某咨询-新太科技战略咨询组织结构设计

新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司2000年11月机密目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原则资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场变化反应快，调整及时新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）总裁副总裁常务副总裁副总裁市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办投资部营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部新太远期组织结构设计（2004年以后）总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二。。。投资中心管理部营销部技术工程部。。。。。。新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）总裁副总裁常务副总裁副总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院会计部财务部投资部人事部培训部企业发展部总经办代理产品部电子商务部营运中心目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营总裁常务副总裁投资项目投资部资本市场运作市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构常务副总裁营销总监技术总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院代理产品部电子商务部利润中心营运总监成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干企业发展部准备会议资料，组织会议人员组成每半年举行一次，封闭式会议工作方式办事机构回顾战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司发展战略规划工作内容总裁裁、、副副总总裁裁组组成成总总裁裁室室，，重重大大决决策策，，保保证证决决策策民民主主化化总裁裁、、副副总总裁裁总裁裁办办负负责责资资料料准准备备人员员组组成成根据据需需要要召召开开会会议议，，总总裁裁主主持持工作作方方式式办事事机机构构制定定公公司司重重大大经经营营决决策策对各各部部门门人人力力、、资资金金资资源源分分配配确定定高高级级人人员员人人事事调调整整确定定人人员员奖奖惩惩工作作内内容容成立立高高层层管管理理委委员员会会，，扩扩大大部部门门横横向向沟沟通通，，及及时时了了解解和和解解决决情情况况执行行副副总总裁裁、、副副总总裁裁、、各各中中心心总总监监、、各各部部总总经经理理专项项会会议议相相关关人人员员列列席席参参加加总裁裁办办负负责责组组织织会会议议日日常常召召开开人员员组组成成执行行副副总总裁裁主主持持会会议议每月月一一次次定定期期举举行行专项项问问题题可可临临时时举举行行工作作方方式式办事事机机构构讨论论与与制制定定专专项项职职能能策策略略各部部门门间间事事务务协协同同制定定和和修修改改公公司司有有关关制制度度工作作内内容容成立立技技术术管管理理委委员员会会负负责责公公司司重重大大技技术术事事项项讨讨论论与与决决策策技术术管管理理委委员员会会讨论论和和确确定定公公司司技技术术发发展展方方向向、、重重大大技技术术项项目目评评审审总裁裁、、执执行行副副总总裁裁、、技技术术总总监监总总工工程程师师、、副副总总工工程程师师相关关技技术术人人员员列列席席参参加加技术术中中心心人员员组组成成总工工程程师师主主持持会会议议临时时举举行行工作作方方式式办事事机机构构确定定公公司司技技术术发发展展方方向向重大大技技术术项项目目评评审审工作作内内容容行政政中中心心下下成成立立企企业业发发展展部部，，加加强强战战略略管管理理职职能能企业业发发展展部部，负负责责公公司司发发展展战战略略规规划划及及企企业业总总体体形形象象推推广广资讯讯部部划归归总总裁裁办办，，主主要要负负责责建建立立信信息息管管理理平平台台和和技技术术维维护护，，分分别别由由各各职职能能部部门门建建立立信信息息收收集集系系统统，，并并对对各各类类资资料料进进行行分分类类，，根根据据需需要要设设置置不不同同的的权权根根供供相相关关使使用用者者调调用用。。总裁裁办办考考核核关关键键指指标标及及权权重重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部部门门主主要要职职责责负责责公公司司管管理理程程序序实实施施的的监监督督、、修修订订和和完完善善，，推推动动业业务务流流程程标标准准化化。。负责责公公司司日日常常行行政政管管理理、、后后勤勤服服务务，，确确保保公公司司整整体体运运作作。。负责责统统筹筹公公司司的的安安全全、、消消防防等等保保障障工工作作。。负责责公公司司办办公公场场所所的的公公共共设设施施的的购购置置与与维维护护。。负责责公公司司的的文文档档、、固固定定资资产产管管理理。。负责责公公司司工工会会文文体体等等宣宣传传工工作作，，处处理理好好公公司司与与相相关关单单位位的的关关系系。。负责责管管理理信信息息系系统统建建设设与与维维护护本部部门门关关键键考考核核指指标标及及权权重重：：费用用控控制制水水平平。。权权重重：：25%管管理理事事务务无无重重大大差差错错权权重重：：25%各部部门门的的满满意意度度≥80％％权权重重：：50%企业发展部部关键考核核指标及权权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要要职责负责企业文文化建设。。组织编制公公司经营计计划，负责公司经经营计划执执行情况的的追踪和分分析,并适适时提出经经营计划的的调整建议议。负责公司管管理程序实实施的监督督、修订和和完善，推推动业务流流程标准化化负责企业形形象推广与与策划本部门关键键考核指标标及权重：：形象广活活动评价效效果权重：10%计划有效效性权重：50%有效建议议权重：30%企业文化化建设权权重：：10人力资源中中心与各部部门共同承承担人力资资源管理活活动人力资源管管理作为管管理人员考考核指标中中的重要一一部分职能各部门主管管责任人力资源部部门责任吸引提供工作岗岗位描述的的详细资料料，符合公公司总体发发展目标和和本部门发发展目标的的需要工作分析人力资源计计划招聘、赞助助性行动录用对求职者进进行面试，，综合人力力资源部门门意见和收收集的资料料内容，作作最终录用用的决定初步筛选求求职者，面面试或笔试试，背景调调查，组织织体检，根根据劳动法法律法规办办理手续保持公平对待员员工，加强强沟通，面面对面解决决争端，促促进协作，，充分的尊尊重酬资及福利利，劳工关关系，健康康安全以及及员工服务务发展在职培训，，工作丰富富化，工作作指导，激激励方法的的应用，及及时的反馈馈技术培训，，管理发展展与组织发发展，职业业培训，职职业发展咨咨询评价工作评价，，士气调查查研究工作绩绩效系统和和士气评价价系统，人人事研究与与审核调整纪律、解聘聘、提升、、调动临时性解聘聘，退休咨咨询以及解解聘前代谋新职职的方针人力资源中中心职责和和关键考核核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁本部门主要要职责制定符合公公司战略发发展总体目目标相适应应的人力资资源战略长长期规划。。根据公司运运行体系要要求，完善善公司管理理架构，合合理人员配配置，进行行职务分析析并制定职职位说明及及有关人力力资源管理理制度。制定年度人人力资源管管理计划并并组织实施施。组织和实施施公司人力力招聘、培培训、考核核、激励、、薪酬、晋晋升等工作作。了解国家及及地方劳动动法律关系系，处理劳劳资关系，，办理员工工劳动合同同、社会保保障等工作作。处理员工关关系，解决决纠纷。关注员工动动态，促进进内部沟通通。关注人力市市场动态，，定期组织织调研，并并提供制式式调研报告告。促进企业文文化。完成其它交交办的事宜宜。本部门关键键考核指标标及权重：：员工满意度度权权重：15%人员流动率率低于预定定标准权权重重：15%人员合理配配置权权重：：40%各部门满意意度权权重：：30%企业文化：：促进由传传统型管理理方式向团团队型管理理方式转变变严格的控制制责任的共同同承担权力的授予予对员工的鼓鼓励作为活动的的中心的管管理者信息共享独裁管理距离对工作方式式和工作成成果的评估估指挥控制型型模式团队型模式增长长的趋势下降的的趋势健全信息息系统增加部门间间沟通途径径根据团队合合作要求重重新建立考考核评价体体系签定合同招聘管理改改进年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘计划人力资源部部统筹制定定计划季度修改计计划职位空缺增增补多元化招聘聘渠道内部人才库库内部选聘对外招聘选定面试人人选人力部门面面试用人部门面面试笔试或特殊殊测试面试笔试合合格者体检检总经理室复复试审批录用人反馈馈用人部门反反馈未录用人人反馈试用期新新资新员工培培训试用期考考察试用期满满考核调整新资资确定职位位培养计划划量化指标标人力部门门与用人人部门共共同总结结改进方案案由人力资资源中心心统一人人力资源源招聘计计划的的的制定公司战略略规划委委员会制制年度业业务及机机构发展展计划人力资源源部门统统计分析析现有人人力状况况总结上年年招聘计计划执行行情况确定招聘计划调整招聘计划审批编制招聘计划制定招聘政策人力资源源部门与与财务部部门制定定招聘政政策人力资源源部门会会商各部部门负责责人编制制招聘计计划报总裁审审批根据总裁裁审批意意见调整整最终确定定招聘计计划并组组织实施施严格执行行招聘流流程应招者前前来应聘聘初步筛选选勉强合格格者合格者不合格者者人力资源源部面试试必要测试试按工作规规范进行评估估，体检检勉强合格格者合格者不合格者者上报审批批不合格者者合格者决定录用用是否接受录用办理手续续，试用用不予录用进入人才库保留以备参考否是不予录用用人部门门面试试用期考考察、考考核不予录用不合格办理转正正手续合格组织设计计与岗位位设计流流程年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求用人部门门提出岗岗位设置置需求人力资源源部编制制岗位说说明书人力资源源部、用用人部门门提出岗岗位设置置需求与用人部部门沟通通，确定定岗位说说明书内内容报总裁室室审批根据说明明执行，，并跟踪踪执行效效果总结当年年组织设设计与岗岗位设计计调整情情况，制制定下一一年计划划考核工作作体系总裁人力资源源中心企业发展展部企业发展展部、人人力部、、财务部部等营销中心心运作中心心技术中心心审批考核核流程、、内容、、指标及及审查考考核结果果审批薪金金、奖金金、职位位改动建立关键键业绩指指标体系系初步建议议关键业业绩指标标及争解解对结果提提出分析析报告追踪关键键业绩指指标，确确保质量量收集各种种考核资资料设立管理理考核方方案与指指标建议考核核流程及及内容统筹考核核工作各部门上级被考核人人…分解考核核指标建议工资资、奖金金、职位位变动提出考核核意见并并反馈汇报表现现情况有针对性性的考核核，发挥挥考核的的准确评评价作用用考评种类类评价因素素考评手段段方法实施时期期考评对象象主要目的的录用招聘考评能力适应性工作态度度面试特殊测验验适应性测测试评价中心心招聘时求职者正式录用用的取舍奖金考评业绩工作态度度绩效考评评表每年一次次全体员工工分配奖金金提薪考评能力成绩工作态度度绩效考评评表每年一次次全体员工工决定提薪薪与否及幅度职务考评业务熟练练度熟练度评评定表每年一次次符合评定定资历者者增加职务工资调配考评能力适应性能力评定定档案适应性考考察不定期职务调整对象调整岗位位晋升考评能力与成成绩工作态度度适应性人品面谈适应性考考察考评档案案不定期符合晋升升条件且且受到推推荐者确定晋升与否薪资体系系薪酬内在薪酬酬外在薪酬酬参与管理理决策权承担更大大的责任任升迁机会会涉外活动动直接间接工资津贴奖金长期激励励即时激励励福利休假排忧解难难保险宿舍工资：根根据管理理职位和和技术职职位分别别制定级级别，各各级适当当拉开差差距技术类管理类总工程师师年薪制总监年薪制副总工程程师年薪制部门总经经理年薪制高级工程程师工程师部门主管管助理工程程师一级二级三级职员办事员一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级技术职称称年薪制职务年薪制定期市场场薪资调调查，根根据市场场水平调调整薪资资每半年进进行市场场薪资调调查，根据市场场工资水水平调整整工资水水平，保保持市场场中上的的工资水水平调查内内容调查方方式竞争对对手薪薪酬结结构市场同同类人人员收收入水水平地区收收入水水平通货膨膨胀率率变动动聘请专专业调调查公公司间接访访谈市场调调查应聘人人员访访谈分分析从招聘聘起为为员工工进行行职业业生涯涯发展展设计计助理工工程师师工程师师技术主主管部门总总经理理总工程程师销售经经理区域经经理销售事事业部部总经理理营销总总监营销人员市场助助理产品经经理市场部部总经理理一般管管理人人员专业职职员主管部门总总经理理总监技术总总监技术人人员业务员员统计员员秘书办事员员高级工工程师师副总工程师师符号说说明：：“□”拟案案经办办单位位““△”审核核““⊙”核定定人力资资源管管理———人人事业业务符号说说明：：“□”拟案案经办办单位位““△”审核核““⊙”核定定人力资资源管管理———培培训符号说说明：：“□”拟案案经办办单位位““△”审核核““⊙”核定定人力资资源管管理———人人员任任免奖奖惩符号说说明：：“□”拟案案经办办单位位““△”审核核““⊙”核定定企业发发展目录设计原原则中期结结构远期结结构组织结结构体系营销体体系营运体体系管理体体系过渡期期结构构技术体体系财务体体系营销中中心组组织架架构营销总监办事处办事处办事处市场部营销管理部通讯销售部信息科技销售部邮电销售部代理产品部电子商务部办事处办事处办事处办事处区域经理区域经理区域经理行政管理管理平台从组织织资源源分析析上，，三大大业务务方向向按营营销、、运作作、技技术整整合符符合组组织设设计技术产品客户群群渠道大客户户特点点共同的的产品品平台技技术与与各部部门通通用基于移移动应应用尚尚待开开发，，需公公司集集中力力量投投入相同的的直销销方式式营销资资源共共享度度高技术资资源共共享度度高事业部部模式式应用用于达达到相相当规规模（（存在在规模模不经经济状状况））、各各业务务资源源共享享度不不高的的企业业，以以新太太目前前状况况采用用职能能式有有利于于发挥挥资源源共享享取消三三大事事业部部，整整合营营销中中心，，加强强营销销管理理，提提高资资源共共享邮电事事业部部通讯事事业部部科技信信息事事业部部代理产产品部部电子商商务部部销售管理销售管理销售技术销售销售管理技术市场部部营销管管理部部邮电销销售部部通讯销销售部部信息科科技销销售部部代理产产品部部电子商商务部部企划部部产品策策划战略策策划技术中中心营销中中心各各部门门的主主要职职能营销总总监市场部部营销管理部部邮电销售部部信息科科技销售部部通讯销售部部代理产品部部电子商务部部制定产产品计计划预测客客户的的产品品需求求量量制定价价格策策略和和价格格水水平确定销销售收收入、、成本本和和利润润预算算制定沟沟通策策略,组织织广广告和和销售售推广广组织、、计划划和阐阐明对对市市场的的研究究与研究究和开开发部部研讨讨产产品创创新研究未未来发发展战战略制定控控制措措施以以监管管运运行机机制组织制制定和和监控控执行行营营销中中心的的有关关内部部管理理制制度和和措施施,构构建高高效效的行行政事事务及及辅助助管管理平平台销售档档案的的管理理应效忠忠相关关会议议的组组织织、纪纪要的的起草草及决决议议的跟跟踪执执行负责日日常销销售支支持工工作作执行销销售行行为,协调调与公公司司各部部门相相互合合作的的关系系,制制定定有效效拓展展市场场的的的销售售策策略和和政策策执行并并完成成公司司下达达的销销售售目标标积极开开发/联系系/维维护客客户,保保持高高水平平的市市场占占有率率与仓储储部配配合，，使其其高效效率率的做做好物物流工工作进行市市场一一线信信息收收集制定回回款计计划建立良良好的的分销销渠渠道和和销售售网络络完成公公司下下达的的各各项经经营目目标建立与与上下下游的的优优良的的合作作关系系，并并签签定长长期代代理协协议提供良良好的的代理理产品品售售后服服务，，建立立完善善的的服务务体系系配合研研发进进行电电子商商务务的市市场调调研协调研研发实实施电电子商商务务市场场发布布进行电电子商商务的的市场场宣宣传、、推广广和品品牌形形象的的建建立进行电电子商商务的的市场场拓拓展负责电电子商商务市市场拓拓展展/技技术支支持的的市场场/技技术术人员员队伍伍的培培养参与电电子商商务的的相关关评评审和和决策策市场部部下设设若干干产品品经理理，分分别负负责对对一个个产品品或某某行业业产品品的市市场策策划市场部经理邮电产品经理通讯产品经理信息科技产品经理其它产品经理营销管理部主主要进行营销销中心的各项项管理工作营销管理部经理行政事务助理销售档案助理办事处办事处办事处办事处办事处办事处办事处各销售部统一一销售网络规规划，各办事事处统一管理理平台邮电区域总经理办事处主任邮电销售经理通讯销售经理营销管理部通讯区域总经理信息科技区域总经理信息科技销售经理办事处主任可可由销售经理理兼任，大办办事处设专职职办事处主任任统一省办事处处平台管理统一区域划分分邮电销售部通讯销售部信息科技销售部代理产品部增增设渠道管理理部负责销售售渠道的管理理、开发总经理产品一部产品二部产品三部渠道管理部电子商务部可可与技术开发发紧密地合作作，以利于新新业务开拓电子商务部电子商务开发发部电子商务部经经理电子商务开发发部经理营销技术短期内可兼职为促进电子商商务业务的发发展，对电子子商务的市场场推广可采取取特殊政策：：电子商务部推推广人员采取取高工资、低低佣金方式激激励，加强考考核其它各销售部部销售人员无无具体推广任任务，采取高高佣金方式，，激励推广热热情分析媒体的生生产成本评估客户及地地区的赢利能能力提出销售导向向的财务报告告协助客户优化化、采购和存存货政策教育营销部门门了解政策的的财务意义保存执行利润润计划的材料料保持媒体费用用的紧密控制制编制产品经经理的预算算就执行策略略的最有利利时机提出出建议测定公关宣宣传的效果果营销总监在在组织中职职能可以概概括为计划划、执行和和控制计划职能：：通过寻找和和评价机会会，确定市市场营销战战略和贯彻彻战略决策策的行动计计划执行职能：：负责市场营营销战略计计划的执行行，重要客客户关系管管理及政府府关系沟通通控制职能：：针对计划检检查计划执执行情况，，评价和奖奖惩，修订订计划和重重新制定新新计划。营销总监实实施控制的的主要手段段是财务分分析和市场场营销研究究，主要包包括：营销中心的的考核方式式兼顾财务务指标和市市场指标产品销售额额额和服务务营业额完完成百分比比产品利润率率和服务利利润率完成成百分比销售额及利利润的增长长目标完成成百分比产品的市场场份额目标标完成百分分比产品及服务务的规划与与实际情况况的差异程程度品牌认可程程度及形象象（以真实实的市场调调查结果、、营销活动动响应情况况统计、获获得奖项等等为依据））客户和合作作伙伴的满满意度费用控制达达标程度营销中心与与财务部、、研发部的的工作协调调营销中心财务部每年年终前前审核上一一年度、协协调下一年年度市场推推广/销售售费用的计计划与预算算每月月底前前审核上月月、协调下下月市场推推广/销售售费用的计计划与预算算审核广告费费用/销售售费用支出出与报销开发中心营销中心协调中长期期产品研发发计划协商年度产产品研发计计划协商产品改改进计划营运中心协调年度、、季度工程程计划协商月度工工程计划协商客户投投诉情况和和工程施工工质量的改改进计划产品经理主主要职责和和主要考核核指标销售部总经经理工作职职责和考核核指标销售区域总总经理工作作职责和考考核指标营销管理部部经理主要要工作职责责及考核指指标办事处主任任主要工作作职责及考考核指标代理产品部部渠道管理理经理职责责收集传递销销售渠道中中的市场调调查和情报报信息开发和传播播代理产品品信息寻找合作者者，制定合合作政策销售渠道设设计，建立立渠道目标标经销商关系系保持，产产品销售档档案管理进行代理产产品部的后后勤管理工工作：订单单处理、仓仓储、存货货管理和运运输营销中心下下的电子商商务部主要要负责电子子商务的销销售工作项目开发流流程客户提出需求调查分析立项制作标书

（商务条款）竞标竞标成功撤项存档签约N营销管理部调查报告制作标书

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提供产品信息系统设计部销售部Y财务部撤档建档跟踪调查报告方案设计申请单合同撤销申请表得到标书立项标书整理合并投标书提出意见项目报价、、定价流程程软件工程部部计调部市场部销售部营销管理部部否是列出项目所所需明细报价大于项项目下限进行成本核核算区域总经理理产品经理共同核算项项目下限销售经理与客户谈判判销售经理对对报价进行调整签订合同建档销售人员培培训流程是新员工新员工培训销售人员人力资源部总裁室营销管理部开发中心否每季度一次技术培训其他培训计划费用预算审批组织培训效果测量备案备案产品推广流流程审批预算产品推广年度总费用选择产品推广手段预算推广费用备案产品经理总裁室营销总监营销管理部审批实施活动计划结果评价市场营销计计划制定流流程进行外部市市场研究进行内部研研究确立市场营营销目标，，估计预期结结果制定市场营营销战略/行动动计划确定过程，，包括广告/促销销计划进行SWOT分析提出假设编制预算编写计划审视和修正正实施计划计划控制总裁室产品经理销售部营销总监下达营销目目标审批否是提供信息及及建议评价奖惩符号说明：：“□”拟案经办办单位““△”审核““⊙”核定市场营销管管理——计计划与制度度符号说明：：“□”拟案经办办单位““△”审核““⊙”核定市场营销管管理——市市场研究与与发展目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构构技术体系财务体系生产运作战战略和R&D战略是是企业经营营战略下同同一层次相相互关联的的两个不同同战略，因因而相应组组织结构的的设计应该该尽量遵循循分设这一一原则生产运作战战略是指：：在企业经经营战略的的总体框架架下，决定定如何通过过运作活动动来达到企企业的整体体经营目标标R&D战略略是指：在在企业经营营战略的总总体框架下下，决定如如何通过R&D活动动来支持企企业完成整整体发展目目标公司经营战战略营销战略事业部战略略R&D战略略生产运作战战略财务战略事业部战略略事业部战略略人力战略生产运作和和R&D两两大组织体体系分设将原本割裂裂开的生产产运作过程程统一，成成立新的运运营中心三大中心的的生产运营营职能转移移到新的运运营中心工程服务中中心运营支持中中心技术开发中中心原技术开发发中心的R&D职能能转移到新新的技术开开发中心软件工程部运营中心工程服务部运营支持部项目管理部新成立的运运营中心职职能说明工程服务中中心对公司销售售产品进行行工程设计计、施工、、安装、按按期、保质质地交付给给用户负责公司产产品的售后后维护、最最大限度地地满足用户户要求对用户进行行现场培训训，保证用用户对产品品的使用质质量；建立立工程文档档，为产品品生存周期期的维护提提供数据运营支持中中心为软件工程程部、工程程服务部等等部门提供供支持及服服务，完成成合同的采采购、质检检、整合、、发货任务务。技术开发中中心根据公司的的经营方针针、经营目目标，规范范部门技术术发展方向向及产品开开发目标,完成公司司下达的各各项经营目目标。按照质量体体系要求执执行产品的的设计、开开发、改进进、升级、、维护，对对技术开发发中心设计计开发的产产品质量负负责。制定产品技技术文档，，标准规范范，管理产产品的各种种形态。提供对市场的技技术支持，，完成合同同售前方案案的制作及及产品的售售后服务。。消化吸收最最新技术信信息，形成成技术积累累。设计、维护护产品开发发的质量体体系。运营中心根据公司经经营方针、、经营目标标，制订运运营中心的的中长期发发展规划及及年度经营营计划，领领导下属各各部门实施施并完成年年度工作计计划。负责对公司司销售的产产品进行软软件开发、、工程设计计、合同采采购、质检检、整合、、发货、施施工、安装装任务，按按期、保质质地将产品品交付给用用户。负责公司产产品的售后后维护、最最大限度地地满足用户户要求。建立完整的的客户资料料、安装工工程资料、、软件工程程资料、售售后服务资资料等全过过程运营资资料，加以以妥善管理理。新的运营中中心成立，，生产运营营过程及其其结果的责责任主体明明确化、协协调主体明明确化，将将提高新太太生产运作作效率副总裁工程服务中心技术开发中心运营支持中心副总裁总裁副总裁软件工程部运营中心工程服务部运营支持部项目管理部无明确的部部门来承担担最终产品品的质量运作过程中中的协调问问题从组织织上来说，，需要总裁裁亲自来做做运营中心对对最终产品品的质量负负责运作过程中中的协调问问题从组织织上来说，，仅需要运运营中心总总监即可协协调运营中心组组织架构及及各部门职职能说明运营总监运营支持部项目管理部工程服务部软件工程部对公司销售售产品进行行工程设计计、施工、、安装、按按期、保质质地交付给给用户对用户进行行现场培训训，保证用用户对产品品的使用质质量；建立立工程文档档，为产品品生存周期期的维护提提供数据，，备份移交交项目管理理部存档完成接收到到的产品的的售后维护护任务、最最大限度地地满足用户户要求为软件工程程部、工程程服务部等等部门提供供支持及服服务，完成成合同的采采购、质检检、整合、、发货任务务督促、协调调合同按质质按时完成成，负责客客户培训任任务。负责公司产产品的售后后维护、最最大限度地地满足用户户要求。了解客户深深层次需求求，协助销销售人员开开发项目。。相关客户资资料和项目目资料的收收集、整理理和管理。。按照质量体体系要求执执行公司销销售产品的的设计、开开发、改进进、升级、、维护，按按期保质的的交付工程程服务部现现场安装。。对工程服务务部人员进进行培训，，保证安装装人员的施施工水平；；提供对市场的技技术支持，，完成合同同售前方案案的制作及及产品的售售后服务。。设计、维护护产品开发发的质量体体系，制定定产品技术术文档，标标准规范，，建立开发发文档，管管理软件产产品的各种种形态运营支持部部组织结构构图运营支持部部总经理采购部质检部生产部仓储部计调部主管系统整合员员物料员副主管仓管员计帐员正、副主主管主管部门助理理质检员维修业务务员采购员收货员文档管理理员主管计划员价格审核核员报价员计调部分解合同同，协调调运营支支持中心心、工程程服务中中心、技技术开发发中心及及职能部部门工作作，推动动项目实实施协调运营营支持中中心各部部工作客户服务务协调生产产支持中中心各部部工作协助推动动项目实实施进度度，作好好相应接接口工作作合同任务务分解、、推动项项目进展展的职能能转移到到项目管管理部客户服务务功能转转移到项项目管理理部协调层次次清晰化化强化计调调的生产产支持职职能强化项目目协调、、推进职职能强化了客客户服务务职能运营支持持部职能能调整说说明涉及部门门原有职能能现在职能能调整的职职能带来的优优势培训部根据合同同要求对对客户进进行售前前服务制定培训训计划，，对培训训费用进进行预算算及统计计对教师安安排接受受新业务务培训建立培训训人员的的文档根据合同同要求对对客户进进行售前前服务制定培训训计划，，对培训训费用进进行预算算及统计计对教师安安排接受受新业务务培训建立培训训人员的的文档将培训部部整个调调整到项项目管理理部强化了客客户服务务职能，，提高了了公司服服务形象象剥离了培培训部的的运营支支持中心心将成为为一个纯纯粹的硬硬件采购购、整合合部门工程服务务部组织织结构图图工程服务务部总经理东北区工工程部华东区工工程部华南区工工程部西北区工工程部西南区工工程部沈阳办事事处杭州办事事处合肥办事事处南京办事事处西安办事事处兰州办事事处武汉办事事处成都办事事处长沙办事事处管理部工程服务务部职能能调整说说明调整撤消技术术支援部部工程服务务部调整整到新的的运营中中心带来的优优势增加工程程援助的的规范性性，降低低软件版版本管理理的混乱乱程度由软件工工程部之之开发各各部直接接工程援援助，援援助力度度更大老问题技术支援援部服务务过程中中对软件件版本的的修改往往往未能能存档技术援助助很多时时候仍需需要开发发人员，，以至于于开发人人员常常常扮演““救火队队员”角角色软件工程程部结构构图测试部系统设计计部软件工程程部总经理电信开发发部金融开发发部通讯开发发部新市场开开发部管理部电子商务务开发部部软件工程程部的设设立及职职能说明明开发一部部的应用用开发人人员开发二部部的应用用开发人人员开发三部部的应用用开发人人员开发五部部的应用用开发人人员通讯事业业部开发发部电子商务务开发力力量测试部系统设计计部测试部系统设计计部电信开发发部金融开发发部新市场开开发部通讯开发发部电子商务务开发部部工程服务务中心技技术支援援部调整所产产生的优优势集中了电电子商务务部、通通讯事业业部、技技术支援援部和技技术开发发中心的的应用开开发人员员，强化化了应用用开发力力量各开发部部按行业业分，利利于行业业应用经经验积累累调整到运运营中心心，与运运营支持持部、工工程服务务部之间间的协调调变得更更加容易易软件工程程部应用技术术力量软件工程程部之开开发部按按行业划划分，并并能得到到来自平平台开发发部的技技术支持持开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员电信开发部金融开发部新市场开发部工程服务中心技术支援部通讯事业部开发部电子商务开发力量通讯开发部电子商务开发部平台开发部带来的优优势专业分工工使得平平台开发发和软件件工程部部更好的的集中力力量作好好各自工工作按行业划划分软件件工程部部之开发发部，对对集成行行业来说说，是积积累应用用经验和和垄断客客户资源源的最好好做法老问题应用技术术力量分分散在““两部两两中心””按技术分分开发部部，行业业应用积积累受到到影响行业应用用和平台台开发的的力量不不分，加加之两者者技术开开发特点点不同，，不同不不利于各各自的发发展项目管理理部组织织结构图图项目管理理部总经理客户经理理客户服务务中心客户培训训部主管培训讲师师行政秘书书主管客服员行政秘书书客户经理理客户经理理设立项目目管理部部，增强强项目管管理和客客户服务务职能项目管理部总经理客户服务中心客户培训部客户经理任务分解解运作协调调售后服务务项目开发发负责相关关客户资资料和项项目资料料的收集集、整理理和管理理接收客户户投诉，，并及时时向主管管经理及及相关部部门反映映配合客户户经理工工作，对对项目的的进度及及质量进进行跟踪踪根据合同同要求对对客户进进行售前前服务制定培训训计划，，对培训训费用进进行预算算及统计计对教师安安排接受受新业务务培训建立培训训人员的的文档带来优势势产品售后后服务得得到改善善客户需求求得到真真正的关关注，改改善了客客户关系系专人负责责协调项项目的进进展，保保证项目目的质量量和进度度培训加深深了客户户对公司司的认同同感，提提升了公公司的形形象老问题项目协调调层次太太低计调部对对项目的的协调使使得计调调部“既既当裁判判员又当当运动员员”项目运作作无真正正的协调调主主体体客户服务务薄弱设立客户户服务中中心，增增强客服服职能负责相关关客户资资料和项项目资料料的收集集、整理理和管理理接收客户户投诉，，并及时时向主管管经理及及相关部部门反映映配合客户户经理工工作，对对项目的的进度及及质量进进行跟踪踪改革目标标强化服务务意识，，完善客客户服务务职能设立统统一客户户服务窗窗口，规规范客户户服务作作业现在状况况客服作业业缺乏规规范无统一客客服窗口口，影响响公司形形象客户投诉诉信息处处理无统统一接口口，缺乏乏规范无专人负负责客户户追踪服服务工作作新系统规范的客客服作业业统一的客客服窗口口，提升升公司形形象客户投诉诉信息得得到统一一处理专人负责责追踪服服务客户服务务中心职职能设立客户户经理，，保证项项目日常常协调和和进度任务分解解。接收收销售部部合同，，分解合合同，向向各部门门分发相相应任务运作协调调。合同同签定至至初验期期内，协协调公司司各部门门和客户户方共同工工作，负负责协调调项目整整体运作作的推进进，协调调项目按时保质质保量完完成售后服务务。项目目初验至至保修期期内，接接收客户户投诉和和维护升升级请求，，以及主主动定期期向客户户问询系系统运行行状况，，并负责责协调解决相相应的问问题项目开发发。了解解客户深深层次需需求，协协助销售售人员开开发项目目客户经理理职能改革目标标专人负负责协调调项目的的运营及及各部门门间协调调强化售售后服务务，加深深了解客客户现在状况况项目运营营的协调调职能不不清楚无专人对对项目负负责对客户的的再需求求了解不不多新系统专人专职职负责：：合同分解解运作协调调售后服务务项目开发发改变培训训部所属属职能部部门，提提升客服服能力计调部运营支持持中心培训部项目管理理部客户培训训部客户经理理客户服务务中心运营支持持部运营中心心隶属于运运营支持持中心，，客户服服务职能能不突出出与项目进进展相配配合与客服协协调工作作，易于于更好的的服务于于客户改善了服服务职能能，强化化生产支支持中心心的生产产支持职职能运营中心心职责和和关键考考核指标标部门名称：运营中心分管领导：运营中心总监上级领导：（付）总裁本部门主主要职责责根据公司司经营方方针、经经营目标标，制订订运营中中心的中中长期发发展规划划及年度度经营计计划，领领导下属属各部门门实施并并完成年年度工作作计划。。负责对公公司销售售的产品品进行软软件开发发、工程程设计、、合同采采购、质质检、整整合、发发货、施施工、安安装任务务，按期期、保质质地将产产品交付付给用户户。负责公司司产品的的售后维维护、最最大限度度地满足足用户要要求。建立完整整的客户户资料、、安装工工程资料料、软件件工程资资料、售售后服务务资料等等全过程程运营资资料，加加以妥善善管理。。本部门关关键考核核指标及及权重：：财务指标标：运作作费用预预算执行行情况。。权重：：30%产品指标标：公司司销售的的产品按按期初验验的情况况，产品品在市场场上的技技术竞争争力和成成本竞争争力，产产品对售售后服务务的依赖赖性。权权重：50%管理指标标：关键键运营人人员的流流动率，，中心发发展规划划的执行行情况。。权重：：20%工程服务务部考核核关键指指标及权权重部门名称：工程服务部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主主要职责责按照质量量体系要要求执行行公司销销售产品品的设计计、开发发、改进进、升级级、维护护，按期期保质的的交付工工程服务务部现场场安装。。对工程服服务部人人员进行行培训，，保证安安装人员员的施工工水平；；提供对市场的的技术支支持，完完成合同同售前方方案的制制作及产产品的售售后服务务。设计、维维护产品品开发的的质量体体系，制制定产品品技术文文档，标标准规范范，建立立开发文文档，管管理软件件产品的的各种形形态本部门关关键考核核指标及及权重：：费用控制制水平。。权重：：25%项目按期期初验合合格率。。权重：：30%售后服务务执行情情况。权权重：30%作业管理理符合ISO9000要求。。权重：：15%软件工程程部关键键考核指指标及权权重部门名称：软件工程部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主主要职责责对公司销销售产品品进行工工程设计计、施工工、安装装、按期期、保质质地交付付给用户户对用户进进行现场场培训，，保证用用户对产产品的使使用质量量；建立立工程文文档，为为产品生生存周期期的维护护提供数数据，备备份移交交项目管管理部存存档完成接收收到的产产品的售售后维护护任务、、最大限限度地满满足用户户要求本部门关关键考核核指标及及权重：：全年参与与开发的的新项目目数量。。权重：：10%项目开发发按时完完成率。。权重：：30%产品质量量稳定可可靠性。。权重：：30%项目开发发管理符符合ISO9000要要求。权权重：10%售前支持持和售后后服务执执行状况况。权重重20%运营支持持部关键键考核指指标及权权重部门名称：运营支持部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主主要职责责为软件工工程部、、工程服服务部等等部门提提供支持持及服务务，完成成合同的的采购、、质检、、整合、、发货任任务本部门关关键考核核指标及及权重：：费用控制制水平。。权重：：20%采购生产产及时率率。权重重：35%采购生产产的质量量。权重重：30%工作流程程遵照ISO9000的要求求。权重重：15%项目管理理部关键键考核指指标及权权重部门名称：项目管理部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主主要职责责督促、协协调合同同按质按按时完成成，负责责客户培培训任务务。负责公司司产品的的售后维维护、最最大限度度地满足足用户要要求。了解客户户深层次次需求，，协助销销售人员员开发项项目。相关客户户资料和和项目资资料的收收集、整整理和管管理。本部门关关键考核核指标及及权重：：项目推进进协调工工作的绩绩效。权权重：30%对客户服服务要求求处理的的及时性性。权重重：30%本部门的的费用及及因工作作协调引引起其它它部门发发生的费费用的控控制水平平。权重重：30%工作流程程遵照ISO9000的要求求。权重重：10%计调部关关键考核核指标及及权重部门名称：运营支持部计调部分管领导：运营支持部总经理上级领导：运营总监本部门主主要职责责接收项目目管理部部的分解解合同根据分解解合同，，下物资资采购计计划安排系统统整合发发货计划划负责销售售部合同同方案评评审、价价格审核核及基础础报价参与分承承包方的的评审本部门关关键考核核指标及及权重：：项目推进进协调工工作的绩绩效。权权重：30%对客户服服务要求求处理的的及时性性。权重重：30%本部门的的费用及及因工作作协调引引起其它它部门发发生的费费用的控控制水平平。权重重：30%工作流程程遵照ISO9000的要求求。权重重：10%客户经理理考核关关键指标标及权重重部门名称：项目管理部客户经理分管领导：项目管理部总经理上级领导：运营总监本部门主主要职责责任务分解解。接收收销售部部合同，，分解合合同，向向各部门门分发相相应任务务运作协调调。合同同签定至至初验期期内，协协调公司司各部门门和客户户方共同同工作，，负责协协调项目目整体运运作的推推进，协协调项目目按时保保质保量量完成售后服务务。项目目初验至至保修期期内，接接收客户户投诉和和维护、、升级请请求，以以及主动动定期向向客户问问询系统统运行状状况，并并负责协协调解决决相应的的问题项目开发发。了解解客户深深层次需需求，协协助销售售人员开开发项目目本部门关关键考核核指标及及权重：：项目推进进协调工工作的““力度””与“效效度”。。权重：：35%售后服务务任务的的“及时时性”与与“效效度”。。权重：：25%对销售人人员开发发项目的的支援力力度。权权重：15%由于协调调工作引引发的相相关费用用的控制制。权重重：15%作业流程程符合ISO9000规范。。权重：：10%客户服务务中心考考核关键键指标及及权重部门名称：项目管理部客户服务中心分管领导：项目管理部总经理上级领导：运营总监本部门主主要职责责负责相关关客户资资料和项项目资料料的收集集、整理理和管理理接收客户户投诉，，并及时时向主管管经理及及相关部部门反映映配合客户户经理工工作，对对项目的的进度及及质量进进行跟踪踪本部门关关键考核核指标及及权重：：相关客户户、项目目资料收收集、整整理的完完整性和和及时性性。权重重：20%向主管经理理及相关部部门反映客客户投诉的的及时性。。权重：25%协助客户经经理日常工工作的有效效性。权重重：35%主动向客户户提供问询询、服务的的质量。权权重：20%运作流程软件工程部部计调部采购部工程服务部部财务部生产部质检部分解合同仓储部客户了解市场方方案确定最优方方案签定合同质检进仓生产备案备案出仓发货备案编写工程设设计工程设计客户同意确定开发成成员可行性分析析分解开发任任务落实开发任任务开发发布B版测试负责收货质检进仓YNYN安装初验符合要求合同执行通通知物资定货单单送检通知单单进仓单付帐购销合同进仓单发货单《工程设计计》《装机单》》调试接收分解合合同客户经理Y跟踪服务售后服务流流程平台开发部部客户软件工程部部工程服务部部接受信息接受信息接受信息问题鉴定平台问题零部件故障障工程问题可否解决可进驻现场有无存货客户服务中中心采购部仓储部采购仓储无有发货接受信息技术人员进驻现场问题提出问题解决否任务再分配配技术问题技术问题采购流程计调部采购部质检部仓储部财务部了解市场分解合同物资定货单形成采购方方案符合要求签定合同质检进仓备案到货否是是否备案进仓单生产流程计调部质检部仓储部财务部生产部装机单领料单合同任务出仓质检进仓出仓单领料生产备案是否合同项目开开发流程接收合同任任务任务分解软件工程部部平台开发部部测试部涉及平台开开发YN接收任务成立项目组组项目开发测试接收任务YN存档保管封版工程安装流流程分解合同工程设计方方案工程服务部部项目管理部部软件工程部部YN运营支持部部发货到现场场开发完成客户客户同意工程设计安装调试初验Y技术支援需要支援NY新项目工程程安装流程程分解合同工程设计方方案工程服务部部项目管理部部软件工程部部YN运营支持部部发货到现场场开发完成客户客户同意工程设计安装初验Y参与安装调试参与调试参与调试项目开发文文档归档流流程开发内测完完成联系开发人人员存档送到测试部部测试改进新版本整理封版软软件整理所有项项目开发文文档送文档和软软件版本到到资讯部将项目文档档送交软件件管理员软件封版测试部软件管理员员项目开发人人员YN项目秘书项目主管整理软件通知软件管管理员符号说明：：“□”拟案经办办单位““△”审核““⊙”核定项目管理符号说明：：“□”拟案经办办单位““△”审核““⊙”核定采购目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构构技术体系财务体系将原技术开开发中心生生产运作职职能剥离到到运营中心心，强化R&D职能能，成立新新的技术开开发中心原技术开发发中心的R&D职能能转移到新新技术开发发中心工程服务中心运营支持中心技术开发中心三大中心的的生产运营营职能转移移到新的运运营中心技术开发中心总监平台开发部管理部预研部美国办事处强化R&D职能，提提高公司技技术储备和和开发能力力改革目标剥离生产经营营职能，提高高经营效率、、提高产品质质量强化前瞻性研研究和技术力力量储备，为为生产经营提提供持续的新新技术新或产产品支持现在状况R&D薄弱技术储备少从事前瞻性研研发的人员少少无部门/人负负责外部先进进技术信息的的收集、整理理研发资金投入入低开发生产不足足技术共享程度度低疲于应付合同同开发，较少少以行业客户户为中心进行行开发对交付客户最最终产品的质质量不能承担担明确的责任任，形成“踢踢皮球”态势势新系统强化R&D技术开发中心心成立预研部部，专门负责责前瞻性研发发成立平台开发发部，解决