某咨询-战略管理知识体系

分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系1外部分析2主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容资料来源对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析3PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策4S－C－P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

5分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)6主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析7行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名8行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例9行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%10引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少行业分析(3)：产品品生命周期分分析11分析方法(举举例)注释产品生命周期期分析要求企企业把业内主主要产品所处处的生命周期期进行定性判判别，其判别别依据一般采采用市场接受受程度和销售售成长等指标标处于投入期的的产品其机会会与威胁并存存成功回报高高，但潜在风风险也大处于成长期的的产品，一般般蕴含机会，，企业应加大大市场投入处于成熟期的的产品机会会不太，企业业应以巩固市市场地位为主主处于衰退期的的产品蕴含威威胁，企业应应停止投入，，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平12行业分析(4)：产产品创新新分析方法注释产品创新分分析要求企企业将本行行业历年在在产品各组组成要素上上的创新作作一跟踪分分析在填写了分分析框架之之后，企业业可以横向向，直观地地分析出业业内创新主主要集中在在产品要素素中的哪些些方面，并并采取主动动策略来引引导创新同时，纵向向分析可以以揭示历年年产品的创创新程度，，分析出历历年创新的的主要重点点，并推测测出其未来来发展趋势势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...13五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析(5)：结结构分析析14决定供应商商力量大小小的主要因因素所供应货品品/服务的的差别程度度供应商变更更成本是否存在替替代品供应商的市市场份额采购量对于于供应商是是否重要该供应货品品/服务占占总成本的的比例该供应货品品/服务对对下游产品品区别性的的影响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买买家4.替替代产品品1.供供应商5.行行业内部部竞争程程度15市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意16进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意17替代品的的威胁性性分析––成成本价格格分析示意替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品价价格分析析不构成威威胁构成威胁胁不构成威威胁构成威胁胁18替代品威威胁性分分析－买买家对替替代品的的接受程程度用户对各各产品的的接受程程度指数数*市场调查查结果，，样本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受对各替代代品优劣劣势的评评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意19市场需求求–主主要目标标客户主要客户户客户的需需求公司1公司2占有率示意20目的是识识别市场场总量以以及各细细分市场场的变化化情况来来揭示出出在变化化中所蕴蕴含的机机会与威威胁分析内容容资料来源源市场总量量变化各产品的的容量及及结构变变化各地区的的容量及及结构变变化各消费群群的容量量及结构构变化消费者购购机考虑虑因素及及购机动动机的变变化消费者购购买行为为的变化化需求、市市场分析析21市场分析析(1)：市市场总量量分析分析方法法注释总量分析析主要是是分析整整体市场场容量成成长情况况按成长曲曲线的不不同走势势，我们们可以分分段标出出其年均均增长率率从图中，，我们可可以直观观地分析析出目前前整体市市场是处处于快速速导入期期还是成成长期，，或是成成熟期及及衰退期期一般而言言，成长长期蕴含含机遇，，此时应应以快速速市场占占领，扩扩展分销销渠道为为主要对对策而成熟及及衰退期期蕴含威威胁，此此时企业业应以市市场细分分，以及及产品差差别策略略为主要要对策年份市场容容量年均3%年均10%22市场分析析(2)：产品品结构变变化产品结构构变化主主要描述述各产品品细分市市场的结结构性变变化一般而言言，成长长中的细细分市场场蕴含机机会，而而衰退中中的细分分市场蕴蕴藏威胁胁产品划分分可以采采用下述述标准尺寸彩管功能...分析析方方法法注释释产品品3产品品2产品品1市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额23说明明20012002200320042005年递递增增率率2001-2005XXXXX单位位：：百百万万美美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意意24市场场分分析析(3)：：地地区区结结构构变变化化地区区结结构构变变化化主主要要描描述述各各地地区区市市场场的的份份额额变变化化一般般而而言言，，成成长长中中的的市市场场蕴蕴含含机机会会，，而而衰衰退退中中的的市市场场蕴蕴藏藏威威胁胁地区区划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准大区区省分析析方方法法注释释地区区3地区区2地区区1地区区4市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额25市场场分分析析(4)：：消消费费群群结结构构变变化化消费费群群结结构构变变化化主主要要描描述述各各细细分分市市场场的的结结构构性性变变化化一般般而而言言，，扩扩大大中中的的消消费费群群蕴蕴含含机机会会而而衰衰退退中中的的消消费费群群蕴蕴藏藏威威胁胁消费费群群划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准年龄特征(初次次购机，换换机，一户户多机)场合(农村村家电普及及，新婚购购机)性质(家庭庭用户，工工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群126市场分析(5)：购购买动机机及考虑因因素分析方法注释主要分析消消费者在选选购产品时时各考虑因因素的重要要性变化情情况在当前时点点上(2000年)排在前3位的因素素就构成了了产品在市市场上的关关键成功因因素成长中考考虑因素对对企业形成成机遇，而而衰退中的的因素对企企业造成威威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量27市场分析(6)：购购买行为为分析方法(以彩电为为例)注释购买行为分分析目的是是分析消费费者在产品品选购的各各环节其重重要影响因因素并进而而识别出关关键成功因因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识识别报纸、媒体体广告亲友、邻居居口碑逛商场市场比较促销员介绍绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训训促销形式28竞争态势（（1)––主要竞竞争对手分分析主要对手主要产品优势市场占有率率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司629竞争态势(2)––市场占有有率分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司230一般准确一般卓越专业的战略略咨询能力力对中国的精精准认识麦肯锡波士顿咨询询公司贝恩其他国内中中小咨询公公司埃森哲安达信中国咨询业业的领导者者海外战略兵兵团IT咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势(3)––竞争对手手能力与战战略分析31关键外部因因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计计划进入第第二年，经经济将进入入高速发展展2、国家必必然出台缓缓解金融机机构资产质质量问题的的解决方案案3、竞争对对手对XXX场重视程度度不够4、电子化化银行的发发展给中小小银行的生生存和发展展创造了机机会5、客户对对服务的方方便性非常常看重6、中国目目前金融产产品还很不不成熟1、XXX金融机构受受地域限制制，发展受受到影响2、XXX地区经济欠欠发达3、金融秩秩序的进一一步规范将将使我们的的资产问题题成为非常常严重的问问题4、储蓄客客户对银行行的商誉非非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的的EFE总加权分数数为2.86分分，高于2.5分分的临界界水平，说说明我们面面临外部环环境的现状状或可转变变因素较好好，对于我我们来说，，外部环境境提供的机机会大于外外部环境的的威胁，关关于这一点点，我们将将在战略决决定中进行行进一步的的说明。结论：外部部因素评价价矩阵（EFE)32EFE矩阵可帮助助我们明确确经济、社社会、环境境、政策、、技术等外外部因素进进行一个综综合评价，，建立EFE矩阵的步骤骤如下：1、列出外外部分析过过程中，足足以影响金金融机构战战略发展的的外部因素素，因素不不应多于10个，，包括我们们所面对的的机会和威威胁。2、对每一一个因素确确定权重，，权重意味味着该因素素对我们在在产业发展展中取得成成功影响的的相对大小小。3、按企业业面临这些些因素的现现状以及可可改进程度度进行打分分评价，范范围为1~4分分，4分意意味着我们们可以很好好的面对这这种现状，，1分则意意味着我们们在这种现现状面前很很糟糕，甚甚至改进的的程度也不不乐观。4、每个因因素的权重重乘以它所所对应的评评分，我们们得到每个个因素的加加权分数。。5、将所有有因素的加加权分数相相加，得到到XXX金融机构的的总加权分分数。总加权分数数意味着外外部环境对对我们的经经营的综合合影响，如如果高于平平均分2.5分分，说明外外部环境对对于我们来来说，机会会大于威胁胁，相反，，则说明我我们处于一一种较为恶恶劣的经营营环境当中中。33结论：关键键成功要素素分析注释行业关键成成功要素是是指在竞争争中取胜的的关键环节节，例如日日化行业中中品牌销售售和市场推推广就是其其成功关键键要素企业可以通通过判别矩矩阵的方法法来定性识识别行业关关键成功要要素具体操作过过程需要采采用集中讨讨论的形式式对矩阵中中每一个格格子进行打打分，其一一般采用二二二比较的的方式，如如果A因素比B因素重要则则打2分，，同样重要要打1分，，不重要打打0分在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进行行横向加总总，以此来来进行科学学的权重分分配一般列在权权重前列的的因素则成成为行业关关键成功因因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分34内部分析竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5从当前的CPM矩阵分析，，金融机构构因竞争能能力、运行行机制、财财务状况、、内部有效效运作均优优于竞争对对手而处于于有利的竞竞争位置，，但是，必必须认识到到，竞争对对手在这些些方面的暂暂时落后，，都是因为为体制上、、行政上的的原因，一一旦国际竞竞争压力促促使竞争对对手在这些些方面进行行改进，CPM分析结果可可能发生很很大变化。。竞争态势矩矩阵（CPM）内部分析———比较分分析36CPM矩阵用于确确认我们的的主要竞争争者及相对对于我们的的战略地位位，这些主主要竞争者者的特定优优势与弱点点。CPM与EFE中的权重和和总加权分分数含义相相同。但是是，CPM中的因素包包括内部和和外部两方方面的问题题，评分则则表示相对对的优点和和弱点。同同时，他们们还有些重重要的区别别：首先，CPM中的关键因因素更为笼笼统，它们们不包括具具体或实际际的数据其次，CPM可能集中于于内部问题题、经营能能力的评价价再次，CPM的因素不分分为机会和和威胁两类类，它更重重于对一个个行业中的的几个主要要竞争对手手进行一个个定性的评评价，因此此，它涉及及的因素基基本上反应应了在这个个行业中取取得成功所所应具备的的一些要素素第四，CPM注重的结果果在于和竞竞争对手的的横向比较较，并明确确我们在竞竞争中的优优势和劣势势。37企业资源与能能力分析将把把各竞争要素素按重要程度度以及企业拥拥有程度进行行综合分析，，以此揭示出出企业真正的的竞争实力分析内容资料来源行业重要性分分析企业拥有程度度分析行业重要性——企业拥拥有程度综合合分析各项资源与能能力优劣势分分析内部研讨会内部分析———资源与能力力分析38企业资源与能能力分析(1)分析方法注释关键因素分析析主要分析各各要素对行业业竞争的重要要性以及本企企业拥有程度度通过将各因素素根据两维指指标在矩阵中中定位后，企企业可以直观观地分析出企企业对关键因因素的拥有程程度企业应将其核核心能力构建建在行业关键键成功因素上上企业资源投入入应从拥有程程度高，但本本身重要性不不高的那些因因素中转移出出来，转而投投到那些目前前拥有程度低低，但对行业业竞争成功意意义重大的那那些因素中去去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度度平均市场推广重点改进区域域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量39企业资源与能能力分析(2)由上表可以看看出，在电视视行业，品牌牌、市场推广广、销售、技技术、售后服服务、人力资资源是企业竞竞争的重要因因素。行业关键成功功要素是指在在竞争中取胜胜的关键环环节，例如日日化行业中品品牌销售和市市场推广就就是其成功关关键要素企业可以通过过判别矩阵的的方法来定性性识别行业业关键成功要要素具体操作过程程需要采用集集中讨论的形形式对矩阵阵中每一个格格子进行打分分，其一般采采用二二比比较的方式，，如果A因素比B因素重要则打打2

分，同同样重要打1分，不重要要打0分在对矩阵中所所有格子进行行打分后，企企业可以进进行横向加总总，以此来进进行科学的权权重分配一般列在权重重前列的因素素则成为行业业成功关键键因素举例行业关键成功功要素分析40企业资源与能能力分析(3)资源优劣分析析某项资源：例例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟跟踪较长的开发周周期较差的成本控控制企业拥有程度度分析竞争对比优劣衡量指标标拥有程度优势势拥有程度劣势势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、、技术领先知名度高、品品牌形象好市场分析能力力强、市场推推广能力强质量稳定且合合格率高良好的与地方方政府及行业业主管部门的的关系快速的物流服服务、低成本本满足需要的生生产能力、灵灵活的生产方方式低成本低采购价格、、稳定的构货货齐套快速分销能力力、有力的销销售控制强大的资金实实力丰富且高素质质的人力资源源举例41关键内部因素素权重评分加权分数优势弱点1、财务结果果较为合理，，在国内同行行中比较突出出2、密集的网网点、优质的的服务能够比比较好的满足足顾客3、地缘优势势比较明显4、员工凝聚聚力较高5、我们开始始了大规模的的产品推广活活动6、运营灵活活、反应速度度快是我们的的明显优势1、资本结构构不太合理2、资产结构构不太合理3、存款稳定定性不够，使使得内部规范范过程比较艰艰难4、国家对我我们的支持力力度不够大5、内部运营营能力尚有比比较明显的缺缺陷6、人力资源源结构有待提提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的IFE总加权分数为为2.50分，刚好好等于2.5分的临临界水平，说说明我们基本本属于运营正正常的金融企企业，同时可可以看出，我我们的优势大大多数是“先先天性”的，，而劣势是可可以通过提高高而避免甚至至转化为优势势的，关于这这一点，我们们将在战略决决定中进行进进一步的说明明。结论：内部因因素评价矩阵阵（IFE)42IFE矩阵用于总结结和评价XXX金融机构各职职能领域的优优点和弱点，，并为确定和和评价这些领领域间的关系系提供基础。。IFE矩阵建立步骤骤与EFE矩阵相似：1、列出内部部分析过程中中，足以影响响金融机构战战略发展的内内部因素，因因素不应多于于10个，，包括我们所所具备的优势势和存在的弱弱点。2、对每一个个因素确定权权重，权重意意味着该因素素对我们在产产业发展中取取得成功影响响的相对大小小，权重总和和应当为0。3、为各因素素进行评分，，范围为1~4分，，4分以为着着我们在这个个因素上具有有非常重要的的优点，1分分则意味着我我们在这个因因素上很糟糕糕。4、每个因素素的权重乘以以它所对应的的评分，我们们得到每个因因素的加权分分数。5、将所有因因素的加权分分数相加，得得到XXX金融机构的总总加权分数。。43优势/劣势绩绩效分析检查查表（1）44优势/劣势绩绩效分析检查查表（2）45优势/劣势绩绩效分析检查查表（3）46高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论：资源现现状所支持的的启动战略——“富有有进攻性的以目标集中化树立竞争优势势的增长性战略”结论：资源评评价47考虑通过管理理提升、核心心竞争力培育育与调整资源源配置等释放放与积累资源源引起的变化化。暂不考虑通过过吸收、合资资合作、并购购等方式获得得资源引起的的变化。高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论:资源发发展和优化后后所支持的后后续运营战略略——“以战略联盟为基础的富有有进攻性、开拓拓性的以目标集中化树立竞争优势势的组合性战略”48分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系493.行业分析行业分析主要要包含集中度度分析、价值值链分析和成成功要素分析析等行业分析(1)：集中中度分析行业分析(1)：集中中度曲线不同同状态所蕴含含的策略导向向行业分析(2)：价值值链分析行业分析(3)：关键成成功要素分析析行业分析(4)：产品品生命周期分分析行业分析(5)：产品品创新行业分析(6)：价格格-市场份额额曲线分析机会/挑战供与求各将如如何变化？行业各环节的的经济效益将将如何变化造成行业剧变变额潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？化工公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会于挑战50SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---51机会威胁1、五年计划划进入第二年年，经济将进进入高速发展展2、国家必然然出台缓解金金融机构资产产质量问题的的解决方案3、竞争对手手对XXX场重视程度不不够4、电子化银银行的发展给给中小银行的的生存和发展展创造了机会会5、客户对服服务的方便性性非常看重6、中国目前前金融产品还还很不成熟1、XXX金融机构受地地域限制，发发展受到影响响2、XXX地区经济欠发发达3、金融秩序序的进一步规规范将使我们们的资产问题题成为非常严严重的问题4、储蓄客户户对银行的商商誉非常看重重优势1、财务结果果较为合理，，在国内同行行中比较突出出2、密集的网网点、优质的的服务能够比比较好的满足足顾客3、地缘优势势比较明显4、员工凝聚聚力较高5、我们开始始了大规模的的产品推广活活动6、运营灵活活、反应速度度快是我们的的明显优势弱点1、资本结构构不太合理2、资产结构构不太合理3、存款稳定定性不够，使使得内部规范范过程比较艰艰难4、国家对我我们的支持力力度不够大5、内部运营营能力尚有比比较明显的缺缺陷6、人力资源源结构有待提提高S-O战略：发出优优势，利用机机会抓住竞争对手手的忽视，突突出我们在服服务上的优势势，大力开发发金融产品，，更好满足客客户需求，最最好是长期的的客户需求，，锁定客户资资源。W-O战略：利用机机会，克服弱弱点1、抓住两年年难得的发展展机会，尽快快解决不良资资产问题。2、完善内部部管理机制，，重点放在内内部运营的统统计、分析、、监控、完善善上，抓住发发展机遇，使使金融机构的的经营规范化化、理智化。。W-T战略：减小弱弱点，回避威威胁将内部管理的的完善作为我我们的根本大大事来做，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，期待待时间解决问问题。S-T战略：利用优优势，回避威威胁1、突出我们们在专业、金金融上的优势势，扶持地方方经济，成为为XXX地区经济成成长的发动动机。2、突出我我们在客户户方面、财财务方面的的优势，尽尽量减轻不不良资产对对我们持续续经营的影影响，努力力提高企业业价值，为为未来的合合作经营作作好准备。。结论：战略略的提出———（SWOT））配比52S-O战略：发出出优势，利利用机会抓住竞争对对手的忽视视，突出我我们在服务务上的优势势，大力开开发金融产产品，更好好满足客户户需求，最最好是长期期的客户需需求，锁定定客户资源源。W-O战略：利用用机会，克克服弱点1、抓住两两年难得的的发展机会会，尽快解解决不良资资产问题。。2、完善内内部管理机机制，重点点放在内部部运营的统统计、分析析、监控、、完善上，，抓住发展展机遇，使使金融机构构的经营规规范化、理理智化。W-T战略：减小小弱点，回回避威胁将内部管理理的完善作作为我们的的根本大事事来做，尽尽量减轻不不良资产对对我们持续续经营的影影响，期待待时间解决决问题。S-T战略：利用用优势，回回避威胁1、突出我我们在专业业、金融上上的优势，，扶持地方方经济，成成为XXX地区经济成成长的发动动机。2、突出我我们在客户户方面、财财务方面的的优势，尽尽量减轻不不良资产对对我们持续续经营的影影响，努力力提高企业业价值，为为未来的合合作经营作作好准备。。53分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系54战略包括三三个层次1、公司战战略：以公司整体体为研究对对象，研究究整个企业业生存和发发展中的一一些基本问问题，是企企业总体的的最高层次次的战略，，是整个企企业发展的的总纲，是是企业最最高管理层层指导和控控制企业一一切行为的的最高行动动纲领内容分类：：从公司全全局出发，，根据外部部环境的变变化及企业业的内部条条件，选择择企业所从从事的范围围和领域在在确定所从从事的业务务后，怎样样去发展这这些业务，，以实现公公司整体的的战略意图图主要职能：：决定我们们业务是什什么，应从从事什么业业务，这样样发展这些些业务决策人员：：公司高层层管理者2、业务战战略：是在公司总总体战略指指导下经营营某一特定定经营单位位所制定的的战略计划划，是公司司战略的子子战略。主要职能：：主要解决决单位在其其所处的行行业中或某某一特定产产品—市场场领域内如如何与对手手竞争的问问题决策人员：：公司业务务部门领导导者3、职能战战略：为实施和支支持公司战战略与业务务战略而在在特定的职职能领域内内所制定的的实施战略略，包括生生产战略、、市场营销销战略、财财务战略、、人事战略略、研发战战略等。由由一系列具具体详细方方案和计划划构成。主要职能：：解决资源源利用效率率问题，使使企业资源源利用效率率最大化，，是公司战战略、事业业部战略与与实际达成成预期战略略目标之间间的桥梁决策人员：：职能部门门经理55市场开发市场渗透产品开发前向一体化化后向一体化化横向一体化化集中多元化化混合多元化化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综合战战略5657竞争战略———波特的的三大通用用竞争战略略局部市场成成本领先战战略差异化战略略成本领先战战略局部市场差差异化战略略向客户提供供低价格服务务向客户提供供独特的服务务向特定客户户群提供服务务向各类客户户提供服务5859竞争战略的的新发展大规模定制制战略联盟时基竞争战战略四大创新点点使大规模模和定制化化同时实现现原料与部件件的及时发发送和生产产，消除过过程间断，，降低了库库存减少了准备备和转换次次数，可直直接降低运运行规模和和变化承办办压缩价值链链中所有过过程的循环环周期按订单而不不是预测生生产，订单单可以提供供个性化的的信息该战略的关关键在于创创造新的战战略联盟文文化，战略略联盟的企企业要更新新价值观念念，学习其其他企业的的优点，在在相互了解解和相互信信任的基础础上，有必必要在各个个企业战略略目标的前前提下，重重新确定战战略联盟的的目标时基竞争战战略是指以以时间为基基础的竞争争将时间耗费费列为最重重要的管理理和战略目目标利用反应力力贴近消费费者，增加加消费者对对自己的依依赖性快速将价值值交付体系系转向最为为有利可图图的消费者者，迫使竞竞争者转向向不太有利利的消费者者设定业内的的创新步调调60分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系61通过对SWOT矩阵的构建建，我们得得到了四种种比较合适适XXX金融机构的的战略，但但是，并不不是所有战战略都应当当得到执行行，SO战略和WT战略甚至是是互相抵触触的，它们们分别代表表了进攻型型战略和防防守型战略略，到底我我们在竞争争当中处于于什么样的的位置，我我们是应当当进攻还是是防守？在在进攻中我我们的重点点方向是什什么？这个个问题的答答案将直接接决定我们们的战略选选择。我们将使用用以下工具具从各方面面对这一问问题进行解解答：战略地位与与行动评价价矩阵———SPACE矩阵大战略矩阵阵——GSM矩阵波士顿矩阵阵——BCG矩阵62战略地位与与行动评价价矩阵（SPACE）ES：环境稳定性性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势势的评价：：最好：+6对竞争优势势的评价：：较好：-2对环境稳定定性的评价价：一般：：-3对产业优势势的评价：：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融融机构应当当采取进取取型战略63市场增长迅迅速市场增长缓缓慢强竞争地位位弱竞争地位位象限Ⅰ1、市场开开发2、市场渗渗透3、产品开开发4、前向一一体化5、后向一一体化6、横向一一体化7、集中化化多元经营营象限Ⅱ1、市场开开发2、产品渗渗透3、产品开开发4、横向一一体化5、剥离6、结业清清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化化多元经营营3、横向多多元经营4、混合式式多元经营营5、剥离6、结业清清算象限Ⅳ1、集中化化多元经营营2、横向多多元经营3、混合式式多元经营营4、合资经经营结论：XXX金融机构在在增长迅速速的市场当当中处于强强竞争地位位，比较适适合第一象象限的战略略，根据银银行的经营营特色，可可以选择市市场开发、、市场渗透透、产品开开发战略大战略矩阵阵（GSM）64市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗波士顿矩阵阵（BCG）65GE矩阵分析法法高中低市场吸引力力业务优势强中弱投资/成长长选择/赢利利收获/放弃弃66SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的的步骤：将每个战术术在BSC四个方向中中的任意一一个进行归归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新新内部业务流流程客户与市场场财务务67分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理理知识体体系68定量战略略计划矩矩阵（QSPM）1、环境境匹配性性检测2、目标标一致性性检测3、能力力适应性性检测4、运作作可行性性检测财务模拟拟计算69分析产生梳理筛选评估匹配战略制定定战略执行行战略评估估检讨与调调整战略管理理知识体体系70价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动71基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何销售售（损益表表下部））如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具72价值实现现(如何何竞争)–价价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当当涉足价价值链的的所有环环节还是是仅关注注其中的的某些部部分？价值链的的哪个环环节具有有最大的的价值创创造潜力力？价值链重点制造重点研究究开发哪哪种技术术?是否大规规模进入入制造业业？如何发掘掘最大的的客户潜潜力，如如何进行行有针对对性的营营销？什么是最最有效的的销售手手段和渠渠道？提供何种种服务，，针对什什么类型型的客户户？73具体的实实施计划划1.确确定组织织结构，， 战略略方向及及投入对建议进进行修改改并决定定组织结结构确定战略略方向与与产品组组合确认投资资预算及及支持2.建建立业务务发展确定详细细人员编编制及薪薪酬招聘并确确定关键键管理人人员完成队伍伍组建2003主要活动动责任人20017891011127891011121234562002举例74组织结构构要求组织结构构概述医药业务务单元示意岗位职责责描述职位汇报关系系使命岗位职责责参与的关关键流程程关键业绩绩指标所需能力力经营流程程概述75KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。76所需能力力**公司司技术目目前缺乏乏哪些能能力？应该如何何获得这这些能力力？能力平台台营运能力力实现增长长的能力力特殊资产产特殊关系系购并与合合并融资、风风险管理理和成交交能力资产运用用效率技术专利利品牌政府关系系互补关系系研发生产制造造销售与服服务示意77普拉哈拉拉德与哈哈默尔的的核心竞竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。78持久竞争争优势的的种类竞争优势势种类结构性优优势良好声誉誉业务系统统优势内在技能能对竞争者者的行为约束束竞争结构构(如：：市场重重点、规规模经济济）顾客结构构（如：：地理上上、转换换壁垒））资源获得得政府影响响（如：：管理、、反垄断断）声誉（如如：品牌牌）顾客习惯惯优秀设计计能力某职能部部门的优优秀表现现（如：：低成本本生产））跨职能部部门合作作跨职能部部门能力力（如：：服务、、满足顾顾客需求求）组织技能能（如：：高效率率的竞争争）创新适应性“相应的的缺陷””（如：：调拨能能力）害怕报复复自愿约束束缺乏意志志力79结论论：职能战略略核心竞争争力战略略资源与能能力获得得战略（（战略联联盟、资资本运营营战略））80总结结81提出问题(序）外部环境分析内部环境分析愿景行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状资源分析（评价)、财务资源(雷达图)利益相关者分析公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）现有业务评价、措施拓展业务、进入分析总结（各项业务及理论指导方向）业务1分析战略要素总体战略制定总体目标体系市场业务1分析战略要素业务1分析战略要素能力资源预算战略管理82外部环境境分析内部环境境分析行业前景景、发展展趋势影响因素素、竞争争现状资源分析析、财务务资源、、管理诊诊断提出愿景景、明确确目标短期目标标完成途径径中期目标标完成途径径长期目标标完成途径径现有业务务的目标拓展业务务的目标保障措施施资源配置置技术规划划人力规划划财务规划划保障措施施资源配置置技术规划划人力规划划财务规划划保障措施施资源配置置技术规划划人力规划划财务规划划现有业务务的目标拓展业务务的目标现有业务务的目标拓展业务务的目标短期规划划集成中期规划划集成长期规划划集成总体战略略集成战略管理理方案83战略包括括三个层层次1、公司司战略：以公司整整体为研研究对象象，研究究整个企企业生存存和发展展中的一一些基本本问题，，是企业业总体的的最高层层次的战战略，是是整个企企业发展展的总纲纲，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业一一切行为为的最高高行动纲纲领内容分类类：从公公司全局局出发，，根据外外部环境境的变化化及企业业的内部部条件，，选择企企业所从从事的范范围和领领域在确确定所从从事的业业务后，，怎样去去发展这这些业务务，以实实现公司司整体的的战略意意图主要职能能：决定定我们业业务是什什么，应应从事什什么业务务，这样样发展这这些业务务决策人员员：公司司高层管管理者2、业务务战略：：是在公司司总体战战略指导导下经营营某一特特定经营营单位所所制定的的战略计计划，是是公司战战略的子子战略。。主要职能能：主要要解决单单位在其其所处的的行业中中或某一一特定产产品—市市场领域域内如何何与对手手竞争的的问题决策人员员：公司司业务部部门领导导者3、职能能战略：为实施和和支持公公司战略略与业务务战略而而在特定定的职能能领域内内所制定定的实施施战略，，包括生生产战略略、市场场营销战战略、财财务战略略、人事事战略、、研发战战略等。。由一系系列具体体详细方方案和计计划构成成。主要职能能：解决决资源利利用效率率问题，，使企业业资源利利用效率率最大化化，是公公司战略略、事业业部战略略与实际际达成预预期战略略目标之之间的桥桥梁决策人员员：职能能部门经经理84公司战略略1.使使命和远远景(为为何)2.价价值定定位（（何地地）3.产产品和和服务务组合合(何何种)4.成成长长阶段段(何何时)85使命远景目目标价值宗旨公司战战略———使使命与与愿景景86消费者者细分分选择目目标市市场细细分定义价价值定定位选择价价值交付价价值沟通价价值公司战战略———价价值定定位87客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意88我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意公司战战略———业业务组组合89巴格海海的三三层面面理论论培育并并初步步形成成技术术和制制造销销售竞竞争力力3－5年完善产产业链链各主主要环环节，，中长长期迅速扩扩展资资产密密集型型优势势产业业规模模，发发展和和强化化常规规服务务能力力，利用常常规服服务和和一体体化运运作优优势，，在以以后几几年来来弥补技技术和和制造造销售售薄弱弱环节节，全全面拉拉近与与国际际化大大公司司技术术巩固和和发展展现有有能力力1－2年公司战战略———成成长阶阶段90“发展展中强强大””2005－－2006年“布局局中长长盛””2007－－2008年“调整整中发发展””现在－－2004年12月月•增增加1－2个产产品系系列•对对现有有产品品结构构进行行调整整•钞钞车市市场占占有率率达到到%•流流程优优化完完成•建建立科科学合合理的的激励励机制制•建建立高高效的的信息息管理理体系系•形形成科科学规规范的的决策策机制制•销销售收收入达达到万万元元积极影影响行行业结结构控制产产业的的关键键资源源，实实现产产业链链布局局通过结结构性性壁垒垒的建建立，，巩固固产业业地位位销售收收入达达到万万元元净利润润达到到万万元元应收帐帐款周周转率率达到到存货周周转率率达到到•完完善人人力资资源管管理体体系•提提高专专用车车研发发能力力，达达到国国内一一流水水平•导导入知知识管管理系系统•实实现管管理信信息化化•实实施国国际化化战略略•抓抓住并并实现现核心心产品品一体体化机机会，，建立立巩固固的市市场及及行业业地位位•销销售收收入达达到万万元元•净净利润润达到到万万元•应应收帐帐款周周转率率达到到•存存货周周转率率达到到例：91市场开开发市场渗渗透产品开开发前向一一体化化后向一一体化化横向一一体化化集中多多元化化混合多多元化化收割合资经经营剥离清算一体化化多元化化加强型型扩张型型防御型型综合合战战略略业务经经营战战略1———综合合战略略9293波特的的三大大通用用竞争争战略略局部市市场成成本领领先战战略差异化化战略略成本领领先战战略局部市市场差差异化化战略略向客户户提供供低价格格服务务向客户户提供供独特的的服务务向特定定客户户群提供供服务务向各类类客户户提供服服务业务经经营战战略2———竞争争战略略9495职能战战略：：核心竞竞争力力战略略资源与与能力力获得得战略略营销规规划生产规规划供应规规划技术研研发规规划质量规规划组织发发展规规划人力资资源规规划企业文文化规规划财务规规划成本战战略、、质量量战略略、客客户关关系战战略配套战战略、、R&D战略、、人力力资源源战略略品牌牌战略略、财财务战战略………...并购战战略、、联盟盟战略略、要要素战战略………...96战略制制定战略执执行战略评评估检讨与与调整整战略管管理知知识体体系97平衡记记分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如如何看看待顾顾客？？我们如如何看看待股股东？？我们是是否能能不断断改进进和创造造价值值？什么是是我们们必须须卓越越的？？在哪方面优胜增值+创造价值98案例例——警警车业业务单单元的的经营营战略略99安索夫夫要素素矩阵阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场100以现有有产品品及现现有市市场为为出发发点，，对业业务现现状进进行分分析101根据现现有产产品、、现有有市场场的特特征考考虑可可以开开拓的的市场场及产产品102在对现现有产产品、、现有有市场场、可可拓展展产品品、可可拓展展市场场进行行罗列列后，，考虑虑企业业自身身的发发展思思路：：1、将将现有有产品品在现现有市市场中中的份份额扩扩大；；2、将将现有有产品品（或或现有有产品品进行行改进进）销销售到到其他他市场场；3、以以现有有市场场为基基础，，开拓拓新的的产品品满足足这些些市场场的需需求；；4、以以全新新的产产品拓拓展全全新的的市场场；103在对相关者者愿景、企企业资源及及能力、行行业竞争状状况、其他他环境因素素进行综合合判断的基基础上，确确定企业的的战略方向向并明确愿愿景：相关者愿景景企业资源及及能力行业竞争状状况其他环境因因素成长为中国国通讯车行行业最强者者104在明确愿景景的基础上上，设定阶阶段性目标标：如：2004———2005年将将现有市市场份额扩扩大到_％％；进入A、B市场2006———2007年将将现有市市场份额扩扩大到_％％；A、B市场份额扩扩大到_％％；进入C、D市场；2008———2009年…………………….年度考核指标105根据阶段性性目标，分分析目标市市场的需求求特征、竞竞争情况、、资源要素素等，并提提出战术方方案106107对各业务进进行优先顺顺序以决定定发展层面面利润投资资本回回报现金流销售收入净现值市场占有率率期权价值衡量标准业务维持者者建立业务者者高瞻远瞩者者员工以财务方面面为主以里程碑为为主以行为／活活动为主激励理念利润第二层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务第三层面作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会时间安排集中于业绩绩营造创业环环境探索/特许许的地位关键成功因因素已具备完整整的能力基基础正通过购买买或自己发发展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流示意108成长阶梯(何时竞争争)利润我们能保持持并提高在在中国市场场的占有率率吗？我们如何提提高在国际际市场上的的占有率？？我们应集中中渗入哪个个客户群？？我们应该进进入/扩张张哪些新产产品？我们什么时时候进入或或加速扩张张选定的产产品？新产品成长长速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途径是是什么？我们将如何何安排有