某咨询企业发展战略规划制定及实施流程

企业发展战略规划制定及实施流程一、战略规划方法目录三、对案例公司战略规划流程的启示二、成功的战略规划案例1SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略2CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备3SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结4SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例5SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入6SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部7SCM010727BJ-strategicplan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元8SCM010727BJ-strategicplan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇9SCM010727BJ-strategicplan(GB)决定定因因素素典型型活活动动范例例决策策的的重重要要性性/风风险险/时时间间限限制制机构构成成熟熟度度业务务业业绩绩行业业动动态态经营营战略略计计划划联合合利利华华沃尔尔玛玛麦当当劳劳**公公司司电电气气BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼几乎乎不不参参与与业业务务单单元元战战略略的的在非非常常情情况况下下介介入入下下属属业业务务单单位位的的营营运运，，以以确确保保它它们们达达标标无无误误TEWallenbergBerkshireHathaway1、、经经营营式式2、、战战略略控制制式式3、、战战略略建筑筑师师式式4、、金金融融控控股股式式相互互关关联联/整整合合程程度度独立立的的共享享技技术术共享享业业务务系系统统同一一业业务务系系统统业务务组组合合组织织架架构构协同同绩绩效效规规模模下达达明明确确总总体体战战略略目目标标知知道道业业务务单单元元的的战战略略，，制制定定、、审审核核、、批批准准业业务务单单元元战战略略每季季度度进进行行财财务务及及营营运运审审核核提供供战战略略方方向向并并修修正正业业务务单单位位自自行行建建立立的的战战略略每季季度度审审核核财财务务及及营营运运成成果果下达达细细致致的的战战略略方方向向与与目目标标，，审审批批业业务务单单元元战战略略提出出并并领领导导大大部部分分的的投投资资计计划划和和改改善善方方法法介入入每每月月的的财财务务及及营营运运审审核核，，并并负负责责主主要要议议题题的的决决策策1234战略略指指导导方方针针财务务公司司总总部部在在战战略略规规划划中中的的职职责责取取决决于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色10据对对公公司司的的了了解解，，认认为为公公司司总总部部应应采采用用何何种种模模式式制定定战战略略规规划划中中的的职职责责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战战略略规规划划的的开开始始向向各各经经营营中中心心或或业业务务单单元元下下达达较较明明确确的的战战略略目目标标每年年的的收收入入及及利利润润增增长长率率市场场份份额额投资资资资本本回回报报率率利利润润空空间间净现现金金流流增增长长率率在战战略略规规划划的的后后期期通通过过质质询询及及审审核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最终终批批准准各各经经营营中中心心和和业业务务单单元元的的战战略略规规划划举例11SCM010727BJ-strategicplan(GB)内部部竞竞争争力力分分析析战略略制制订订财务务预预测测市场场环环境境分分析析组织织结结构构及及能能力力三种种战战略略分分析析方方法法分分别别用用于于战战略略规规划划中中的的三三个个重重要要环环节节“五五种种力力量量对对比比””理理论论“SWOT””分析析基于于价价值值链链的的业业务务模模型型战略略规规划划内内容容12SCM010727BJ-strategicplan(GB)对市市场场环环境境分分析析的的““五五种种力力量量””理理论论决定定供供应应商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供应应货货品品/服服务务的的差差别别程程度度供应应商商变变更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供应应商商的的市市场场份份额额采购购量量对对于于供供应应商商是是否否重重要要该供供应应货货品品/服服务务占占总总成成本本的的比比例例该供供应应货货品品/服服务务对对下下游游产产品品区区别别性性的的影影响响行业业供供应应链链上上竖竖向向一一体体化化的的趋趋势势决定定替替代代威威胁胁性性的的主主要要因因素素替代代品品的的价价格格转换换成成本本买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度决定定进进入入壁壁垒垒强强弱弱的的主主要要因因素素规模模经经济济技术术专专长长的的多多少少品牌牌的的强强弱弱顾客客转转变变成成本本是否否资资本本密密集集获得得分分销销渠渠道道的的难难易易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买买家4.替替代产品品1.供供应商5.行行业内部部竞争程程度13SCM010727BJ-strategicplan(GB)机会/挑挑战供与求各各将如何何变化？？行业各环环节的经经济效益益将如何何变化造成行业业剧变额额潜在契契机有那那些？竞争对手手将有什什么举动动？化工公司司SWOT分析把公公司内部部竞争力力与外部部环境结结合起来来利用机会会发挥优势势对付威胁胁弥补弱点点优势/弱弱点公司靠什什么资产产/能力力来保持持与加强强目前的的竞争地地位？削弱公司司竞争力力的资产产/能力力有那些些？可用来作作内部能能力评价和竞争争分析从各种外外部因素素中找出潜在的的机会于于挑战14基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何销售售（损益表表下部））如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具15SCM010727BJ-strategicplan(GB)业务单元元战略及及业务计计划要点点2.公公司内部部竞争力力分析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务战略略和预测测4.1.财务务战略4.2.损益预测测4.3.现金流量量预测4.4.敏感性分分析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势1.6.政策策影响16SCM010727BJ-strategicplan(GB)1、市场－－主要供供应商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意17SCM010727BJ-strategicplan(GB)进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意18SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值转移移分析宏观环境境与价值值转移趋趋势市场及市市场细分分选择客户需求求及其偏偏好分析析技术趋势势分析重大影响响19SCM010727BJ-strategicplan(GB)宏观环境境与价值值转移趋趋势描述本领领域中长长期市场场发展和和领域的的变化趋趋势客户偏好好变化趋趋势；技术变化化趋势，，对业界界是否产产生重要要影响；；行业壁垒垒是否在在削减还还是增加加，对行行业的影影响有多多大；法规是否否发生重重大变化化，影响响如何；；新利润模模式如何何；对本公司司影响如如何20SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场预测测产品1产品2产品3产品421SCM010727BJ-strategicplan(GB)细分市场场增长（（区域或或者业务务划分等等）项目20072008200920102011亚洲欧洲美洲非洲大洋州22SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场需求求–主主要目标标客户主要客户户客户的需需求及需需求要素素公司1公司2公司3目前及未未来购买买偏好示意结构比率率23SCM010727BJ-strategicplan(GB)客户分析析：购买买标准＆＆偏好变变化分析析客户细分区域分布目前购买偏好未来购买偏好预测产品/服务应对策略24SCM010727BJ-strategicplan(GB)客户购买买行为分分析（电电信设备备提供商商）是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁规划网络识别需求购买设备安装设备运行设备维护设备升级设备客户运营营商是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁是什么客户行为为是什么么市场规模模有多大大盈利性如如何主要竞争争者是谁谁25SCM010727BJ-strategicplan(GB)2、竞争争地位分分析竞争格局局分析标竿企业业近5年经营业业绩分析析行业近5年经营业业绩分析析公司优势势和劣势势分析26SCM010727BJ-strategicplan(GB)说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞竞争态势势市场需求求–市场规规模预测测示意27SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争态势势–市市场占有有率分析析1997199819992000年递增率率1997-2000100%=单位：百百万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司228SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争态势势–主主要竞竞争对手手分析主要对手手主要产品品优势市场占有有率主要客户户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威胁技术优势势29SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司及其其标竿企企业客户户选择分分析项目02年03年04年05年06年公司客户阶层销售比重区域标竿企业客户阶层销售比重区域30SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品的的威胁性性分析––成成本价格格分析示意替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品价价格分析析不构成威威胁构成威胁胁不构成威威胁构成威胁胁31SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品威威胁性分分析－买买家对替替代品的的接受程程度用户对各各产品的的接受程程度指数数*市场调查查结果，，样本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受对各替代代品优劣劣势的评评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意32SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、制定战战略首选选要明确确公司的的使命和和远景目目标企业存在在的价值值所在使命应该该振奋人人心并具具有挑战战性、但但是又切切合实际际企业的业业务范围围回答“在在一定时时间内承承诺实现现的可量量化的结结果”公司在在未来来的长长期时时间内内达成成的目目标和和期望望公司未未来希希望成成为什什么类类型的的公司司长期财财务目目标是是什么么回答““将来来成为为什么么样的的组织织和组组织存存在的的理由由使命愿景价值宗旨示意33SCM010727BJ-strategicplan(GB)产品与与服务务组合合(何何处竞竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们们当当前前的的产产品品结结构构是是否否合合理理？？我们们是是否否应应该该开开发发新新的的产产品品/服服务务？？我们们业业务务的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我们们今今后后发发展展的的重重点点应应该该在在哪哪里里？？我们们将将如如何何细细分分目目标标客客户户群群？？向这这些些客客户户群群提提供供服服务务的的吸吸引引力力多多大大？？产品品地域域客户户示意意34SCM010727BJ-strategicplan(GB)经营营范范围围选选择择？????客户户选选择择和和价价值值定定位位价值值获获取取/利润润模模式式范围围组织织架架构构5年后后现在在战略略控控制制？????35SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值值定定位位客户户群群1客户户群群2客户户群群3客户户群群4技术术、、产产品品、、服服务务、、渠渠道道客户户群群产品品和和服服务务价值值定定位位示意意36SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司内内部部竞竞争争力力分分析析之之一一优势势劣势势威胁胁机会会示意意37SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司内内部部竞竞争争力力分分析析之之二二示意意等待待机机会会优先先发发展展最后后考考虑虑充分分关关注注举措措2举措措3举措措1举措措4低高易难实施施举举措措可可能能的的收收益益价值值创创造造协同同效效应应实施施举举措措的的难难易易程程度度技能能要要求求资金金要要求求人员员要要求求排序序结结果果举措措1举措措2举措措3举措措438SCM010727BJ-strategicplan(GB)对各各业业务务进进行行优优先先顺顺序序以以决决定定发发展展层层面面利润润投资资资资本本回回报报现金金流流销售售收收入入净现现值值市场场占占有有率率期权权价价值值衡量量标标准准业务务维维持持者者建立立业业务务者者高瞻瞻远远瞩瞩者者员工工能能力力以财财务务方方面面为为主主以里里程程碑碑为为主主以行行为为／／活活动动为为主主激励励理理念念利润润第二二层层面面在人人力力、、财财力力上上做做大大量量投投资资，，以以期期发发展展新新业业务务第三三层层面面作几几个个小小规规模模的的投投资资以以开开创创未未来来的的事事业业机机会会时间间安安排排集中中于于业业绩绩营造造创创业业环环境境探索索/特特许许的的地地位位关键键成成功功因因素素已具具备备完完整整的的能能力力基基础础正通通过过购购买买或或自自己己发发展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚第一一层层面面重点点扶扶持持健健康康发发展展的的核核心心业业务务以以期期高高速速增增长长和和现现金金流流示意意39SCM010727BJ-strategicplan(GB)成长长阶阶梯梯(何何时时竞竞争争)利润润我们们能能保保持持并并提提高高在在中中国国市市场场的的占占有有率率吗吗？？我们们如如何何提提高高在在国国际际市市场场上上的的占占有有率率？？我们们应应集集中中渗渗入入哪哪个个客客户户群群？？我们们应应该该进进入入/扩扩张张哪哪些些新新产产品品？？我们们什什么么时时候候进进入入或或加加速速扩扩张张选选定定的的产产品品？？新产产品品成成长长速速度度如如何何？？制定定可可行行性性方方案案的的最最佳佳途途径径是是什什么么？？我们们将将如如何何安安排排有有限限的的资资源源？？阶段段1核心心产产品品的的扩扩张张与与防防守守阶段段2发展展新新兴兴的的产产品品阶段段3建立立可可行行方方案案时间间(年年)示意意40SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值值实实现现(如如何何竞竞争争)––价价值值链链系系统统议题题研发发营销销销售售服务务我们们应应当当涉涉足足价价值值链链的的所所有有环环节节还还是是仅仅关关注注其其中中的的某某些些部部分分？？价值值链链的的哪哪个个环环节节具具有有最最大大的的价价值值创创造造潜潜力力？？价值值链重重点点制造造重点点研研究究开开发发哪哪种种技技术术?是否否大大规规模模进进入入制制造造业业？？如何何发发掘掘最最大大的的客客户户潜潜力力，，如如何何进进行行有有针针对对性性的的营营销销？？什么么是是最最有有效效的的销销售售手手段段和和渠渠道道？？提供供何何种种服服务务，，针针对对什什么么类类型型的的客客户户？？示意意41SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值值实实现现(如如何何竞竞争争)––竞竞争争战战略略研发营销销售服务战略举措竞争战略制造关键成功因因素示意42SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值实现(如何竞争争)–所所需能力力**公司技技术目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意43SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值实现(如何竞争争)––合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术344SCM010727BJ-strategicplan(GB)具体的实施施计划1、确定组组织结构，， 战略方方向及投入入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2、建立业业务发展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2009主要活动责任人20077891011127891011121234562008举例45SCM010727BJ-strategicplan(GB)机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策全球化的冲击示意政府对政策策的变化46SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、公司财财务战略支撑业务发发展的积极极财务战略略公司投资战战略是什么么：扩大或或者缩小对对外投资规规模；适度度控制还是是积极开展展公司并购购；严格控控制固定资资产投资进进度还是急急剧扩张固固定资产投投资规模。。筹资战略：：公司采用用积极的还还是稳健的的筹资战略略；是主要要依赖债权权融资还是是股权融资资并举；是是预留较大大的融资弹弹性空间还还是大量举举债支持业业务扩张；；低成本战略略：是采用用全流程端端到端地控控制成本和和费用支出出达成业界界最低成本本战略还是是采取相对对成本战略略；资源集聚战战略：是针针对拳头产产品重点投投入还是产产品线全面面开发；是是资源投入入重点区域域还是顾及及所有区域域市场；营运资本提提升战略：：全力通过过精细化运运作提升应应收账款、、存货等流流动资产运运作效率，，还是为了了支撑业务务增长进行行粗放式管管理，是否否考虑与应应付账款效效率进行匹匹配财务管理组织织体系和人力力资源战略：：财务管理组组织体系和人人员是否与财财务管理水平平相匹配，是是否能够牵引引和支持业务务发展。47SCM010727BJ-strategicplan(GB)五年的财务预预测损益表收入销量总收入毛利率营业利利润率率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资资营业营运资本本变动自由现金流(FCF)20072008200920102005示意48SCM010727BJ-strategicplan(GB)对财务预测结结果的敏感性性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润49SCM010727BJ-strategicplan(GB)5、组织结构构要求组织结构概述述医药业务单元元示意岗位职责描述述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流流程关键业绩指标标所需能力经营流程概述述50SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司战略规划划的主要内容容－种子业务务举例**公司战略略以蔬菜种子（（苗）生产繁繁衍为切入点点同时有选择择地进入大田田作物的优种种业务，进入入种子/生物物技术领域通过与各地种种子公司合作作获得种子（（苗）的销售售经营权，在在自有渠道未未能覆盖地区区选用代理扩扩大影响以山东、江苏苏为起点，建建立蔬菜等经经济作物种子子（苗）生产产基地，中期期则根据生物物、基因种子子的选择，选选择省份建立立新的大？？？作物基因种种子生产基地地通过得到县（（或地、市））级政府的支支持，与当地地种子公司（（或其他合适适的合作伙伴伴）联合经营营种子生产基基地财务预测到2005年年年收入达到19亿人民币币蔬菜市场份额额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能能力要求需要高效的组组织结构建立有效的与与科研单位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素质、、技术能力强强的人员51SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度战略规划划质询会会议目的：为公司年度最最重要的管理理会议，对各各中心及下属属业务部的战战略规划进行行质询，提出出修改意见，，以确保其严严谨性及可行行性参加人员：总裁，公司战战略规划、财财务、风险控控制、人力资资源、海外业业务的负责人人，海外集团团总裁(列席席)，各商品品/经营中心心副总裁，及及各中心下属属业务部总经经理(只在质质询本中心规规划时出席)时间：九月上旬，三三天(在公司司以外的会议议地点，以避避免干扰)会议议程：议题总裁介绍公司司总体战略方方向及其目标标战略发展副总总裁介绍公司司总体战略规规划(初稿)战略发展副总总裁宣布会议议规则各中心呈报中中心/业务部部战略规划，，接受与会人人员质询战略发展副总总裁总结发言言，介绍修正正后的公司总总体战略规划划，明确各中中心需修改的的要点及时间间表总裁总结/宣宣布闭会会议规则：各中心以及业业务部的呈报报材料图表一一律用投影形形式，按要求求格式不超过过10页质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各中心规划有有质询权，总总裁对修正要要求有终决权权时间(小时)11.54X510.524小时需提前准备的的材料：材料战略发展副总总裁下达的会会议议程及规规则，材料要要求战略发展副总总裁下达的公公司总体战略略规则(初稿稿)各中心战略规规划提前量3周4~5周1周会后后续活动动：战略发展副总总裁总结、分分发会议上关关于各中心规规划修改要求求的要点，规规划完成时间间表责成修改，战战略规划科跟跟踪进度，总总裁最终审批批示例52SCM010727BJ-strategicplan(GB)各中心/业务务部战略质询询会XX中心/业务部部战略规划他提出的这些些战略设想是是否真有新意意？是否可行行？这个中心/业业务部的领导导层的目标是是不是够高？？雄心够不够够大？他对其中心或或业务部短期期内可采用的的举措是否都都已了解并做做过分析？他对其自身的的竞争优势以以及该优势的的来源是否了了解透彻？他对其所处的的行业可能出出现的各种变变化、发展是是否都已经考考虑周到？这个中心或业业务部领导层层是否真有能能力来实施这这个方案？他对提出的战战略举措的实实施时间表及及资源需求是是不是过于乐乐观？他似乎对规划划的内容不了了解，很明显显这个规划不不是他主持做做的，而是由由规划部门““代笔”的！！53SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度质询过程程半天到一天的的会议2-5个业务务单元经理，，6个公司级级经理和副总总裁参加威尔奇每年都都参加大的业业务单元的会会议，偶尔参参加小业务单单元的会议每个业务群总总裁和公司级级高级经理参参加的每年2天的战略质质询会每年一次，CEO花一天时间审审核27个运运营单元的战战略业务单元战略略质询会举例例54SCM010727BJ-strategicplan(GB)第一层面核心业务第二层面新业务第三层面未来机会石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中心化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易RRROOOPPPQQQ公司总体发展展战略需要平平衡发展侧重重点，在投资资和时间上保保持平滑公司总体战略举措55SCM010727BJ-strategicplan(GB)成功的战略规规划的基本要要素以经营单位为为中心效益驱动高层领导的重重视由负责实施的的人来领导渗透到组织的的各个级别之之中集中于良好的的信息/事实实基础通过真正的对对话来进行56SCM010727BJ-strategicplan(GB)1、应以经营营单位为中心心进行规划具有一个明确确的市场定位位客户产品与服务地理位置技能与经营水水平竞争者掌握其业务系系统内的重要要职能负责制订其经经营战略和实实现经营目标标对集团公司负负有利润效益益的责任，及及完成经营效效益财务和市市场业绩方面面的目标在集团公司政政策允许下拥拥有关键性的的财务和人员员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益57SCM010727BJ-strategicplan(GB)2、效益驱动动规划“整个过程是是通过下层组组织对董事会的责责任和承诺来策动的，以以期在增长方方面成为同类类22家公司司中的领先者，同时在股权权回报，经营营利润率，和和对股东的全全部回报等数数字目标上也也要取得同样样成就。”“第一步程序序是尽量拔高你每一项业务务的目标，通通常应在税后后经营收入方方面实现极大大的增长。””“分红取酬与价值推动紧紧密相关。””“我们委任了了一个‘利润沙皇’来监督50个部门的情情况，并以此此推动劳动生产率的提高高。”“部门目标可可通过月度董董事会来监控。”58SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、高级领导导层在业务群群和业务单元元战略规划中中的角色爱默生 “每每年我都花一一半的时间在在战略规划上上，雷打不动动。”–CharlesKnight可口可乐经经理们每半年年要花3天的的时间和总经经理以及高级级管理层讨论论战略规划积极参与业务务群和业务单单元战略规划划过程创造一个严格格的质询环境境要求可信度/检查通用电器““你要么做好好，要么走人人。”–JackWelchIBM“天那，现在我我得直接面对对这个家伙了了。”–员工评价价总经理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很详细的的记录，第二二年的会就以以检查记录的的举措的完成成情况开始的的AlliedSignal Bossidy在每次质询会会后都发信总总结每个人的的“保证”59SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、首席执行行官在公司战战略规划中是是推动和指导导的主要来源源自己制定企业业使命和长期期目标指导战略的制制定制定过程分配支持资源源（战略规划划小组，人员员，咨询顾问问）积极参与解决决问题沟通战略部门/业务单单元董事会资本市场“杰克很早就就有了清晰的的目标，然后后立即就把这这个目标清楚楚地传达给我我们。”–GE的高级经理“在60天里里，我和大约约5,000个员工谈了了话。”–Bossidy首席执行官自自己领导规划划制定过程战略规划部门门经理直接向向领导层回报报首席执行官亲亲自负责主要要的公司战略略的检查60SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、由负责实实施的人来具具体领导制定定流程“部门总裁亲亲自向董事会会做汇报演示示–因他们必必须事必躬亲。”“计划的制定定是经由基层程序与非传统统性经营单位计划划者的综合而产生生的。”“如果你访问问过我们第一线上的人人，你会知道他他们对我们程程序的严格性是很支支持的。”“我们对第一线上的人人的工作方法法充分信任，不不必逐项检查查。”61SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、经营中心心和业务部负负责人的角色色业务部负负责人负责主持持业务战战略的制制定并向向上级领领导汇报报组建专门门的小组组负责业业务部战战略的制制定从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略经营中心心负责人人制定本中中心的整整体发展展方向培养业务务部负责责人从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略不是独立立于公司司总部的的实体的的“首席席执行官官”近年来扁扁平化的的组织结结构给业业务部负负责人越越来越大大的自主主权业务群负负责人就就象总裁裁的合伙伙人一样样与其共共同工作作62SCM010727BJ-strategicplan(GB)5、实现现经营目目标责任任渗透到到组织的的各个级级别之中中“我们的的最高层层五巨头每月碰一一次面，，确定长长期性的的议题并并开展下一一步战略略。”“我们的的最高总总裁和经经营主管管，以及及8位业业务领导导会花很很多时间一一起准备备公司为期三天天的计划划会议。。”“公司总总裁的参参与将树树立很大大的决心和激激励...为为最佳样样板树立立标准。。”“我们把把价值驱驱动手段段推入到到基层–人们可可能不知知道如何何定义经经济增值值(EVA)，但他们们知道应应采取哪哪些改善善行动。”63SCM010727BJ-strategicplan(GB)6、优秀秀的公司司依靠完完善的数数据资料料来制订订战略和和业绩目目标并加加以评估估”有三个个因素使使我们比比其它公公司出众众，其中中之一就就是强大的信信息流。“”每个战战略计划划必须包包括年度度业绩目标标、竞争优势势的来源源，及重大大新举措。“”每个部部门必须须提供基本信息息，并相应应提供：：行业结结构信息息，顾客客分析、、竞争者者分析、、供应商商分析，，机遇和和威胁、、新的讨讨论及三三年财务务状况资资料。““”我认为为公司在在计划的的早期阶阶段应采采取更苛苛刻的方方式，确保信息息的落实实，且得得到正确确的落实实。“64SCM010727BJ-strategicplan(GB)7、通过过真正的的对话来来进行”最高执执行总裁裁每次开开完其50个部部门计划划会议后后，会亲自准备备一份三三页的报报告，内中总总结了他他对计划划的观点点以及立立即行动动的项目目。“”价值驱驱动因素素在我们们整个组组织内部部创造了了共同语言言。“”每年春春天，我我们经营营单位的的领导会会与BobAllen(总裁)以以[林中漫步步]的方式式共同讨讨论10年计划划。“”我们的的经理绝绝对知道道是哪些些因素在在推动股股价。但但更重要要的是他他们有能能力脚踏实地地地与总公公司对话话、与他他们的人人员对话话–内容容针对关关键性的的业务改改善因素素。“65SCM010727BJ-strategicplan(GB)一、战略略规划方方法目录三、对案案例公司司战略规规划流程程的启示示二、成功功的战略略规划案案例66SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析析：典范范公司的的战略规规划方法法公司背景壳牌(石油和和能源)在能源和和电力行行业管制制逐渐放放开的情情况下，，希望从从以石油油业务为为主转变变成涉及及电力、、可再生生能源和和能源电电池技术术等新领领域的公公司，重重新确定定优势地地位公司电器器(传传统工业业及金融融服务)世界最多多元化的的巨型公公司，通通过完善善的战略略规划过过程不断断修正原原有业务务发展战战略、发发现新机机遇，从从而创造造了难以以置信的的持续增增长神话话67SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析析之一：：壳牌公公司公司基本本情况第一家转转型为的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了电电力、可可再生能能源和能能源电池池技术等等业务尽管规模模庞大，，业务复复杂，但但是公司司充满活活力，勇勇于创新新，因此此能够在在能源行行业的许许多领域域继续保保持领先先地位在战略规规划方面面，壳牌牌以其先先进的想想法而闻闻名，并并是未来来预期研研究方法法的开拓拓者主要财务务数据（（1999年））净利润：：76亿亿美元销售收入入：1,500亿美元元资本投资资：95亿美元元债务资本本比率：：18%投资资本本回报率率：12.1%其它员工总数数：96,000人全球市场场：135个国国家或地地区资料来源源：壳牌牌公司68SCM010727BJ-strategicplan(GB)资料来源源:壳壳牌公公司股东母公司集团控股股公司壳牌石油油（荷兰兰）壳牌石油油（英国国）业务公司司(100)服务公司司（荷兰兰和英国国）勘探开发发石油产品品天然气与与电力壳牌化工工可再生能能源专业服务务在135个国家家开展业业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输输和贸易易(英国)40%壳牌公司司的组织织结构69SCM010727BJ-strategicplan(GB)壳牌战略略规划流流程的特特点半传统的的流程：：集团高级级领导层层做关键键决策，，并对业业务组合合、利润润目标和和地域拓拓展制定定长期目目标。各各公司的的高级领领导层在在未来规规划研究究部门的的协助下下建立多多种可能能的发展展情况并并确定可可供选择择的策略略半动态的的流程：：集团复杂杂的组织织结构意意味着存存在许多多决策中中心，从从而允许许多个独独立的经经营战略略的存在在。但所所有的决决策必须须与高级级管理层层确定的的大的战战略框架架相一致致。长期性和和短期性性：集团的未未来规划划研究部部门协助助制定长长期的业业务计划划（最长长达50年）。。在短期期规划方方面，业业务和地地区组织织协助制制定战略略目标。。严密而灵灵活的组组织：公司组织织的严密密性和复复杂性造造成反应应过程通通常较缓缓慢。但但是通过过在规划划过程中中采用多多种可能能情况的的分析方方法，允允许制定定应急计计划调整整预算分分配和运运营计划划，从而而降低了了组织结结构造成成的局限限性。尽尽管壳牌牌的业务务集中在在传统经经济领域域，但这这并不阻阻止它灵灵活地进进入新经经济领域域。只要要能直接接提高利利润水平平和市场场地位，，战略就就可以得得到贯彻彻和实施施。资料来源源：壳牌牌公司；；公开发发表的壳壳牌管理理层的讲讲话和采采访70SCM010727BJ-strategicplan(GB)区域域协协调调员员和和总总经经理理直接接负负责责协协调调所所有有国国家家和和地地区区的的活活动动。。所有有的的董事事经经理理均为为服服务务业业务务公公司司的的经经理理，，他他们们直直接接向向集集团团执执行行董董事事会会汇汇报报。。所所有有的的董董事事经经理理地地位位平平等等，，同同属属于于集集团团总总部部，，协协助助集集团团执执行行董董事事会会制制定定集集团团整整体体战战略略。。专业业服服务务专专家家（职职能能部部门门经经理理））提提供供向向集集团团诸诸如如财财务务、、法法律律和和信信息息系系统统等等的的建建议议和和专专业业知知识识支支持持。。未来来规规划划研研究究部部门门是由由来来自自各各公公司司的的具具备备未未来来眼眼光光的的““精精英英””组组成成的的非非常常设设专专家家组组织织，，他他们们通通过过定定期期的的集集团团战战略略会会议议和和公公司司内内部部出出版版物物的的形形式式参参与与战战略略规规划划。。它它所所有有的的成成员员均均来来自自于于组组织织结结构构中中最最高高的的三三个个层层次次。。并并且且充充分分鼓鼓励励地地区区/国国家家分分公公司司的的经经理理和和总总经经理理提提出出意意见见和和建建议议。。集团团执执行行董董事事会会（（GMD）定期期召召开开会会议议，，研研究究并并制制定定壳壳牌牌集集团团的的目目标标和和长长期期计计划划。。该董董事事会会的的所所有有成成员员同同时时也也是是壳壳牌牌石石油油（（荷荷兰兰））常常务务委委员员会会和和壳壳牌牌石石油油（（英英国国））执执行行董董事事会会的的成成员员，，由由壳壳牌牌石石油油（（荷荷兰兰））和和壳壳牌牌石石油油（（英英国国））的的董董事事会会任任命命。。壳牌牌的的动动态态战战略略规规划划流流程程方方法法资料料来来源源：：壳壳牌牌公公司司；；公公开开发发表表的的壳壳牌牌管管理理层层的的讲讲话话和和采采访访71SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司的的基基本本情情况况世界上最著名名的全球多元元化公司之一一，业务领域域设计制造、、能源、工业业和服务业。。它最大的收收入来源是金金融财务服务务业务，主要要来自于通用用电器金融财财务公司（GECS），其收入占占总销售收入入的49％通用电器是商商业运营、电电子商务解决决方案、商对对商系统和初初始融资机制制的先行者，，它既在自己己的经营中使使用这些方法法，也向客户户提供这样的的产品主要财务数据据（1999年）净利润：107亿美元（（其中GECS44亿美元）销售收入：1,116亿亿美元（其中中GECS557亿美元）资本投资：463亿美元元债务资本比率率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回报报率：25.8%其它员工总数：340,000人(其其中GECS130,000人)全球市场：100个国家家或地区资料来源：通通用电器公司司案例分析之二二：通用电器器公司72SCM010727BJ-strategicplan(GB)通用电器航空发动机电器工业产品和系系统照明工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服服务气轮机技术产品和服服务医疗系统金融财务服务务消费者服务设备管理中型市场融资资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押再保险卖方信贷房地产全球消费信贷贷通用电器公司司的组织结构构（1/2)资料来源：通通用电器公司司73SCM010727BJ-strategicpla