组织与组织文化

第七章 组织与组织文化课程目标：(1)了解组织的定义。(2)了解组织文化的含义及内容。(3)掌握组织文化建设的方法和途径。(4)掌握组织文化变革的原则与方法。［案例导入］老鹰文化根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。第一节 组织与组织工作组织有两种含义，一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。另一种是特指管理学上组织的含义，即按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构，也是我们所要讲的组织。这个概念包含了三点含义：(1)组织有一个共同目标。一个组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由了。对于工商企业而言，它的目标就是经济效益。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须分工协作，如层次分工、部门分工、责权分工，还需要进行协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的硬度和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬钻石为什么比石墨值钱造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异。石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。社会化大生产的管理组织也是这样，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能发挥很不相同的效能。有位管理学家这样说过，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云”一样巨大的能量。可以说，组织结构于企业，就像人的骨骼系统于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。组织工作是管理的重要职能。一家工商企业、一个非营利性机构或者一个公共机关，都要把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种产生有效的分工合作关系的结构。一、组织工作的过程组织设计的目的，就是要对组织成员之间的工作关系做出正式安排，即形成正式组织。具体步骤如下：第一，确定组织的目标实现所必需的活动。严格地说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从分析实现目标所必需的活动开始的。以企业机构为例，可以通过回答如下两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动”为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在例如，Y-M在电子计算机发展的早期，认为产品销售和市场营销是企业的关键活动，为此配备了规模庞大的销售队伍，面对计算机行业市场环境的日益复杂多变，产品开发尤其是软件开发就愈为重要。为此，在加强对研究开发投入的同时，也应加强销售部门与开发部门之间的联系。企业关键活动领域的确定将决定这一企业是经营型的企业还是科工贸一体化的企业。对企业生存发展影响重大的关键活动，应该成为组织设计关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业目标的实现。第二，根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。所谓分组，是指组织单位的划分和组合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能，以及质量检验和质量管理工作，都可以合并在一起。与此同时，在进行部门分合时还应该考虑尽可能地使一项活动与其他活动的联系距离保持最短。例如，企业中的各项计划工作通常是归并在计划部门中进行的，但其中的生产计划工作却可能例外，它不是放在计划部门中，而是归入制造部门。前者的组合考虑了“贡献相似”原则，后者是为了使生产的计划同生产的组织和控制活动距离更近些，此为“关系尽可能少”原则。第三，根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限工作和人员相匹配，职位和能力相适应，也即“人与事相结合”这是组织工作中必须考虑的一个重要原则。因此，在职务设计时必须保持工作的适当广度和深度，以便满足人的内在需要和发挥人的潜在能力。基本的原则是决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。第四，设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部门”各层次、各部门、各职位、那么这一步骤就是要把各个组成部门联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。分化与整合是组织工作的两个核心内容。二、组织的运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也能渗入和出现各种非正式的关系。非正式组织存在于正式组织中，这是一种客观的、平常的现象。为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中取得各方面力量的协调配合，首先需要合理地选聘人员，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。除此之外，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等。设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他职能密切联系在一起的。三、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要做修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。四、组织结构设计（一）职务设计职务设计与人员配备是组织设计工作中两个相互关联的方面。为了合理地配备人员，必须分析每个职务应当做些什么工作以及这些工作需要什么样条件的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时要兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足感，这是调动人的积极性的一个重要因素、以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理广度与深度。职务设计的结果通常体现在职务说明书上。职务说明事项一般包括职务名称与代号、承担此职务的员工数、所属部门名称及直属主管姓名、待遇情况及所处级别、职务概念、工作性质、范围、目的、职务开展等工作具体内容、对象、方法和步骤，有些职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，其事项包括担任该职务应接受的教育程度及工作经验，任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征，任职者所应拥有的智商程度和技能等。职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。具体有如下几种：第一，职务专业化。在上世纪上半叶，职务设计与劳动分工、工作专业化的意义是相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，专业化原则继续指导着许多职务的设计。如生产工人是在装配流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的、标准化的任务。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高员工的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求以及扩展企业招工对象的范围来源和降低生产的劳动成本等。但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次，这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的不经济。第二，职务扩大化。这是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先由每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音机。这样专业化分工的程度就降低了，员工的工作变得多样化，也就有意思得多了。另一种相似的做法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，称为职务轮换。以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四负责将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。日本的许多企业甚至经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。第三，职务丰富化。职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是按管理者的吩咐去执行工作。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。美国国际电话电报公司曾经成功地用这种职务丰富化设计方法激励打字员。以前，公司将，个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单。这种小组工作效率很低，人员思想也不稳定。后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大加强了，工作效率和工作满足感随之提高。以上说明，职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题，这是因事设职与因人设职相结合的职务设计原则。传统的职务设计只顾工作，不顾人的因素，这无疑是片面的。但有些企业以所谓的关心人和尊重人为理由，不顾工作的实际需要，单纯为安插某个人而搞”因人设事”、这种做法必然导致人浮于事，工作效率低下。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量和素质的人员，确保组织任务的落实。（二）人员配备人员配备是在职务设计的基础上进行的，是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。若人员配备工作不能做到职位的任务要求和人员相匹配，其结果只会是低效的、失败的。组织的人员配备职能分为两个方面，即招聘和选拔。招聘阶段包括制定人力资源计划和努力发掘潜在的人员。招聘计划包括估计所需人员数目和他们完成工作所需要的技术和能力。招聘过程的第二步是确定并评估各种各样的人力资源。选拔阶段包括将工作要求与潜在候选人的特征和能力相比较，做出接受,拒绝的决策。人员配备的具体过程包括以下几个步骤”第一，制定人力资源计划。就人力资源计划整体意义来说，是指在未来某个时期中，与一个企业、工业或民族的全部人力资源以及与制定一个获得或保护这些资源的计划相关联的一种系统性和综合性的活动。人力资源计划是组织中确定所需要的人力资源数量和质量方面要求的一个过程，在组织人员配备职能中还包括确定满足人力资源要求的方式和途径。在传统的管理思想中，人的因素或者被忽略了或者是过于简单。人曾经被认为仅仅是一种生产要素，而且认为他们能像其他生产资源一样在任何时候都能买到。对人的因素的重视和尊重只有在人际关系活动的发展中才能得到认识，个人在决定组织成功方面所扮演的重要角色已引起了管理界的重视。因此，人作为一种资源和一种能力所具有的重要性已逐渐成为共识。现在，越来越多的组织和管理者已经开始计划和保护其人力资源。像这样的与人的因素直接密切相关的计划被称为人力资源计划。它包括为某一适当的工作在适当的时间获得所需数目的合格人才，也是组织进行人员配备的第一步。组织制定人力资源计划首先要评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况。然后预计将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的，必须考虑到企业的政策、目标和计划。如果人力资源计划没有与企业的总体计划融为一体，那么人力寻求及其规划就将冒着危害组织的潜在风险。许多组织通常由于缺乏可行性的行动计划而面临人员过多，人浮于事的局面。近年来，已有一些基于计算机基础的人力资源计划模型和软件可以加以利用，在一些公司内甚至已经设立了专职从事人力资源数据库的管理。最后，制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。第二，确定人员来源。在确定人力资源计划的基础上，下一步就是确定和评估各种人员的来源。人员来源对于挑选适合某类工作的人员是一项关键因素，尤其对于管理层次的人员需要而言。人员的来源可以分为两大部分，即内部来源和外部来源。其中内部来源中，通常一个企业自己的员工就是其主要来源。有些公司还确定了一项政策，声称无论何时当公司中有新的职位需求，公司都首先选择自己的员工。这一方式对公司和员工都有一些益处。即在自己所属的企业中得到一个更高职位的人通常都是可靠的并经过考察的员工，这样的员工对企业及其问题都有着全面的了解，而且他只需经过最少的培训和指导就能接管新的工作。此类政策对于员工来说有助于提升士气，员工觉得经过自己的努力可以得到更好的职位与更好的机会。同时也免除了因从外部挑选、培训和安置员工而带来的成本。从内部确定人员来源的方法也存在局限性。一是可能因众多内部人员向往同一个职位而导致组织内部矛盾，二是可能产生“近亲繁殖”的现象，不利于组织创新，三是容易出现“彼得原理”现象，即提升那些从组织内部发掘的成功人员，一直到他们不能再胜任自己的职位为止。组织内的职位调转也是一种内部来源。企业中通常存在着这样一部分人，在企业他们的技能并未得到完全发挥和利用。为此，企业必须采取相应的步骤来识别这种人，并把他们调转到合适的工作岗位上来，使这些员工的技能和才智得到利用和发挥。组织中内部员工的推荐也是人力的另一个内部来源。内部员工中可能有朋友或亲戚具有胜任公司中的空缺职位的能力，内部员工将他们推荐到组织中来。这种方法途径有助于巩固企业士气，并且所花费的成本要比通过登广告或委托代理机构低。由于员工们看重自己的信誉，他们是不会推荐那些不具备充足能力的人的。该方法的局限性在于，如果员工所推荐的候选人遭到了拒绝，那么他们将失去进一步推荐的勇气。因此，如果所推荐的候选人没能被考虑，管理者应当对员工们仔细解释回绝的原因。而具有创新意识的组织常从外部获得人力资源。这种方法使许多组织避免许多问题。从外部选拔的人员通常能给组织带来创新思想和建议，有时，新技术的应用也要求在组织中采用新的管理方法与思维方式，这样就有必要从组织外部获得具备这些技能的人员。当一个组织利用外部来源作为其人力来源的途径时，它可以更加广泛地进行选择。由于寻找并获得组织认为最合适的人选有可能相当困难，组织的人员配备管理与执行者必须花费一定的时间来研究外部来源的优点和不足。其不足之处主要是从外部来源中聘用的人可能要花较长一段时间来调整和适应新的环境。外部来源包括职业介绍所、大学、技术学校、猎头公司以及在报纸和杂志上刊登广告。对于人员的来源，一个组织应当定期评估、确定其有效性，从而可以揭示出不足的方面及可以提高的方面。例如，内部来源对于挑选生产车间主任可能是最好的，而效率最高的技术设计人员，可能对本组织来说，外部来源是最好的。第三，人员的选拔。人员配备的第三步是从所有的本职位申请者中挑选最有能力的人员，这个过程就是通常所称的选拔。一般来说选拔程序如下：首先，初步面谈。初步面谈的主要目的是决定候选人是否满足此工作的最低要求。初步面谈形式的调查集中在对候选人的一般背景、受教育程度和经历的分析。这些面谈都是短暂的，通过与应聘者会谈，会见者将从候选人本人处得到一些最基本的信息，并提供给候选人一些有关工作机会性质的信息。如果会见者发现工作要求与候选人的能力相符合，随后将给候选人一份申请表。选拔过程的这个阶段，对于那些所提供的职位有一大批申请者的组织来说是相当重要的，起到过滤器的作用。其次是申请表。每一个组织设计并使用自己的申请表。设计这种申请表的目的是获得有关候选人背景、受教育和培训情况、工作经验以及证明人的信息。再其次是测试。选拔过程的下一个步骤是进行测试。这些测试可能是笔试或心理测试。其目的是获得关于申请者的能力、天赋、兴趣、创造力和个性方面的信息。一些组织依靠通常的标准化的测试方式，另一些组织则建立了适合自己需要的一套测试方式。还有就是面试。面试通常紧随在测试之后。面试可能是整个选拔过程中最重要的步骤。在这个阶段，面试者进一步验证申请表、甄别关于候选人的信息，将这些信息与面谈过程中通过自己的观察所获得的信息联系起来。大部分的面试也有助于向申请者提供有关工作和公司的信息，所以，在组织与其可能的成员之间形成了某种相互的作用和交流。通常聘用的最终决定就是在面试过程中形成的。还有就是部门领导最终选拔。在所有的信息已经收集完成并核查完毕之后，组织中的这一人员应聘职位部门的管理者必须决定对其是接受还是拒绝。最后是就职。就职意味着整个选拔过程结束。许多组织由于忽视了这一阶段，从而造成在此阶段有某种程度上的人员流动，可能是新员工发现很难适应他的新工作、新环境和新的工作伙伴。为了避免这样的问题，新员工必须熟悉他的工作伙伴、直接上级、公司章程和规则以及设施、权利等等。（三）人员的培训组织为了适应发展的需要必须对员工进行培训，组织培训也可以维持其成员对组织的忠诚度。组织需要根据组织目标的需要，结合员工个人发展目标，确定系统性的培训计划并有效地实施。对于组织来说，组织有责任选择最合适的培训方法，这些方法通常是在考虑了成本、工作性质、所需要的知识和技能、受训者的背景、可用的时间及组织政策的基础上做出的。这些培训方法大体可分为在职培训和脱产培训两类。在职培训也被称为工作指导培训，是使用最普遍的方法。即安排员工在从事一项有规律的工作中学习完成各项工作所必需的技能。受训者在具有资质的工人或指导人员的管理和指导下学习。师带徒、工作轮换及辅导都是这类培训方法。关于脱产培训。在脱产培训中，受训者与工作相分离，集中学习与他未来工作相关的内容。仿真培训”在教室中模仿实际工作情况、角色扮演、讲座、会议、协商或讨论以及项目指导都是这类培训方法。在一个组织中，对管理者进行培训往往是更为受重视的。在以上培训方法中，基本上都适用于管理者的培训。美国一家研究机构对多家大型企业的培训方法进行了调查，调查结果显示：根据方法被使用的频繁程度排序，更多的企业使用下列方法：在职培训、协商或讨论、工作轮换、特殊项目案例研究、解决问题的方法培训等。（四）部门划分与整合.管理幅度与管理层次管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。在一个单位内，究竟能将多少相近或相关的工作职位或职务组合在一起，主要取决于该单位主管人员的有效管理幅度。所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是把管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。当生产力十分低下、社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，所谓的管理者就是劳动者自己。随着生产的进一步发展，人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要几个成员在一起做，并有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。主管人员要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能有效地管理多少个直接下属的问题，即管理的幅度问题。在人的精力与时间允许的范围内，增加管理人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率将随之下降，此时就必须增加一个管理层次。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。管理幅度的大小与管理层次的数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数目就减少，反之，管理层次数目就增多。管理幅度的大小对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越小，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织，反之，管理幅度越大，组织层次就越少，从而该组织被称为扁平型组织特征。在高耸型组织中，小幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。相比之下，大幅度的监督控制可以克服小幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效率，管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。从管理有效性的角度出发，任何管理者都必须遵循管理幅度原则开展管理活动。但这并不意味着可以对不同的企业，以及同一企业的不同部门或不同层次的主管人员，规定一个在各种情况下都普遍适用的、固定不变的直属人员数目。相反，有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。如果出现以下情况，管理者可适当拓宽管理幅度：工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、变化很小且与其他工作关联性小，管理人员自身能力强，配备有先进的信息联络手段等。.部门化方式所谓部门化，即活动分组，是指按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。第一种，按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是传统的部门划分方式，它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等，医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班，警卫和清洁工作则更多地按地点来划分人员，如片警、街区清洁队即是。这种部门划分方式考虑的只是工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做。第二种，按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是将工作方法作为部门化的依据。例如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铳、磨、钻班组，它们是按工作手段，比如设备来划分，机械厂的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作过程的工艺阶段来设置的，至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分和组合部门的。这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。第三种，按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果来进行部门化。本章开篇案例组织巨人中所介绍的通用汽车公司正是按产品品牌设立事业部的典型代表。按产品、地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。分公司实际上是一种地区事业部，它与一般的按产品或顾客类别设立的事业部的主要区别是，分公司是个法律概念，其存在得到各国法律的承认。一个公司若在国外或国内异地设立附属性的分支机构，一般都挂上“分公司”的牌子，并在当地工商行政管理部门办理非法人企业注册登记并领取非独立核算单位营业执照。一个公司为扩大经营规模而在其所在地筹建分支机构时，为避免不必要的新单位注册登记和单独纳税问题，往往倾向于采用事业部组织形式。在经营管理权限方面，与传统的职能部门相比，分公司、事业部拥有较大的经营自主权，且内部配备有较完备的职能机构。如果将分公司、事业部从总公司中独立出去，它们可以成为企业性单位运作下去。但只要隶属于总公司内部，总公司对分公司和事业部都是一种行政指挥命令关系，只不过它们与不能独立运作的职能部门相比，通常被要求成为相对自主经营、自负盈亏，即分公司和事业部都可以成为利润中心。与这种利润责任相适应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人去行使。.组织整合手段组织结构设计包括两大方面的主要内容”一是把任务分成具体的工作，由不同的职位和部门来承担，二是在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调是组织任务目标实现的根本保障。当一个人独自工作的时候，协调可以在他自己的头脑里进行。但在两个或两个以上的人共同工作的时候，为了实现共同的目标和任务，组织就必须设置整合的手段以达到所需要的协调。一般而言，组织协调的手段包括如下五种:第一种，通过组织等级链的直接监督。组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监督其他各个人的活动，以达到行动上的配合一致。例如，一个货运公司在装货和卸货两个小组之上配备一个专门的管理人员来协调装、卸工作。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。第二种，通过程序规则的工作过程标准化。随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要。为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，码头的货物装运可以制定这样的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱的关系一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。第三种，通过计划安排的工作成果标准化。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。不管作业者按照怎样的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到既定的标准要求，就能保证前后工序的活动顺利衔接。第四种，通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。这种方式需要对从事某一工作所必须具备的知识、能力、经验等做出标准化的规定，在招收、聘用人员时予以遵行，并在任职之中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证活动达到统一要求。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。第五种，通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。企业组织整合的手段和协调的方式是由简单到复杂不断演化和发展的。现代企业已经发展出了联络职位、任务小组、项目小组乃至矩阵组织这些正规设置的结构性横向协调机制。例如，新产品开发、成本和质量改进活动以及建立计算机管理信息系统等，这些任务的开展需要从各层次、各部门中抽调有关人员组成一个临时性的小组，在工作过程中相互磋商、密切配合，共同完成所设定的任务。一旦特定的任务完成，这个任务小组便可解散，有关成员回到各自所属的部门。像这类任务小组的设置，使组织可以跨越部门划分的界限，机动灵活地调配使用各方面的工作技能和力量，更好地完成复杂的工作任务。（五）组织中的职权关系.集权与分权集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织上决策权限的集中与分散程度。所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。如果组织生产经营活动的所有决策权限都集中在企业最高领导者手中，这样的组织无疑是高度集权的。组织的最高领导者如果希望其他管理人员分担管理之职，就需要有一定程度的分权。集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。.直线职权与参谋职权直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。直线部门通常被认为是对组织目标的实现做出直接贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门，而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。但从职权关系来看，无论是在生产系统、销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必定有直线职权发生。跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系，统称为参谋职权或参谋关系。从组织管理科学的角度处理直线与参谋关系，需要对参谋机构的辅助作用及其权限强度做出明确规定。通常而言，参谋职权可分为建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权。职能职权允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同样的重视。当然，这种指示也有可能被直线主管撤回，但在此之前它是绝对必须执行的。这通常是在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。比如，化工厂的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的生产作业，直到隐患得到彻底根除，有些强调”质量彻底优先”的企业，质量管理人员也需要拥有职能职权。与这种职权的扩大相对称，职能部门的职责除了要搞好服务、当好参谋外，还包括组织实施、专业协调和监督检查等。.常见的组织结构形式组织中的部门划分、组织中决策权限的分配以及职权关系的确定，可以形成不同的组织结构形式。组织中的部门划分和职权关系的确定，两者是相辅相成的。没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制”简单结构演变为直线职能制和职能制”均为职能结构，同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就无法区别。对于任何一种组织结构形式，包括事业部制和矩阵制，都应该从部门划分和职权关系相结合的角度进行理解。下面分别介绍几种常见的组织结构形式的优缺点及适用条件。第一种，直线制。这种组织结构的主要特点是"命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制的结构如图7-1所示。图7-1 直线制结构图第二种，职能制。这种组织结构的特点是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线管理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织结构适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图7-2所示。图7-2职能制结构图第三种，直线职能制。这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构，与职能制的区别就在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织具有职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、不适应环境变化的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。以企业为例，这种组织结构如图7-3所示。图7-3 直线职能制结构图第四种，事业部制。这种组织结构的特点是，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏。事业部结构的主要优点是便于取得产出方面的协调，它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用来激发员工的进取心。事业部型结构设计存在的弊端主要是职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。再有，高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。读者可结合本章开篇案例理解事业部制结构的优缺点。事业部制组织结构主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。如图7-4所示。

图7-4事业部制结构图第五种，矩阵结构。这是一种按职能划分部门同按产品、服务或工程项目划分部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。这种结构的主要优点是，灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双重职能关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。组织结构如图7-5所示。

矩阵制组织示意图制造人员销售人员研发人员市场人员制造

人员矩阵制组织示意图制造人员销售人员研发人员市场人员制造

人员图7-5 矩阵式结构图4.分权过程组织中的分权是组织运作过程中的必然活动，分权指的是组织的决策权限在整个组织系统中的分散。组织分权可通过两条途径，即领导授权与制度分权。第一，领导授权。所谓领导授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容：（1）分派职责。在接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。如领导吩咐一个下级准备一份报告。（2）赋予职权。伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被许可从保密的档案中取阅有关的材料。领导在对下属授权的过程中，必须遵循“职权与职责对等”原则。（3）确立责任。即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该工作完成好坏的责任。实际上，授权的对象是领导确定的，而且在授权下去的工作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责无旁贷地要对下级的工作结果好坏负最终责任。同时下级管理者必须向上级汇报其完成工作的情况并接受相应的奖惩。在一些企业中，许多管理者不愿意授权，宁可自己包揽一切。但不能实行有效授权的管理者，实际上是一个不称职的管理者，因为管理工作的本质就是通过他人并同他人一道把事情办成。如果害怕对下属授权以后为下属的错误承担责任，从而只靠自己做事，这样的管理者无论多么精明能干，总会感到力不从心的。读者可联系三国演义中的诸葛亮，无论他如何鞠躬尽瘁、足智多谋，最终还是不能一人做好文武百官应做的事。第二，关于制度分权。所谓制度分权，是指在进行组织设计时，依据组织运作特点与管理责任要求，对各管理岗位规定必要的职责与权限的过程。相对于领导授权，制度分权有以下特点：（1）必然性。制度分权是在组织发展到一定规模程度时，因组织运作的需要而产生的，是组织工作的需要。同时，制度分权在进行详细的工作分析与组织设计的基础上进行，是组织的一种分工形式，越来越成为现代组织工作的原则，具有组织工作的必然性。（2）规范性。制度分权将权力赋予某个职位，权力的性质、程度与应用范围都是根据组织整体要求而确定的，具有相对稳定性，管理职位的权力不会因人而异，不会随意撤销或收回，因此具有规范性。作为分权的两种途径，领导授权与制度分权是同时存在并可互为补充的。现代社会组织中，分权往往首先通过制度分权来完成第一步，但管理者的工作水平及管理工作中的新情况新问题层出不穷，需要管理者以领导授权的方式，把管理者的作用从他所能做的工作扩大到他能控制的方面，从而延伸管理者的"手臂〈增加其有效管理的范围，实现组织的分权目的。5.正式组织与非正式组织正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织具有目的性、正规性、稳定性等特征。组织图是参照树的形状绘制出来的，它直观、明了，使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作、谁对他拥有直线职权以及职位、部分组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。在正式组织中，可能存在非正式组织。所谓非正式组织，就是未经官司方正式筹划而自发形成的组织形式。非正式组织不仅存在于人际间的社会关系，同时还存在于工作关系中。非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性等特征。非正式组织对正式组织的功能和目标的实现具有重要的影响作用。一般地说，非正式组织中的绝大多数对正式组织都可能起双重作用。非正式组织是无法取缔的，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。（六）组织结构形式的选择与演变在实际生活中，一个正式组织究竟选用哪种类型的结构形式更有利于发挥管理的效能，需要根据具体情况来确定。而且随着组织内外环境条件的变化，所适用的组织结构形式也在发生着演化和变革。通常而言，组织结构形式的选择与变革需要考虑组织发展的进程和战略、环境不确定性和市场多样性、组织规模大小、组织技术状况等多种因素。我们可以通过下面的案例来比较直观地看出组织结构形式的演变过程。老张是一个木匠，他擅长于装修厨房，由于他无法承担更多的工作，不得不拒绝一些客户。他的主要问题在于与顾客之间所有的事务记录和往来账目都得由他自己来做，而他的真正才能在于实际工作上。因此他决定把一些事务性的工作由秘书来做，这样他可以省出更多的时间来投身于商务。即使这样他仍然需要帮助，特别是需要厨房管道工。他招收了李丽做秘书，加上一个木工和一个管道工人。几个月以来，企业按照计划经营得很好，现在的组织结构图如图7-6所示。

图7-6直线式组织结构图随着时间的推移，老张的生意规模不断扩充，又雇佣了一个兼职的办公室清洁工和一个兼职的勤杂工。李丽提出在行政管理上需要提供帮助，于是又招收了一名文书打字员。当再次出现拒绝帮客户装修厨房或要等待过长的时间时，就需要更多工匠来帮忙。老张又雇佣了两个木工，他从木匠中任命了一名生产监工，同时李丽同意去监督文书打字员和清洁工。组织结构图随企业一起扩大了，如图7-7所示。注意老张的管理幅度已缩小到两个人，这是因为在管理层次中引进了另一个关系或级别。同时，更多的职能范围正在形成。图7-7职能式组织结构图老张喜欢继续参与销售活动，但是他感到需要一个销售代理和他保持联系，而且需要有人来做采购和库存管理。他提升李丽为办公室主任，并同意雇佣一个接待员，而李丽仍在行政工作方面帮助他。现在的组织

结构如图7-8所示，生产和行政管理职能在图上非常清楚地表示出来。老张也许会招聘更多的职员，也许决心通过合伙或组建一个私人有限公司来改变其组织类型，最终变成世界闻名的企业。老张I生产管理行最管理| |销dI生产管理行最管理| |销d管理||采购/*存管理1销售代表_|_销售代表I清洁工H接待员口文书扪字员工安全保N员丁勤杂工H管道工丁两个木工一购库管电

采和存理

购库管电

采和存珅图7-8 直线职能式组织结构图第二节 组织文化一、组织文化的定义与特征在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。因此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予相当深入的研究。需要说明的是，本节中提及的组织专指企业组织。因为企业组织是社会大系统中所占比例最大、也是与国计民生关系最为密切的一类组织。而且从研究角度来看，组织文化理论源于企业文化理论，一定意义上讲是它的扩充和发展。另一方面，迄今为止的绝大多数组织研究，其研究对象均为企业组织。所以在本节出现的“企业”和“组织”两个概念，如无特别指明，便视为可替换概念。由于文化这个概念本身的复杂与多元，所以组织文化也成为目前组织理论观点中论述最多，也是最具争议的概念。然而，组织文化所包涵的一些关键要素，诸如共同的意义、价值、信仰、规范等仍然获得了广泛的认同。本节将组织文化定义为组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。当我们询问一些人什么是组织文化时，他们常说“我们办公室中所有的人都相处愉快”、或者说“所有技术人员都可以长时间地享用午餐，但是行政人员却需要打卡”这些言辞的确都可以用来描述组织文化，更精确地说，人们描述了组织文化造成的结果。用简单的口语来说，文化就是这里处理事情的方法。最新研究表明，人们可以使用以下七个维度来描述组织文化的特征：创新与冒险：在多大程度上鼓励员工创新与冒险。注意细节：在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。结果定向：集中注意力于结果而非手段与过程。人际导向：管理决策在多大程度上考虑决策结果对成员的影响。团队定向：多大程度以团队而不是个人工作来组织活动。进取心：员工的进取心和竞争性如何。稳定性：重视维持现状及重视成长的程度。二、组织文化的构成要素（一）组织环境组织环境是对组织文化的形成和发展具有关键影响的因素，包括组织的内部环境和外部环境。组织内部环境是指组织的性质、组织的技术力量和组织的经营方向等。外部环境的内容很宽泛，主要有市场状态、政府影响等。这个因素对组织文化影响非常大。举个例子，一家电器制造厂要想获得成功，必须根据它所处和所面临的环境的分析，考虑该做什么和如何达到这一目标,一它需要了解企业的人员结构、经济状况、财务预算、远景目标及实施步骤，需要了解竞争对手、同盟者、原材料供应商的具体情况，公共政策、法律和顾客群体的购买能力、分布等。针对环境传达的种种信息，这家电器制造厂还需要从中分析出哪些是企业的强项，哪些是企业的弱项，哪些是外部机遇，哪些是外部威胁，即8?CJ分析。经过如此复杂的环境解剖，所形成的企业文化才能适应企业的发展和市场的现状。而不同的企业环境也必然导致企业行为的差异，形成针对性不同的企业文化，如一家电器制造厂和一家电器经销站就有风格迥异的文化行为,，，电器制造厂注重技术和质量，而电器经销站更强调公平与服务。组织环境在整个组织文化体系中所处的地位十分重要。一个组织所处的环境决定了它必须选择怎样的组织文化。（二）价值观价值观是构成组织文化的核心，价值观是人们对客观事物和个人进行评价在头脑中的反应，组织价值观为员工行为的一致性打下基础，更为员工营造这样一种共同意识，组织的成功取决于员工对价值观的认可和遵循，而这种影响又是通过群体气氛来实现的。价值观是组织全体成员所共同拥有的基本信念和最高目标，也是整个组织的基本信念和信仰。因此，它是构成组织文化的核心要素。组织价值观的形成过程，实际上就是全体成员对组织所倡导的价值标准的认同过程。它常常是通过组织领导者的倡导，培植并以各种方式灌输到全体职工的日常行为中去，日积月累逐步形成的。（三）英雄人物“英雄人物”对于组织而言，是职工借以学习的榜样。他们多是从实践中被“检验”出来并被公众认可的。不少企业的创始人或领导者就是该企业的英雄人物，如通用电气公司的杰克韦尔奇，松下电气公司的松下幸之助等。在他们身上，我们也可以总结出类似于“英雄”的三个特点”其一，他们热爱身处的企业，愿意奉献自己的心血，这是他们具备象征价值的前提，其二，他们精通企业的经营管理之道，是知识、技能和信息的结晶，这是他们具备象征价值的中心，其三，他们能领导职工，职工也赞同他们的领导方式，这是他们具备象征价值的途径。从这三点可以看出、“英雄人物”不是人的“神化”、而是组织价值观的"人格化"&没有“英雄人物”虽然也可以形成组织文化，但拥有“英雄人物”、不仅可以使组织文化更加明确，还可以使组织文化更加牢固。（四）习俗和仪式如果说“英雄人物”是从人的层面上把组织文化的精神力量具体化，那么文化仪式则是从事件的角度实现了精神的具体理解。所谓文化仪式，是组织行为中日常的、已成习惯的一系列文化活动的总称。其形式多种多样，包括各种表扬、奖励活动，以及各种聚会和娱乐。文化仪式的范畴是比较广的，它还表现为工作仪式、管理仪式、社会仪式等。文化仪式是在日常生活中向职工渲染和灌输价值观念的各种宣传、活动的形式和方法。它是组织文化体系中“软”性结构部分，是一种最为活跃的文化象征。（五）文化网络有了组织环境作为形成组织文化的前提，有了价值观作为形成及发展组织文化的核心，有了英雄人物、文化仪式作为组织文化精神力量的具体体现，组织文化的构架似乎已很严谨。然而人们不难发现这里谈到的企业文化的四个要素尚缺少信息间的联系，也就是缺少一种基本的交流手段。这就引出了构成组织文化的最后一个要素：文化网络。文化网络主要指组织内部非正式的信息传递手段，它是组织价值观和英雄轶事的“载体”。它传出的信息往往更能反映出事物的真实原貌。如行政主管对公司副总裁辞职的正式解释是他“另投明主”、但经过文化网络的延展则能得出非正式的真相”副总裁没有完成上年度计划的销售额。这就是社会上很流行的所谓“小道消息”、它可以加强组织民间的沟通和基本信念的巩固，如通过传播组织英雄人物的故事和成就来提高这些英雄人物的象征价值。文化网络在绝大多数情况下是有利的，但不能排除少数通过网络的无免疫性来实行诽谤、造谣等恶劣行为。所以，文化网络虽不应由高层领导控制信息的输入源，却也不应放松对其传播途中的监督。三、组织文化的功能与类型组织文化在现代组织中发挥着越来越重要的作用，也越来越为管理人所重视。当然，组织文化的功能同样存在积极与消极两方面，其积极功能在于以下几个方面：它起着分界线的作用。它表达了组织成员对组织的一种认同感。它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。它有助于增强社会系统的稳定性。它能引导和塑造员工的态度和行为。组织文化的消极功能有以下几个方面：文化的束缚。变革的束缚。多样化的束缚。兼并和收购的束缚。不同组织中，组织文化功能发挥的重点也不同，同时，组织文化也可以按不同的标准区分为不同的类型。（一）按其工作作风来划分可分为四种文化类型学院型。组织为员工提供大量培训，指导员工在特定职能领域内从事各种专业化工作。这类企业的战略取向介于在新市场中一味追求创新的进攻者和在现有市场中寻求稳定的防御者之间，是一种分析者的取向，它们往往是竞争市场上的主导性或核心企业。这类企业选拔员工的五项标准依次是"过去的业绩、具有发展潜质、团队精神、年龄较轻、对公司业务的了解。是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。这种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化的工作。典型公司有Y-M、可口可乐、宝洁、通用汽车等。俱乐部型。重视适应、忠诚和承诺，资历很重要，典型的组织有政府机构和军队。它们往往在市场上处于一种垄断地位，公司的领导致力于控制整个组织，很少做出根本性的变革，而是将管理的重点集中于企业的连续和稳定，其主导经营战略为防御。因此，它们的职业系统必然是保留忠诚度较高、愿意长期为企业服务的成员，外部开放性较低，同时内部竞争较为平淡，员工晋升更为强调资历，而不是能力。这类企业选拔员工的五项标准依次是"团队精神、过去的业绩、在公司内任职时间的长短、对个体特点的了解、对公司业务的熟悉程度。与学院型企业相反，他们把管理人员培养成通才。典型公司有aO8、贝尔、政府机构和军队等。棒球队型。鼓励冒险和革新，按才能付酬，竞争气氛浓厚。它的职业管理特点是外部开放性较高，员工进入和流出较为激烈。创新是他们存在与进一步发展的基石，其主要特征是产品创新和开发新市场。这类公司领导的主要责任在于发现环境中出现的机遇，他们必须保证企业员工充满创造力，而员工缺乏安全感是企业保持压力的一种途径。这类企业选拔员工的五项标准依次是“良好的推荐、相关领域的工作经验、团队精神、公司外部人员、具有开放精神。能促进创新，是冒险家和革新家的天堂3惟才是用，重视创造发明，根据员工产出状况付给报酬。由于他们对工做出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都会拼命工作。典型代表有会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究等领域。堡垒型。着眼于公司的生存，是前三种类型的组织在困难期、衰落时的组织文化。这类企业大多正处于寻求生存的状态。企业的雇佣和解雇决定与市场状况息息相关，必要时可以以牺牲个体的利益为代价。他们的战略选择是反应者，理论基础是新古典经济学理论，即劳动力的投入是根据它的生产率和价格决定的，只有当劳动力的边际收益超过其边际成本才会被投入。许多这类企业以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未消失的财产。这类企业工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。如大型零售店等。国外学者发现，很多企业不能明晰地归类于以上类中的某一种，因为他们可能拥有混合型的企业文化，或者他们正处于转型之中。例如，通用电气的不同部门就拥有迥异的企业文化，而苹果电脑公司从棒球队型起家，现在已经成长为学院型的了。（二）组织内文化的分类主文化与亚文化。主文化即为组织大多数成员所认可的核心价值观。亚文化是指在大型组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成的具有个性特点的价值观。强文化与弱文化。强文化即组织内得到强烈认可和广泛认同的核心价值观，它创造一种很强的行为控制氛围。强文化与正规化。强劲的组织文化是正规化的替代，组织高度的正规化可以带来可预测性、秩序性和行为的一致性，强文化同样也达到上述目的，而且不用书面文件来发挥作用。组织文化越强，规章制度被内化，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。四、组织文化的结构与系统.结构组织文化由器物层、行为层、制度层和精神层四个相互作用的层次组成，组织文化可以看作是由这四个层次的内容构成的同心圆体系。器物层文化。器物层文化是组织文化的表层部分，它是组织文化中最直观、最表象的部分，为制度层和精神层的组织文化提供必要条件。器物层文化包括企业的产品、生产经营过程，以及企业环境、企业容貌、企业广告等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。行为层文化。行为层文化是组织文化的浅层部分，它包括企业经营、宣传教育、人际关系、文娱体育活动中产生的文化现象。制度层文化。制度层文化是组织文化的中间层次，是指对组织及其成员行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了组织文化的器物层和精神层对组织及其行为的要求。如日本松下公司为了向用户提供良好的服务，制定了服务规范，以下列举其中的几条：销售是为人类社会服务，获得利润是当然之报酬。对顾客不可怒目而视，亦不可有讨厌的心情。注意门面的大小，不如注意环境是否良好，注意环境是否良好，不如注意商品是否良好。货架漂亮，生意不见得好，小店中虽较杂乱，但是顾客方便，反而会有好生意。对顾客应视如亲戚，有无感情，决定商店的兴衰。销售前的奉承，不如销售后的服务。只有如此，才能得到永久的顾客。顾客的批评应视为神圣的意见，任何批评意见都应乐于接受。资金缺少不足虑，信用不佳最堪忧。进货要简单，能安心简单的进货，为繁荣昌盛之道。应知一元钱的顾客胜于百元钱的顾客，一视同仁是商店繁荣的根本。另外，精神层文化。精神文化是指组织的全体成员共同信守的基本理念、价值标准、职业道德、精神面貌，它是组织文化的核心，是形成器物层、行为层和制度层的基础和原则。精神层文化在现代组织文化的整体构建中处于核心地位，是以人为本管理思想的内在要求，是组织文化的精髓部分。.系统组织文化的系统一般分为三种，理念文化系统，行为文化系统和视觉文化系统首先是理念文化系统（MI）。这是最高决策层，是导入文化的原动力，是企业的精神所在。它包括精神标语、经营理念、经营方针、座右铭 ，MI也是一种符号，是一种企业理念文化的识别符号。当此符号发挥有效功能时，无形中对员工产生潜移默化、教导的作用，使员工能肯定自己在公司工作的意义，进而提高士气。理念文化可以分解为企业精神、企业宗旨、企业价值观等。企业精神是企业的灵魂。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如广西中烟集团的“龙”精神，延伸为天高几许，问我真龙的品牌诉求演绎。李宁运动品牌的“一切皆有可能”的百折不挠的拼搏精神。都是在不断积累中形成自身品牌的理念文化系统。企业文化设计的首要问题是企业必须从文化和发展的角度，从社会和竞争的角度，对自己进行定位，并以此为依据，认真整理、分析、审视和确认自己的经营理念、经营方针、企业使命、企业哲学、企业文化、运行机制、企业特点以及未来发展方向，使之演绎为宗旨、精神的文化氛围。可以从以下几个思路去延伸：企业标语一一让消费者享受更便宜的商品，使从业人员享受更安定的生活，公司股东则享受更丰厚的福利。企业理念一一全新价值的再创造。经营方针一一重视人、市场走向、革新经营。企业格言一一更接近消费者，勤力开拓市场，以强劲快捷作为活力的象征。其次是行为文化系统。行为文化系统（BI）是非视觉化动态的识别文化形式。对内负责组织管理，包括：工作环境、生产设备、研究发展、生产福利及员工教育（礼貌仪表、服务态度、上进精神）等等。对外负责开展各种活动，包括：市场调查、促销活动、公共关系、产品开发，流通对策、金融对策、公益性活动、文化性活动等。任何营运状况正常的企业，都有二种不同的力量，其一是离心力，其二是向心力。离心力指使企业向外扩展的作用力，如：销售、服务活动范围的扩大，商品的多样化等，离心力的作用是向外的。向心力则电一种向内部集中，藉以强化共同体的团结力。离心力和向心力的作用方向相反，但对企业来说，这二种作用力必须相辅相成，合二为一。才能更完美地演绎企业行为文化体系，丰富企业行为文化体系。行为文化体系可以延伸演绎为：企业员工手册等。第三个是视觉文化系统（VI）。是静态的文化识别符号。在整个企业识别中传播力量与感染力量最为具体而直接，项目最多，层面最广，让人一目了然。企业形象是存在人心中一种模糊、朦胧的感觉；或是存在于脑中记忆的片断。为了加深印象，须设计能适当表现、代表这些记忆、感觉的符号。以这种符号为媒介来启发或打开这种感情、记忆。认识的程度愈深，就更加强“信赖感”。视觉识别包括基本要素和应用要素两个方面，它们之间的关系，我们用企业树的形式来表示。五、组织文化的创造与维系现在越来越多的企业组织将其成功归功于该组织固有的、由悠久传统所继承的文化。因为文化影响行为，影响组织的目标与策略，继而影响组织的绩效。由于组织文化与组织绩效有着不可分割的紧密关系，所以如何创造、维持和发展这种强大的文化不仅为组织管理实践所瞩目，而且也成为近年来许多组织文化学者关注的焦点。.组织文化的创造第一种方式是优化企业环境。企业物质文化设施一旦设定就不会轻易变动，但是在设定之后就能反映设定者的价值观、文化品位、艺术修养等，并从中反映出一定的文化价值。它包括：企业容貌、劳动环境以及生活娱乐设施。第二种方式是提高企业产品品位。产品，通常被理解为具有价值和使用价值的物品，然而产品结构及产品外观的美学成分，又使产品体现出企业的文化特色。一般来说，现代产品分为实质层、形式层和扩展层三个层次。从企业产品的不同层次考虑可以提高产品品位。第三种方式是企业家的培养。就多数企业来说，企业的领袖特别是创始人对企业早期文化有巨大的影响，组织现行的惯例、传统、行为处事的一般方式，在很大程度广都是渊源于他以前的努力，以及这些努力所带来的成功。在创业初期，创始人往往不受传统习惯做法和思想的束缚，而且新组建的企业一般规模较小，使得创始人能够用自己的思想和意识去直接影响其他成员。第四种方式是重塑企业形象。现代企业在树立企业形象时，基本上都采用CIS。直译为企业识别系统，又称为企业形象设计系统。其主要思想是，企业主运用一整套视觉设计规范将企业理念与特色予以视觉化、规格化，以塑造具体、生动的企业形象，以便于仕会公众更容易、直观地了解、接受企业的产品及其文化理念。第五种方式是培育企业精神。企业精神是企业员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是企业基于自身的件质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使企业获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是企业价值观的外化，它用简洁的语言，表现出企业在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。第六种方式是形成企业价值观。现代企业的价值观念是在企业追求经营成功的过程中所推祟的基本信念及奉行的行为难则，亦即企业为获取成功而对其行为作出的价值取向。基本倍念实际上就是本位价值，主要指一种被企业职工所公认的员根本、最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。现代企业价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深入企业每个员工、每个领域的过程，需要企业的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。第七种方式是完善企业制度。业管理制度是帮助实现企业目标的有力手段，它是企业员工行为应遵守的难则，能够使员工个人的生产经营活动符合企业要求。然而，企业管理制度并不是在所有企业中都一样，每个企业的管理制度都会因其生产领域、产品结构、生产工艺、技术特点、市场状况、员工素质等的不同而不向。由于企业管理制度的特性及它的规范性，时间一长会使员工养成一定的行为习惯，这本身对员工行为是一种很好的引导作用。.组织文化的维系文化维系的具体方式是员工的选拨与同化。对员工进行同化员关键的时期是刚进行公司的时候。这种同化过程可分为四个阶段：原有状态一一碰撞一一调整一一结果。在员工的同化过程中，越是强调正规化、集体化、固定化、有序性，员工之间的差异就越有可能被磨掉.员工行为的标准化和可预测的程度就越高，所造就出来的就是循规蹈矩的服从型员工。如果采用的是非正规化、个别化、弹性化、随意性、授权式的方式进行同化，则可以培养出富有创新精神的创造型的员工。六、员工学习组织文化的方法（一）故事很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人及组织的挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。作为组织生活某一特别方面而表达的、不断讲述的故事可能起着描述功能”提供信息和会引起同感的体验、能量控制功能”加强或减弱成员之间的紧张气氛的作用，或通过把该符号作为某些行动”兼并、裁员等的理由使用而促进系统的保持。对组织故事的分析明确显示，组织生活的复杂性和矛盾、紧张状况至少部分地是通过组织成员所编的大量故事而得到处理的。例如，大多数组织的建构过程包含着平等和不平等的矛盾，组织常常是在对平等赋予重要价值的社会中发挥功能的有层次、有权威的结构。这一矛盾常常通过组织成员讲述地位低的雇员”甲面临不利情况解决困难问题，“乙在组织中地位飞速上升”，或“丙在与上司的争执中脱颖而出”等等的故事而得到解决的。如果故事传达的信息是“无论谁违反了规章，你都应坚持原则，予以制止”。这种故事的涵义在于，尽管其他公司领导会轻视规章，而沃森却为所有的雇员树立了榜样。马丁等用这个故事和其他故事说明一个组织展示不同于其他组织的、特别的区别性特征的方式。这一组织故事向成员提供的是组织口头传说的意义，一种对在组织内什么事是可能做到的“如果并不一定”的话感觉。从根本上来说，故事向成员提供了一套组织形成的边际条件，它们形成这样一种情境，在这之中可以就合适的及不合适的组织行为进行选择。在平等和不平等之间的紧张状况下，上面所引述的故事帮助组织成员对付他们在工作中可能会碰到的不平等现象。这样的故事昭示了雇员得到提升的可能性，与此同时则为工作情境中的不平等现象进行辩护。当然，并不是所有的故事都具有积极的道德意。“好好干，你会大有前途的”、有许多故事直接反映了组织中消极的方面，使得成员对组织现实的阴暗一面预先有所了解。（二）仪式仪式是一种重复出现的活动，活动的目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等。“关于产品的仪式”如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。“关于人的仪式”如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨，学习公司创始人松下幸之助的”语录”、学唱松下公司之歌，参加公司创业史的“展览”。“关于工作的仪式”如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约。“庆典活动”如某公司每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。（三）物质象征组织的物质象征包括地位标志、成果作品、标识物、奖励品、徽章等。（四）语言随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。组织是由其成员在日常的互相交流过程中的语言表现创造出来的，即通过成员说话、进行话语交流、共享意义的方式而创造出来的。组织可以被看作是由存在于更大的语言社区中的互相连接的语言社区体系组成的。组织成员同时在文化、社会或