某咨询-中粮集团战略咨询报告

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价值的的创造创造股东价价值增长风险盈利性为什么要最最大化地创创造股东价价值随着资本市市场的兴起起和日趋成成熟，能够够始终如一一地向股东东递交价值值的公司可可以获得较较高的价值值评估在另一方面面，如果不不能使股东东价值最大大化，会使使投资者将将资金转移移到其它公公司，甚至至其它市场场，以寻求求更高的回回报能够使股东东价值最大大化的公司司也倾向于于享有更高高的生产效效率、员工工满意度和和市场领先先地位11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经理的的根本职责责是通过改改进最重要要的价值驱驱动因素来来提升公司司的内在价价值及市值值价值驱动因因素毛利率市场份额发展速度市场区间的的选择资本运用的的效率财务指标内在价值资本市场的的表现举例投资回报率率销售收入利润经济利润折现现金流流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司司上市公司12COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而战略规划划正是增加加价值的具具体行动指指南增加公司价价值的思维维框架现有业务就我负责的的具体业务务而言，价价值的驱动动要素是什什么?在不同的价价值增长方方案中，我我应该如何何取舍？如何实施才才能保证价价值的实现现？新业务/业业务更替有没有通过过新业务来来提升公司司价值的机机会？战略规划应应回答的问问题目前的市值值内部改进和和清理后的的价值内部改进后后的价值现有价值增长、内部部改进及变变卖后的价价值总的潜在价价值价值最大化化机会认识上的差差异经营改进变卖/新的的所有者新的增长机机会财务工程14536213COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导导向的战略略规划为国国际上不少少企业创造造了巨大的的价值行业由追求全国国铺开的全全面增长转转向在优势势地区首先先建立足够够的规模重新对保险险产品进行行定位，增增加在产品品组合中高高附加值产产品的比重重选择继续在在核心业务务上寻求增增长某个业务单单元中40％的新项项目被叫停停增加了不同同的服务价价格种类带来的价值值影响企业潜在价价值上升了了30％到到40％，，并反映在在股票市值值上战略规划的的决策企业潜在价价值上升了了25％企业潜在价价值增长了了125％％日用消费品品公司保险公司银行电信企业业务单元的的独立潜在在价值增长长了240％NA14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导导向的战略略规划同样样将为中国国企业带来来很大的益益处经常强调销销售收入及及利润增长长，忽略资资本生产率率的重要性性资源(资金金，优秀人人才)稀稀缺缺乏管理流流程/系统统信息不足/不完整/不精确与资本市场场沟通欠佳佳将管理集中中于推动获获利增长的的驱动因素素对远景目标标的适宜性性进行评估估明确制定实实现远大目目标的途径径(例如：：将投资进进行优先性性排序)产生公司持持续增长所所需的现金金了解管理及及业绩差距距提供机会对现有业务务的深层目目标进行思思考(重点点从产量/利润转向向现金流量量)加强与资本本市场的沟沟通以价值为取取向的观念念更好地理理解竞争提高管理技技能典型中国企企业的特点点以价值为导导向的战略略规划对中中国公司的的贡献15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)发现现有业业务关键价价值驱动因因素的过程程第一阶段跨部门的研研讨会就价值树的的内部讨论论访谈/访问问确定企业的的价值树第二阶段第三阶段财务及市场场模型的量量化研究15-20个主要价价值驱动因因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主主要价值驱驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及及敏感性分分析优先排序具体工作工作成果17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业价值树树不是对财财务指标的的简单分解解，而是需需要挖掘深深层次的价价值驱动因因素财务指标固定资产投投入经济利润投资规模投资净回报报率表层营运指指标市场份额分销铺货范范围深层价值驱驱动因素价格水平产品组合的的安排生产线的使使用率帐款回笼情情况流通资金投投入现金毛利率营销费用率率管理费用率率资本周转次次数产品知名度度产品概念的的吸引力及及独特性渠道伙伴的的选择生产与销售售的配合品牌实现溢溢价的能力力新产品推出出的管理品种优化减减少生产复复杂性的进进展分销商政策策及管理系系统战略规划所所应提出的的目标战略规划的的核心内容容，回答怎怎么去做的的问题18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–榨榨油业业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业业务能力的的加强生产成本的的进一步降降低与更多的客客户建立联联系提高散油销销售队伍能能力减少在在过剩剩产能能上不不必要要的投投入通过租租凭方方式获获得产产能第二层层价值值驱动动因素素榨油量量资本投投入是否能能通过过加速速推动动国内内散油油期货货等创创新交交易方方式来来更好好地保保护毛毛利水水平？？第一层层价值值驱动动因素素是否能能通过过B2B品牌的的建立立/加加强来来扩大大散油油的市市场面面？如何充充分利利用市市场的的周期期性来来做适适时的的投资资，来来提高高投资资回报报率？？19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)经验表表明，，对于于周期期性强强的行行业来来说，，企业业价值值最大大化来来自于于明智智的工工厂买买卖和和财务务杠杆杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能能紧张张时自自建厂厂在整个个周期期中均均匀地地通过过自建厂厂扩大大产能能在周期期低谷谷，产产能富富裕时时建厂厂在周期期低谷谷时通通过买买厂来来增加产产能利用财财务杠杠杆来来买厂厂在合适适的时时机通通过财财务杠杠杆来来买卖卖工厂厂358.0石化行行业举举例投资回回报率率百百分比比20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树树的形形式可可随不不同的的业务务而有有所不不同––房房地产产业务务举例例财务指指标单位销销售销销售毛毛利房地产产业务务价值平均单单位销销售价价格建筑成成本宣传力力度市场营营销计计划的的有效效性资本占占用时时间融资技技巧的的运用用第二层层价值值驱动动因素素售出面面积现金流流的情情况目标销销售对对象是是否定定位准准确？？价值定定位是是否与与实际际市场场现实实相符符？第一层层价值值驱动动因素素是否考考虑到到了相相似及及替代代产品品的竞竞争？？不可控控制的的外部部配套套设施施是否否能跟跟上我我们的的步伐伐？宏观环环境正正处于于一个个什么么样的的周期期？现现在投投入资资本是是否是是最佳佳时机机？21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资巨巨大的的CanaryWharf在商商业上上的失失败就就是因因为没没有对对深层层次的的价值值驱动动因素素做认认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦敦郊外外格林林威治治天文文台附附近泰泰晤士士河边边的一一片土土地。。在八八十年年代以以前一一直空空闲，，而周周围被被认为为是蓝蓝领的的居住住区，，交通通不方方便，，形象象也不不是很很好加拿大大的Reichmanns公司从从英国国政府府手里里廉价价拿到到了这这片土土地进进行开开发，，发展展伦敦敦新的的办公公区（（类似似巴黎黎的LaDefense））。整个工工程投投资近近40亿美美元工程完完工后后，在在头几几年的的销售售出租租情况况大大大低于于预期期，严严重影影响了了公司司的现现金流流。加加上其其它债债务负负担，，Reichmanns公司最最终倒倒闭对目标标市场场了解解不深深，低低估了了英国国人对对于伦伦敦传传统高高级办办公区区的依依恋程程度，，错误误认为为只要要能提提供更更宽敞敞更现现代的的办公公环境境就能能吸引引大批批租户户对配套套设施施估计计过于于乐观观。Jubilee线地铁铁比预预定通通车时时间完完了很很多，，使伦伦敦城城内到到CanaryWharf的交通通在最最初几几年都都很不不方便便伦敦建建筑法法规的的变化化（对对建筑筑层数数的放放宽））使市市中心心的新新办公公楼增增加，，给CanaryWharf带来了了新的的竞争争。失败的的原因因CanaryWharf开发的的失败败22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立立了价价值树树后，，第二二阶段段的任任务是是对价价值驱驱动因因素进进行深深入分分析，，寻找找最关关键的的杠杆杆保险公公司举举例毛利差差流失比比率获取费费用$325380525驱动因因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值值端低价值值端估计的的变动动区间间价值区区间百万美美元基数=300敏感性性分析析23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)随后企企业应应制定定有针针对性性的业业绩指指标，，将一一线工工作小小组与与经营营单位位的经经济利利润联联系起起来经营利利润资本利利用率率股本成成本债务成成本资本结结构营运资资本固定资资产其它净净资产产投资资资本回回报率率加权平平均资资本成成本率率财务业业绩衡衡量标标准销售队队伍生生产率率设备利利用率率生产周周期时时间交货成成本/时间间应收/应付付款变变化产出率率单位产产品成成本劳动生生产率率废品率率经营价价值的的驱动动因素素(关关键业业绩指指标)投资资资本经营单单位经经济利利润24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会会的内内容战略规规划与与价值值管理理的关关系基本概概念从现有有业务务中创创造价价值从新业业务中中创造造价值值战略规规划的的要素素战略规规划的的主要要工具具25COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业若若要能能持续续增长长，必必须保保持充充足的的发展展“后后劲””层面2的的新新业务务成为为层面面1的的核心心利润润与现现金来来源层面3““种种籽””成为为层面面2的的新业业务——推动动成长长的动动力需要保保持此此层面面有充充足的的创意意，才才能保保持长长久的的成长长利润时间层面1层面2层面3创新性性想法法26新业务务发展展战略略的制制定主主要有有五个个步骤骤通过发发展新新业务务，提高企业价价值的关键键要素准确分析市市场机会将无形资产产转化为有有形机遇认识到关键键性知识/技能的差距，采取取阶梯式发发展方法弥补差距深刻理解公公司的无形形资产根据不同层层面协调发发展新业务务的举措27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分分析潜在业业务的市场场机会吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业竞争力力1.确定定各项业务务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估估市场吸引引力3.评估估企业竞争争实力28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分分析企业自自身的特点点和能力，，其中也包包括无形资资产和能力力通过资本投投资实现市市场进入“拥有所有有资产”利润等于或或低于融资资成本财务风险相相对较高缓慢且不灵灵活通过优质的的无形资产产价值实现现市场进入入通过联盟和和交易体系系来减少金金融资本的的不明智使使用利润高于融融资成本财务风险相相对较低迅速且有巨巨大的灵活活性过去企业竞竞争主要依依赖有形资产而现在无形形资产的竞竞争变得更为重重要29COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的无形形资产主要要包括知识识，关系，，声誉，人人员四部分分实现经济价价值的能力力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要依依赖无形资资产的新业业务投资以提高高配置能力力理解无形资资产的价值值停止是否无形资产是是否易被重重新配置？？停止无形资产在在核心业务务以外的应应用是否有有价值？否是否是无形资产是是否有明显显特点？是否市场先行者者是否有优优势？制定新业务务战略的第第三步是将将无形资产产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业相关竞竞争力示意性是否能消除除能力差距？？是否拥有足足够的实力力与现存企企业竞争ü?û存在的机会会消费者产品流程?32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四步是在在对市场吸吸引力和企企业无形资资产竞争力力评估的基基础上决定定各业务投投资顺序利润第二层面第三层面时间已具备完整整的能力基基础通过购买或或自己发展展所需能力力能力要求可可能不十分分清楚企业能力第一层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长并确确保现金流流33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后则是通通过多种方方式（自身身发展和外外部并购、、合资、联联盟）实现现业务的阶阶梯式增长长优点缺点何时选择自身发展外部并购、、合资、联联盟企业保留对对所有业务务职能的最最大限度控控制发展过度相相对缓慢，，在成熟的的市场不易易建立规模模发展新业务务所需的创创业精神常常常与成熟熟企业的固固有文化相相矛盾行业自身发发展迅速技术更新创创造了新的的发展机会会企业自身强强大的能力力可以在新新业务领域域得到发挥挥企业具备创创新的产品品/服务没有合适的的收购对象象迅速进入新新的业务领领域并获得得大规模发发展风险大，需需要一次性性的巨额资资本资源投投入合资和联盟盟会失去对对一些业务务职能的控控制收购虽保留留控制权，，但通常付付价过高涉及复杂的的谈判及整整合过程存在有吸引引力的购买买机会，价价格合适整合后可产产生巨大的的协同效应应企业自身的的能力可以以在新业务务领域得到到发挥34COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列公司1986年年的情况表表明在业务务单元层面面对未来有有很多选择择方案部分Braun产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（（未来的超超极感应剃剃须刀）准备推出DaisyPlus妇女用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市市场已成熟熟进入巴基斯斯坦和韩国国（1987）在欧洲及其其它地区销销售增长较较强进入中国和和埃及（1983））厄瓜多尔和和乌拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔护理产产品扩大各个地地区的销售售（吉列国国家）高档牙刷（（Ultraline）儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须须工具将AtraPlus系统引入美美国在选中的几几个国家中中推出新型型润滑条丢丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡35吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷捷克和俄罗罗斯的刀片片生产厂探讨进入新新市场(罗罗马尼亚、、南斯拉夫夫)超级感应刀刀片开始取取带多层Atra和TracII的市场将超级感应应刀片推广广到60个个国家在美国推广广女用超级级感应刀片片(1992年)在欧洲大陆陆和加拿大大推广超级级感应刀片片(1993年)在新兴市场场中扩大双双面刀片市市场并使各各地客户开开始使用双双面刀片建立俄罗斯斯的销售在欧洲和拉拉美推出女女用超级感感应刀片(1994)在英国、美美国和日本本推出超级级感应刀片片(1995)在主要国家家中推出超超级感应刀刀片(1995)在美国推出出双材料挤挤压手柄Contura牙刷(高价价值)超级牙线在中国、越越南、巴基基斯坦建立立业务(1993-94年进进入)牙刷口腔护理产产品漱口水专业口腔产产品第2和第3层面的业业务在9年年间已经完完全更新了了1986年年的第三层层面业务已已经成为1995年年的核心业业务(如超超级感应刀刀片、新国家和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面336吉列列在在成成长长过过程程中中尽尽管管运运用用了了各各种种不不同同程程度度的的自自由由，，但但大大部部分分成成长长源源于于五五个个方方面面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统37研讨讨会会的的内内容容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划程程序序业务务单单元元战战略略规规划划战略略规规划划的的主主要要工工具具38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建议议的的战战略略规规划划程程序序目的的制定定公公司司以以及及各各业业务务单单元元未未来来三三年年的的战战略略发发展展目目标标，，包包括括在在哪哪些些市市场场及及如如何何进进行行竞竞争争，，以以及及量量化化的的财财务务目目标标及及资资源源需需求求预预测测公司司领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元战战略略规规划划的的严严格格质质询询，，指指导导业业务务单单元元的的战战略略发发展展方方向向原则则战略略规规划划是是公公司司发发展展宏宏图图的的体体现现及及细细化化，，是是对对将将来来的的展展望望公司司总总裁裁及及业业务务单单元元负负责责人人““拥拥有有””各各自自的的战战略略规规划划总裁裁及及公公司司高高层层领领导导(含含业业务务群群领领导导)投投入入大大量量时时间间对对各各业业务务单单元元提提出出的的战战略略规规划划提提出出严严格格的的质质询询，，以以确确保保目目标标的的可可行行性性及及高高度度公司司战战略略规规划划部部门门提提供供集集团团高高层层领领导导和和业业务务单单元元在在规规划划过过程程中中的的支支持持，，而而不不是是规规划划的的批批准准者者战略略规规划划必必需需以以严严谨谨的的市市场场及及竞竞争争形形势势分分析析为为基基础础战略略规规划划每每年年要要进进行行审审核核及及向向前前滚滚动动修修正正，，以以适适应应市市场场变变化化的的需需要要3.总总部部质质询询/批批准准业业务务单单元元战战略略规规划划2.业业务务单单元元制制定定战战略略规规划划1.公公司司总总部部制制定定/确确认认公公司司战战略略战略略议议题题分分析析及及解解决决主要要内内容容(以以业业务务单单元元规规划划为为例例)1.业业务务单单元元发发展展宏宏图图及及三三年年战战略略目目标标概概述述2.宏宏观观经经济济环环境境及及行行业业发发展展分分析析，，及及对对业业务务单单元元的的影影响响分分析析3.本本业业务务单单元元现现状状分分析析4.公公司司面面临临的的主主要要竞竞争争对对手手分分析析(国国内内外外竞竞争争者者)5.本本业业务务单单元元三三年年战战略略(方方案案)6.业业务务单单元元三三年年财财务务目目标标预预测7.配配合合业业务务单单元元战战略略的的主主要要资资源源需需求求预预测测8.和和前前一一年年战战略略规规划划的的差差异异及及总总结结39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各业业务务群群/单单元元制制定定部部门门发发展展战战略略质询询/批批准准/公公布布战战略略规规划划战略略规规划划所所涉涉及及职职能能的的角角色色和和关关键键责责任任公司司最最高高领领导导层层总部部战战略略规规划划部部门门业务务群群战略略议议题题分分析析及及解解决决公司司总总部部初初步步形形成成/确确认认战战略略方方向向及及目目标标审核核前前期期业业绩绩及及战战略略指指标标完完成成情情况况发现现公公司司战战略略新新问问题题为最最高高领领导导层层提提供供分分析析支支持持，，衡衡量量业业绩绩表表现现，，新新的的战战略略机机遇遇和和挑挑战战分分析析总结结前前期期业业务务群群业业绩绩完完成成情情况况深入入调调查查业业务务相相关关的的新新的的战战略略机机遇遇/挑挑战战资料料输输入入形成成当当期期公公司司总总部部初初步步的的战战略略方方向向及及目目标标为最最高高领领导导层层提提供供分分析析支支持持，，提提出出战战略略方方向向及及目目标标制定定业业务务群群战战略略目目标标确保保战战略略规规划划过过程程按按照照计计划划进进行行指导导业业务务单单元元对对战战略略进进行行深深入入分分析析提供供战战略略模模板板向业业务务单单元元提提供供指指导导和和帮帮助助积极极参参与与管管理理业业务务单单元元战战略略的的制制定定对初初步步的的业业务务单单元元战战略略提提出出修修改改要要求求制定定业业务务群群战战略略根据据公公司司总总体体战战略略目目标标和和业业务务群群的的战战略略目目标标，，分分解解制制定定本本业业务务单单元元战战略略审核核各各业业务务群群和和业业务务单单元元的的战战略略规规划划决定定各各级级最最终终战战略略目目标标及及公公司司总总体体战战略略规规划划向最最高高领领导导层层提提供供对对业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略的的分分析析意意见见形成成公公司司战战略略计计划划保证证各各业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略计计划划的的质质量量陈述述业业务务群群战战略略向最最高高领领导导层层陈陈述述业业务务单单元元战战略略业务务单单元元40COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略略规规划划程程序序的的要要点点与与预预期期效效果果要点点战略略规规划划作作为为每每年年规规划划、、经经营营/预预算算程程序序的的起起点点，，必必须须制制度度化化、、严严格格执执行行战略略规规划划必必须须每每年年滚滚动动修修订订，，必必须须以以对对市市场场、、竞竞争争情情况况的的严严谨谨分分析析为为基基础础，，并并充充分分考考虑虑外外部部因因素素对对公公司司的的威威胁胁及及机机会会，，制制订订相相应应的的战战略略战略略质质询询会会作作为为公公司司每每年年最最重重要要的的管管理理会会议议之之一一，，由由总总裁裁及及高高层层领领导导对对各各业业务务单单元元的的战战略略进进行行质质询询预期期效效果果建立立必必要要的的制制度度，，培培养养相相应应的的战战略略规规划划能能力力，，确确保保公公司司在在快快速速变变化化的的市市场场中中，，制制订订新新的的发发展展方方向向及及战战略略，，以以求求生生存存、、发发展展帮助助总总裁裁及及高高层层领领导导将将精精力力集集中中于于最最重重要要的的领领域域，，通通过过对对战战略略规规划划的的质质询询、、指指导导来来领领导导公公司司发发展展，，而而不不再再是是日日常常工工作作中中的的干干预预、、““救救火火””公司司业业务务的的持持续续、、获获利利发发展展各业业务务单单元元制制定定部部门门发发展展战战略略质询询/批批准准/公公布布战战略略规规划划战略略议议题题分分析析及及解解决决公司司总总部部初初步步形形成成/确确认认战战略略方方向向及及目目标标41CEO和最最高高领领导导层层的的指指导导战略略规规划划程程序序对对企企业业的的发发展展至至关关重重要要业务务群群和和业业务务单单元元规规划划主要要是是一一个个讨讨论论过过程程，，而而非非是是一一个个文文件件传传达达和和批批阅阅的的过过程程迫使使业业务务负负责责人人认认真真考考虑虑他他（（她她））所所负负责责的的业业务务前前景景和和竞竞争争态态势势把最最高高领领导导层层的的注注意意力力集集中中到到经经营营层层面面为公公司司迎迎接接挑挑战战和和机机遇遇做做好好准准备备42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互互的的战战略略规规划划过过程程保保证证了了总总部部目目标标与与各各业业务务单单元元目目标标的的一一致致性性由上上至至下下公司司总总部部首首先先制制定定整整个个公公司司的的未未来来战战略略方方向向及及长长远远目目标标公司司总总部部将将整整体体战战略略目目标标根根据据战战略略优优先先顺顺序序分分解解到到各各个个业业务务群群公司司将将分分解解目目标标传传达达给给各各业业务务群群，，由由各各业业务务群群根根据据规规划划制制定定业业务务群群的的战战略略业务务群群再再将将战战略略分分解解到到各各业业务务单单元元，，由由各各业业务务单单元元制制定定本本单单元元战战略略规规划划公司司最最高高领领导导层层资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡公公司司业务务群群由下下至至上上各业业务务单单元元将将业业务务单单元元规规划划输输入入至至中中心心的的整整体体战战略略规规划划，，并并接接受受业业务务群群的的审审核核各业业务务群群将将各各中中心心规规划划向向最最高高领领导导层层汇汇报报，，接接受受指指导导和和审审查查最高领导导层根据据公司战战略目标标审核各各业务群群的战略略，确保保各业务务群战略略与公司司总体战战略目标标一致业务单元元业务单元元业务单元元业务单元元43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各层次战战略计划划的侧重重点各不不相同公司业务群业务单元元远景目标标长期/财财务目标标业务群及及业务单单元组合合投资分配配大型发展展机遇业务单元元组合投资分配配相关增长长机遇创造和利利用协同同效应发展何种种产品，，在哪个个市场，，哪个地地域竞争争如何竞争争价值定位位竞争优势势来源相关增长长机遇44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司总体体战略规规划主要要内容主要内容容样板1.公公司发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对公公司影影响的评评估今后三年年公司所所处的各各行业的的发展展展望宏观经济济和行业业发展将将对本公公司造成成的影响响主要发展展机会主要威胁胁3.本本公司司现状分分析各业务单单元情况况、业绩绩及趋势势各业务单单元在所所处行业业内的地地位及优优势、弱弱点4.公公司未未来三年年战略目目标公司未来来三年业业务重组组放弃哪些些产业进入哪些些新业务务行业各中心的的发展侧侧重点主要战略略举措关、停、、并、转转合资、兼兼并5.集集团财财务目标标预测总销售额额投资资本本回报(ROIC)6.主主要资资源需求求预测资本投资资人才7.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元元战略规规划主要要内容主要内容容1.本本业务务单元发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对本业务务单元影影响的评评估今后三内内年国内内、外宏宏观经济济环境发发展变化化趋势今后三内内年行业业的发展展展望产品发展展趋势主要法规规及经营营环境变变化宏观经济济和行业业发展将将对本中中心造成成的影响响创造的主主要机会会造成的主主要威胁胁3.本本业务务单元现现状分析析本业务单单元近年年业绩及及发展趋趋势本业务单单元主要要竞争优优势及弱弱点4.业业务单单元面临临的主要要竞争对对手分析析(国内内外外竞争者者)竞争对手手近几年年业绩分分析(和和本业务务单元比比较)竞争对手手可能在在以下三三年采用用的战略略举措对手战略略举措对对本公司司的潜在在威胁5.本本业务务单元三三年战略略(方案案)本公司今今后三年年将在哪哪些市场场竞争地理市场场产品定位位业务模型型如何竞争争：主要要竞争手手段主要战略略举措市场扩张张新客户、、渠道的的建立6.业业务单单元三年年经营及及财务目目标预测测主要增长长点预测测总销售额额市场份额额投资资本本回报(ROIC)7.配配合公公司战略略的主要要资源需需求预测测资本投资资人才8.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结样板46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导导通过年年度战略略规划质质询会对对各业业务单元元的战略略规划进进行集体体质询会议目的的：为公司年年度最重重要的管管理会议议，对各各业务群群及下属属业务单单元的战战略规划划进行质质询，提提出修改改意见，，以确保保其严谨谨性及可可行性参加人员员：总裁，公公司战略略规划、、财务、、人力资资源、副副总裁，，各业务务群副总总裁，及及各业务务群下属属业务单单元总经经理(只只在质询询本业务务群规划划时出席席)时间：九月上旬旬，三天天(在公公司以外外的会议议地点，，以避免免干扰)会议议程程：议题总裁介绍绍公司总总体战略略方向及及其目标标战略发展展副总裁裁介绍公公司总体体战略规规划(初初稿)战略发展展副总裁裁宣布会会议规则则各业务群群呈报业业务群及及业务单单元战略略规划，，接受与与会人员员质询战略发展展副总裁裁总结发发言，介介绍修正正后的公公司总体体战略规规划，明明确各业业务群需需修改的的要点及及时间表表总裁总结结/宣布布闭会会议规则则：各业务群群以及业业务单元元的呈报报材料图图表一律律用投影影形式，，按要求求格式不不超过10页质询及对对质询的的应答要要求以事事实及数数据为基基础质询对事事，不对对人与会人员员对各业业务群及及业务单单元战略略规划有有质询权权，总裁裁对修正正要求有有终决权权时间(小小时)11.54X510.524小时时需提前准准备的材材料：材料战略发展展副总裁裁下达的的会议议议程及规规则，材材料要求求战略发展展副总裁裁下达的的公司总总体战略略规则(初稿)各业务群群及业务务单元战战略规划划提前量3周4~5周周1周会后后续续活动：：战略发展展副总裁裁总结、、分发会会议上关关于各业业务群及及业务单单元规划划修改要要求的要要点，规规划完成成时间表表责成修改改，战略略规划部部跟踪进进度，总总裁最终终审批供参考47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导导以事实实及数据据为基础础，对业业务单元元的战战略规划划的各个个方面提提出质询询XX业务单元元战略规规划他提出的的这些战战略设想想是否真真有新意意？是否否可行？？这个业务务单元的的领导层层的目标标是不是是够高？？雄心够够不够大大？他对其业业务单元元短期内内可采用用的举措措是否都都已了解解并做过过分析？？他对其自自身的竞竞争优势势以及该该优势的的来源是是否了解解透彻？？他对其所所处的行行业可能能出现的的各种变变化、发发展是否否都已经经考虑周周到？这个业务务单元领领导层是是否真有有能力来来实施这这个方案案？他对提出出的战略略举措的的实施时时间表及及资源需需求是不不是过于于乐观？？他似乎对对规划的的内容不不了解，，很明显显这个规规划不是是他主持持做的，，而是由由规划部部门“代代笔”的的！48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度质询询过程半天到一一天的会会议2-5个个业务单单元经理理，6个个公司级级经理和和副总裁裁参加威尔奇每每年都参参加大的的业务单单元的会会议，偶偶尔参加加小业务务单元的的会议每年一次次，CEO花一天时时间审核核27个个运营单单元的战战略年度战略略规划质质询会举举例49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功的战战略规划划的基本本要素1.以以经营单单位为中中心效益驱动动高层领导导的重视视4.由由负责实实施的人人来领导导5.渗渗透到组组织的各各个级别别之中6.集集中于良良好的信信息/事事实基础础7.通通过真正正的对话话来进行行资料来源源：麦麦肯锡对对销售增增长稳定定、利润润业绩骄骄人的十十大跨国国公司的的调查50COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划程序业务单元元战略规规划战略规划划的主要要工具51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞争争力分析析战略制订订财务预测测市场环境境分析组织结构构及能力力三个战略略分析方方法分别别用于战战略规划划中的三三个重要要环节“五种力量量对比””理论“SWOT”分析基于价值值链的业业务模型型战略规划划内容52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)对市场环环境分析析的十分分有用的的“五种种力量””理论决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买家4.替代产品品1.供应商5.行行业内部部竞争程程度53COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)机会/挑挑战供与求各各将如何何变化？？行业各环环节的经经济效益益将如何何变化造成行业剧变变的潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？中粮公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会与挑战54基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何销售（损益表下部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元战略略及业务计划划要点2.内部竞竞争力分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略3.1.使使命和远景(为何)3.2.产产品和服务组组合(何种)3.3.价价值定位3.4.战战略举措优先先排序3.5.成成长阶段(何何时)3.6.价值值实现和能力力获取(如何何)3.7.实实施计划3.8.机机会及风险4.财务预预测4.1.损损益预测4.2.现现金流量预测测4.3.敏敏感性分析5.组织结结构要求组织结构概述述1.市场及及竞争环境1.1.市市场供应1.2.进进入壁垒1.3.市市场需求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势56COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美美元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞争态态势市场需需求–市场规模预预测示意59COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)竞争态势––主要竞争对手手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司660COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品威胁性性分析－买家家对替代品的的接受程度用户对各产品品的接受程度度指数*市场调查结果果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受对各替代品优优劣势的评价价替代品1替代品2替代品3替代品n...示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞争力分分析优势劣势威胁机会示意62COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定战略首先先要明确公司司的使命和远远景目标使命远景目标价值宗旨示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)产品与服务组组合(何处竞争)我们应该侧重重于哪些产品品？我们当前的产产品结构是否否合理？我们是否应该该开发新的产产品/服务？？我们业务的地地域分布是否否合理？我们今后发展展的重点应该该在哪里？我们将如何细细分目标客户户群？向这些客户群群提供