经典的组织结构设计方式课件

第三章組織設計組織結構組織設計的古典原則權變觀點下的組織設計組織設計的情境因素常見的組織結構方式第三章組織設計組織結構組織結構複雜化程度：組織分化的情形水平分化：最基層單位的多寡垂直分化：組織層級數的多寡正式化程度：以正式規章典範來規員工行為的程度集權化程度：組織中決集中在高層的程度組織結構複雜化程度：組織分化的情形組織設計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高指揮統一原則：員工只接受一位上司的指揮控制幅度原則：管理者所能控制的員工數是有限的部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協調組織設計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高權變觀點下的組織設計高←→低高←→低高←→低複雜化程度正式化程度集權化程度機械式組織有機式組織權變觀點下的組織設計高←→低複雜常見的組織結構方式簡單式組織結構功能式組織結構事業部式組織結構矩陣式組織結構區段式組織結構任務小組與委員會實務上的組織設計Ｚ理論的組織設計常見的組織結構方式簡單式組織結構常見的組織結構方式組織規模小、形成期、少數產品單一功能、外界環境變動快彈性、簡單簡單式結構單一產品的組織專業化的效率功能式結構大規模且有多項產品時權責清楚明確事業部結構具有多個產品或專案，專業效率又相當重要時有專業化的效率又有明確的責任矩陣式結構大規模的企業、產品線甚多、可區分類別以產生綜效發揮綜效、節省最高主管時間與力區段式結構需要不同部門的專業人才共同解決跨部門的問題時彈性、集合跨部門的專業人才任務小組或委員會適用情況優點組織結構常見的組織結構方式組織規模小、形成期、少數產品單彈性、簡單簡Ｚ理論的組織設計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務調整強調專業能力與工作績效強調工作倫理與團隊精神個人決策關心與工作有關的活動集體決策關心員工家庭的整體美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約專業化的工作生涯短期、正式的績效評估長期僱用契約通才培養的工作生涯長期、非正式的績效評估Ｚ理論的組織設計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務--Z理論之應用--J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工A理論(American)短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭--Z理論之應用--J理論(Japanese)A理論(Ame組織設計

組織分工部門群組個別成員定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式達成組織目的。組織設計組織定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式層級組織圖的目的展現組織的活動加強組織細部的能見度識別不同的工作類型提供不同管理階層

的資訊顯示組織的權威行

列和組織溝通的流

向層級：一個人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系層級組織圖的目的展現組織的活動提供不同管理階層

的資訊層級：官僚基礎

連串的命令規定和準則依功能而制定溝通=極少官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規定和規範，並且監督所有決策官僚基礎連串的命令官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定管理金字塔最高層中間層前線/監督層執行長主計官副總裁事業部經理工廠經理督導工頭管理金字塔最高層中間層前線/監督層執行長事業部經理工廠權威階層

最高管理者-決策者中層管理者-發展規則和

程序員工和督導權威階層最高管理者-決策者你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!

就知道為人部下...要有''擔屎''的胸襟!各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!!

有趣的公司組織圖資料來源：.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!就知道為人部下涉及建構組織與重組議題重組重新設計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務在設計或重新設計更具回應的組織上，公司必須處理以下的組織性問題：高塔對扁平的組織結構控制幅度部門化集權對分權涉及建構組織與重組議題重組組織結構高塔組織管理階層多管理成本=高扁平組織目前的趨勢創造性團隊組織結構高塔組織扁平組織控制幅度部屬和管理者的能力工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協調規劃需求功能複雜性定義：一位管理者或督導應該監督的最多屬下人數控制幅度部屬和管理者的能力定義：一位管理者或督導應該監督的最部門化優點技能發展經濟規模協調良好健康科學定義：將組織功能分劃至不同單位部門化優點健康科學定義：將組織功能分劃至不同單位部門化缺點缺乏溝通員工認同其部門對外在變化的回應慢狹隘的專家部門化缺點部門化的方法

產品

功能(產、銷、人、資、財)

顧客地理位置過程部門化的方法產品顧客組織模型直線組織直線與幕僚組織矩陣組織跨功能自我管理團隊組織模型直線組織直線組織優點權責清楚容易了解每位員工 有一位督

導缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統合組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織直線組織優點缺點組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，應付帳款經理會計經理廣告經理銷售經理工廠B經理工廠A經理財務協理銷售協理生產協理總經理應付會計廣告銷售工廠B工廠A財務協理銷售協理生產協理總經理直線/幕僚組織直線人員

執行功能直接達成組織目標幕僚人員

提供諮詢協助直線人員直線/幕僚組織直線人員幕僚人員直線責任幕僚責任研發經理會計長生產經理行銷經理品管經理人力資源經理總裁監督長工頭工頭直線責任幕僚責任研發經理會計長生產經理行銷經理品管經理人力資A公司直線幕僚式組織結構財務經理銷售經理研究及發展經理生產經理計畫經理方法工程工作研究採購及存貨控制會計室人事監督維護直線監督總裁A公司直線幕僚式組織結構財務經理銷售經理研究及發展經理生產經矩陣組織優點有彈性合作和團隊工作有創意資源的使用更有效率缺點昂貴/複雜混淆效忠對象需要良好的人際關係

技能和合作非永久性矩陣組織優點缺點经典的组织结构设计方式給管理團隊的提示不怕承認無知知道何時該介入學習確實分享權力擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼習慣性的學習盡責給管理團隊的提示聯網和網路

聯網即時透明化網路外部網路內部網路視訊會議聯網和網路聯網視訊會議虛擬公司(圖8.7)核心公司會計公司生產公司經銷公司廣告公司設計公司法務公司虛擬公司核心公司會計公司生產公司經銷公司廣告公司設計公司法務大公司的員工最近5年內曾遭遇到...*員工數500人以上Source:GallupforCarlsonMarketingGroup大公司的員工最近5年內曾遭遇到...*員工數500人以上So

將企業切割成許多小單位建立工作團隊強迫自律創造意義深長的動機不用運作外包公司的業務企業效力可跨單位分享如何改善組織結構將企業切割成許多小單位如何改善組織結構倒置組織的結構被賦權的前線工作者支援人員高階

管理層倒置組織的結構被賦權的前線工作者支援人員高階

管理層外包將時間專注在公司的主要功能上提升專業水準成本效益減少經常開支降低風險彈性科技人際接觸較少比較無法自己掌控計畫、實現、達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽優點缺點外包優點缺點顧客導向的文化資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律由下而上的關係外包全球定位內部的vs.外部的顧客顧客導向的文化資訊由下而上的關係正式組織與非正式組織正式組織(formalorganization)：指根據組織結構圖、組織章程、工作說明書等文件加以規定的組織方式。正式組織之特色：活動的明確界訂組織圖(organizationalchart)工作說明書與工作規範組織的持久性組織的適應性組織重整正式組織與非正式組織正式組織(formalorganiz應付帳款經理會計經理廣告經理銷售經理工廠B經理工廠A經理財務協理銷售協理生產協理總經理組織圖應付會計廣告銷售工廠B工廠A財務協理銷售協理生產協理總經理組推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產主管總經理A公司起始組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產主管總經推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經理(南區)工人工人工人工人行銷副理銷售經理(南區)銷售經理(南區)生產主管製造副理生產主管生產主管稽核人力資源副理總經理A公司擴張後組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經理工人工人工人工人行銷副理銷售推銷員推銷員推銷員推銷員銷售主管工人工人工人工人分部經理(丙產品)生產主管人力資源主管總經理分部經理(乙產品)分部經理(甲產品)行銷副理製造副理稽核人力資源副理A公司產品別組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員銷售主管工人工人工人工人分部經理生產組織重整(restructuring)組織重整通常伴隨著組織精簡(downsizing)而來組織精簡的主要目的：降低成本分權並加速決策制定削減官僚體制並消除層級改善顧客關係組織重整(restructuring)組織重整通常伴隨著組非正式組織非正式組織(informalorganization)：指正式組織所安排的關係以外，因人員社會關係所形成的團體。非正式組織形成的因素個人性格教育程度社會團體組織更動領導才能技術更新非正式組織的行為特性協同一致行為規範順從團體訊號團體壓力非正式層級結構非正式組織非正式組織(informalorganizati正式組織與非正式組織非正式組織對正式組織的影響抵制變革角色上的衝突傳佈謠言產生社會控制非正式組織在管理上有利於正式組織的作用彌補正式組織的不足有助於管理任務的達成滿足員工的社會需求促使正式組織矯正管理措施正式組織與非正式組織非正式組織對正式組織的影響非正式組織的控制發展共同目標促成團體合作遷調非正式組織份子樹立共同敵人調整工作權責實施輪調制度採取預防措施非正式組織的控制發展共同目標調整工作權責非正式群組之準則的例子在產品不超越其他群組的範圍內，執行你的工作。對群組成員不可使用低俗字眼，或說令人不快的笑話。傾聽並採用老闆的意見，但別相信他/她。每個人都要清理工作區。非正式群組之準則的例子在產品不超越其他群組的範圍內，執行你的和群組成員發生爭執時，別搬出管理者。尊重/協助你所屬群組之成員的工作。批評組織時，只可對群組成員說，不可對外人說。下班後才可飲酒，不可在工作時喝!非正式群組之準則的例子(續)和群組成員發生爭執時，別搬出管理者。非正式群組之準則的例子(第三章組織設計組織結構組織設計的古典原則權變觀點下的組織設計組織設計的情境因素常見的組織結構方式第三章組織設計組織結構組織結構複雜化程度：組織分化的情形水平分化：最基層單位的多寡垂直分化：組織層級數的多寡正式化程度：以正式規章典範來規員工行為的程度集權化程度：組織中決集中在高層的程度組織結構複雜化程度：組織分化的情形組織設計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高指揮統一原則：員工只接受一位上司的指揮控制幅度原則：管理者所能控制的員工數是有限的部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協調組織設計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高權變觀點下的組織設計高←→低高←→低高←→低複雜化程度正式化程度集權化程度機械式組織有機式組織權變觀點下的組織設計高←→低複雜常見的組織結構方式簡單式組織結構功能式組織結構事業部式組織結構矩陣式組織結構區段式組織結構任務小組與委員會實務上的組織設計Ｚ理論的組織設計常見的組織結構方式簡單式組織結構常見的組織結構方式組織規模小、形成期、少數產品單一功能、外界環境變動快彈性、簡單簡單式結構單一產品的組織專業化的效率功能式結構大規模且有多項產品時權責清楚明確事業部結構具有多個產品或專案，專業效率又相當重要時有專業化的效率又有明確的責任矩陣式結構大規模的企業、產品線甚多、可區分類別以產生綜效發揮綜效、節省最高主管時間與力區段式結構需要不同部門的專業人才共同解決跨部門的問題時彈性、集合跨部門的專業人才任務小組或委員會適用情況優點組織結構常見的組織結構方式組織規模小、形成期、少數產品單彈性、簡單簡Ｚ理論的組織設計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務調整強調專業能力與工作績效強調工作倫理與團隊精神個人決策關心與工作有關的活動集體決策關心員工家庭的整體美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約專業化的工作生涯短期、正式的績效評估長期僱用契約通才培養的工作生涯長期、非正式的績效評估Ｚ理論的組織設計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務--Z理論之應用--J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工A理論(American)短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭--Z理論之應用--J理論(Japanese)A理論(Ame組織設計

組織分工部門群組個別成員定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式達成組織目的。組織設計組織定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式層級組織圖的目的展現組織的活動加強組織細部的能見度識別不同的工作類型提供不同管理階層

的資訊顯示組織的權威行

列和組織溝通的流

向層級：一個人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系層級組織圖的目的展現組織的活動提供不同管理階層

的資訊層級：官僚基礎

連串的命令規定和準則依功能而制定溝通=極少官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規定和規範，並且監督所有決策官僚基礎連串的命令官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定管理金字塔最高層中間層前線/監督層執行長主計官副總裁事業部經理工廠經理督導工頭管理金字塔最高層中間層前線/監督層執行長事業部經理工廠權威階層

最高管理者-決策者中層管理者-發展規則和

程序員工和督導權威階層最高管理者-決策者你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!

就知道為人部下...要有''擔屎''的胸襟!各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!!

有趣的公司組織圖資料來源：.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!就知道為人部下涉及建構組織與重組議題重組重新設計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務在設計或重新設計更具回應的組織上，公司必須處理以下的組織性問題：高塔對扁平的組織結構控制幅度部門化集權對分權涉及建構組織與重組議題重組組織結構高塔組織管理階層多管理成本=高扁平組織目前的趨勢創造性團隊組織結構高塔組織扁平組織控制幅度部屬和管理者的能力工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協調規劃需求功能複雜性定義：一位管理者或督導應該監督的最多屬下人數控制幅度部屬和管理者的能力定義：一位管理者或督導應該監督的最部門化優點技能發展經濟規模協調良好健康科學定義：將組織功能分劃至不同單位部門化優點健康科學定義：將組織功能分劃至不同單位部門化缺點缺乏溝通員工認同其部門對外在變化的回應慢狹隘的專家部門化缺點部門化的方法

產品

功能(產、銷、人、資、財)

顧客地理位置過程部門化的方法產品顧客組織模型直線組織直線與幕僚組織矩陣組織跨功能自我管理團隊組織模型直線組織直線組織優點權責清楚容易了解每位員工 有一位督

導缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統合組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織直線組織優點缺點組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，應付帳款經理會計經理廣告經理銷售經理工廠B經理工廠A經理財務協理銷售協理生產協理總經理應付會計廣告銷售工廠B工廠A財務協理銷售協理生產協理總經理直線/幕僚組織直線人員

執行功能直接達成組織目標幕僚人員

提供諮詢協助直線人員直線/幕僚組織直線人員幕僚人員直線責任幕僚責任研發經理會計長生產經理行銷經理品管經理人力資源經理總裁監督長工頭工頭直線責任幕僚責任研發經理會計長生產經理行銷經理品管經理人力資A公司直線幕僚式組織結構財務經理銷售經理研究及發展經理生產經理計畫經理方法工程工作研究採購及存貨控制會計室人事監督維護直線監督總裁A公司直線幕僚式組織結構財務經理銷售經理研究及發展經理生產經矩陣組織優點有彈性合作和團隊工作有創意資源的使用更有效率缺點昂貴/複雜混淆效忠對象需要良好的人際關係

技能和合作非永久性矩陣組織優點缺點经典的组织结构设计方式給管理團隊的提示不怕承認無知知道何時該介入學習確實分享權力擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼習慣性的學習盡責給管理團隊的提示聯網和網路

聯網即時透明化網路外部網路內部網路視訊會議聯網和網路聯網視訊會議虛擬公司(圖8.7)核心公司會計公司生產公司經銷公司廣告公司設計公司法務公司虛擬公司核心公司會計公司生產公司經銷公司廣告公司設計公司法務大公司的員工最近5年內曾遭遇到...*員工數500人以上Source:GallupforCarlsonMarketingGroup大公司的員工最近5年內曾遭遇到...*員工數500人以上So

將企業切割成許多小單位建立工作團隊強迫自律創造意義深長的動機不用運作外包公司的業務企業效力可跨單位分享如何改善組織結構將企業切割成許多小單位如何改善組織結構倒置組織的結構被賦權的前線工作者支援人員高階

管理層倒置組織的結構被賦權的前線工作者支援人員高階

管理層外包將時間專注在公司的主要功能上提升專業水準成本效益減少經常開支降低風險彈性科技人際接觸較少比較無法自己掌控計畫、實現、達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽優點缺點外包優點缺點顧客導向的文化資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律由下而上的關係外包全球定位內部的vs.外部的顧客顧客導向的文化資訊由下而上的關係正式組織與非正式組織正式組織(formalorganization)：指根據組織結構圖、組織章程、工作說明書等文件加以規定的組織方式。正式組織之特色：活動的明確界訂組織圖(organizationalchart)工作說明書與工作規範組織的持久性組織的適應性組織重整正式組織與非正式組織正式組織(formalorganiz應付帳款經理會計經理廣告經理銷售經理工廠B經理工廠A經理財務協理銷售協理生產協理總經理組織圖應付會計廣告銷售工廠B工廠A財務協理銷售協理生產協理總經理組推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產主管總經理A公司起始組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產主管總經推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經理(南區)工人工人工人工人行銷副理銷售經理(南區)銷售經理(