款的担担保手续负责股份公公司会计制制度的设计计、拟定，，并进行财财经政策的的研究、分分析负责股份公公司的全面面核算工作作，定期编编制会计报报告不断完善账账款管理制制度，加强强帐款的回回笼，减少少呆帐及问问题帐款的的发生负责公司的的会计核算算管理，齐齐全各类原原始资料，，制订会计计资料的使使用办法及及规定掌握国家税税务政策，，对外加强强联系及对对下层单位位进行指导导负责会计档档案的管理理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动年度经经营/预算算计划流程程，以及负负责跟踪考考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部及下属公公司的资金金管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻下属企企业的财务务人员28关键职能部部门功能的的强化––战略发发展部战略发展部部战略规划资产管理业务发展主持公司年年度战略规规划流程作为总经理理的主要战战略智囊，协助总经理理制订实现现公司的远远景目标及及战略指导并监督督下属规划划部门的工工作，确保保为总经理理及其他高高级领导层层成员提供供及时、严严谨的战略略分析，揭揭示潜在发发展机会负责开展深深入的行业业、市场和和相关政策策法规的研研究，密切切关注最新新动向依据发展战战略，发现现并规划新新业务的发发展负责风险投投资营业本本部之外新新投资项目目的初期接接触，协调调相关营业业本部适时时介入，并并在营业本本部介入后后为其提供供必要的支支持拟订业务重重组策略、、建议企业业调整的优优先次序和和时间表提出投资建建议，确保保投资项目目的合理性性和回报全面负责股股份公司固固定资产的的统计，建建立固定资资产台帐及时掌握下下属企业所所有固定资资产的情况况，包括使使用、闲置置、完好率率等对下属单位位的资产进进行定期分分析，提出出管理和调调整意见根据企业有有关固定资资产处置的的申请，进进行核实、、审批，并并统一组织织处置负责跨部门门的内部资资产调整协助参股企企业产权事事务的管理理协助制定公公司的远景景发展目标标和整体战战略对市场变化化与发展进进行研究与与预测，以以及制定相相应战略负责风险投投资营业本本部之外新新投资项目目的初期接接触，协调调相关营业业本部适时时介入，并并在营业本本部介入后后为提提供供必要的支支持负责公司重重大的兼并并/收购及及下属企业业上市事宜宜对下属公司司的资产管管理市场规划负责公司整整体的市场场规划，确确定市场发发展重点负责SVA品牌整体形形象的管理理和提升29理论上来说说，职衔与与职位应予予以区分总经理（GM）常务副总经经理（EVGM））副总经理（（VGM）副总经理（（VGM）副总经理（（VGM）总经理助理理(AGM)总经理终端产品本本部负责人人财务中心负负责人网络业务本本部风险投资业业务本部战略发展部部经理职衔职位职衔表达了了一个人在在上下级关关系中的地地位职位表达了了一个人所所应完成的的职责例外例外举例...30SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)根据人选的的不同，同同一职位的的职衔可能能不同人力资源部经理举例如果该职位位人选资历历较深，并并且在股份份公司管理理中担任重重要责任，，则该职位位的职衔可可为副总经经理如果该职位位人选资历历较浅，在在股份公司司管理中充充当一般的的支持角色色，则该职职位的职衔衔为总经理理助理一般情况下下负责公司人人力资源的的最高管理理人员为：：职衔-公公司总经经理助理职位-人人力资源源部经理具体情况一一具体情况二二31SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––财务务总经理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动股份公公司年度经经营/预算算计划流程程，并跟踪踪考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部、各事业业部及业务务单位的资资金管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻各事业业部和下属属企业的财财务人员SVA终端产品事业部部财务销售公司财务负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳汇总销售公公司帐目配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作会计/出纳纳/开票*地区分公司网络业务事业部财务网络产品公司财务负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作预算会计/出纳纳/开票OEM事业部财务生产基地财务会计/出纳纳/开票负责事业部部的预算、、财务管控控事业部专属属职能部门门相关支出出费用的会会计/出纳纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作电子采购事业部财务负责事业部部的预算和和财务管控控事业部业务务支出费用用和采购交交易的会计计/出纳配合总部财财务中心的的预算汇总总，财务管管理工作SVA风险投资事业部部创业公司财务事业部日常常财务职能能外包给公公司财务中中心或外部部专业机构构完成预算会计/出纳纳/开票投资管理投资管理部部项目经理理通过对创创业公司财财务状况的的有效掌控控，全面负负责所管理理的项目的的投资回报报网络服务公司财务预算会计/出纳纳/开票*如果采采用分销商商销售模式式，建议在在销售公司司层面统一一开票预算/管控控资金管理会计核算财务中心总会计师/财务中心负责责人32不同层面同同类职能部部门的角色色与分工––人力力资源总经理股份公司人力资源部部SVA终端产品事业部部人事销售公司网络业务事业部组织管理业业务单位人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核OEM事业部人事生产基地电子采购事业部人事SVA风险投资事业部部创业公司人事组织管理创创业公司人人员聘用、、合同、薪薪酬、考核核等协助制定股股份公司整整体人力资资源战略及及实施计划划建立和完善善与公司整整体人力资资源战略相相配套的激激励机制直接主持公公司总部人人员、各事事业部领导导、关键业业务单位领领导，以及及不设有人人事部门的的事业部专专属职能部部门人员的的考核人力资资源的的管理理和开开发，，包括括管理理人员员的培培训组织管管理事事业部部除事事业部部领导导以外外的所所有人人员以以及销销售公公司所所有人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等组织管管理事事业部部内除除事业业部领领导以以外的的所有有人员员，以以及下下属生生产基基地人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等组织管管理事事业部部内除除事业业部领领导以以外所所有人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等投资管管理项目经经理通通过猎猎头公公司聘聘用创创业公公司主主要高高级管管理人人员，，并对对其进进行管管理网络产品公司人事网络服服务公司司人事组织管管理业业务单单位人人员聘聘用、、合同同、薪薪酬、、考核核人事地区分分公司司区域域经理理以外外的人人员招招聘、、劳动动工资资管理理地区分公司人事生产基基地内内的人人员招招聘、、劳动动工资资管理理33不同层层面同同类职职能部部门的的角色色与分分工––技技术术开发发根据集集团战战略规规划要要求，，协助助制定定集团团的科科技发发展蓝蓝图，，提供供有关关研发发方面面的建建议推动并并协调调集团团内部部各业业务群群的研研发活活动的的进行行建立国国内外外在科科技研研发上上的联联合，，成为为面向向国外外先进进技术术的门门户根据战战略规规划要要求，，协助助制定定公司司的科科技发发展蓝蓝图把握和和跟踪踪相关关行业业的技技术潮潮流和和发展展方向向负责前前瞻性性的技技术，，以及及需要要跨事事业部部努力力、共共同参参与项项目的的研发发推动、、协调调下属属营业业本部部、企企业研研发部部门进进行技技术的的后期期开发发和产产品的的研制制为各营营业本本部和和下属属企业业制定定新产产品开开发计计划提提供指指导意意见协调各各事业业部之之间技技术的的转让让和共共享就公司司的战战略科科技方方针发发表独独立看看法和和提案案对公司司重大大科技技项目目提供供咨询询意见见相关技技术的的研究究开发设设计产产品开发、、改进进生产产工艺艺业务单位技术开开发部门门网络业业务事业部部SVA风险投投资事业业部广电集集团总裁集团技技术中心心技术中中心(股份份公司司)外部专专家/顾问问委员员会广电股股份总经理理技术研研究产品开开发生产工工艺开开发创业公司技术开开发部门门OEM事业部部销售公公司生产基地技术开发视频终端通讯终端根据战战略重重点，，从事事SVA自有品品牌终终端产产品的的技术术开发发SVA终端产产品事业业部整合技技术开开发功功能到到事业业部层层面，，集中中业务务单位位的骨骨干力力量和和资源源，进进行行产品品和工工艺的的开发发（包包括元元器件件的技技术开开发））业务单单位生生产线线上保保留设设备和和工艺艺，以以及质质量管管理方方面的的技术术人员员技术开发视频终端通讯终端34不同层层面同同类职职能部部门的的角色色与分分工––采采购购总经理理规范各各事业业部及及下属属业务务单位位采购购流程程协调各各事业业部及及下属属业务务单位位与电电子采采购事事业部部的业业务关关系供应商商管理理OEM事业部订单/物流为OEM生产所需的原材料与元器件订货对外订货按照供应商管理部事先协调好的商家与条款订货确保货物质量及发送中的物流管理SVA终端产品事业部订单/物流从OEM事业部或外部OEM生产厂定购所需SVA终端产品确保货物质量及发送中的物流管理网络业务事业部订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理*订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理**SVA风险投资事业部电子采购事业部供应商网络的建设和管理供应商考核与认证质量检测价格谈判及定价采购交易中的物流与仓储35采购流流程的的协调调和配配合采购的的宏观观管理理供应商商的认认证/采购购价格格谈判判订单完完成供应商商管理理部电子采采购事事业部部生产单单位/基地地制定和和完善善公司司采购购政策策和相相关规规章制制度制定标标准化化采购购流程程，并并监督督各事事业部部和下下属业业务单单位的的推行行协助公公司领领导协协调电电子采采购部部和各各事业业部及及其下下属业业务单单位之之间的的关系系参与电电子采采购部部业绩绩考核核向供应应商管管理部部提供供采购购工作作报告告向供应应商管管理部部提供供本单单位采采购工工作报报告，，提出出对电电子采采购事事业部部的反反馈意意见保存主主要供供应商商基本本档案案库协调小小批量量专用用件的的主采采购单单位有有效利利用电电子采采购事事业部部的电电子平平台广泛收收集供供应商商信息息，并并注意意汇总总生产产务单单位已已掌握握信息息，建建立供供应商商网络络数据据库协同技技术部部门进进行供供应商商产品品致力力认证证独立评评估供供应商商的供供货能能力、、服务务质量量和信信用度度与供应应商进进行价价格谈谈判，，确定定年度度采购购价格格确定年年度定定点供供应商商，主主要元元器件件料和和大宗宗材料料至少少有一一家备备选供供应商商向电子子采购购事业业部提提供相相关产产品和和生产产信息息以电子子采购购部确确定的的采购购价格格为最最高价价格，，可寻寻求下下浮空空间接受生生产单单位对对电子子采购购事业业部的的投诉诉如生产产单位位需要要，可可提供供物流流服务务接受生生产单单位对对供应应商的的投诉诉接洽供供应商商，按按生产产计划划确定定具体体的供供应批批次、、时间间和方方式负责本本单位位采购购原材材料和和元器器件进进行质质量检检验负责采采购过过程中中的物物流仓仓储年度汇汇总、、调整整年度调调整日常工工作36国际业业务的的分工工和协协调广电股股份总总经理广电集集团国际业业务部部国家或地区业务经理市场部部品牌产产品销售广电集集团总总裁该国家家或地地区市市场方方向的的总体体研究究广电产产品总总体营营销根据市市场对对不同同业务务拓展展做指指导性性计划划OEM业务投资OEM销售市场部部业务拓拓展OEM事业部部OEM销售品牌产产品事事业业部品牌产产品销销售售战略发发展提供支支持37一体化化的管管理流流程是是组织织架构构有效效运作作的保保证战略规规划流流程经营计计划/预算算流程程人力资资源业业绩管管理流流程三大管管理流流程紧紧密联联系，，环环环相扣扣，成成为一一个有有机的的整体体制定股股份公公司、、各营营业本本部和和业务务单元元未来来五年年的战战略发发展目目标，，包括括在哪哪些市市场及及如何何进行行竞争争，以以及量量化的的业务务目标标及资资源需需求预预测公司总总经理理通过过对各各营业业本部部和业业务单单位战战略规规划的的严格格质询询，指指导其其战略略发展展方向向制定与与五年年战略略目标标相一一致、、且有有现实实基础础的一一年目目标，，指导导经营营计划划的落落实将战略略规划划的第第一年年目标标转化化为具具体的的经营营计划划和财财务预预算，，作为为股份份公司司总经经理和和营业业本部部、业业务单单位领领导之之间的的“业业绩合合同””。股份公公司总总经理理通过过对经经营/预算算计划划的严严格质质询、、考核核，指指导营营业本本部、、业务务单位位经营营运作作设定关关键岗岗位人人员的的业绩绩考核核计划划以确确保有有合理理的管管理力力量配配置，，成功功实施施公司司战略略通过有有效的的综合合奖惩惩管理理系统统吸引引保留留高素素质人人才，，发挥挥员工工积极极性，，建立立业绩绩至上上的企企业文文化38SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)良好的的人力力资源源管理理将有有助于于推动动组织织架构构和企企业文文化的的变革革合同形形式雇佣合合同时时限薪资结结构及及水准准考核/奖惩惩机制制适用岗岗位国有企业机制内容不具体，对受约人缺乏明确要求时限不明确或无限期薪资总量较低，缺乏激励效果浮动工资比重较小，与工作业绩关联不密切考核标准经常变动奖惩缺乏力度，尤其对于弱势群体不能有效执行非关键岗位市场化机制条款详细具体，工作要求和考核标准明确以1年期为主，到期双方无异议可自动续签薪资总量较高，有较强的激励性相对部分为浮动工资，直接与工作业绩挂钩严格遵照所签署的业绩合同进行考核坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者所有岗位39SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内内容项目介介绍组织架架构远远景改革方方案实实施推推进时时间表表40SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股股份组组织架架构从从现状状到远远景的的过渡渡方案案主要活活动和和特征征现在准备期整合期远景(发展期)2002/1/1日日之前前到位位2003/7/1日日之前前到位位逐步实实现部分本本部制制完善本本部制制部分分事事业业部部制制事业部部制相关业业务组组合开开始新的业业务开开始由由管理理委员员会管管理仍有相相当大大量企企业直直接面面对公公司总总经理理各企业业仍独独立经经营，，独立立核算算中外合合资企企业的的管理理条线线不明明确按业务务和产产品类类型将将各业业务单单位划划归终终端产产品、、网络络业务务两大大营业业本部部建立SVA风险投投资本本部，，推进进新业业务发发展建立综综合业业务本本部处处理待待调整整业务务在终端端产品品营业业部内内建立立OEM运营架架构，，建立立营运运管理理部综综合推推进OEM业务的的转型型，加加强并并逐步步着手手整合合OEM销售、、售后后服务务，及及采购购功能能，可可考虑虑发展展金星星成为为OEM业务平平台重组销销售中中心，，进行行战略略转移移（品品牌、、产品品、区区域））完善本本部制制运营营管理理模式式将终端端产品品营业业本部部拆分分成OEM事业部部和SVA终端产产品事事业部部（从从事自自有品品牌经经营））OEM事业部部主要要职能能实现现整合合，成成立OEM销售部部、售售后服服务部部、技技术开开发部部和采采购部部，并并强化化以电电子采采购为为平台台的集集中采采购能能力SVA终端产产品事事业部部着手手将可可共享享职能能部门门整合合到事事业部部层面面，建建立一一体化化销售售平台台结束待待调整整业务务的处处理根据元元器件件业务务规模模，决决定建建立SVA元器件件事业业部的的时间间表完成OEM事业部部的深深度整整合，，建立立一体体化生生产基基地，，并进进一步步加强强技术术开发发能力力，逐逐步向向ODM转型进一步步提高高SVA终端产产品事事业部部的品品牌营营销能能力，，优化化销售售网络络，配配合战战略目目标的的实现现根据其其生产产规模模和对对外销销售业业务收收入，，着手手推进进SVA元器件件事业业部的的建立立根据对对外提提供采采购服服务的的业务务量，，集中中采购购平台台供应应商网网络的的完善善，以以及跨跨事业业部采采购的的整合合程度度，着着手成成立电电子采采购事事业部部完善事事业部部制运运营管管理模模式，，最终终完成成各事事业部部专属属职能能部门门建立立工作作阶段成成功标标志业务条条块划划分清清晰，，具有有相关关性、、协同同性的的业务务单位位开始始准备备资源源整合合初步形形成一一定的的OEM销售、、精益益生产产和采采购能能力，，除SVA和金星星之外外的销销售达达到相相当规规模初步完完成销销售中中心重重组，，收缩缩非重重点地地区网网络，，开始始应收收账款款和存存货的的清理理工作作，并并取得得一定定进展展新业务务初步步形成成风险险投资资运营营模式式OEM事业部部实现现集中中采购购、销销售、、技术术开发发，进进行生生产业业务的的整体体管理理SVA终端产产品事事业部部建成成以一一级城城市为为核心心，辐辐