某咨询以任职资格为核心的职业化行为评价体

以任职资格为核心的

职业化行为评价体系1培训目的

让冠东公司中高层管理人员了解企业未来人力资源业务运作的基本内容明确企业开展职业化工作的重要性了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路2培训内容第一部分：冠东公司未来人力资源业务运作基本内容冠东公司人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成第四部分：任职资格管理体系开发流程3第一部分

冠东公司未来人力资源业务运作体系4招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育留用选人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系划分职类、职种、职级划分各职种职级的任职（晋升）标准基于任职资格的职务说明书人力资源规划分析企业未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系依据任职资格标准确定培训需求依据发展战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系确定各部门、各岗位的KPI指标体系制定考核制度（方式、方法与应用）薪酬体系确定企业薪酬支付理念与政策通过价值评估确定职务价值确定工资结构与支付方式1、冠东公司HRM系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践52、任职资格管理体系

与HRM其他功能板块之间的接口关系资料说明任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。任职资格管理绩效考核体系人资规划体系培训开发体系薪酬管理体系6第二部分

中国企业开展职业化体系建设的背景与意义71、基本背景资料说明思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。中国企业的职业化问题企业发展历程文化与价值观教育体系思维特征81、基本背景中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。92、中国企业职业化问题的主要表现各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质＋强动机≠高绩效102、中国企企业职业化化问题的主主要表现同样的错误误在公司内内犯了无数数次，失败败的教训没没有总结。。“金无足赤赤，人无完完人”并不不能成为同同样的错误误屡屡发生生的接口和和托词。个人优秀但但并不能使使组织优秀秀，成功的的经验没有有形成工作作模板，企企业最大的的浪费是经经验的浪费费。“IBM公公司的工作作模板”；；“印度软软件工人的的故事”。。112、中国企企业职业化化问题的主主要表现企业在劳动动力市场难难以找到职职业经理人人和职业化化的专业人人员。企业所需要要的人才，，其来源无无外乎两条条渠道：外外部劳动力力市场，内内部劳动力力市场；我国社会的的劳动力市市场不能为为企业输送送职业化和和专业化的的人才，如如中国高度度缺乏职业业企业家市市场和职业业经理人市市场。要求我们的的企业自己己打造和培培养企业所所急需的职职业化人才才。资料说明职业化工作作行为标准准教会员工工如何正确确的做事，，如何从业业余选手转转变成职业业选手。企业职业化化和员工行行为职业化化绝非一朝朝一夕、一一蹴而就之之事；123、企业进进行职业化化建设的重重要意义作为工作的的指南针，，让高谈阔阔论的人脚脚踏实地，，让埋头苦苦干的人抬抬头看路，，牵引员工工去正确的的做事。开放多种职职业通道，，避免千军军万马过独独木桥，强强化员工激激励，留住住人才并充充分挖掘员员工的潜能能，使得每每一业务领领域都有优优秀人才，，形成人才才梯队。把榜样行为为和成功经经验变成模模板，使个个人经验变变成公司的的财富，实实现人才““克隆”和和价值观牵牵引。133、企业进进行职业化化建设的重重要意义通过分析员员工的职业业化行为能能力差异，，建立分层层分类的培培训体系，，从而大大大提高培训训的针对性性和有效性性。明确业务工工作对员工工行为的职职业化要求求，用职业业标准来牵牵引员工自自我学习和和提高，通通过职业化化资格认证证促使员工工终身学习习，实现员员工在企业业内的持续续发展，从从而促进企企业的可持持续发展。。14第三部分职业化与任任职资格管管理的基本本概念151、何谓职职业化？职业化的通通俗解释以此为生，，精于此道道。干一行、爱爱一行、专专一行。员工职业化化可以概括括为“三有有”术业有专攻攻举止有方寸寸处世有追求求16“三有”术术业有专专攻、举止止有方寸、、处世有追追求术业有专攻术业有专攻：这是职业选手和业余选手之间的主要区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能。举止有方寸举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵从职业行为规范、标准，从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已内化为员工的习惯。处世有追求处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。17职业行为规范职业化的内内涵图：具有良好的的职业素养养是职业化化的基本特特征有职业的人人并不都是是职业化的的人。一个个人职业化化的基本特特征是他是是否具备良良好的职业业态度，工工作中是否否体现了优优良的职业业风范，是是否从内心心里认同职职业规则，，表现出很很好的职业业素养。掌握娴熟的的职业技能能是职业化化的基本要要求职业化可以以体现出一一个员工的的职位胜任任能力，它它关注员工工了解专业业知识的精精深程度，，关注员工工掌握的职职业技能有有哪些，关关注员工的的工作成果果，能够做做出什么东东西等（如如律师、注注册会计师师）。按照既定的的行为规范范开展工作作是职业化化的具体体体现职业技能职业素养职业化包括括由里向外外的三个层层次：职业素养、、职业技能能、职业行行为规范。。18职业化的内内涵职业化管理理最重要的的特征是对对员工业务务工作过程程的管理，，它不仅要要看员工能能做什么，，做了什么么，做得怎怎么样，而而且要看员员工是怎么么做的。它它强调的是是过程，结结果不再是是评估员工工能力的惟惟一衡量标标准。基本假设：虽然好的的过程不一一定会产生生好的结果果，但是，，没有好的的过程决不不会产生好好的结果。。192、任职资资格管理体体系何谓任职资资格标准？？任职资格标标准是任职职者取得高高绩效的行行为的提炼炼和总结；；任职资格标标准关注的的是任职者者“能干什什么”，而而不是“知知道什么””。202、任职资资格管理体体系企业为什么么要建立任任职资格标标准？任职资格标标准可以规规范员工的的工作行为为，使做实实的人不断断提高水平平，使有能能力的人不不断做实；；各职类职种种的任职资资格体系，，为员工职职业生涯发发展提供了了多种职业业通道，有有利于激发发员工的工工作热情；；有利于加强强企业的职职业化队伍伍建设，提提升企业的的职业化水水平；为薪酬和晋晋升提供了了重要依据据。华为老总任任正非说：：“我们要坚坚定不移的的继续推行行任职资格格管理制度度。只有这这样才能改改变过去的的评价模糊糊状态，才才能使有贡贡献、有责责任心的人人尽快成长长起来。””21任职资格标标准基本框框架任职资格标准资格标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别员工能做什么，能做到什么程度。描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动地行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。22任职资格标标准基本框框架任职资格包包括工作行行为（行为为标准）与与工作能力力（资格标标准）两个个方面。如如果只强调调工作能力力，员工不不按照企业业所期望的的行为方式式工作，很很难保证企企业工作流流程与操作作要求得到到正确执行行；如果员员工只按照照既定的既既定的行为为要求去做做事，不注注重自身能能力的提升升，其行为为也只是依依葫芦画飘飘，知其然然而不知其其所以然，，同样不能能保证企业业的工作流流程和操作作要求得到到有效执行行。只有员工在在能力方面面满足工作作业务的要要求，同时时又遵照企企业所期望望的行为方方式去开展展业务，才才可能把事事情做好，，才可能产产生高绩效效。23任职资格标标准基本框框架资格标准技能要素1……技能要素2技能标准技能标准技能标准链接：某企业软件件类人员任任职资格标标准必备知识绩效要求专业技能专业经验是获得任职职资格的主主要衡量指指标是知识与专业技能的集中反映，是获得相应任职资格的显性标志是获得相应应资格的前前提，是掌掌握专业技技能的重要要保证24任职资格标标准基本框框架行为标准是某职种关关键的业务务工作模块块有效完成行行为要项的的关键行为为是有效完成成该业务模模块的关键键步骤行为模块n……行为模块2行为模块1行为要项3行为要项2行为要项1行为标准项3行为标准项2行为标准项1链接：某企业软件件类人员行行为标准25第四部分任职资格开开发流程26开发流程必备知识专业技能经验、绩效关键行为模块行为要项行为标准角色定义表工作模块列表任职资格标准业务分析任职资格标准定稿资格分析（标杆人物）行为分析（标杆人物）职层细分27业务分析目的明确公司战战略与经营营理念下的的业务重点点（确定公公司的核心心业务）明确公司战战略对员工工核心专长长与技能的的要求（确确定职业化化标准方向向）方法梳理企业的的业务模块块，确定核核心业务分析核心业业务内部分分工确定核心业