采购及谈判技巧课件

降价谈判技巧采购管理及降价谈判技巧采购管理及1、供应链管理SupplyChain

Management产生于二十世纪90年代初期，是继日本丰田的JIT模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。1、供应链管理SupplyChainManagemen供应商的供应商供应商公司顾客顾客的顾客信息流物流资金流供应链对于顾客要求做出反应，按顾客提出的数量和时间要求提供适当的商品和服务。现金流从最终消费者流到最初供应商处。供应商供应商公司顾客顾客信息流物流资金流供应SCM供应链价值体系随着材料在各操作工序中流动，其价值逐步增加；但是，当储存和搬运等非生产成本增加时，其价值减少。同样，在各组织中，消耗越少价值增加越多。矿石炼钢厂冲压车间轧钢厂总装局部装配顾客美元SCM供应链价值体系随着材料在各操作工序企业管理模式的变迁横向一体化纵向一体化小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注于核心能力：产品方向和市场。企业管理模式的变迁横向纵向小而全、大而全的管理模式，2、新时期的采购战略组织战略流程企业发展模型2、新时期的采购战略组织战略流程企业发展模型经营战略企业经营战略是指企业在分析外部环境和内在条件的基础上，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的规划。其特点有：竞争性、长远性、全局性战略需要回答的基本问题是：·我是谁·我要去哪里·怎样去经营战略企业经营战略是指企业在分析外部环境和内在条件公司层战略事业层战略职能层战略经营领域事业组合事业地位（资源分配）产品—市场细分事业竞争方式竞争力构建事业层战略支撑部门职能支撑战略的层次公司层战略事业层战略职能层战略经营领域产品—市场细分事业层战SWOT分析优势(Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁（Threats)组织的资源环境中的机会组织机会SWOT分析优势劣势机会威胁组织的环境中组织波特的五种竞争力量模型产业内竞争程度&产业吸引力潜在竞争者进入障碍替代品数量和替代程度供应商的议价力量购买者的议价力量波特的五种竞争力量模型产业内竞争程度潜在竞争者替代品数量供应三种基本竞争战略模型——在某行业赢得竞争优势的通用方法标歧立异总成本领先目标集聚可被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势战略目标全产业范围仅特定细分市场三种基本竞争战略模型可被顾客低成本地位战略优势战全产业仅特定服务于企业战略的采购功能战略层面采购调查长期计划预测能力政策制定

单一采购贸易往来道德规范投标后谈判等等策略/管理层面购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订成本削减技术等等操作层面确保交货期档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定盈利等等服务于企业战略的采购功能战略层面策略/管理层面操作层面采购的战略作用·降低开支·功能性管理手段·松散且相对独立·单一的供求关系·被动的职能性采购·注重结果·增加价值·整体化多功能团队·内、外部一体化·合作与发展关系·主动的战略性采购·注重过程传统趋势采购的战略作用传统趋势IBM的采购远景不仅仅以IBM内部为基准，同时也与外部相比，从而成为最好的采购类组织，为我们的顾客提供世界级的供应商基地。优秀的采购类组织追求的“零目标”——

☆零缺陷

☆零交付时间

☆零管理失误☆零处理成本IBM的采购远景不仅仅以IBM内部为基准，同采购目标提高利润/效率降低采购成本最小支出定单合并改进谈判大规模购买长期合同信息共享互惠方式降低成本供应商数↓改进系统员工效率↑TQMJITERP采购目标提高利润/效率降低采购成本最小支出定单合并改进谈判大供应市场需考虑·供应市场规模·竞争水平（现有卖主）·法律因素·技术因素·社会因素·采购实力·行业关系因素·一般经济环境·买主竞争水平·通货膨胀率·相对流通程度·潜在供货源数量对特定供应商需考虑·关系的质量·信任度·绩效记录·生产技术·生产设备·灵活度·质量水平·财务状况·定价方法·信用状况·距离·库存设备·搬运设备·物流设施·采购者占其销售比率基本决策自制还是购买采购上游阶段现有供应货源国内或国外一个或多个·库存设备·搬运设备·物流设备·支付政策·现金流动因素·价格信息·成本信息供应市场信息准确性与时效性管理信息准确性和速度·零部件设计·零部件排列·零部件适应性原材料水平（如半成品）·生产技术·生产设备·计划稳定性·产业间联系·供需数量和频率·质量要求·技术水平内部因素物流需考虑的因素制定采购战略的框架供应市场需考虑对特定供应商需考虑基本决策自制采购上游现有国内收集数据分析备选战略选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模竞争者活动现有供应商的活动潜在供应商的活动主要规格产量价格指导二手资料实地调察产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估选择1选择2选择3可选战略计划5W2H·who·when·where·why·what·how·howmuch适当地控制数据（如成本）制定战略计划的模型收集数据分析备选战略选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势3、全球化带来的新视角制造可以成为核心能力采购也可以成为核心能力3、全球化带来的新视角制造可以成为核心能力战略性采购成功组织把采购看做一种具有重大战略意义的活动，大多数大型组织都在利用专业的采购和供应团队所提供的服务。战略性采购决策是在董事会上作出，而不是由部门经理决定。战略性采购成功组织把采购看做一种具有重大战略主动采购战略性采购活动更多地关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动，而不应该将重点放在定货、补货等日常程序上。

在IBM、NISSAN、HP等公司，采购人员大部分活动集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系上，其重点已经超出了简单的需求反应，而发展成为一种前瞻性的主动采购。主动采购战略性采购活动更多地关注通过协商建立反应性采购·采购是成本中心·采购接收产品规格·采购拒绝不合格材料·采购向财务或生产部门汇报·买方对市场情况作出反应·解决问题是供应商的责任·价格是关键变量·强调目前·系统独立于供应商·规格由用户或设计者决定·谈判是成功/失败型·大量的供应商=安全·大量的库存=安全·信息就是力量主动性采购·采购可以增加价值·采购（和供应商）提出规格·采购避免不合格供货·采购是主要的管理功能·采购有助于形成市场·解决问题是共同的责任·总成本和价值是关键变量·强调战略性·系统可与供应商的系统集成·买方和供应商共同提出规格·谈判是双赢的（或者更好）·大量的供应商=失去机会·大量的库存=浪费·分享信息是非常有价值的反应性采购·采购是成本中心主动性采购·采购可以增加价值4、采购目标采购目标采购目标的定义是：从有资格的厂家采购质量上乘、时间恰当、数量准确、价格合理的材料。

☆提供稳定的材料和服务

☆确保供应的连续性

☆使采购成本价值最大化

☆管理库存以降低成本

☆部门合作，保持有效运作☆促进员工和组织发展4、采购目标采购目标采购目标的定义是：从有资格的厂家

☆选择市场中最好的供应商

☆促进新产品的有效开发

☆保护公司的成本结构

☆保持正确的质量/价值平衡

☆监测供应市场的趋势☆有效谈判，与供应商合作发展更具体的采购目标——☆选择市场中最好的供应商更具体的采购目采购定位80/20法则：80%的采购费用集中在20%的供应商企业不需要与所有的供应商都发展伙伴关系，重点是与企业花钱最多的供应商建立密切的合作和发展关系。采购定位80/20法则：80%的采购费用集中在20%的供应商瓶颈如：专利零件专业咨询关键如：汽车关键部件航空发动机常规如：一般文具工业紧固件杠杆如：印刷纸张普通化学品危险利润潜力采购定位工具危险：搜索产品和服务供应商的困难度，即供应中断的损失程度。利润潜力：产品和服务潜在的利润贡献度，可通过降低成本和费用实现。瓶颈关键常规杠杆危利润潜力采采购总成本不合格成本库存采购管理费附加费合同采购价格采购总成本不合格成本库存采购管理费附加费合同采购价格采购对利润的贡献采购环节节省的是硬钱，即节省1元采购成本，利润就直接增加1元。一般企业，采购成本占产品成本的50%～70%，而纯利润一般在5～10%，采购环节每节约1%，企业利润将增加5～10%。利润源泉采购对利润的贡献采购环节节省的是硬钱，即节省例：某家电主要部件制造商提高利润分析计划提高利润方案销售额1000100%1000100%材料费50050%475(下降5%)47.5%纯利润10010%12512.5%(上升25%)放大效应：材料费下降5%幅度→纯利润上升25%幅度相当于增加了25%的销售。例：某家电主要部件制造商提高利润分析计划提高麦肯锡4PsProduction产品Price价格Place地域Promotion促销罗伯特·洛特波恩4CsC需求Cost成本C方便Conmminication沟通采购管理之市场营销学初步——麦肯锡4PsProduction产品Price价格Pl主要采购变量☆质量☆数量☆时间☆供应源☆价格QCDSF主要采购变量☆质量QCDSF5、企业采购组织模型集团或中央采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购部集中采购具实力优势：规模购买、谈判实力规范规则、避免内耗库存控制、减少浪费统一管理、降低支出分散采购具灵活性优势：满足性、快速交货、直接控制集团模型5、企业采购组织模型集团或中央采购部公司A采购部公司A采购部采购部采购开发供应商开发物料控制订单发送供应商管理公司模型CD推进进度跟进价格维护供应商考核仓库管理物流陪送系统维护采购部采购开发供应商开发物料控制订单发送供应商管理公司模型C二、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序2、供应商选择与评价的考评因素3、供应商关系4、供应商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建二、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序1、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理1、供应商开发和认可程序供应源决策大多数重要的采购决采购需求常规采购？有年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供应商选择供应商开发采购需求常规有年度原供应商是重新选订购绩效评估列出可能的供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供应商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改善改善及确认NoYesYesYes供应商信息初步接洽询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估No独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性公司内部制造和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略市场成熟启示：1、采购是选择和被选择的关系，有必要对供应商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。2、供应商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供应商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。启示：1、采购是选择和被选择的关系，2、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：使用者——物料使用部门采购者——采购人员决策者——采购批准人员看门人——采购维护人员影响者——相关人员，如技术2、供应商选择与评价的考评因素选择新供应商决策单元：新供应商的考评要点项目内容价格C价格水平、付款条件、成本能力质量Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务S服务方式、服务意识、地理位置柔性F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍新供应商的考评要点项目内地理位置本地采购具有一定的优越性：

☆

迅速交货

☆

运输成本低

☆

应急速度快

☆

便于沟通但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。供应商特定投资地理位置本地采购具有一定的优越性：供应商供应商评定方法☆以前业绩☆企业信誉☆走访评估☆第三方认证☆样品鉴定供应商评定方法☆以前业绩供应商资格审查营业资格资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺生产能力价格水平发展潜力采用定位（后备/培养/主要）供应商资格审查营业资格供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质量特性重大不良整改情况☆交货状况——延迟交货、停产事故、取消☆服务状况——对应速度、问题解决程度供应商的评价要点☆质量状况——市场不良、批量不良、关键质例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门指标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计例：某合资企业的供应商月度评价表项目评价部门3、供应商关系关系等级特点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划3、供应商关系关系等级特点一般4、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。价格——影响采购决策的最重要因素时间成本——选择供应商的主要因素4、供应商延迟交货分析Delivery交货期Ｄ：抓住时机，时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。例：麦当劳60秒服务时间成本客户在等待交付或寻求提到品时必须承担交货周期需求产生采购申请发订单接收订单编制计划开始生产结束生产质量检验运输接收货物质量检验物料到达生产消耗实际交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期供应商交货周期供应商生产周期内部可控环节交货周期需求采购发接收编制开始结束质量运输接收质量物料生产实启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力，紧急交货周期决定企业的竞争力优势和机会损失。3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。

经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。时间交付业绩利用记录作为与供应商谈判的基础可时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付批次延迟交付比率A2003年1～6月36182001年～2002年12232B2003年1～6月2832001年～2002年682850%40%20%60%11%26%41%时间交付业绩供应商评估时间交付批次延迟交付延迟交付比率200催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。供应商：·交付记录·信用·交易频度·我们的重要性·合作记录关键程度·延迟交付后果·物料优先级别替代品·有无替代品·有无其他供应商·有无其它存货·认识其他用户否→全方位对应，减少催交催交将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。

关键路径分析

是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。网络分析网络分析技术是用来组织及表达特定信息5、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Quality5、采购质量控制体系的构建质量Ｑ：站在顾客立场，采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供应商质量管理供应商级别评定采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CT采购质量控制体系的部门分工项目内容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率△◎○生产管理CTQ不良△◎○市场不良△◎现场审查现场管理△○◎NG对策实施△◎○QC改善活动△◎○体系审查体系改善△◎○QCC活动△◎○QC交流活动△○◎采购质管制造其它相关采购质量控制体系的部门分工项目内批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：1980年代≤5%2000年代≤0.2%≤0.02%≤0.01%≤0.005%零缺陷批次不良的处理返工后采用→买方返工或卖方返工拒收整批货物→换货或退款全检后择优使用→买方全检或卖方全检特别采用/降级采用→特别申请和批准、补偿措施进货质量检验批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：零缺陷批次不良的处理返工越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和X—R控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。进货质量检验质量稳定性USLLSLUSLLSLLSLUSLLSL’USL’直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方·········UCL控制上限CLLCL控制下限X—R控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限要小心，必要时须处理·········UCL控制上限CLLCL控制下限X1、ISO9001第三方认证；2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供应商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；8、检验成绩书；9、物料保管；10、标准书修订管理。供应商质量管理体系的控制要点1、ISO9001第三方认证；供应商质量管理体系的控制要点供应商级别评定例：柯达“质量第一”供应商计划●与规格高度一致●自主质量控制●进货免检●完善的质量体系●达到质量目标●SPC过程控制●持续改进●设计开发中主动性●通过体系审核第1级证书第2级银牌第3级金牌供应商级别评定●与规格高度一致第1级证书第2级银牌020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化曲线时间变化：无管理→质量检验→质量保证020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。2、指导供应商提高质量保证能力，质量预防成本可避免更大的质量事故成本。3、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。三、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计2、供应商的报价要素3、供应商成本分析4、如何控制供应商成本5、价格分析工具6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧7、降低库存量与最佳采购时间8、如何解决小量请购三、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计1、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。1、采购流程的合理化设计正常非正常大部分人关销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产控制生产订单销售订单MPS需求重复MRP采购生产MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采购流程关注点：1、按正常采购周期发送订单。2、同一物料有2家以上供应商时，要考虑分配比率与供应商生产效率的关系，尽量避免将同一型号物料拆开采购。3、要考虑非正常消耗量。MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的情形：1、紧急订单；2、帐实差异造成物料不足；3、异常质量事故；4、某供应商交货延迟。关注点：1、快速的信息交流；2、关注供应商的紧急交货周期；3、不能放过问题分析与改善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程可能的2、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分析任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。2、供应商的报价要素Price/Cost价格分析→成本分产品成本产品成本·设计合理性·质量·采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断——一个供应商双头垄断——两个供应商垄断竞争——多个供应商，不同产品完全竞争——多个供应商，多个产品买方垄断——一个买方，多个供应商消费者认同的价值·品牌市场因素价格决策因素产品产品成本竞争条件：消费者市场因素价格决策因素价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制（供求曲线）价格数量需求曲线供给曲线均衡价格机制（供求曲线）买方成本多个供应商产品或服务供应商极少获得帮助无供应商应变性无一体化数据库，劣质计划买方成本价格++++=少量供应商共同开发产品帮助供应商保持应变性一体化数据库买方成本+++=100%￥30～40%↓100%60～70%紧密型供求关系可削除不必要的成本买方成本多个产品供应商无供应商无一体化买方价格++++=少量研发期导入期成长期饱和期衰退期时间销售值和销售量PLC不同阶段的价格政策供给有限高价采购增加采购渗透定价价格压榨研导成饱衰时间销售值PLC不同阶段的价格政策供给有限增加采购盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-（固定费用+利息）＞0即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用+利息比例费销售额总成本盈亏平衡点数量盈亏平衡点一般管理费用和必要银行利息是公司为供应商的报价要素☆制造成本——材料、人工、折旧、包装、运输☆采购数量——规模效益☆竞争策略——价格屠夫/优质高价☆垄断地位——市场供应量☆客户地位——一般客户/优质客户/品牌效应☆付款条件——现金/支票/期票☆竞争透明度——价格透明度例如：向外资企业报价——策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势（有时甚至为国内销售价格的n倍）策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户供应商的报价要素☆制造成3、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：

主业产品/副业产品低价取胜/优质高价高端客户/低端客户行业进入/行业退出3、供应商成本分析每个供应商的优势不同，进而供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：☆材料费——进口/国产/低等材料☆人工费——人员构成☆折旧费——进口/国产/自制☆包装费——方式/材料☆运输费——本地/外地/运输方式☆质量能力——高成本质量保证/高质量低成本保证☆生产规模——规模效应供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点4、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。4、如何控制供应商成本6年降60%5年降50%1匹单冷空调价价值分析VA1947年，GeneralEletric购买负责人LawrenceD.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。价值分析VA1947年，GeneralEl价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法——价值工程（VE）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。价值工程VE价值分析后来发展成为突破性降低成V

E

价值工程对象：为达成特定目的所用的投资以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。VE价值工程对象：为达成特定目的所用的投资价值工程的基本原则使用者优先原则以功能为中心原则通过创造达到变更原则组织系统化活动原则提高价值原则价值工程的基本原则使用者优先以功能为中心通过创造达到组织系统价值工程原理V=F功能C成本V↑方案①②③④F→↑↑↑C↓↓→↑价值工程原理V=F功能C成本方案①②③④F→↑↑↑C↓↓价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率↓再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输价值工程的应用产品阶段VE着眼点举例设计阶段市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.LookVE2nd.LookVE商品轴（设计完成度）工厂轴（制造完成度）追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果市场市场VE轴（成本完成度）0LookVE1st.LooCostDown成本降低的可能性研究开发阶段市场调查阶段商品策划阶段设计试制阶段批量生产阶段净成本降低额伴随实施VE改善的投资大0LookVE1stLookVE2ndLookVECostDown成本降低的可能性研究开发市场调查商品策划站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商☆材料费高——材料国产化☆人工费高——人员本地化☆折旧费高——设备国产化☆包装费高——变更方式，变更材料☆运输费高——缩短L/T，变更运输方式☆质量能力低——加强质量指导☆生产规模小——扶持站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价额外购置成本评估生产能力可能的延迟交货成本可能的质量事故成本支持费用关税交货周期加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析5、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价√价格增长记录

⊙竞争价格——投标分析√产品成本分解：

劳动力%原材料%一般管理费用%利润%√盈亏平衡分析

⊙学习曲线——劳动力成本高时√价值分析（VE）标准化√供应商关系——采购比率√付款条件

⊙价格交涉价格分析工具√价格增长记录⊙学习曲线价格分析工具波士顿咨询公司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降20～30%。——A.J.Gasser《采购与利润》学习曲线随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。波士顿咨询公司调查报告：学习曲线随着产品生产数例：学习曲线1008060403020101020304050100200300数量劳动时间总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。例：学习曲线100806040302010102030405折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣折扣即时数量地位特殊现金数量打折代销折扣季节性折扣采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种采购价格确定定价采购比价采购市场性采购询价采购招标采购启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。2、发挥自身优势和规模效应取得供应商的优先地位。3、支持供应商。4、通过VE与供应商共同推进CD活动。启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。6、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原则：公平竞争，择优选用6、采购招标采购招标采购招标适用于完全竞争和采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履行采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标采购招标的实施要点采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。采购招标的实施要点采购招标适用于完全竞争和买采购招标的实施要点采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。采购招标的实施要点采购招标有时也有负面效果，7、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主生产计划BOM材料在库内部定单（生产计划）生产能力外部定单（采购订单）非正常消耗7、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主BOM材料在库内部库存的目的：·随时满足需要，减少等待·批量采购/生产，降低成本·应对计划错误·应对销售波动库存的代价·资金积压·呆料和废料损失·管理费用库存库存最适化库存的目的：库库存最适化库存的弊端——资金积压利息损失AB＄预测失误经济损失￥管理不当资源浪费能力不匹资源浪费库存的弊端——资金积压AB＄预测失误￥管理不当能力不匹库存规模控制一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。库库存规模控制一定要对实际库存进行盘点和分析，必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业形态物料价值管理水平工序能力行业特性产品特性物料特性物料供求管理精度应变能力线能平衡供应能力必要库存库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：产业物料管理实际库存全貌为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存管理不当造成的不当库存浪费库存呆料废料必要的最低安全库存理论安全库存传统安全库存订购量足够应付需求的最大库存量平均实际库存量订购点实际为克服产能和供应问题管理不当造成的浪费库存废料必要的理论ABC分析法物料类别占种类数量的百分比占总金额的百分比A类10%（3～20%）70%（50～90%）B类25%（15～30%）25%（10～35%）C类65%（50～70%）5%（3～15%）重点管理种类不多、但占用金额比率大的A类物料。ABC分析法物料占种类数量占总金额A类10%（3～20%）7降低库存的有效对策丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。库存转嫁亦是一种传统方法。TOYOTA降低库存的有效对策丰田汽车的供应商都在丰田工最终工序组装Pull加工供应商拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。丰田的拉式生产（看板系统）最终组装Pull加工供应商拉式供应链的驱动力线平衡改善利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少在制品库存。降低库存的有效对策线平衡改善利用工业工程（IE）技术，改善内部链平衡改善关注供应商的生产能力和质量水平，使之与本企业需求相匹配。多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。降低库存的有效对策象关注内部改善一样关注供应商能力提升链平衡改善关注供应商的生产能力和质量水平，使降低库存的有效对策改变采购方式对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。CuAlOilFe降低库存的有效对策改变采购方式对市场价格变动盘点物料实物盘点管理责任盘点盘点的目的：（1）会计财务需求：确认资产状况；（2）帐实调整，维持管理有效性；（3）落实物料管理责任；（4）推进仓库和现场物流管理改善；（5）完善物流管理制度和业务流程。盘点物料实物盘点盘点的目的：盘点盘点准备自主盘点监督盘点差异分析改善报告盘点的步骤停产准备仓库现场财务抽查责任部门上司认可盘点盘点自主监督差异改善盘点的步骤停产仓库财务责任上司8、如何解决小量请购小量请购带来大量的文书工作和管理费用，降低采购效率。非紧急小量采购——固定渠道定时采购定量采购适当库存紧急小量采购——高价采购（空运/专送/）替代案同业调剂内部处理外部资源8、如何解决小量请购小量请购带来大量的文书工作概括订单如何解决小量请购“系统签约”集中签定合同使用类似领料单在当地定货供应仓库——供应商把货物直接存放在用户处及时领用，月度结算即时采购，空白支票概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。概括订单如何解决小量请购“系统签约”集中签定合同1、谈判的步骤谈判与他人进行商议并达成妥协或一致，通过交换解决相互的需要。讨价还价的谈判是一种寻找一致的过程，除了谈判之外，达成一致的方式还有：

☆劝说鼓励对方接受，我方不作让步

☆让步完全接受对方方案

☆强迫坚持对方满足我方要求

☆问题解决消除分歧，免除谈判1、谈判的步骤谈判与他人进行商议并达成买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判模型-1出价妥协平衡退出买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判模型-1出价价值卖方范围买方范围谈判模型-1价值固定，目标相互冲突价值共享如：一次性买卖平衡价值卖方范围买方范围谈判模型-1价值固定，目标相互冲价值卖方努力买方努力谈判模型-1价值可变，目标共享价值创造如：VE推动下的CD活动双赢价值卖方努力买方努力谈判模型-1价值可变，目标共享价谈判模型-2赢赢计划P关系R保持M同意A谈判模型-2赢计划关系保持同意谈判模型-2谈判计划P——SWOT分析，目标，底线，时限发展长期关系R——培养喜欢，培养尊敬，建立信任谈判协议A——显示让步、善于取舍，谋求共赢谈判维护M——协议实施，保持关系谈判模型-2谈判计划P——SWOT分析，谈判的原则

☆商人没有做亏本生意的

☆不要剥夺卖方的合理利润☆价格合理，谋求双赢，否则损失的一方会从其它方面弥补其损失谈判的原则☆商人没有做亏本生意的谈判的基本阶段谈判前阶段会议阶段谈判后阶段筹备商谈协议通过谈判双方的有效沟通，了解各自的需求及双方分歧所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决方案的过程中达成一致，实现双赢。谈判的基本阶段谈判前阶段会议阶段谈判后阶段筹备商谈协议商务谈判历史传统采购中的谈判—使用技术和技巧—巧妙地撒谎—艺术性地迷惑对方新型采购关系中的谈判—立足SWOT—共同创造价值—合作共赢—共谋发展商务谈判历史传统采购中的谈判新型采购关系中的谈判谈判策略谈判准备：事前作SWOT和PRAM分析，发挥谈判优势掌握必要的经验和技巧谈判目标：获取各自的商业利益，达到共赢谈判策略：把人与事分开，对事强硬，对人温和开诚布公，不用诡计，不故作姿态既要达到目的，也要不失风度保持公正、正直，又要避免被占便宜——《哈佛谈判法》谈判策略谈判准备：事前作SWOT和PRAM分析，发挥谈判优势谈判前阶段

谈判准备——————————三个必备问题：1）我们想要什么·更低价格·紧密关系·更大折扣·快速交货·高高质量2）上述目的的优先度如：D＞P＞Q3）开价和底线

信息搜集——————————事实及基于事实的假设1）当前协议2）规格3）交货4）上午条件5）合同及保险6）谈判人员7）SWOT分析8）5W2H谈判前阶段谈判准备信息搜会议阶段—筹备筹备阶段的内容：

☆气氛营造

☆验证假设

☆检验对方立场、协作愿望或对立倾向

☆明确问题及对方的关注程度☆尽力查明对方引入的新信息注意点：

☆按时迟到就要道歉

☆简短的开场白

☆强调积极方面先肯定再否定

☆不要仓促决定会议阶段—筹备筹备阶段的内容：会议阶段—商谈

成功的谈判者在冲突事件上花大量的时间，但同时花费在意见一致方面的时间是一般谈判者的3倍。

☆安排或临时建议一个议程

☆快速与对方建立一种和睦关系☆适时总结、强调达成的一致会议阶段—商谈成功的谈判者在冲突事件上花大量争论争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问题解决甚至陷入僵局。不对争论不休的问题进行谈判，即避免争论，提出解决意见或暂时搁置。避免攻击或职责对方具破坏性的争论。定期总结，避免再出现混乱。

讨价还价需要让步时提出具体条件，或提出具体条件寻求对方让步。

如：如果贵方把价格降低3%，我方愿意增加10%的采购量。争论争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问商谈计策及应对技巧谈判计策应对技巧“人”“鬼”有别（友好的人/苛刻的人））对不同类型的人采用不同的计策。附加条件同意前仔细检查附加条件的意义。最后期限避免暴露己方必须完成的时间。同意下次再谈。俄罗斯阵线（二择其一，趋利心理）不要接受不好的交易。寻求对已谈判协议的最好替代方案。空的食橱（谎称无能为力，使对方放弃）要求对交易中的任何限制做出解释。在这些限制存在的情况下，提供你的所能。权力限制（告之已达成条件需上级批准）要求对交易中的任何限制做出解释。在这些限制存在的情况下，提供你的所能。商谈计策及应对技巧谈判计策应会议阶段—协议共识谈判达成一致，总结共识，再次确认。对遗留细节明确会后处理方式和渠道。明确会议纪要的记录人员及完成时间。会议阶段—协议共识谈判达成一致，总结谈判后阶段会议纪要协议草稿正式合同执行合同只有协议得到有效执行，谈判才是成功的。谈判评估执行评估谈判后阶段会议纪要协议草稿正式合同执行合同只2、议价前的准备（1）掌握目前的价格行情：目前合作价格、一般价格、其他供应商的价格、对方给其他客户的价格。（2）明确己方的价格目标和价格底线；（3）推测对方的价格目标和价格底线；（4）推测对方可能提出的条件和理由；（5）把握己方的合作优势。2、议价前的准备（1）掌握目前的价格行情：3、掌握卖方真实的销售心理理解对方的身体语言人体姿势可能的含义聆听或说明问题时身体向前倾斜感兴趣，或想强调某一点避免目光接触可能感到尴尬，或不讲实话双臂合拢，身体离开你防备意识，不妥协，或不感兴趣身体前倾靠近你感兴趣，对你的意见表示关心目光转向手表或窗户想离开或不想进一步讨论手撑着头，背靠着椅子自信有规律地做某动作，避免目光接触可能在说谎令人愉快的目光接触，手指抚摸脸对你的话感兴趣3、掌握卖方真实的销售心理理解对方的身体语言人体（1）分析对方的优势和劣势；（2）推测对方与己方合作的主要目的和策略；（3）分析己方在对方客户中的优先顺序；（4）把握己方的合作优势；（5）推测对方可能的谈判计策。

☆利润至上（做生意）心理

☆合作至上（与巨人握手）心理

☆顺其自然（无所谓）心理

☆救命（乞丐）心理☆贵族（姜太公钓鱼）心理常见的销售心理（1）分析对方的优势和劣势；4、活用买方优劣势进行谈判

☆大批量采购

☆行业地位，品牌效应

☆地域优势

☆付款条件☆潜在优势（发展前景）常见的买方优势例：1）以另一家的低价影响对方出低价2）以协助出口为条件3）以管理和技术支持为辅助4）以预付款获得低价4、活用买方优劣势进行谈判☆5、活用上级权限进行议价以下情形应该显示决策权

☆一般条件

☆达成谈判目标的既定条件

☆上级明确授权的事项重要的事项不必急于作出决策但可以表示意向

☆超出谈判底线的条件

☆意外的条件

☆计划外的谈判内容有时活用自身的权力限制也是一种有效的技巧

☆重要的条件接近达到时

☆接近底线但未达到，通过其它条件弥补

☆更有利的条件即将达到时将上级作为虚拟概念5、活用上级权限进行议价以下情形应该显示决策权将6、恰当的采购谈判技巧常见的谈判误区策略上：“近视”病（典型的“成功/失败”/“你死我活”型）过程中：1）无准备；2）过快作出承诺；3）不恰当的身体语言；4）披露竞争条款；5）内部公开争议。6、恰当的采购谈判技巧人员技能团队组合成本分析目标定价法IT工具产品技术商品信息书面合同供应管理供应商管理供应链管理总购置成本谈判的综合性技巧优势互补，综观全局大处着眼，细处着手人员技能团队组合成本分析目标定价法IT工具产品技术商品信息书7、有效谈判应注意的事项联系————待人诚恳诚实可信信息完整透明可靠表达清晰直接明了激励————SMART激励机制公平竞争适度期望能力提升重视机会发现————对手信息行业信息挖掘潜能优势补劣沟通————用心聆听不打断对方换位思考双向沟通重复确认适当总结7、有效谈判应注意的事项8、单方占优势时的采购策略强势策略借力发力过关夺隘化整为零泰山压顶平衡策略欲擒故纵差额均摊弱势策略迂回战术直捣黄龙哀兵求胜利益割让8、单方占优势时的采购策略五、采购管理效能评估1、采购管理效能评估的方法2、采购人员的绩效评估3、杜绝无效的采购行为五、采购管理效能评估1、采购管理效能评估的方法1、采购管理绩效评估的方法绩效评估采购绩效评估的目的是：1、业绩促进加强采购人员对采购职能、重要性、地位的认识。2、标竿作用将实际绩效和标准进行比较，有利于促进改进活动，提高采购活动绩效和采购人员绩效。3、人力资源规划为招聘、培训、激励和升迁等人力资源规划提供依据。4、有效激励提高士气。1、采购管理绩效评估的方法绩采购绩效评估的目的采购职能的发展阶段及评估重点采购的阶段职能发展状态采购绩效的指标工作重点采购部门很小，处理一些行政工作。采购主要由各职能部门完成，显得杂乱无章很低几乎没有指标，保持在批准预算内

购进货物建立了采购部门，主要处理行政工作。其他部门依然参与采购工作低，但正在不断改进，可以向上层领导进行汇报部门人员办公效率如未处理订单数及未处理请购单数等

办公效率商业性采购有正式采购部门，采购经理向财务部长汇报，所有采购工作由采购部门负责采购工作中的办公效率如节省费用、CD、提高谈判效率等采购工作的办公效率采购职能的发展阶段及评估重点采购的阶段职能发展状态采购绩效的采购职能的发展阶段及评估重点采购的阶段职能发展状态采购绩效的指标工作重点商业性采购

增加一些战略性采购活动采购部门由采购经理领导，直接向董事长汇报采购工作办公效率，供应商开发，组织内部关系发展采购工作中的办公效率，长期采购有效性评估战略性商业活动

采购部门由采购董事领导，直接向董事长/董事会汇报采购工作办公效率，供应商开发组织内部关系发展，关注JIT战略性采购活动开发，“供应总成本评估战略有效性采购职能的发展阶段及评估重点采购的阶段职能发展状态采购绩效的采购绩效的发展阶段高低衡量的程度高低发展阶段办公性系统性商业性商业性战略性战略性采购绩效的发展阶段高低衡量的程度高低发展阶段办公性系统性商业常见的采购误区及其影响被动反应式事务性采购大量询价单，鼓励竞争←→大量供应商提供最低价格的材料经常更换供应商←→供应商关系不稳定供应能力波动大管理成本高支付最低的价格←→供应商能力提升缓慢尽可能推迟付款←→催货成本高，应变能力低出现大量“刁蛮”的供应商更重要的考虑因素【战略性合作关系、战略性节约】【长期性供应计划、危难时期的合作】常见的采购误区及其影响被动反应式事务性采购更重要的考虑因素采购绩效的评估领域

☆采购政策

☆采购组织和采购系统

☆采购计划和预测

☆采购预算及执行情况

☆采购业务

☆与相关部门的协作关系☆创造性业绩采购政策评估是非常重要的方面，采购政策决定企业的长期竞争力：·自制、外购或集团内采购·与供应商的互利性·单一货源或多个货源·与供应商的JIT合作关系·共同工作协议采购绩效的评估领域2、采购人员的绩效评估采购人力资源规划采购绩效评估采购职业规划2、采购人员的绩效评估采购人力采购采购发展阶段总体特征及人员职责文员无需特别资历，类似于订货登记员，80%以上是事务性工作办事员无需特别资历，一些基本的采购如常规订购，60～79%是事务性工作业务员需正规学校毕业，了解采购及日常采购的职能，参与谈判，40～59%是事务性工作采购主管需具备商务资历，专业采购人员，可能还要具备其它职能领域的知识，全面参与新产品开发，主要工作是降低成本、新供应商开发，20～39%是事务性工作采购经理需较高资历，参与更具战略性的工作，更多关注总购置成本、供应链管理，事务性工作不足20%采购人员的发展阶段发展阶段总体特征及人员职责文员无需特别资历，类似于订项目传统采购员新型采购员态度（观念及信念）认为其工作处于被支配的地位；相对生产部门而言，采购只是服务部门。认为其工作具有创造利润的潜力；相信可以同生产部门平等地为企业长期计划作出贡献。认识（知识与看法）金融、统计或分析知识不足。认为自己的工作主要是为生产部门“排忧解难”。具有一定的金融及定量分析能力；认为采购是企业健康发展的关键因素，对公司政策及计划提出创造性建议。价值观（目标、忧虑及渴望）关心地位。目前的工作是终极目标，除争取加薪外无其它抱负。工作目标是节省资金，抵御价格增长及防止供应短缺。希望能进入董事会；渴望消除自己管理知识中的弱点，以期更好地工作。目标是通过更好的计划管理、创造力和与其它公司高级管理人员的密切合作实现公开的目标。采购人员的发展趋势项目传统采购员新型采购员态度采购绩效的指标项目评估指标质量进货批次不良率，主要外购件的CTQ不良率数量库存规模，供应短缺次数/比率，紧急订购次数/比率时间采购周期，定单处理周期，事故处理周期价格本企业价格与竞争对手价格差异支付价格与标准价格差异主要物料的支付价格与市场指数差异使用时价格与购买时价格差异业务成本办公费用、人工费用、差旅费用、通信费用等业务费用业务费用占总成本比率单位业务费用采购绩效的指标项目评估前瞻性的采购绩效评估办公效率——如请购单及订单处理采购效率——供应准时率、供应质量、采购成本准时供应——供应商淘汰，稳定的JIT供应系统供应关系——未来多年具竞争力供应的卖方关系即建立战略性合作关系的供应商成功进行战略性采购的公司如FORD、IBM、NISSAN等都提出：采购员应该把时间用在谈判、供应商开发（含新供应商开发和供应商关系开发）、降低成本和发展内部关系上，而不是把时间花费在日常的管理活动中。前瞻性的采购绩效评估办公效率3、杜绝无效的采购行为采购原则1）企业利益第一；2）部门间合作；3）无偏见购买，追求费用价值最大化；4）持续学习；5）恪守诚信，拒绝商业腐败；6）及时、礼貌对待合理的商业任务；7）尊重商业职责；8）避免态度生硬的行为；9）允许条件下，给予同行建议和帮助；10）多方合作，共同提高采购地位和采购业绩。3、杜绝无效的采购行为采购原道德准则1）在组织内外均诚实、正直，无可指责；2）培养并具备尽可能高的专业能力；3）优化资源并合理利用之，实现资源利益最大化；4）遵守法律法规，不但从字面上而且从法律精神上领会之：a.所在国法律；b.学习不定期公布的行业指导；c.合同义务。5）拒绝接受任何可能被认为是不政党的商业行为。

收益申报信息保密性和精确性长期公平竞争商业礼物热情招待……道德准则降价谈判技巧采购管理及降价谈判技巧采购管理及1、供应链管理Su