玻璃股份有限公司绩效考核管理制度培训文件

重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核治理制度绩效考核治理制度绩效治理制度1.目的1.1规范公司的各级绩效治理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。1.2科学合理的评价各级人员的绩效，为合理酬劳提供依据。1.3通过绩效考核，及时发觉与改进工作中的不足。1.4改善各级人职员作表现，以达成各级KPI指标，提高职员的中意度和成就感。2.适用范围本治理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线职员外的所有职员；3.职责3.1董事会职责：a)确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；b)对总经理进行绩效评价；3.2总经理职责：a)组织、指导和监督绩效考核过程；b)对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核；c)审批各部门考核结果；D）确认绩效结果运用的政策和原则；3.3高管职责：a)依照公司战略目标、经营重点指导部门级治理者制定部门KPI指标b)回忆分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。c)审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公司的强制分布；3.4人力资源部职责：a)负责执行绩效考核制度；b)负责绩效考核制度的培训和解释；c)组织、指导和监督绩效考核过程；d)汇总、初审考核结果；e)受理、处理绩效考核投诉；3.5中层治理人员a)传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准；b)组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；c)审核和指导下属制定绩效打算，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效；d)对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施；e)审核下级治理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。F)提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性；3.6一般职员a)制定和执行个人工作打算，不断提高自己的工作能力与工作绩效；b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。4.考核原则4.1目标基础原则:以目标和打算治理为基础，以目标和打算的完成程度为依据；4.2结果导向原则:评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；4.3尊重客观原则:以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实讲话；4.4“二八”原则:KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求面面俱到；5.指导思想a)倡导“责、权、绩、利充分相结合”；b)强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；c)体现“职员与公司共同进展”的导向；6.考核类不与周期6.1考核类不a)KPI考核：被考核人的直接上级依照被考核人的工作打算和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；b)KCI考核：被考核人的直接上级依照被考核人的行为、态度评估表，依据评价标准和被考核在工作中的实际表现进行评价；c)否决类指标考核：对各级部门或职员禁止出现的批质量事故、安全责任事故、其他治理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故通过，人力部按照《否决类指标治理方法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。6.2考核形式与周期6.2.1考核分类表：被考核人/职位考核人/职位考核形式考核周期副总经理、总监总经理KPI+KCI+否决类指标考核季度部门经理、副经理（主任、副主任）分管副总KPI+KCI+否决类指标考核季度主管级及以下的治理人员部门经理KPI+KCI+否决类指标考核季度生产一线人员、辅助人员直接主管KCI月度6.2.3同时兼任几个职位时，以要紧职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重，而要紧职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位，且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位；6.2.4职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时刻较长的部门考核；如果任职时刻相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。6.2.5假如缺勤，考核规定如下：考核周期缺勤考核规定季度缺勤5天以上当期绩效等级不得为A缺勤10天以上当期绩效等级不得大于B缺勤15天以上当期绩效等级不得大于C缺勤20天以上当期绩效等级不得大于D缺勤30天以上当期绩效等级为E讲明：缺勤指职员由于自身缘故请事假、病假、婚假等休假6.2.6新入职职员转正后的考核，离当期考核周期里考核时刻不足1个月的按工作打算的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。6.2.7部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。7.KPI考核7.1主管级及以下人员季度考核7.1.1工作打算需要每月做打算的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发打算完成率那个指标任务，需要针对不同的客户采纳不同的策略与措施。a)每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工作目标制订当期工作打算，填写月度《个人工作打算表》。b)直接上级审核打算，与被考核人沟通个人工作打算，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。不需每月做打算的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率那个指标任务，每月的措施差不多上一样的；一年只要做一份月度打算，其他每月都用此份打算表对比KPI考核，假如当月增加临时性的专门重要的工作，需要做打算，具体要求同。7.1.2绩效辅导在打算执行过程中，直接上级应关注职员打算、目标的进度，及时协助职员解决工作中碰到的困难或存在的问题。依照职员在工作过程中的要求，提供必要的资源。7.1.3绩效评价每月前8个工作日之内，职员自行对上月度工作情况进行总结和自评，填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观看和记录对职员进行季度KPI考核评分。各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总审核后，提交人力资源部审核。各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有专门情况，部门需提出申请。人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资源部通知各部门。在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后接着审批程序。7.1.4绩效沟通考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响职员绩效的因素，并提出相应的解决方法或建议，同时职员给出考核结果的意见。直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时刻；考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。7.2部门考核7.2.1部门月度工作打算各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作打算交分管副总和行政人力副总审核.7.2.2绩效辅导在打算执行过程中，分管副总应关注分管部门的打算、目标的完成进度并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。依照部门在工作过程中的要求，提供必要的资源7.2.3部门中层治理人员绩效评价每月前8个工作日之内，人力部依照各部门经理、副经理考核指标的数据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。各副总经理、总监依照人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干；在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进行确认，确认后接着审批程序。部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分；7.2.4绩效沟通治理程序和流程同7.148.行为、态度考核（KCI指标考核）绩效结果取决于职员的能力与工作态度，职员的行为是职职员作态度和能力外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充；KCI考核由于直接上司依照被考核人完成工作任务的表现，对比KCI指标评价标准对被考核进行考核评分关于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予以讲明；行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时刻要求与KPI指标考核一致。9．否决类指标考核否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标治理方法》提出处理建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责任部门。（数据来源提供表）10.考核结果及应用10.1考核结果定义10.1.1综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加分10.1.2考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：等级定义参考分值讲明A优秀4.5～5实际绩效显著超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不突出的成绩。B良好4.5～4实际绩效完全达到或超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面取得比较突出的成绩。C合格4～3实际绩效差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D较差3～2实际绩效部分未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，或任务差不多能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求E极差2～0在专门多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。10.2考核比例操纵10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级；10.2.4各部门考核等级要求按以下比例操纵分布（部门考核等级决定部门人员考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂钩）：下属超过6人时部门内评价等级分布（%）ABCDE部门业绩评价结果A15%25%60%不限（按实际考核成绩定）B10%20%65%5%C0%15%75%10%D0%10%75%15%E0%5%75%15%5%注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。注2：某部门考核等级为B，则该部门最多能够有10％的职员评为A，可有20％的职员评为B，可有65%的职员评为C；至少10的职员评为D，E的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于10人的部门具体人数可按照四舍五入的方法确定（除6人（含））。注3：生产一线的职员不列为比例操纵范围，按各部门具体的行为指标考核方法执行。10.2.5部门内参与绩效考核的职员人数少于6人（含），按以下述分布状况修正：下属少于6人时部门内评价等级分布（人数）ABCDE部门业绩评价结果A11～21～3不限（按实际考核成绩定）B00～21～4不限C00～11～5不限D001～5至少1E001～5至少1至少110.2.6考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源部；主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。10.2.7各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有职员考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有专门情况，部门需提出申请。10.3考核结果应用10.3.1季度绩效考核结果与绩效工资挂钩上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩绩效考核等级与绩效系数对应关系表:等级定义参考分值讲明绩效系数A优秀4.5～5实际绩效显著超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不突出的成绩。1.5B良好4.5～4实际绩效完全达到或超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面取得比较突出的成绩。1.25C合格4～3实际绩效差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。1D较差3～2实际绩效部分未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，或任务差不多能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求0.75E极差2～0在专门多方面存在失误或不足，不能符合公司要求0.25各类各级职员绩效工资的比例表职员类不固定工资比例绩效工资比例高管60%40%中干一线60%40%非一线70%30%一线支持职员70%30%研发、技术职员70%30%职能治理支持职员80%20%注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表职员类不业绩指标权重公司绩效部门绩效个人绩效高管正职100%副职30%70%中干部门正职20%80%部门副职10%20%70%市场开发职员20%10%70%研发、技术职员10%10%80%职能部门支持职员10%10%80%注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效职员月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=职职员资水平*绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门权重+个人绩效系数*个人权重）个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数；个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得分10.3.2年终考核薪酬回报年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E等时，不与公司和部门绩效联动）10.3.3考核结果与晋升、调配年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），专门情况需经总经理审批。对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。a)认为该职员差不多素养不错，或造成业绩不佳的缘故不清晰，应再给予一次改进的机会；b)如对其进行诊断分析后，发觉阻碍业绩不佳的缘故是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；c)综合诊断分析后，确定是该职员差不多能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用；d)综合诊断分析后，发觉该职员差不多能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，假如留下会对公司产生负面阻碍者将立即采取措施，予以辞退。11.考核实施规定11.1考核组织11.1.1因被考核人本人缘故引起拖延的，视情况将该职员当期考核成绩下降一个等级。11.1.2因部门负责人缘故而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。11.1.3因人力资源部缘故引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考核成绩下降一个等级。1.1.4由于信息系统缘故而导致考核严峻拖延的，信息治理部责任人的当期考核下降一个等级。11.1.8专门情况需要延迟时，需通过总经理批准。11.1.9关于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严峻或阻碍重大者下降当期考核成绩，并按《职员奖惩规定》给予行政处分。11.2考核投诉处理11.