某咨询公司绩效管理的实施工具

DELUKER0现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程

绩效管理收益......DELUKER1整体绩效管理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程

绩效管理收益......DELUKER2Brainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？......DELUKER3

在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’srole......DELUKER4经理的角色与管理天平

发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople......DELUKER5GE领导人应具备的关键素质

精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge决断力 Execution实施力4个E+一个P（passion）=执行力激情是最重要的因素......DELUKER6FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型......DELUKER7特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表......DELUKER8具有正确的价值观

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线

......DELUKER9一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念

求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任

熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型......DELUKER10绩效的含义非非常丰富，在在不同的情况况下，绩效有有它不同的具具体含义。定定义绩效，通通常要具体考考虑：所处行业、公公司特征、发发展阶段、发发展环境、工工作性质、职职务特征、工工作目标。。。。。。。。绩效做了什么（实际收益））能做什么（预期收益））工作绩效是什什么？工作表现==+......DELUKER11内因因（主观性）外因因（客观性）技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效的多多因素性绩效函数P=F（SOME）......DELUKER12业绩管理把理理想的战略目目标转化为现现实的经营成成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模型””管理框架执行力......DELUKER13整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益......DELUKER14业绩管理的理理念体现于基基本的业绩管管理要素和一一系列管控与与激励杠杆的的整合运用五项基本要素素可供选择的管管控与激励“杠杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杠杆激励机制机会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源：麦麦肯锡公司......DELUKER15业绩管理的五五项基本要素素使命/抱负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理利他性的社会会责任和价值值明确的方向和和目标体系持续优化的职职能分配、权权责与指挥系系统不间断性的过过程控制与及及时调整机制制企业文化指导导下的明确而而透明的奖惩惩规则......DELUKER16不同的业绩管管理基本要素素特征将产生生不同的效果果使命/抱负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理具备长期价值值的目标具体目标体系系的依据明确、高远长期一致明确的目标指指明了方向目标共识激励励全员奋斗挑战性、可衡衡量系统化的持续续调整责任制意识深深植人心增大管理跨度度而效率不减减扁平化、自负负盈亏清晰的权责与与沟通系统过程与结果清清晰明确增进内部良性性合作与竞争争公开透明的评评估与反馈内外结合的绩绩效评估巩固绩效管理理观念达到适才适所明确而快速的的兑现奖惩体现企业业文化......DELUKER17各项管控与激激励杠杆的选选择与平衡，，既体现者企企业的发展状状况，也体现现着企业的文文化背景+激励杠杠杆奖励机制机会会价值观与信念念卓越优良普通公司整体表现现人尽其才、适适才适所明确的业绩目目标，自由的的工作细节协调与管管控杠杠杆HR计划/流程财务管控计划划/流程营运管控计划划/流程强制性的营运运计划与追踪踪，确保管理理高效能以奖金和非奖奖金的方式来来奖励业绩优优异者给予员工以发发展和自主权权每日工作的中中心思想......DELUKER18整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益......DELUKER19运用系统的绩绩效管理实施施工具,遵循完善的绩绩效管理工作作流程,将组织绩效分分解并落实于于员工绩效,并实施绩效管管理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环......DELUKER20绩效评估仅仅仅是绩效管理理的环节之一一绩效管理绩效评估实现企业战略略目标的管理理系统通过对工作全全过程的管理理，实现预定定目标侧重工作过程程的绩效改善善计划与调控式式企业和个人协协调一致，双双赢共进考核工作结果果的人力资源源程序通过对工作结结果的评判，，实施奖惩政政策侧重工作结果果的优劣评判判评判与奖惩式式被评估人接受受评判，被动动反应简单的评判手手段完整的管理系系统实现企业战略略目标的管理理系统通过对工作全全过程的管理理，实现预定定目标侧重工作过程程的绩效改善善计划与调控式式企业和个人协协调一致，双双赢共进考核工作结果果的人力资源源程序通过对工作结结果的评判，，实施奖惩政政策侧重工作结果果的优劣评判判评判与奖惩式式被评估人接受受评判，被动动反应......DELUKER21传统的绩效评评估往往得不不到员工的真真正关注而缺缺乏成效员工并不真正关注注缺乏乏清晰的目标导导向缺乏乏工作过程的有有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏乏制度化的评估估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足......DELUKER22整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程绩效管理收收益......DELUKER23企业价值实实现的过程程也是一系系列因果链链互相作用用的过程员工培训率率100%ERP系统流流程程重组组织架构优优化组织绩效产品合格率率99.99%准时交货率率100%流程绩效市场占有率率提升2%老客户挽留留率100%新客户开发发率1%客户绩效经营利润增增长30%销售收入增增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱驱动因素......DELUKER24以财务绩效效为目标导导向，以学学习创新为为动力源泉泉，在公司司远景战略略规划的指指引下，实实现企业价价值（绩效效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进......DELUKER25基于平平衡记记分卡卡系统统，明明确价价值链链各个个核心心环节节的关关键绩绩效指指标财务指指标关键绩绩效指指标（（KPI)：销售收收入、、经营营利润润、现金流流、经经济增增加值值(EVA)组织指指标关键绩绩效指指标（（KPI)：员工满满意度度、优优才流流失率率、员员工生生产率率、流流程体体系完完备率率、IT覆盖率率客户指指标关键绩绩效指指标（（KPI)：市场份份额、、老客客户挽挽留率率、新新客户户开拓拓率、、客户户满意意度、、客户户忠诚诚度流程指指标关键绩绩效指指标（（KPI)：产品开开发周周期、、响应应周期期、总总缺陷陷率、、成本本改进进率、、预算算执行行率、、物流流成本本率战略规划......DELUKER26从不同同的经经度和和纬度度，定定义关关键绩绩效指指标时间数数量量质质量成成本本财务绩绩效客户价价值内部运运营学习创创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度Specific具体、、明确确的Measurable可量化化、可可衡量量Achievable经过努努力能能完成成Relevant相关的的Time-bound有时间间限制制......DELUKER27整体绩效管理业绩管管理的的基本本概念念业绩管管理的的理念念整体绩绩效管管理模模型绩效管管理工工具体体系绩效管管理流流程绩效管管理收收益......DELUKER28通过逐逐级分分解，，将企企业的的总体体目标标分解解至各各个具具体岗岗位，，从而而形成成一个个由企企业目目标、、部门门目标标、团团队目目标、、个人人目标标组成成的企企业绩绩效目目标体体系董事事会会总经经理理部门经经理主管管员工工企业战战略企业年年度经经营目目标企业年年度经经营计计划部门目目标部门目目标部门目目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标......DELUKER29公司/部门级级BSC与KPI表格示示例：：以价价值链链体系系为KPI纬度，，平衡衡各个个价值值链以以及KPI的权重，制制订公司/部门绩效目目标价值链权数战略目标KPI

计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效......DELUKER30个人级BSC与KPI表格示例：：以岗位责责任区间为为KPI纬度，平衡衡各责任区区间以及KPI的权重，制制订个人绩绩效目标责任区间权数

重点工作KPI

计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展......DELUKER31以数量、质质量、时间间、成本构构成KPI经度，量化化绩效评估估指标数量开发客户数数量人员参与数数量完工产品数数量完成报表数数量提交表格数数量起草文件数数量处理投诉数数量矿工消耗时时间质量计划差错率率核算正确率率员工流失率率返工百分比比重复检测百百分比故障发生率率订单处理正正确率时间逾期百分比比预期时间完成工作的的时间成本预算偏差百百分比预算外生产产开支节约金额......DELUKER32让员工充分分参与绩效效目标的制制订并正式式承诺，使使其真正关关注绩效管管理，从而而为之后的的绩效管理理流程打下下了良好的的铺垫员工与主管管签署正式的的工作绩效效合同......DELUKER33明确目标与与现实之间间的差距，，分析解决决问题的思思路，制订订相应的行行动计划，，并达成共共识明确现实与与目标的差差距确定需要改改进的范围围分析问题、、机会、应应对策略制订责任岗岗位的行动动计划制订上级的的支持计划划明确改进效效果的评估估方法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行行动的优先先排序......DELUKER34在实施绩效效改进计划划的过程中中，通过跟跟进辅导与与监督，给给予员工以以相应的支支持，并适适时控制绩绩效进展，，及时调整整和优化…制订高效的的跟进辅导导计划…采用有效的的辅导技巧巧…提高沟通的的效率…明确关键的的控制点…制订适当的的控制计划划…明确具体的的跟进辅导导需求…采用适用的的控制手段段…及时调整和和优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：......DELUKER35目的达成绩效共共识指出优点与与不足协商制订改改进计划明确各自的的承诺与支支持商定下一次次评估的时时间与衡量量标准程序回顾绩效目目标员工自我评评估上级评估绩效评估面面谈并达成成共识评估备案并并安排奖惩惩企业制定/更新人力资资源计划阶段性/正式评估的的目的在于于达成共识识，分析绩绩效进展，，并及时调调整计划，，以期实现现即定的绩绩效目标合理而高效效绩效评估估面谈，有有利于员工工认可评估估结果，并并对以后的的绩效改进进计划作出出承诺......DELUKER36正确描述绩绩效评估的的结果，并并通过评估估面谈的方方式，就员员工可能的的未来达成成共识，并并部署下一一阶段的工工作计划5持续超过预预期目标4有时超过预预期目标3成功实现预预期目标2有时达不到到预期目标标1一直未实现现预期目标标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来来晋升增加工作内内容当前工作中发展展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机机会增加职责的可能能性制定发展计计划如何维持和提高高调整计划另外分配任务......DELUKER37超级明星10%中坚力量25%中庸者25%业绩欠佳者者15%原地踏步者者15%被淘汰者10%发展潜力高中低(持续的)绩效表现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者者业绩不佳者者警告的同时时提高针对对性的发展展支持中庸者可考虑发展展中坚力量计划提升并并提供特别别的发展指指导中坚力量进入下一个个提拔机会会圈超级明星规划多种快快速发展步步骤通过制度化化的奖惩承承兑，激励励正确的绩绩效行为，，深化绩效效管理观念念，巩固绩绩效管理的的成果......DELUKER38整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程整体绩效管理理收益......DELUKER39整体绩效管理理组织绩效个人绩效平衡记分卡制定绩效目标标目标分解/落实到人签订工作绩效效合同制定绩效改进进计划在职辅导/控制进程阶段性反馈目标调整机制制正式的绩效评评估有效反馈/奖惩承兑绩效循环......DELUKER40企业的战略目目标不再被束束之高阁，企企业的总体目目标得以落实实通过实施绩效效管理，提高高企业的管理理效率和执行行力绩效管理使企企业能够吸引、培养、、留用优秀的的人才企业作为管理者必必备的管理工工具，提升管管理效率把管理者从繁繁杂的事务工工作中解放出出来，方可行行使管理的职职责为管理者个人人的职业发展展创造条件管理者创造出色的价价值并获得认认可通过自我管理理，推动自身身能力的快速速提高为自身创造在在企业内外环环境中职业发发展的机会员工企业上下共同同受益于绩效效管理......软件行业扫描描......DELUKER42报告结构行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述......DELUKER43从国际市场走走势来看，我我国的软件市市场还有很大大的可开发空空间，未来的的增长将远快快于国内IT业普遍水平软件IT服务硬件市场总量＝2805208909841440复合年增长率11％17％15％7％单位：10亿美元美国中中国国全球IT业演变趋势我国IT市场构成与美美国的比较......DELUKER44权威机构预测测，我国国内内的IT支出在最近几几年将保持39％的年增长率率，这将为行行业内企业带带来难得的发发展机遇资料来源：IDC重要的市场机机遇来自于：：大中型企业的的与国际接轨轨的、全面的的行业IT解决方案中小型企业的的局部的模块块化的信息化化投入，尤其其是东部和南南部的民营企企业将成为重重要的需求市市场入世引入和大大量的国际性性企业，从高高起点建设“西部开发””以及“信息息化带动工业业化”的政策策性利好行业用户逐渐渐成熟我国国内软件件业市场容量量与走势单位：10亿美元......DELUKER45软件细分市场场走势分析2008年（预期）市场总额：7240亿人民币2003年市场总额：1400亿人民币预期的复合年年增长率行业总体：39％应用解决方案案市场目前、、以及未来可可预见的几年年内都是软件件产业中最核核心的组成部部分该细分市场是是国际重要跨跨国公司垄断断势力相对薄薄弱的一环，，对国内软件件企业而言，，最有可能实实现突破预期未来该市市场将保持高高速增长（略略高于软件市市场整体水平平），是未来来几年中较为为活跃的市场场之一，足以以支撑企业的的发展，为国国内软件企业业提供了重要要的成长空间间......DELUKER46但是，高速成成长的市场不不会为每个市市场角逐者带带来的同等的的发展机会基础能力：建立和维护独独特的客户关关系的能力深入了解本地地客户快速提供维修修服务与技术术支持的能力力基本的、低成成本的设计开开发能力拓展能力：具有竞争力的的软件开发能能力可以信赖的、、稳定的软件件项目管理能能力需求分析和架架构设计能力力跨地区、跨国国市场拓展能能力核心竞争能力力：大规模软件开开发能力全球化运营能能力创新与引导技技术潮流的能能力唯有适时调整整、提升自身身能力的企业业才能在竞争争中生存与发发展随着行业的逐逐渐规模化和和成熟化发展展，预期未来来行业的竞争争将更加激烈烈决定竞争结果果的将是企业业的综合能力力，而不是局局部和片面的的能力人才的作用将将愈加凸现......DELUKER47行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述......DELUKER48国内软件企业业发展的典型型路径专业（财务）软件起步大规模管理软件全面解决方案专业（财务）软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与积累阶阶段扩张与飞跃阶阶段成熟与卓越阶阶段美国模式：创新模式日本模式：定制模式印度模式：外包模式代表型企业用友、金碟东软、中软中讯、浪潮......DELUKER49国内软件市场场竞争现状主要产品优势企业市场特点管理软件ERPSCMCRMBI……用友金碟SAP……国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商2002年用友首次超越SAP成为国内最大的管理软件企业国内企业已经基本具备了开发与交付能力，但软件的适用性和严密性还有待提高行业解决方案中间业务平台收费软件系统集成网络安全……东软中软托普……由于该市场有一定的行业壁垒，全国性的企业并不多见，国际企业的竞争相对较弱东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一中软在电子政府、税务等系统行业地位突出软件外包大连华信安捷伦富士通中讯……国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心我国软件外包的主要目标市场是日本，欧美国家相对比较少2002年国内软件出出口重点区域域分布代表企业外包出口额（万美金）大连华信2000安捷伦10000富士通4000大连海辉1000上海畅想900中软800东软1800中讯1000......DELUKER50行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述......DELUKER51典型企业之一一：东软

主营收入成本与税金期间费用利润20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状况分析析主营收入营业利润20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收入很大大程度上被被被成本和期间间费用所抵消消年度复合7%左右的收入增增长远远落后后于17%的期间费用增增幅，导致了了营业利润与与业务收入增增长背离的尴尴尬局面......DELUKER52业务收入结构构分析抓住重点的行行业客户和专专注于软件与与系统集成产产业是过去几几年来东软集集团业务的重重心所在集团非常重视视对VIP客户的市场挖挖掘，每年前前5大客户的销售售收入均稳定定的占到集团团全部主营收收入的15～20％（2001年除外）软件与系统集集成业务是集集团各业务线线中处于支配配地位的产品品线，尽管自自2000年以来在全部部收入中比重重逐年有所下下降，但到2003年为止仍达到到80%以上随着公司对于于其他业务的的重视程度逐逐步提高，以以医疗设备业业务为代表的的产品线将逐逐渐得到加强强，有效分散散集团的经营营风险......DELUKER53人力资源结构构分析其他

大专

学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一个典型型的高科技企企业，东软集集团倾注大量量人力资源用用于产品的研研发，相对来来说管理与营营销处于次之之的地位绝大多数员工工（超过75％）具有本科科以上学历，，保证了企业业的技术开发发实力储备专注于大客户户和重要细分分市场的经营营策略与企业业相对单纯的的人员业务分分布不无关系系......DELUKER54薪酬与绩效管管理分析董事、监事、高管薪酬结构2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共9人，不包含独立董事，领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年，共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作......DELUKER55社会会典型企业业之二：：用友企业文化化分析股东顾客员工公司价值值最大化产品：实用、先先进、可可靠服务：专业、及及时、真真诚长期稳定定的发展尊重、公公平发展、实实现团队、敬敬业创新、务务实发展民族族软件产产业软件推动动管理进进步以人为本本客户为本本......DELUKER56战略定位位业务发展战略企业愿景......DELUKER57管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自行行开发和和一系列列的并购购，用友友从单一一的财务务软件供供应商发发展为以以NC、U8为基础的的通用管管理软件件供应商商，并在在众多企企业中得得到成功功的应用用该行业中中还没有有出现巨巨人型企企业能够够成为市市场的统统治者，，但在各各个局部部市场和和专业系系统中已已经有一一些企业业取得了了先机，，用友已已经成功功进入了了北京工工商、科科技部等等系统，，前景乐乐观近年来，，我国软软件外包包出口均均以100%速度递增增。国家家预期2005年实现50亿美元出出口，并并出台一一系列实实质性政政策支持持。用友友在上海海成立一一家子公公司专门门拓展该该业务，，拟加大大投入力力度，后后来居上上自2002年开始，，用友加加大了金金融领域域的开发发力度，，通过并并购等杠杠杆成功功实现了了ERP-NC向金融领领域的渗渗透，为为海通、、兴业、、西部证证券等客客户成功功提供了了服务，，2003年更是取取得重大大突破......DELUKER58行业发展展趋势与与特点国内软件件企业发发展模式式典型企业业介绍软件企业业管理评评述......DELUKER59管理评述述之一：：人才管管理软件客户户需求开发人员员产品服务人员员软件研发发人员企业管理理人员业务前台台管理前台台软件过程程......DELUKER60软件企业业人才职职业发展展规划中级程序员高级程序员设计员分析员架构师配置经理SQA经理产品经理研发经理项目负责人项目经理项目总监技术总监项目组长预备程序员技术素质质管理素质质为员工规规划多元元化、个个性化的的个人发发展通道道是实现现软件企企业人力力资源激激励的重重要途径径人才等高高线......DELUKER61软件企业业人力资资源特点点结构分布布特点据西安市市科委对对10家软件企企业从业业人员的的详细统统计表明明：软件企业业人员分分布状况况为：高高级软件件开发人人员占21%，中级软软件开发发人员占占32%，初级软软件开发发人员占占27%，管理人人员占20%软件企业业技术人人员分布布状况为为：具有有硕士以以上学历历的从业业人员占占22%，具有本本科学历历的从业业人员占占63%，具有大大专学历历的从业业人员占占15%软件服务务过程人人员分布布状况为为：开发发人员占占56%，销售人人员占16%，维护人人员占10%，测试人人员占10%，培训人人员占8%性格特点点人员年轻轻软件企业业是年轻轻人聚集集的地方方，软件件公司往往往充满满了活力力和激情情。一般般的软件件企业平平均年龄龄均不会会超过30岁。知识层次次高学历高是是软件企企业共同同的特点点，整体体上本科科以上学学历占85%。流动性强由于行业高高素质技术术人才供需需矛盾突出出，容易产产生较高的的流动性，，某些软件件企业的年年人员流动动率高达50%至70%。软件企业是是以人才为为核心资本本的，软件件企业的核核心竞争力力只能是人人才与知识识管理体系系，因此有有效的吸引引人才、留留住人才、、激励人才才、不断更更新人才的的知识结构构是所有软软件企业面面临的共同同问题个性化管理理、民主管管理、倡导导全面沟通通是软件企企业普遍追追求的人力力资源管理理方向......DELUKER62管理评述之之二：项目目（产品开开发）管理理用户项目立项需求分析概要设计详细设计编码测试客户试运行产品交付与后期维护软件企业的内部项目管理体系通常的项目目开发流程程......DELUKER63通用的流程程在不同公公司往往体体现出不同同的项目组组织结构。。大型的软软件工程往往往需要跨跨部门的配配合，管理理比较复杂杂……项目负责人产品开发管理产品发展部产品应用模型及技术架构总体部产品需求规格说明产品总体设计财务软件开发部产品财务部分实现购销软件开发部产品分销部分实现决策支持软件部决策支持部分实现测试部产品全面测试质量管理部产品发布审核、发版用友产品开发组织图项目负责人产品市场总体协调市场部市场策略市场推广方案北方区域市场华东区域市场中南区域市场华东区域市场用友全国50多家分公司、350多家代理商最终用户用友市场开发组织图组织实体相应职能......DELUKER64……小型软件工工程项目的的结构要简简化得多项目领导组质量管理部项目顾问组项目总负责人产品组市场策划及运作组软件开发组技术支持组市场分析市场策划市场营运总之，鉴于于软件开发发的高成本本、高风险险，为确保保最终的成成功，必须须要在前期期投入大量量的、细致致的工作，，并在整个个研发过程程中与市场场部门始终终保持同步步运作、密密切沟通、、高效配合合......谢谢12月-2223:39:4823:3923:3912月-2212月-2223:3923:3923:39:4812月月-2212月月-2223:39:482022/12/1323:39:489、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。23:39:4923:39:4923:3912/13/202211:39:49PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2223:39:4923:39Dec-2213-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:39:4923:39:4923:39Tuesday,December13,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2223:39:4923:39:49December13,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。13十十二二月202211:39:49下下午午23:39:4912月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:39下下午12月-2223:39December13,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/1323:39:4923:39:4913December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:39:49下午午11:39下下午23:39:4912月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202