某咨询业务流程重组的概念过程及体会4

业务流程重组的概念、过程及体会培训资料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会1CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的概念定义：什么是业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)2CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量3CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品4CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)怎么开展业务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备组织准备标杆研究内外部调研专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进5CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)综合多种信息并对流程再造形成共识6CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行7CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)如何获得流程重组项目的成功

--BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到8CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点1~4)缜密的实施策略(要点5~10)有效的项目组织及管理(要点11~15)主动的变革管理(要点16~20)成功的要点业务流程重组实施的要点9CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投投入，保证生生产与经营人人员的参与设立精确目标标及里程碑作为一个系统统的根本性的的改革，一把把手的亲自参参与必不可少少主要领导亲自自抓投入最优秀人人员要点1：要点2：要点3：精确、具体的的目标及里程程碑可以被用用作实施过程程中的参照点点，保证项目目的大方向及及进程精通管理和业业务的专家是是流程的“所所有者”，他他们能够准确确地定义和优优化相关的管管理和业务流流程，他们也也应是以后主主要相关部门门的负责人所有受实施影影响的相关部部门的负责人人都应该参与与到项目之中中。这样可以以保证项目获获得所需要的的资源，同时时，也有利于于在组织内部部传播变革的的思想所有相关部门门参与要点4：10CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)缜密的实施策策略考虑使用“试试点－改进－－推广”方法法要点5：业务流程重组组不可能一步步到位，要通通过“试点－－改进－推广广”的多次循循环，不断发发现问题和作作出改进仔细选择试点点部门/领域域要点6：应该选择能够够从业务流程程重组中获益益最大的部门门/领域作为为第一波的实实施部门避免采用过分分理想化的方方案要点7：过分理想化方方案其实施难难度往往超过过一般的想象象。要敢于挑挑战专家提出出的需求和特特点要求，因因为许多问题题往往可以通通过其它方式式解决慎重评价实施施方法要点8：业务流程重组组的实施之前前应慎重评价价实施方法，，并详细计划划实施的进程程缜密筹划实施施进程要点9：业务流程重组组的实施会随随时间的推进进在不同部门门渐次展开。。应安排合理理的实施进程程以实现实施施效果的最优优化，并确保保员工在本部部门实施业务务流程重组时时已具备了必必要的知识和和技能集中精力，力力求早期显现现成果要点10：业务流程重组组早期显现成成果有利于增增强组织内部部对项目的信信心，消除阻阻力，同时获获得进一步实实施所需的支支持。抓住重重点，解决突突出问题为切切入口，不要要面面俱到，，分散精力11CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)有效的项目组组织及管理实施配套的组组织变革要点11：变革管理是业业务流程重组组项目管理的的核心要素。。实施BPR会改变组织中中人们思考和和行动的方式式，因此应当当作配套的组组织变革与其它企业/部门紧密协协作要点12：企业中往往同同时存在多个个项目，此外外，实施业务务流程重组项项目往往需要要外部力量的的参与。因此此，项目之间间、企业内外外协调、合作作至关重要。。密切跟踪项目目进展要点13：拖期是项目实实施过程中常常见的问题。。仔细制定计计划、而后严严格按计划执执行是保证项项目如期完成成的关键注意基础数据据的准备要点14：基础数据的重重要性和困难难往往被估计计不足，事实实上，这极大大的影响业务务流程重组的的进展，因此此及早进行这这方面的准备备鼓励员工广泛泛参与要点15：员工是业务流流程的最终执执行者，员工工的参与有助助于及早适应应和改进系统统。实践表明明，1/3以以上员工不同同程度的参与与才有可能达达到最佳效果果12CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)主动的变革管管理寻找合适的高高层支持者要点16：项目最高负责责人可以扮演演“项目大使使”的角色，，这有助于项项目获取资源源、减少阻力力、并保证在在外部机构离离开后项目仍仍能推进。项项目的成败应应与其个人目目标直接挂钩钩营造紧迫感要点17：在组织内部营营造紧迫感是是实施组织变变革的重要技技巧之一，它它有助于提高高员工的关注注和参与程度度充分激励项目目成员要点18：要使参与项目目变得富有吸吸引力，使项项目成员相信信参加项目可可以为公司创创造更大价值值，而不是冒冒更大的个人人风险。项目目组不应该是是安置“问题题员工”地方方。与利益相关者者持续沟通要点19：变革意味着不不确定、风险险、不安和恐恐惧。任何利利益相关者都都可能形成对对项目的支持持或阻力，持持续的沟通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷静要点20：项目成员在项项目实施过程程中通常会经经历一个典型型的“兴奋——沮丧—兴奋奋”的“S型”过程。正正确管理项目目成员的期望望值有助于减减小这种情绪绪的波动13CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)BPR的陷阱阱低估转向流程程导向模式所需要的的变革BPR与组织的主要目标分离离不会走就想跑跑计较名称以IT为先导,而不不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做做试点就肓目推广广不着重于关键键要解决的问题,为BPR而BPR14CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：：美国RBOC（1/3）1990年，，该贝尔公司司是垄断经营营企业对于客户要求求,从来都是是按自己的时时间表作出反反应,也不考考虑提供服务务的质量如何何该公司的主要要业务之一是是提供接入服服务,即将贝贝尔公司的客客户(居民或或企业)与他他们所选择的的长途电话公公司连接起来来。这项业务务占其总收入入的20%和和总利润的50%一般情况下，，处理接入服服务定单并按按入网络要花花15天时间间，如果客户户要求连接高高速数据或图图象通信，则则需要30天天，由于是垄垄断经营企业业，它用不着着关心流程会会花多少时间间突然之间，竞竞争来临，新新进入者在大大城市里铺设设了光纤电缆缆。没过多久久，它就失去去了一些最有有利可图的大大客户业务流程重组组前的状况：：15CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：：美国RBOC（2/3）由专案小组为为顾客服务专案专员代替替专案小组实现客户自我我服务总经理带队，，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长长途电话公司司，了解他们们近期和长远远的要求成立二个不同同类型的再造造小组，一个个提出新的想想法，另一个个通过实践来来检验这些想想法并进行修修正将旧流程中地地点分散、管管理独立、分分属于各个部部门的多种功功能统一于共共同的监督之之下。流程设设计小组专心心于如何减少少周期、降低低费用的同时时，提高服务务质量几个月后，将将服务周期降降为几天，甚甚至几小时，，仅一个地方方就为公司节节省100万万美元用新技术武装装起来的专案案专员来代替替专案小组，，即由一个人人完成现在不不同专业的一一组人所做的的事情信息技术使专专案人员一接接到顾客电话话就利用计算算机终端进行行所需的一切切联系，从而而为顾客提供供服务使公司对顾客客服务的要求求作出反应的的方式有实质质性的变化，，也就是说公公司可以先为为顾客服务，，然后再去做做开帐单之类类的事情认为最后一轮轮公司的再造造应该是顾客客的自我服务务，即顾客直直接进入公司司的系统，获获得所需的服服务对客户而言，，接入服务与与平时打电话话差不多而公司将不再再需要手工操操作，并达到到零周期的目目标。公司成成本将从8800万美元元降至600万美元，更更重要的是公公司将巩固老老客户，并不不断吸引新客客户改革分3步走走16CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：：美国RBOC（3/3）业务流程重组组后的状况：：再造后，对于于大容量的线线路安装，公公司以前需要要15天以上上，现在可以以保证3天内内装好，这样样的速度目前前在本行业是是最高的，公公司预期在今今后一年之内内，在一些选选定的地点，，将能在几分分钟内为顾客客提供这项服服务再造前后，公公司的管理体体系截然不同同。以前管理理层次多，对对员工的监督督十分严格；；再造后，公公司向跨部门门的、实行自自我管理的工工作小组发展展，这些小组组有内在的动动力去满足客客户的要求，，并不断地缩缩短周期、降降低成本、提提高质量17CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一一般概念中国电信本地地网流程重组组在苏州和昆昆明试点的过过程和结果结语：本地网网流程重组““扩大试点””的进程，及及实施初步成成功的几点体体会18CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)去年10月中中国电信启动动了流程重组组(BPR)项目,根本本目的在于解解决面临的几几个关键问题题市场反应慢，，对竞争反应应不敏感部门之间牵制制扯皮多，流流程没有整体体性缺乏有效的考考核与合理的的指标体系，，且绩效与激激励不挂钩管理理体体制制不不够够清清楚楚，，如如本本地地网网定定位位不不明明确确统计计数数据据信信息息透透明明度度与与一一致致性性差差主要要问问题题流程程重重组组的的目目的的项目目主主要要成成果果通过过流流程程重重组组提提高高中中国国电电信信的的核核心心竞竞争争力力树立立以以市场场为为导导向向、、客客户户为为中中心心、、效效益益为为目目标标的观观念念同时时结结合合并并促促进进5项集集中中管管理理和和5项机机制制创创新新的的推推行行对关键业务与与管理流程的的诊断、重组组及再造本地网管理体体制与定位本地网的组织织架构，包括括与集团、省省的接口，以以支持流程重重组本地网考核指指标体系及激激励奖惩机制制IT要求的概述19CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第一阶段:调调研诊断主要要工作内容及及结果了解中国电信信目前状况，，特别是业务务流程和管理理流程，并了了解目前IT系统和组织架架构，寻找差距内部调查、专专家访谈、讨讨论会外部客户访谈谈、座谈会细分中国电信信主要客户群群现有业务流程程和管理流程程的业绩改善善目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识识第5阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间访谈集团、省省及本地网的的领导及本地地网相关部门门的经理及相相关人员，共共80次235人对苏州、昆明明两地13省省公司、集团团的干部做了了业绩理念调调查在苏州、昆明明召开了6个个消费者座谈谈会在苏州、昆明明召开了4个个中、小企业业座谈会在苏州、昆明明两地做了8个大客户深深访分析6个模块块中的子流程程，整合后共共63个总结对照了国国际及内部最最佳做法了解子流程中中的主要障碍碍，初步收集集相应的指标标对子流程的重重要性和可行行性做了初步步评估开始利用网络络投资ABC管理方法收集集分析数据初步了解本地地网组织架构构及定位的问问题并提出可可供考虑的几几种方案2月1日7月1日20CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)通过“标、本本、药”的分分析在公司内内部形成改革革的共识I.发现的主要问问题表象（标标）市场响应速度度，对竞争反反应不敏感，，大客户有业业务流失部门之间牵制制扯皮多，流流程不畅做好做坏做多多做少差别不不大，人才流流失现象存在在。。。。。。。1.市场竞争争意识与客户户服务观念落落后于客户与与竞争的要求求II.问题可能的症症结（本）2.组织架架构不扁平且且缺乏责、权权、利统一，，缺乏清晰的的业绩责任中中心III.治理改善的主主要方法（药药）建立以客户群群为导向的利利润中心，明明确组织职责责针对关键键业务流流程进行行流程重重组，如如大客户户服务流流程等。。。。。。。21CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)中国电信信开始全全面治标标与治本本相结合合，计划划并开始始一系列列的变革革公司业绩绩短期目标标：启动动变革找找到突破破口，实实行影响响大且见见效快的的举措中期目标标：做好好基础工工作，推推动体制制的根本本转变长期目标标：能够够体现中中国电信信业实力力的，真真正具有有国际综综合竞争争力的大大型企业业集团1-12个月内内1－2年年内3－5年年内时间首次上市市，建立立有效的的公司管管控模式式落实集团团整体组组织架构构与管理理体制的的完善全面推进进业务及及管理流流程重组组，如：：战略性性投资流流程全面预算算管理，，全面成成本核算算全面推行行绩效管管理管理信息息系统的的建立吸引高素素质的具具备关键键技能的的人才完成整体体上市及及体制的的根本转转变主要营运运指标到到达国际际先进水水平新业务的的拓宽国际业务务的拓宽宽进入可持持续发展展的轨道道明确集团团组织架架构模式式与管理理体制明确本地地网定位位，架构构模式及及岗位职职责重组部分分关键业业务流程程,如如:大大客户户管理重组部分分关键管管理流程程，如：：滚动性性网络投投资及效效益跟踪踪流程设置业绩绩指标体体系及激激励机制制提出对IT信息系统统的整体体要求初步已完成阶阶段性项项目项目进行行中22CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在BPR项目工工作中我我们围绕绕短期影影响大，，可操作作性强的的关键举举措进行行突破*本项目范范围以外外，但可可能也较较迫切，，与本地地网流程程再造有有互动的的影响**基基于近期期内不调调整集团团架构与与管控模模式的假假设初步步所有有举举措措1.外部部体体制制2.组织织架架构构3.业务务流流程程4.管理理流流程程5.信息息系系统统6.人员员技技能能及及观观念念针对对各各业业务务子子流流程程的的改改进进、、重重组组举举措措针对对计计划划财财务务、、人人力力资资源源业业绩绩管管理理流流程程的的改改进进举举措措针对对组组织织架架构构的的举举措措IT要求求小一般般大很大大5.26.5/6.6改善善考考核核激激励励机机制制6.4改善善职职工工培培训训和和职职业业发发展展加强强新新产产品品开开发发42.31C大客客户户管管理理3.1网络络资资源源优优化化1.6集中中计计费费全面面完完善善组组织织架架构构与与管管控控模模式式*其它它举举措措**可行行性性集中中采采购购针对对症症结结本项项目目解解决决的的程程度度5.1实行预算管理理5.5成本费用核算算优化滚动性网网络投资6.1明确本地网架架构及岗位效果（改进潜潜力）23CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确本地网组织架构的关键岗位职责两地的工作重重点类似苏州网络资源优化化流程大客户获取与与保留滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程计费及账务管管理业绩考核激励励机制预算管理采购及供应管管理昆明滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程大客户获取与与保留网络资源优化化流程明确本地网组组织架构及关关键岗位职责责业绩考核激激励机制计费及账务管管理网络资源优化化流程大客户获取与与保留滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程计费及账务管管理业绩考核激励励机制预算管理采购及供应管管理网络资源优化化流程大客户获获取与保保留滚动性网网络投资资及效益益跟踪流流程计费及账账务管理理业绩考核核激励机机制预算管理理采购及供供应管理理8初步24CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第二阶段段:优化化改进主主要工作作内容及及结果了解中国国电信目目前状况况，特别别是业务务流程和和管理流流程，并并了解目目前IT系统和组组织架构构，寻找差距距内部调查查、专家家访谈、、讨论会会外部客户户访谈、、座谈会会细分中国国电信主主要客户户群现有业务务流程和和管理流流程的业业绩改善善目标重新设计计操作性性强的业业务和管管理流程程并设计计相应的的组织结结构框架架团队讨讨论分分析头脑风风暴会会专家访访谈试点业务流流程和和管理理流程程手册册(1.0版)部分试试点和和修正正的业业务管管理流流程手手册对IT系统的的需求求本地网网组织织结构构高层组组织结结构框框架方方案目的工作方方法最终结结果第1阶阶段调研诊诊断第2阶阶段优化改改进第3阶阶段实施规规划第4阶阶段内部达达成共共识第五阶阶段试点实实施5周5周2周1个月月5个月月时间2月1日7月1日25CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改改进主主要工工作内内容及及结果果--业务务及管管理流流程重重组概概述大客户获取与保留针对主主要问问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要建建议项目进进展状状况及及成效效(第第二阶阶段)市场反反应慢慢，对对竞争争反应应不敏敏感，，有业业务流流失前后端端脱节节，流流程不不闭环环对大客客户进进行细细分，，深入入了解解需求求，并并按行行业进进行专专业化化管理理设计客客户发发展计计划，，主动动地提提供整整体解解决方方案针对联联系前前后端端的主主要流流程（（电路路开通通和故故障排排除））设计计闭环环流程程已设计计大客客户管管理手手册1.0版，，并在在苏州州、昆昆明本本地网网各选选苏州州紫兴兴纸业业与云云南省省工商商银行行进行行试点点潜在收收入增增长3-7%已设计本地网网及跨省电路路开通流程（（后端），并并在苏州选择择富士康作为为试点指出了了新流程的技技术可行性网络资源利用用率低，但在在需要用时调调不动设计资源管理理和调度的总总体流程（““流程之流程程”），明确确各流程、部部门接口引进SLA机制，利用经经济杠杆，调调动市场部门门对市场预测测及引导客户户需求的积极极性，同时明明确后端（网网络中心）的的职责及权力力已设计了网络络资源管理和和调度总体流流程（参见大大客户后端试试点）已设计了SLA机制网络投资回报报率低，未能能以市场为导导向引入市场为驱驱动的滚动性性投资管理方方法（ABC方法）已设计滚动性性投资流程手手册1.0版版，并在苏州州、昆明就实实际项目个案案进行方法测测试短期潜在节省省本地网滚动动性投资10-20%计费数据与客客户资料分散散，难以共享享与财务及业务务的接口不理理想（苏州））计费功能集中中化，并增加加数据预处理理〔其他建议议主要通过IT及组织架构调调整来实现－－参见后二页页〕已设计集中计计费流程26CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要要工作内容及及结果--支支持BPR的的本地网组织织架构及考核核、激励机制制概述大客户获取与保留针对主要问题题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要建议项目进展状况况(第二阶段段)大客户界面多多（多头对外外）对客户缺乏深深入的了解合并原大客户户部及多媒体体局的大客户户界面，同时时明确本地网网与上级部门门的大客户及及责任划分大客户部下以以行业为主要要组织方式以以加强行业的的专业化管理理（结合区域域管理）已反映在新设设计的组织架架构中网络资源调配配的责任及指指标（如响应应时间及资源源利用率）无无法合理地落落实将原运维职能能及计划建设设职能（项目目投资）合并并，成立网络络公司（网络络中心）；理理清资源调度度和利用率的的责任及指标标落实已反映在新设设计的组织架架构中网络投资回报报率的责任无无法有效地落落实将滚动性网络络投资项目的的决策权放至至建议新设立立的网络中心心原计划部门将将作重支持战战略性投资及及针对滚动性性投资的总盘盘、比例控制制、以及实施施监控已反映在新设设计的组织架架构中计费不集中（（苏州）整合原计费中中心与帐务室室，增加数据据预处理，取取消大客户部部独立的计费费功能已反映在新设设计的组织架架构中所有流程组织架构不扁扁平，管人管管事分开，责责权利不一致致，市场反应应慢本地网对县局局营销管理及及建设维护缺缺乏力度现考核指标不不能支持新的的业务及管理理流程、本地地网架构及运运维进一步推进县县市一体化；；业务及维护护部门直接向向分公司汇报报；县局保留留一定的监管管责任引入入一一套套适适合合BPR要求求的的指指标标体体系系，，适适用用于于准准利利润润中中心心的的定定位位及及前前后后端端式式的的架架构构已反反映映在在新新设设计计的的组组织织架架构构中中已设设计计一一套套新新指指标标体体系系及及激激励励机机制制支持持的的流流程程27CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化化改改进进主主要要工工作作内内容容及及结结果果--BPR对对本本地地网网IT系系统统的的要要求求本地网组织架构业绩考核体系与激励奖惩机制针对主要要问题主要建议议(第二阶阶段方向向性建议议)客户数据据库的建建立减少开通通时间和和错误在现有信信息结构构建立整整合的客客户信息息示图组织工作作流，有有效跟踪踪工单进进度网络资源源数据库库建立支持SLA的基本成成本核算算尽快建立立网络资资源数据据库开发成本本核算模模块ABC分类所需需的数据据支持投资资规划和和计划的的数据库库根据数据据型，标标准化数数据格式式，分阶阶段自动动化数据据获取建立简单单报表作作投资计计划用途途，创建建中央投投资规划划数据库库，集中中上载报报表用作作跟进分分析客户档案案数据库库仓库与财务的的硬联接接在现有信信息结构构建立整整合的客客户信息息示图建立自动动计费记记录上载载程序，，停止手手工输入入数据预算及考考核所需需的财务务数据（（包括成成本，收收入结算算）在HR系统开发发业绩考考核模块块，开发发KPI查询系统统建立HR跟财务接接口大客户获取与保留网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理支持的流流程支持呼叫叫中心及及调度中中心的IT系统财务的IT系统开发调度度中心IT平台，连连线呼叫叫中心开发成本本核算及及财务管管理功能能，可能能要跟财财务系统统分开28CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进进主要工工作内容容及结果果--流流程接口口的总图图与本本地地网网内内部部其其它它部部门门及及流流程程接接口口与上上级级业业务务部部门门接接口口组织织结结构构业绩绩考考核核与与激激励励机机制制*IT的支支持持大客客户户流流程程网络络资资源源流流程程滚动动性性网网络络投投资资与上上级级管管理理及及支支持持部部门门接接口口910111213141512345678计费费流流程程1本地地网网内内部部接接口口与上上级级部部门门接接口口*含含KPI体系系的的财财务务支支持持AEIMBFJNCGKODHLP29CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化化改改进进主主要要工工作作内内容容及及结结果果--BPR项项目目对对集集团团、、省省公公司司提提出出了了一一系系列列的的接接口口要要求求大客户获取与保留主要要接接口口要要求求网络资源调配滚动性网络投资及效益评价认可可本本地地网网的的大大客客户户划划分分方方法法及及客客户户界界面面职职责责解决决跨跨本本地地网网大大客客户户的的界界面面职职责责及及协协调调办办法法跨省省电电路路开开通通流流程程的的推推行行，，包包括括整整体体启启动动推推广广，，操操作作监监督督，，考考核核机机制制，，核核算算机机制制，，以以及及与与数数字字出出租租流流程程及及数数据据97的的融融合合跨本地网资源源调配系统及及其支撑体系系认可在试点本本地网实行新新的滚动性网网络投资流程程确定总盘子，，解决与省公公司现有投资资计划及全面面预算体系的的接口问题认可滚动性网网络投资的定定义，划分及及权责定位及及考核方法确定计费集中中过程的步骤骤与时间，即即计费集中入入市或集中入入省明确省公司相相关部门与本本地网计费中中心的职责界界限认可建议的新新本地网架构构，包括：数数据业务进入入前后端架构构，重新定义义计划的概念念，其他职能能部门的设置置及与上级部部门的短期接接口及长期方方案，县局的的调整建议调整干部部聘任机制，，特别是副总总层次的聘任任机制在集团公司宏宏观控制总数数的情况下并并给予一定的的人员进出比比例，逐步实实行用人自主主根据本地网定定位，在试点点本地网实施施新指标体系系（KPI)，上级部门调整整相关联的KPI集团公司给针针对试点本地地网与效益考考核挂钩的工工资总额政策策本地网总经理理实行年薪制制集团公司监督督本地网薪酬酬分配的合理理性尽快实现全网网成本核算及及全面预算管管理尽快确定集团团及省公司IT战略，架构，，标准及组织织结构对关键紧迫的的IT需求如数字业业务开通，制制定集中式管管理并对重要要技术问题进进行决策对试点本地网网流程改组的的实施给与足足够的支持与与保障本地网组织架构及定位业绩考核体系与激励奖惩机制对IT系统的要求紧迫性试点实施前解解决试点中解决试点后逐步解解决128912133456710111415计费和财务管理实施的保障181916172030CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第三阶段段:实施施规划主主要工作作内容及及结果了解中国国电信目目前状况况，特别别是业务务流程和和管理流流程，并并了解目目前IT系统和组组织架构构，寻找差距距内部调查查、专家家访谈、、讨论会会外部客户户访谈、、座谈会会细分中国国电信主主要客户户群现有业务务流程和和管理流流程的业业绩改善善目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设计计操作性性强的业业务和管管理流程程并设计计相应的的组织结结构框架架团队讨论论分析头脑风暴暴会专家访谈谈试点业务流程程和管理理流程手手册(1.0版版)部分试点点和修正正的业务务管理流流程手册册对IT系统的需需求本地网组组织结构构高层组织织结构框框架方案案制订切实实可行的的业务和和管理流流程实施施计划目的工作方法法最终结果果第1阶段段调研诊断断第2阶段段优化改进进第3阶段段实施规划划第4阶段段内部达成成共识第五阶段段试点实施施5周5周2周1个月5个月时间2月1日日7月1日日31CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在第三阶阶段，我我们对流流程进行行了细化化调整并并设计了了详细的的实施计计划+设计详细细可操作作的实施施计划共收集80条书面修修改意见，，并对每条条意见进行行了判断（（同意/不不同意/有有待决策）），其中22条在1.0版已已说明21条作了了进一步调调整细化30条应在在实施中进进行细化调调整和决策策7条属项目目范围以外外实施组织保保障及实施施中应遵循循的基本原原则两地实施总总体方案及及里程碑实施效果及及检验方法法详细的实施施计划与日日程安排实施可能的的困难风险险及可能的的应对措施施实施的影响响及相应的的政策ABCDEF32CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)今年初的集集团总经理理办公会议议确定了实实施的组织织保障，我我们同时建建议进一步步明确了流流程实施责责任人总体领导直接上级指指导第一责任人人集团本地网网流程重组组领导小组组省公司及集集团专业部部门指导集团公司企企业策划部部试点本地网网总经理大客户服务务流程*网络资源调调配滚动性网络络投资组织架构指标体系IT流程本地网实施施责任人省公司指导导牵头人集团指导牵牵头人苏州昆明江苏云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭郭勇葛文骅马俊文孙维文司维佳佳张燕妮妮，叶叶薇金羿马俊文文赵艳梅梅郭素伟伟刘建辉辉，吴吴伟李利徐冲杨经丽丽庞铁，，王力力郭根虎虎徐冲张丛生生杨经丽丽毛社军军，刘刘健金羿徐冲李伟庞铁，，王力力初步总体组组织协协调韩臻聪聪韩臻聪聪A*含含计费费及帐帐务流流程33CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)并提出出了试试点实实施中中应遵遵循的的一些些基本本原则则实施中中应切切实落落实本本项目目提出出的，，由领领导小小组批批准的的各项项方案案。如如遇到到需对对内容容进行行实质质性调调整情情况，，应由由第一一责任任人提提出详详细说说明，，报相相关省省、集集团指指导牵牵头人人核实实认同同后由由领导导小组组审议议批准准试点实实施起起点定定在2月1日，，阶段段性节节点为为6月月30日，，为期期5个个月时时间从7月月1日日起，，集团团公司司将按按同意意的标标准和和验收收方法法进行行验收收，检检验试试点实实施的的初步步结果果，并并要求求本地地网提提交试试点实实施的的阶段段性总总结报报告在试点实施期期内：组织架构首先先按“人随事事走”的原则则调整，从而而保证生产运运作的连贯性性试点期内，基基本保持人员员总数的零增增长在4月30日日前各岗位明明确用人标准准，并先在内内部进行调整整IT在现有基础上上进行功能调调整，并提出出应用需求，，原则上本地地网不自己重重建在整个实施过过程中要鉴别别人员、工资资、收入与成成本结构的变变化，保证重重组过程中全全年发展任务务的完成，做做到改革生产产两不误，异异常情况要随随时报告上级级公司34CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州BPR项目总体实施施进程及里程程碑流程实施示意主要里程碑第一阶段前端架构一次次调整大客户服务前前端流程试行行第二阶段后端架构一次次调整业绩考核机制制试行SLA签订及试行大客户服务后后端流程试行行前端架构到位位第三阶段职能部门调整整到位后端架构到位位滚动性网络投投资流程试行行大客户及SLA流程IT固化第四阶段县局结构开始始调整市区编制调整整主要流程IT固化实施效果检验验–6/306月30日县局结构调整整滚动性网络投投资流程试行行职能部门编制制调整职能部门调整整到位后端架构一次次调整后端编制调整整（市区）大客户服务前前端流程试行行大客户服务后后端流程试行行*前端架构一次次调整前端编制初步步调整（市区区）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日2月28日3月31日4月30日业绩考核机制制试行(过过渡期)12月30日推广结构调整流程在本地网网全面推广前端架构调整整到位SLA签订及试行B后端架构调整整到位35CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州及昆明的的实施进程都都是根据本地地情况所确定定的苏州鉴于现有组织织架构已接近近前后端模式式、需要的调调整不大，苏苏州实施方案案以流程的分分步实施为主主线，结合组组织架构的分分步调整相对较稳健风风险较容易控控制每个流程紧跟跟每项组织架架构调整，能能避免“换汤汤不换药”的的现象出现后到位的人员员有不安定感感，可能影响响日常工作后实施的流程程缺少磨合、、调整的时间间空间昆明鉴于现有组织织架构与目标标架构差别较较大，而且主主要领导在实实施前发生了了变动，所以以采取组织架架构调整先行行，较快地到到位，然后再再全面推行流流程实施组织架构较快快地到位有利利于排除后顾顾之忧并可以以集中精力处处理关键难题题－架构调整整流程可以根据据轻重缓急逐逐步在架构完完成后加以推推进管理人员可能能的进一步调调整是变数，，需要云南省省公司与昆明明市本地网投投入更大精力力以化解风险险，确保成功功组织架构的大大调整，造成成新老流程需需要磨合，可可能会短期内内影响正常生生产，搞得不不好有可能造造成“换汤不不换药”特点优点挑战两种实施方案案是结合了两两个本地网络络实际情况而而提出：开始的第一步步是不同的，，体现了不同同的实施风格格，根据轻重重缓急确定流流程实施的先先后顺序的做做法是一致的的综合起来降低低了整体的风风险，也给本本地网发挥创创造性留出一一定余地各地在具体实实施上风格有有所不同对今今后全国推广广提供了更丰丰富的经验36CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)从7月1日起起，集团应组组织对试点本本地网进行阶阶段性成果的的验收－总体体效果与解决决的问题概述述问题的症结（（本）1.外部体体制障碍严重重（如不对称称管制、工资资总额限制，，历史包袱重重等）2.国企组组织架构的通通病–不扁平平且缺乏责、、权、利统一一，清晰的业业绩责任中心心3.业务流流程没有整体体性，常不闭闭环，不适应应市场要求4.管理流流程不健全，，管理机制尤尤其是目标设设置及考核分分配机制落后后5.管理信信息系统分散散孤立6.整体人人员素质水平平虽然不低，，但是缺乏市市场营销等关关键技能，中中层的观念尤尤其是效益观观念也要改变变项目建议的主主要举措组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费与帐务IT项目预计的阶阶段性成果建立了责权较较为清晰的扁扁平的组织架架构人员结构开始始优化BPR预期对症结的的解决程度建立了一套指指标体系－包包含2002年苏州、昆昆明的考核指指标及奖励分分配原则和办办法加强前端大客客户售前营销销实行一个窗窗口对外以昆明卷烟厂厂、工商银行行、苏州制造造业的客户为为例把流程走走通走通了跨省专专线电路调度度流程，缩短短开通时间SLA协议试行完成成制定了2002年固定资资产投资计划划，并在中期期给予调整昆明、苏州ABC分区完成并试试行滚动性投投资流程达到到预期的节省省投资的目标标提升了计费的的准确性，缩缩短了响应时时间明确了本地网网的IT系统发展需求求C37CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)具体的至6/30本地网网大客户服务务流程实施效效果和检验方方法关键考核问题题是否具备足够够的行业知识识？大客户经理是是否和大客户户花了适当的的时间？是否有能力提提供符合客户户需求的解决决方案？在试点大客户户中，销售额额是否有所提提高？试点大大客户的收入入增长对大客客户总收入的的增长是否有有一定的影响响？在试点大客户户中，高端产产品（如整体体解决方案与与增值业务））所带来的收收入是否提高高？大客户的市场场响应时间是是否缩短，包包括专线开通通时间，故障障排除时间与与方案响应时时间？大客户是否有有不断发展？？内部摩擦是否否减少？相应指标大客户对以下下评语的认同同度：客户经理懂专专业，了解我我的公司的行行业需求中国电信能够够很快地提出出合适的解决决方案客户经理和客客户接触的时时间适当试点大客户（（如昆明卷烟烟厂）的销售售额比去年同同期的增长额额试点大客户收收入占大客户户总收入的比比例由高端产品（（如整体解决决方案与增值值业务）所带带来的收入及及占总收入的的比例平均专线开通通时间，故障障排除时间，，方案响应时时间客户满意度新发展（或新新试点）的大大客户数量及及其各自的客客户发展计划划内部各部门反反馈意见衡量方法大客户满意度度调查问卷随机访谈个别别大客户（不不预先通知本本地网）财务数据统计试点大客客户中高端产产品（如整体体解决方案与与增值业务））的收入比例例，与去年同同期比较（估估计至6月30日变化会会很有限，但但仍值得监控控）集团客户部与与网络中心测测量统计，与与去年同期比比较大客户满意度度调查问卷随机“秘密购购物”法调研研（不预先通通知本地网））要求本地网届届时提供其新新发展的大客客户及每一个个大客户的客客户发展计划划问卷调查举例38CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第四及第五阶阶段:实施阶阶段主要工作作内容及结果果了解中国电信信目前状况，，特别是业务务流程和管理理流程，并了了解目前IT系统和组织架架构，寻找差距内部调查、专专家访谈、讨讨论会外部客户访谈谈、座谈会细分中国电信信主要客户群群现有业务流程程和管理流程程的业绩改善善目标团队分析为推广实施进进行的培训在试点本地网网进一步推广广关键业务及及管理流程的的计划重新设计操操作性强的的业务和管管理流程并并设计相应应的组织结结构框架团队讨论分分析头脑风暴会会专家访谈试点业务流程和和管理流程程手册(1.0版)部分试点和和修正的业业务管理流流程手册对IT系统的需求求本地网组织织结构高层组织结结构框架方方案制订切实可可行的业务务和管理流流程实施计计划目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共共识第五阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间2月1日7月1日两地按实施施计划推进进39CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根据总体实实施计划，，第一次小小结会完成成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织织架构调整整业绩考核与与激励奖惩惩机制调整整大客户管理理流程推广广网络资源调调配流程推推广滚动性投资资流程推广广计费及帐务务管理流程程推广里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后后端流程及SLA推广2002年组织架构调整整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度度、调配流程程SLA实施推广至其其他产品SLA实施推广至深深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行行SLA试点签订实施施实施项目试点点下半年滚动性性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项项目实施流程程全面推广KPI体系调整推广广2003年滚滚动性投资预算实施施县局结构调整整到位组织架构实施施准备后端架构调整整到位前端架构调整到位职能部门调整整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行行修改、固化SLA流程建立客户档案案数据仓库第一阶段前端端架构调整到到位第二阶段后端端架构调整到到位第三阶段职能能部门调整到到位第四阶段县局局结构调整到到位SLA试点准备2月19日实实施前端组织织架构调整，，目前已全部部到位，前端端KPI已分解。3月12日实实施后端组织织架构调整，，已基本到位位。SLA的各项准备工工作全面展开开。苏州举例40CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)成立本地网流流程重组项目目实施工作机机构，加强了了对实施工作作的组织领导导实施领导小组组项目工作组各流程实施小小组组长：李利利成员：陈国忠忠葛文骅祁祁鸣金金羿张张世熟潘潘振元潘潘如如荣郭根虎虎毛卫仁周周军沈跃跃明邢碧苇苇陈乐鸣潘潘玉川川陆良军沈沈忱尹毅毅钮维浩顾顾乃珩组长：潘如荣荣成员：刘志铭铭

姚岳岳杨子寅寅高韶明陈陈胜宇王王昕周周忠民薛平平（一）大大客户（计费费）流程实施施小组组长：陈国忠忠成员：……..（二）投投资优化流程程实施小组组长：金金羿成员：………..（三）网网络络资源调调配流程程实施小小组组长：葛葛文骅成员：………..项目小组组成员继继续全面面参与并主主导流程程实施的的各项工工作（四）业业绩绩考核和和薪酬机机制实施施小组组组长：：郭根虎虎成员：………（五）IT实施小组组组长：金金羿成员：………（六）组组织织架构实实施小组组组长：李李利成员：………苏州41CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)分层次开开展培训训，广泛泛宣传BPR理理念，实实施技能能转移时间培训内容参加人员参加人次2月21日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销部门管理人员312月27日SLA、业绩考核体系集团客户部全体员工1502月28日大客户管理流程集团客户部全体员工1502月23日各主要业务流程常熟局全体班组长以上管理人员672月25日网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系运维部、建设部全体管理人员543月7日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销中心全体员工144共开展了了6场次次流程培培训，受受训人数数596人次。苏州42CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根据总体体实施计计划，第第二次小小结会完完成的工工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架构构已调整整到位KPI分解到部部门前后端各各部门负负责人业业绩合同同已签订订前后端SLA已签订员工培训训已告一一段落各流程实实施工作作全面展展开苏州43CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)制定了分分阶段实实施工作作目标，，明确了了每15天的工工作内容容、责任任人及完完成时限限，确保保项目有有序推进进工作项目目工作内容容及要求求责任人（（部门））完成时限限序号相关流程程1组织架构构1.1.机构调整整1.2.岗位设定定及职责责描述1.1.1.在常熟局局试点的的基础上上，其他他各县（（市）局局的组织织架构调调整到位位1.1.2.市分公司司综合管管理部门门调整到到位1.2.1.明确新设设立部门门的岗位位设置，，明确部部门及各各岗位职职责，理理顺相互互间工作作关系，，建立新新的工作作机制1.2.2.50个管理理、技技术岗岗位的的落实实及制制定职职位说说明书书（按按BPR模板））1.2.3.制定其其他职职位说说明书书（按按BPR模板））1.2.4.制制订、、修订订其它它业务务、管管理流流程，，按照照BPR模板及及新的的组织织架构构，重重新修修订各各项业业务、、管理理流程程李利、、人力力资源源部总总监、、BPR项目组组及各各县局局李利、、人力力资源源部总总监及及BPR项目组组人力资资源部部总监监、各各部门门负责责人（（含县县局长长）及及BPR项目组组各部门门负责责人（（含县县局长长）及及BPR项目组组各部门门负责责人（（含县县局长长）前后端端及各各相关关部门门负责责人（（含县县局长长）4月30日前4月30日前5月15日日前5月15日日前5月15日日前5月31日前苏州本本地网网流程程重组组项目目分阶阶段实实施工工作目目标（（4月15日日至6月30日日）1/2苏州举举例44CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根据总总体实实施计计划，，第三三次小小结会会完成成的工工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架架构调调整到到位，，新架架构运运行平平稳人员员结结构构逐逐步步优优化化KPI分解解到到部部门门、、岗岗位位业绩绩合合同同已已签签订订到到岗岗位位试点点大大客客户户取取得得初初步步进进展展SLA已签签订订并并开开始始运运作作投资资试试点点项项目目初初步步取取得得节节资资效效果果计费费全全区区统统一一苏州州45CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)至6月月30日日各各流流程程主主要要实实施施内内容容已已基基本本完完成成，，并并取取得得了了初初步步成成果果苏州举举例新流程程实施施后的的主要要变化化：树立了了以市市场为为导向向、以以客户户为中中心、、以效效益为为目标标、内内涵增增长与与外延延增长长相结结合的的经营营理念念和收收入最最大化化、成成本最最优化化、利利润可可规划划的企企业运运营模模式。。建立了了前后后端型型组织织架构构,前、后后端及及管理理支撑撑人员员结构构由29：：53：18调调整到到38：51：11，并将将进一一步向向前端端倾斜斜。明确了了本地地网准准利润润中心心的定定位,本地网网对业业务收收入和和净运运营资资产贡贡献率率等指指标负负责,并在授授权范范围内内负责责滚动动性投投资项项目的的管理理与实实施。。在原有有考核核体系