某咨询大众业务流程管理咨询报告

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计

客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍

四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划

详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程程的的优优化化四四个个杠杠杆杆因因素素BPR并并不不只只是是优优化单单个个流流程程而而是是整个个流流程程优化化流流程程中中各各步步之之间间的的合合作作如如维护护工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客户户定定价价流流程程中中的的责责任任组建建跨跨职职能能的的质质量量管管理理小小组组使流流程程的的成成功功更更明明显显如如编写写预预生生产产时时间间表表的的衡衡量量标标准准目目录录重新新定定义义生生产产流流程程中中的的过过程程时时间间偏偏差差改变变流流程程设设计计如如取消消不不增增加加价价值值的的步步骤骤避免免绕绕圈圈子子排除除瓶瓶颈颈改变变流流程程通通过过量量如如减少少产产量量规规划划的的频频率率取消消某某些些工工作作（（如如汇汇报报文文件件制制作作…….））重新新定定义义产产品品开开发发中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外购购设设备备管管理理创造造新新的的服服务务性性业业务务2.BPR的的焦焦点点流流程程改改革革家家（（PE））董事事会会执行行委委员员会会流程程改改革革家家项目目小小组组项目目成员员经理理/一一线线员员工工提出出业业务务计计划划和和准准备备实施施所所需需的的文文件件决决策策支持持技术术资源源支持持培训训方法法指导导决定定跨跨流流程议议题题概念念和和实实施施承承诺诺的的讨讨论论3.以以具具体体承承诺诺代代替替平平均均的的目目标标车身身制制造造范范例例传统统方方式式平均均目目标标（（““观观点点障障碍碍””））BPR方方式式针对对具具体体承承诺诺的的三三个个衡衡量量尺尺度度时间间制制造造时时间间下下降降30%质量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15个个百百分分点点成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析单元元目标标1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%来自自核核心心小小组组和和董董事事会会的压压力力和和当当以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度约束束了了创创造造力力和和创创新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新设设计计而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式传统统方方式式旧流流程程新新流流程程旧流流程程““无无浪浪费费流流程程””新流流程程流程程工作作陈旧旧流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以纠正正每每个个流流程程阶阶段段中中的的错错误误））寻求求一一个个全全新新的的概概念念能包包括括许许多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程阶阶段段现有有流流程程的的改改进进引导导一一个个““无无学学杂杂费费流流程程””（核核心心成成本本和和时时间间））而而开开创创更更好好的的新新流流程程

重新新设设计计核核心心流流程程的的引引导导汽车车行行业业举举例例人员员传统统系系统统供货货商商最终终组组合合汽车车生生产产程程序序中中无无浪浪费费无无弯弯路路无无改改变变（（形形成成““一一串串珠珠子子””））现有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一个个特特殊殊的的缓缓冲冲区区来来保保持持““成成串串的的珠珠子子””从““推推力力””通过过““核核心心流流程程””到““拉拉力力””时间间流流程程（（供供应应到到货货））时时间间的的平平均均增增量量~7天天质量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100个个实实体体时间间0.5天天质量量95%成本本50%时间间＜＜2天天质量量70%成本本805.成成功功的的基基本本实实施施的的原原则则典型型BPR基本本实实施施意意味味着着制定定更更准准确确的的日日程程安安排排进一一步步协协调调更细细致致的的潜潜在在计计算算这仅仅仅仅是是业业务务计计划划和和蓝蓝图图阶阶段段的的延延续续最终终产产品品基基本本实实施施所所需需所所有有工工作作的的30页页的的演演示示会会基本本实实施施意意味味着着实质质性性改改变变以实实际际工工作作取取代代讨讨论论/分分析析/计计算算这与与项项目目中中的的业业务务计计划划和和蓝蓝图图阶阶段段截截然然不不同同最终产产品30张照照片/经测测试的的零件件等作作为实实质改改变的的凭证证BPR侧重重实施施典型问问题BPR解决决方案案“过剩剩性再再造””员工工继续续穷究究细节而而不转转入““行动动”缺乏魄魄力““不满满足所所有先先决条条件就不不开展展实施施实施中中会产产生失失败来自不不同单单位的的众多多人员员执行行小型的的实施施任务务－没有有总体体责任任－没有有实施施的驱驱动力力基本实实施阶阶段结结束后后为为每项项流程程业务务选择一个个实施施经理理－来自自业务务管理理层（（第二二层面面）－负责责实施施的全全过程程－与职职能经经理具具有类类似的的权利利（““虚拟拟矩阵组织织”））不要否否定失失败者者的存存在在减员员的情情况下下让让他直直接脱脱离流流程以以避免““逐渐渐滑入入”旧旧习惯惯而将将他们们另行行安置置（如其其它专专门项项目））实施拉拉力机机制（（快速速“应应用杠杠杆””对紧紧急情况有有应急急措施施）如如“快快速””敏捷捷“的的信息技术术解决决方案案采取试试点的的方法法根据““成熟熟度””进行行思考考－关键键性先先决条条件是是什么么－最终终成果果是什什么寻求可可见性性证据据（““照片片”））今天讨讨论的的议题题什么是是业务务流程程再造造业业务流流程再再造概概述如何在在业务务流程程再造造中获获得成成功肯肯独特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原则则－麦肯肯锡的的成功功案例例电子商商务将将可以以如何何从根根本上上影响响汽车车行业业的业业务流流程再再造影影响和和机遇遇然而大大多多数流流程再再造方方案都都以失失败告告终25%成功的的方案案不成功功的方案75%典型的的弊病病流程的的目标标很快快沦为为简单单的降降本目目标职能业业绩系系统是是流程程/顾顾客导导向的的主要要障碍碍流程单单元的的责任任不明明没有有发挥挥保险险业精精神流程很很抽象象很很难记记录成成文进进行宣宣传员工忙忙于日日常的的琐事事而不不能看看清全全局成功再再造的的必备备条件件“端到到端””流程程中真真正客客户做做为驱动力力－从从一个个针对对特点点客户户群的斜面面入手手改造造流程程迅速实实施并并快速速见效效需把再再造的的复杂杂性控控制在在能够够管理的的范围围内微流程程－以客客户为为中心而不不是对对内的流流程再再造微流程程方法法

客户细细分1客户细细分2客户细细分3客户细细分4微流程程：一一“端端到端端”的的流程程旨旨在满满足特特定顾顾客或顾客客细分分的具具体要要求方法：：从一一个或或几个个试点点微流流程开开始展展示本本方法法的益益处然后后企业业内推推力将将驱动动在整整个流流程中中的推推广销售定定单处理理生产计计划/采购生产….开发票票定单履履行流流程微流程程方法法的八八项原原则①由顾顾客需需求驱驱动并具有有明确确的易易于衡量的的目标标②明确确界定定微流流程中中的客户户细分分③确定定责权权分明明的“流程程改革革家””以领领导每个个微流流程项项目④利用用客户户突破破点来来改变竞竞争格格局⑤致力力于实实施－－在组组织中创创造““推动动力””⑥从实实践而而不是是计划中中学习习⑦运用用信息息技术术来加强强而不不是驱驱动再造造项目目⑧从微微流程程后进进行从上到到下的的调整整持续的的在职职培训训以及及研讨会会形式式的培培训①由客户户需求求驱动动并并具有有明确确的可可衡衡量的的目标标客户群群的需需求以以及客客户愿愿意付溢价价购买买的关关键因因素例如供应到到货时时间质量水水平服务水水平与世界界级竞竞争对对手进进行参参照对比例例如如订货至至送货货时间间存货水水平次品数数量成本供应到到货时时间-50%生产变变动-80%原料成成本-20%在客户户身上上所花费的的时间间-50%收入+80%存货-60%订货至至送货货时间间-50%可压缩缩成本本-30%回复时时间-50%客户满满意度度+80%可压缩缩成本本-30%微流程程选择择目目标标确定定举例例新产品品开发发微流程程项目目设计计和实实施目目标外部角角度潜在客客户至至订货货订货至至付款款售后服服务②微流程程以客客户或或客户户细分分为目目标新产品品开发发流程程潜在客客户至至订货货流程程售后服服务流流程订货至付款流程产品研研发生生产物物流流营营销销销售微流程程举例例供应商商客户群群③“流程程改革革家””领导导流程程改革革必须把把微流流程项项目当当做自自己的业务务直接且且仅对对高级级管理理层负负责自己定定义目目标和和行动动由麦肯肯锡提提供支支持各业务务部门门经理理仍对对日常常运作负负责高级管管理层层指导导委员员会流程改改革家家订货－－付款款微流程再造流流程再造计计划实实施施/实实施控控制流程改改革家家的角角色蓝图基本实实施1243④利用客客户突突破点点改变变竞争争格局局特定客客户群群关键购购买因因素目目前公公司业业绩的的需需求送货周周期4－5天2天送货准准确度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送货频频率每每两周周每每周周产品的的小变变化12个个月6个月月客户突突破点点24小小时＋/－－30分钟钟每天1个月月直接从从客户户访谈谈和与与竞争对对手的的参照照对比比中得出出举例⑤尽可能能地迅迅速实实施传统型型的““推动动”实实施创造新新流程程所需的先先决条条件新流程程原有流程时间计划实实现现流程质质量＋－“拉动动”实实施流程质质量计划实实现现＋－原有流程引进新新流程程优化新新流程程新流程程经常在在“创创造先先决条条件””阶段段停滞滞不前前花费时时间过过长避免暂暂时次次优状状态所所带来来的风风险出现暂暂时的的次优优状态态（““跃跃跃欲试试地准备开开始””）在时间间上抢抢得巨巨大先先机实实施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在组织织中创创造动动力做出假假设/解决决方案案证实并并调整整解决决方案案在微流流程中中不断断地学学习以以实实现迅迅速地实施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流程程的增多动动力就更更大动力⑦信息技术能能加强业务务流程信息构架以下各项的的概念性组组织信息/数据据来源/目的的地处理点存储点连接通道新流程的设设计必须与现有的的信息技术构架和和项目协调一致从从而保证顺利实实施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术构架技术输送构构架信息构架微流程中信信息技术（（IT）的的一体化以客户为中中心的侧重重点IT的准备备工作项项目的建建立评估目前的的IT状况况••组建队伍伍－基础设施施••将IT队队伍和微流流程－持续性项项目匹匹配了解IT的的利用点••描绘IT方案的指指导方针IT全面解解决方案的的阶段准备全面解解决方案•对蓝图和微微流程中的的IT理念念进行整合实实施施•如有必要制制定新的的IT全面面••对快快速开展IT检修解决方案供供基础设施施及实际进进行协调调应用之用••开开始实施全全面的IT解决方方案•推广微流程1利用IT能能力根据蓝图查查出IT方方面的差距距作明确的取取舍迅速推行信信息技术/系统的解解决方案定义所需的的额外信息息技术/系系统功能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进微流程2微流程2微流程2持续改进⑧在合适的的时候开展展由上而下下的调整组织由上而下调调整的潜在在领域人员技能系统战略潜在调整①在增强的的流程绩效效和能力的的基础上经经改进的战略略②组织架构构的变化以以体现以以客户为中中心的取向和全全球性协调调的需求③经改进的的绩效管理理系统④经改进的的激励系统统⑤更进一步步建立技能能的方案以客户为中心的流程再造运用“微流流程”进行行业务流程程重新设计计的四个阶阶段评估现有活活动决定关键目目标识别杠杆全部重新设设计全面实施“打桩”试点中使用用新流程建立实施的的先决条件件使新流程扎扎根使之之不可逆转转用可以看得得见的变化化作为证据据“图片””“制订蓝图图”通过以下方方法（举例例）使目标标/标杆成成为可能－－从零零开始的方方法－－核心时间间分析－－外部部比较概念的构想想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计计划/投入入通过大量技技能培养增增强项目目增强能能力目标帮助助尽可能多多的管理人人员详细了了解保持改改进的可持持续性所需需的方法典型的培训训日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训训模块－项目管理理－解决问题题第二天模拟案例具体的培训训模块－优先排序序/决策－沟通技能能高层管理者者1日-模模拟-启动研讨会会（针对项项目成员2）-2日日流程改革家家的技能建建设2日日-模拟-经理人员的的配套性技技能培养1日-模拟拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理理召开BPR阶段性性成果会议议每3－－4个月抽抽出1日项目成员的的技能培养养2日-模模拟-相关经理召召开移交会会议1天天（根据实际际情况）进进行深入的的方法和行行为培训今天讨论的的议题什么是业务务流程再造造业务流流程再造概概述如何在业务务流程再造造中获得成成功麦肯肯锡独特的的“微流程””方法和案案例－微流程程的基本原原则－麦肯锡锡的成功案案例电子商务将将可能如何何从根本上上影响汽车车行业的业务流程程再造影影响和机遇遇麦肯锡协助助企业进行行业务流程程再造项目目尤为强强调以下四四点1着重于于提高对重重点客户群群的服务实实现业务流程根本性性的改进使使企业拥拥有持久旺盛的竞争争力2迅速并并持久地获获得利润的的量化成果果3选用既既具有创业业性的又又经过实践践检验的方方法4把培养养整个机构构的能力作作为项目不不可或缺的的一部分麦肯锡为客客户提供独独特的价值值从高级管理理的角度来来考虑再造造项目首要的重点点在流程再再造上同同时也考虑到其它关关键因素（（例如组组织业绩绩管理异地地协调异异地团队协协作）以客户为主主导的方法法进行核心流程再再设计为实现以客客户为核心心的流程再造项项目旨在满满足非常具体的客客户需求－－不是将流程“一一刀切”以以达到现成的一揽揽子系统解解决方案的标准要要求可分享麦肯肯锡100%的全球资源由实力很强强的中国本本地项目小组提供供服务如如有需要麦肯锡锡的全球行行业网和信息技术术专家将提提供强有力的协助助和支持经过实践证证明的非非常成功的的“微流程””方法针对企业的的具体特点点加以调整整这种经过实践证证明的方法法将快速改改善业绩对客户的益处麦肯锡全球球业务流程程再造项目目－1995-99案例1家家用电器公公司收入＋＋6%成本－－12%存货－－54%订货至送货货时间－－67%案例2电电子消费品品公司成本－－21%存货周转＋＋170%供应商供应应到货时间间－70%95969798991181028210290典型效果在时间质质量和成本本三方面获获得显著著改进质量组装返工存货（全厂厂）供应交货记记录（传送送）－50－306时间生产时间（（零部件生产）组装时间（（成品）材料处理（（组装之前前）95%汽车车完成喷漆漆的时间成本（全厂厂）间接人员直接人员-80-40-25-45-16-8对大部分关关键供应商（（传送）质量上上升至99.9%百分比产品开发得得到显著改改进产品规划项项目管理一般性规格格详详细的规规格非常详细的的规格系系列开开发通过把项目目分成几个阶段来来修正/协调开发工工作自下而上的的产能规划（所有有的资源都必须以以开发项目为基础础）前端装载项目早期产产能相对较较高项目目标明明确项目组织有有力以流流程为导向向的部门组织质量在通过过门时有把把关更多地利用用供应商的专业知识识采用固定的的职能小组加上跨学学科的方法（叫做PIF小组组）数字化模拟拟测试（DMU））每个部件的的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过过程所需缩缩短25%••项项目过程更更透明（““大门文化化”）测试所需时时间缩短短25%/50%••材料成成本降低低25%麦肯锡为欧欧洲一家整整车生产厂厂重组产品品开发流程程项目重点效效果制定新的决决策流程••提高决策策的速度和和质量建立有效的的项目管理理••高质量量的系统认认证概念并并使概念得以批批准确定并试验验新的团队队工作方式式••生产准准备时间降降低35%在工具设计计和生产中中引入新的的方法••生产率率提高30%在选定区域域推广模块块工作小组组在整个组织织内部推广广模块工作作小组订单履行得得到显著改改进方案规划从外部组织织直接得出出关键预测数据据使用电子数数据处理系系统/统计方式制制定针对对性的“虚拟””生产方案案向外部组织织反馈如如需要进行调整整持续不断地地在实际订订购工作中逐步步采用该规规划流程生产前时间间安排根据不确定定的订单情情况以及技术/销售变动动通过电子数据据处理确确保规划流程（（“时间安安排”）实行生产开开始前5天天的“冻结时间间”在这些些天内不可以产产生任何变变动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生产产规划生产拉力力生产前的1-5个月月生产前的0-20天天-6天方案规划的的稳定性和和灵活性大大于99%••准备时间间变动-80%传动系统供供应商的交交付可靠率率大于99%••油漆工作作一次性合合格率+100%转换阶段成成功的管理理基本上上未造成任任何生产延延误••再再修整-40%•••辅辅之与组织织内系统的的流程导向向研发/工程技术术采采购购客客户研发/工程技术术采采购客客户户客户产产品材材料自自身身产产生生价值设设计成成本的的流流成成本本/程/成成质质量开发本本时间采购部部固定职职能小小组产品设设计中中包括括采购购与研发发工程程技术术部门门具有有共同的的目标标优势清晰的的联系系/责责任在整个个流程程中良良好的的信息息传递劣势产品设设计基基本不不包括括采购购每一职职能没没有确确定的的目标标在物料料部门门融入入采购购职能能在在职职能部部门融融入采采购职职能团队合合作和和共同同的目目标确确保了了正确的的流程程导向向对装配配中心心重新新组织织使使生产产流程程更加加透明明和简简便征用区区域＝＝存贮贮实际组装线线目标组装线线措施调整最最终装装配站站的工工作使使之之适应应生产流流程（（确定定的组组装程程序））在同一一装配配站中中合合并数数项装装配工工作在组装装线中中重新新安排排装配配程序序在车辆辆生产产中产产生变变动动的影响响百百分分比装配区区域－－19占地面面积－－30组装线线路经经长度度－－38花费时时间－－19通过严严格消消除诱诱发因因素显显著著降低低缺陷陷率油漆车车间的的缺陷陷修补补次数数每个底底盘的的平均均缺陷陷率措施范例人力/方法－通过关键岗岗位的缺陷发发生率评估估雇员的资格和素质－引入一定的的机制使质质量信息通过过高素质的评估人不不断地反馈至至一线工人－防止特殊油油漆的凝结设备－提高电子同同步传输设备备（ESTA）与初步喷喷漆装置的协调以以减少车门门边缘的过度度喷漆－针对特殊喷喷漆系统引引入预防性保保养技术材料－使用有色填填料－转用另一厂厂家的颜色系系列使其具具备更高的不退色性-50%4.42.2再造前再再造后麦肯锡协助北北美一家整车车生产厂的零零备件部门进进行重组以提高零备件件的交付供供应率以及客客户的满意度度进行再造的主主要方面定购系统从从传统的“推推力”到“拉力”经销商的表现现优化库存存水平零部件回收政政策进行修修改以降低成本定购种类进进行精简以提提高效率价格激励机制制进行重组组以提高利润并并杜绝浪费包含的功能与经销商的关关系销售及营销信息系统＊生产材料管理运输包含的设施8,500个个经销商14座仓库3年年许多家工厂影响影响经销商修理订订车的履行率提高20%经销商的修理理周期下降40%客户对零备件件以及服务的满意指数数上升8个点点财务影响随着市场份额额和零件销售量的增加客客户的忠诚度的提高每每年可增加获利1亿美美金以上＊有17个系系统受到影响响（例如订订单输入销销售汇报等））麦肯锡在大中中华地区也广广泛开展业务务流程再造的的工作注重实效成成绩显著客户项项目重点点效效果中国一计算机机公司••重新设设计订单-付付款流程••预预计销售额会会增长20-30%•库存天数减减少10天左左右•逾期应收帐帐款减少中国一制药企企业••协助该公公司重新设计计订单-••预计可降低低33%的成成本-从送货流程提提高其营运效效率销销售收入的的9%降至6%改善客户服务务并降低交交易••库存与应收收帐款减少20%成本以以上跨国电信制造造和分销••重组组物流结构••送送货准确度达达到100%公司在中国的的业务••设计订单和和送货流程••把订货-送货时间减减少一半•把附加值活活动的成本降降低30%一个亚洲港口口••确定定成本改善潜潜能••降降低20%以以上的成本•制定包括重重组和流程重重新••提高该港港口的地位使使其设计的方案营营运业绩居居于世界依靠靠地位必须改善核心心流程以满足足客户需求大大中华地区区一消费电子子品公司案例例所需改善确保准时交货货改善订货和跟跟踪简化收益和信信贷提高品牌意识识发放标准的价价格表改善专门的订订单/投标平平台实行简单明了了的部件确认认和订购改善零部件周周转以技术支持提提高客户满满意度履行产品发放放承诺能更好满足客客户需求的产产品开发和发发放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的方方面将通过BPR来得以实现微流程项目的的计划目标RMA周转订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1＝极好5＝差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精简的信贷批批准电子/网上订订货安排预期交货时间间的经常更新新7天7天4小时4小时计划目标＊基于调查＊＊离岸订单单＊＊＊过高令令人误解－－他们可简单单地通过电话话查询信息但但只能通过过人工过程当前客户订单单履行流程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单提供运输信息开发SKU层层预测•制制作订单并发发送•公公司提供每日日人•产产品货运日期期不可靠••RMA快快速授权传真工工作出出的货运报通通常晚到到30-45天••不确定和过过长的•无回音告告••客户通常常不知货运内内信贷或交交换时间•订单必须自自动清••公司每周提提供人容容理未