人力资源与企业文化的整合思考教材课件

关于企业发展、营销管理、人力资源与企业文化的整合思考1关于企业发展、营销管理、1企业发展管理2企业发展管理2《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则60%都不见了大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中企平均寿命3.5岁没有什么比失败离成功更近！发展上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局企业与企业家“寿命”成功失败3《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌企业与企业家“寿中小企业的四个时期与六道“坎”管理能力全面管理能力再次创业能力创业期成熟期市场格局成型期发展期发展能力发展选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力4中小企业的四个时期与六道“坎”管理能力创业期成熟期市场格局发发展决定理论发展信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容效果5发展决定理论发展信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力什么是发展战略？

发展战略（如何有效地运用力量）

发展战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动协调的；行动；持久的；竞争；优势

目标：为客户创造更大的价值战略6什么是发展战略？发展战略（如何有效地运用力量）协调的；行发展架构做什么，不做什么功能发展竞争发展集团发展远景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购7发展架构做什么，不做什么功能发展竞争发展集团发展远景使命目企业发展的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第一层面创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润8企业发展的三个层面第一层面第一层面第二层面时间（年）利润86种常见不健全模式（8-10年的长期发展）√健全√不健全层面132遭到围攻×××失去增长权利×√√即将出局√××开创新的未来×√×××√提出待选项目，但未开发成新业务√×√没有着手开发未来√√×96种常见不健全模式（8-10年的长期发展）√健全层面13七个增长自由度1向现有顾客销售现有产品2新顾客3新产品、服务4新的产品、服务交付途径5新地理位置6新产业架构7新竞争领域10七个增长自由度1向现有顾客销售现有产品2夺取优势之一能力平台例证经营技能特权资产实现增长的技能特殊关系IT管理研究与发展产品设计低成本制造分销网络品牌信誉顾客信息基础设施知识财产收购和兼并后管理财务和风险管理资本管理顾客合伙人供应商政府11夺取优势之一能例经营技能特权资产实现增长特殊关系IT管理分销夺取优势之二

从能力到优势及早控制必不可少的综合能力为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力一般综合能力有优势且确有价值难以份选不易被替代经久耐用难以交易12夺取优势之二从能力到优势12操作取胜

好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良——积极确定业务模式——保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度13操作取胜好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良——如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者精深的专业技能不断达到目标和完成计划的强大动力有远见者倡业志士不落俗套的思考者业务建立者企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力纪律性强建立个人业绩要点实施“不找借口的管理风格”提供心理奖励认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励集中于增加收入的果断决策者提供行动自主权、提供现金或入股奖励；提供创业机会。人才类型用人方式按层面进行人才管理14如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者有远见者业务建立者制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的利润率为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上提出建立新业务的资源规划年度经营规划战术计划资源决策制订预算探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）业务建立发展：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划重点内容15制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小成功的概率营收状况和资本生产率利润投资回报成本生产率或效率以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转变为业务的速度新项目的数量收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值重点评量方法16业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小业绩管理三种发展思维的比较以资源为本的发展思维以竞争为本的发展思维以顾客为本的发展思维发展思考方向由内而外行业内的竞争由外而内发展重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求发展归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值17业绩管理三种发展思维的比较以资源为本的发展思维以竞争为本的发中小企业发展思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功；企业：要集中，不要盲目多元化；多元化的来历、取舍与陷阱；同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；帕瓦罗蒂与美国总统；隐藏的冠军；80/20原理第一原则集中力量18中小企业发展思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人19第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发第三原则：寻求简单

优秀的企业都找到了简单的管理模式制度建设，遵从的循环过程科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论简单复杂简洁20第三原则：寻求简单优秀的企业都找到了简单的管理模式简单复杂第四原则：重强避弱

每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。21第四原则：重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决上策上

策22成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域成功的竞争观：重强不重弱(续)在一个竞争市场上成为领先者找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）中

策中策23成功的竞争观：重强不重弱(续)在一个竞争市场上成为领先者中中建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决在一个竞争市场上作为追随者生物学：没有两个物种靠同一种方式生存下策下

策成功的竞争观：重强不重弱（续）24建立自己的垄断领域在一个竞争市场上作为追随者下策下核心竞争力

企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力企业各组织层次的执行力25核心竞争力企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力25第五原则无形资产导向

无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等；无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无形有形26第五原则无形资产导向无形资产指企业的牌誉、知识产权、业第六原则目标客户导向

并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；“裁减客户”避开“泛客户主义”的陷阱

谁是你的客户

客户越多越好客户是上帝27第六原则目标客户导向并不是所有客户都是你的客户。目标客户观

业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；

20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；讨论：某企业的客户观。28客户观业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上；28第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事低估十年能做成的事做企业是马拉松，而非百米赛做企业是种地，而非工厂急功近利的陷阱长短期矛盾短期导向不择手段29第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事长短期矛盾短期导第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）集中可缩短第一次成功的时间太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用30第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力开始的成功总是很小，不易看到，也是最难一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位先到者可以定游戏规则坚持31第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力坚持31时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD32时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD3第八原则：实验原则做企业就是做管理实验根据成功（或失败）调整行动成功：首先意味着生存有效实验的原则成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果我们不需要计划者，而需要冒险家不危及企业生存分析反馈实验设计33第八原则：实验原则做企业就是做管理实验不危及企业生存分第八原则：实验原则(续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了34第八原则：实验原则(续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、L大企业病的主要症状与成因

伊查克.爱迪思1989年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：英特尔总裁安迪.格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：CEO、发展决策委员会、独立董事；完善的治理结构；产权结构多元。35大企业病的主要症状与成因伊查克.爱迪思19大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源分散、决策困难、管理失控对策：发展管理、夯实基础、正确多元、坚持创新36大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、发展裁员37大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控发展失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。38大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控发展失控、品牌大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力传统型僵化与隐藏型僵化对策：加强管理和控制39大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力传统型大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱文化不适应，大企业的慢性病文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败对策：正确认识文化作用、建立共同愿景40大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱文化不适应，大企业大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管对策：正确理解以人为本41大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管对策：正确人力资源管理部分42人力资源管理部分42两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结论43两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱组织管理制度设计五要素模型发展组织人力资源制度管理文化整合组织的提升管理的效率44组织管理制度设计五要素模型发展组织人力资源制度管理文化整合组组织管理制度设计五要素模型（续）

发展是组织形成与发展的指引和方向组织是实施发展的载体人力资源是组织达成发展目标的条件和资源保证制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次45组织管理制度设计五要素模型（续）发展是组织形成与发展的指组织设计选择设计选择优点适应的组织类别简单型快速、灵活小型组织，处于简单环境中职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织矩阵型专业化为经济性和对产品的高度负责有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织任务小组灵活组织中有些任务是独特的、不常见的委员会灵活需要跨职能界限的专门技能组织46组织设计选择设计选择优点适应的组织类别简单型快速、灵企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶段5新危机阶段4官僚阶段3自主阶段2控制阶段通过创造的成长通过合作的成长通过协调的成长通过分权的成长通过集权的成长大小年轻成熟变革阶段演变阶段47企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工作制度培训与开发、工作设计等人员管理的规章制度薪酬、福利、保险等选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等48人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注重结果而不是手段与过程决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响以团队而不是以个人来组织活动成员的进取心和竞争性如何组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度体系

组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：创新与冒险注意细节稳定性结果定向人际导向团队定向进取心49组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注组织工作分析要解决6个问题

员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？50组织工作分析要解决6个问题员工完成什么样的体力和脑力活动工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责K：知识O：其他S：技能A：能力甄选招聘薪酬福利安全健康绩效考核HR开发HR规划51工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责K：知识组织中对人的管理准则：人性是恶的人是没有自觉的人是需要控制的人是重要的人是难于管理的人是多样化的人的管理是一门科学人力资源管理的八条圣经52组织中对人的管理准则：人性是恶的人力资源管理的八条圣经525353人性是恶的

上帝将所有容易的问题都给了物理现象；中小传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远；西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身；是一种管理假设。54人性是恶的上帝将所有容易的问题都给了物理现象；54人是没有自觉的

生来自觉就没有必要提醒；制度和纪律的结果；制度保障结果。55人是没有自觉的生来自觉就没有必要提醒；55人是需要控制的

没有自觉，当然要控制；西方管理界百年总结：管理就是控制；

控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制即纠偏。56人是需要控制的没有自觉，当然要控制；56人是重要的

资源希缺性；人的竞争是归根结蒂的竞争；公司越大，人越重要。57人是重要的资源希缺性；57人是难于管理的

价值增高，流动性也增高；管理是一门技术，更是一门艺术；人可以管理好；人群的结构。58人是难于管理的价值增高，流动性也增高；58人是需要尊重的

管理的公平性；主人与仆人；对尊重的要求在提高；马斯洛的理论；员工不是驴。59人是需要尊重的管理的公平性；59人是多样化的

世上没有完全相同的两片树叶；承认差别和适应差别；文化产生“自动同化”。60人是多样化的世上没有完全相同的两片树叶；60人的管理是一门科学

从艺术中走出的科学；体现公平性、合理性和科学性；多种理论的综合应用特征。61人的管理是一门科学从艺术中走出的科学；61绩效考核的目的1、传统目的：确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；通过考核，激励员工努力工作。2、现代目的，在传统目的的基础上：强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。62绩效考核的目的1、传统目的：62绩效考核的九项策略1、管理者是业绩改善和提高的推动者

2、绩效考核是人力资源管理工作的管理基础

3、绩效考核的目的是考核实施的原则

4、没有工作标准就没有绩效考核

5、评估方法应该是简单、实用，避免复杂化63绩效考核的九项策略1、管理者是业绩改善和提高的推动者63绩效考核的九项策略(续)6、绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程

7、考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通

8、绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分

9、绩效考核的目的是为了改善工作64绩效考核的九项策略(续)6、绩效考核的效果不在于考核的方绩效评介程序确定评介目的

建立工作模型

设计评介体系

绩效改进指导制定改进计划绩效面谈

工作绩效评介实施65绩效评介程序确定评介目的建立关于薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；之二：薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；之三：企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；之四：建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响;之五：薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；之六：选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；之七：员工的收益是通过多种形式体现的；之八：工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。66关于薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值，也是最不薪酬管理的原则

让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；工作评价的是工作而不是员工；组织中每一项工作与其他工作都是可比的；工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；薪酬体系应适应企业变化的需要。67薪酬管理的原则让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；6薪酬设计与管理几个值得思考的问题：

企业需要什么样的人？用多大代价找到这样的人？哪些因素会影响员工收入？到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？68薪酬设计与管理几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？6薪酬设计与管理（续）

哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些因素决定员工的满意度？员工为何总是感到不满意？什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）69薪酬设计与管理（续）哪些工作重要？重要的标准是什么？69市场营销部分70市场营销部分70市场营销——最艰难的人生挑战天赋与培育最优秀人才的职业追求什么是最重大的营销活动71市场营销——最艰难的人生挑战天赋与培育最优秀人才的职业追求什市场二十问之一

市场细分与目标客户；分析与直觉；为什么应有专家或专业人士来完成；过程说——康师傅饼干、农夫山泉；例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、核桃粉。

你给自己的消费者找到新的消费理由了吗72市场二十问之一你给自己的消费者找到新的消费理由了吗72市场二十问之二

概念：产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性化的概念产品诉求。——瘦脸洗面奶素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。

你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物的共同特征概括不同类事物的比较标准范畴语言表达的准确凝练73市场二十问之二你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物市场二十问之三

营养酒、野鸡精的概念设计

USP，定位工程营养菜馆三得力啤酒新概念与产品同质化符合你的概念的需求足够么？

你设定的概念符合消费者需求吗74市场二十问之三你设定的概念符合消费者需求吗74市场二十问之四

是否站在消费者立场？是否用消费者语言？是否在唱卡拉OK

你诉求得恰倒好处么？

你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就唱只要自我感觉75市场二十问之四你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就唱只市场二十问之五

教育程度：启蒙教育深度教育体验教育点睛教育。教育准备走多远——蔬菜汁：离习惯太远。教育浪费现象——中央台标王。素易鲜的结局。哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。

你有足够的教育资本么76市场二十问之五你有足够的教育资本么76市场二十问之六

玫瑰花与结婚证的区别。野鸡精与溶栓胶囊。世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯视。品牌的价值。

你的教育突出品牌了么77市场二十问之六你的教育突出品牌了么77市场二十问之七

品牌核心价值的概念。品牌个性与品牌主张。大红鹰、海尔、红金龙、长虹、联想、海王、TCL、你。品牌核心价值的完整构成。（功能性、情感性、自我表现）和酒。感性产品与理性产品。

你的品牌拥有DNA么？广阔的包容力触动消费者内心世界

品牌核心价值的四个原则高度差异化较高的溢价78市场二十问之七品牌核心价值的概念。你的品牌拥有市场二十问之七（续）品牌的情感价值——消费者使用后的情感满足。美加净大白兔丽珠得乐就像妈妈的手，温柔依旧童年的回忆，天真无邪其实男人更需要关怀79市场二十问之七（续）品牌的情感价值——消费者使用后的情感满足市场二十问之七（续）“午夜妖姬”首饰——游离于主流价值。可口可乐：从来就是这么酷。—章子怡篇佳得乐：我有我可以。奔驰车：权势、成功、财富。沃尔沃：含而不露的精英阶层。力保美达：申花足球队品牌的自我实现价值：品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。菜市场区别青春的活力与激烈80市场二十问之七（续）品牌的自我实现价值：菜区别青春的活力与激市场二十问之八你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别产品识别创新识别责任识别企业识别成长识别与消费者关系识别符号识别地位识别品牌识别系统品牌识别系统图81市场二十问之八你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别产品识别市场二十问之九你的品牌化发展清晰么？——七种品牌化发展举例品牌发展模式其他叫法主要表现形式典型案例综合品牌发展家族同一发展年代品牌发展一牌多品海尔、索尼、康师傅、统一的食品饮料；雀巢的咖啡、奶粉、冰淇淋产品品牌发展一品多牌一品一牌丝宝的风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水；花王卫生巾用乐而雅、护肤品用碧柔；洗发水有花王和诗芬产品线品牌发展综合品牌发展与产品品牌发展折衷一个产品线一个品牌派克之礼品系列82市场二十问之九你的品牌化发展清晰么？品牌发展模式其他叫法主要市场二十问之九（续）品牌发展模式其他叫法主要表现形式典型案例分类品牌发展系列品牌发展不同类产品用不同品牌上海家化来源品牌发展双重品牌发展、联合品牌发展企业品牌——产品品牌；甲品牌———乙品牌雀巢——宝路薄荷糖花王——飞逸洗发水、冠生园——三百担保品牌发展赞助品牌发展母子品牌发展产品品牌企业品牌别克——来自上海通用潘婷——宝洁公司优质产品主副品牌发展（主品牌）——副品牌松下——画王；乐百氏——健康快车；海尔——小小神通你的品牌化发展清晰么？——七种品牌化发展举例83市场二十问之九（续）品牌发展模式其他叫法主要表现形式典型案例市场营销二十问之十

老牌新做，烟草与国企品牌；五粮液的反向虚拟；金多靶的品牌运作。你的品牌策略有所创新么？84市场营销二十问之十老牌新做，烟草与国企品牌；你的品牌策略市场营销二十问之十一

品牌持续发展的三大工程：教育工程、接口工程与传播工程。教育工程：首要任务。面临营销新趋势；教育对象是人；以概念来传播；塑造权威感。接口工程：USP。1、定位2、范围3、鲜明4、情感5、价值传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。你的品牌可以持续发展么？85市场营销二十问之十一品牌持续发展的三大工程：你的品牌可以市场营销二十问之十二

背景：响应营销转向创造营销：水；产品新闻转向媒体营销：组合；满足需求转向教育需求：牙膏。

教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。品牌形象：形而上的载体。广告形象与舆论形象：产品力与品牌力——有形象的服务。

没有形象不被接受；一味强调服务不行；乞求没用。企业形象与产品形象：你懂得品牌的教育方式么？——品牌教育与再教育工程广告舆论利益、诱导、重复、功利公正、客观、关注、从众谁服务？什么服务？86市场营销二十问之十二背景：响应营销转向创造营销：水；你懂市场营销二十问之十三定位的核心、附加、辐射价值。内在形象、外在形象与诉求对象诉求范围：集中与广泛利益主张。鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。情感工程：感性产品与理性产品。

毒品理性倾家荡产，在所不惜当你吸入第一口时，你身体的重量已逐渐消逝……感性你与消费者的沟通有效性如何？品牌接口工程87市场营销二十问之十三定位的核心、附加、辐射价值。毒品理市场营销二十问之十三（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预估。载体：可载；受众：可接近性。广告概率效应让位于传播效应。拓展的准确性成为决定性因素。聚光方略：

你与消费者的沟通有效性如何？质变到量变：星火燎原质变到量变：星火燎原机会点让位于优势点，找相对优势。营造区域时间、空间上的优势。聚光方略品牌传播工程之一88市场营销二十问之十三（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？消费者心浮气躁，左顾右盼，环境嘈杂。企业展示板“3.15”三个信息，15秒内看完。将横向信息改为纵向信息要点与目标。传播内容不可颠倒。将10化为12345678910。谈恋爱的步骤。蒙太奇。纵深战略品牌传播工程之一89市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？消费者强势品牌对策：品牌家族系列；强化内在质量；突出特异性诉求。市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之二条件：内在质量要求不高；品牌忠诚度不高。如利用新功能等跟进方略弱势品牌跟进强势品牌90强势品牌对策：品牌家族系列；市场营销二十问之十三（续）你与市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之二有所为有所不为与搭便车。弱势品牌利用强势品牌的折射；强势品牌之间避免恶拼；彩电同时降价集体跳水转向差异化；冰箱：静音、节能、速冷、各霸一方。差异方略品牌差异化：男人、女人、太监、人妖91市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之三拉力广告：通路稀少、不方便、信息多、重理性。推力广告：通路密布、购买方便、诸多品牌、重感性；营销解决六“不”；不知、不信、不需、不便、不舍、不悦建一个模范市场。推拉方略天上下大雨，地上有人接么？92市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传黑暗中的自作多情。根据不同阶段运用不同广告媒体。时机方略根据不同阶段运用不同广告强度；市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之三可信度；关注某一点；产品同质化、诉求如何打动消费者；诉求方略93黑暗中的自作多情。根据不同阶段运用不同广告媒体。时根据不同阶市场营销二十问之十四你知道该出手时应如何出手么？——理性品牌延伸。

娃哈哈与屈特（TROUT）、里斯（RIES）的定位理论。形象理论、USP与定位论的沿革。品牌力是成功的一个要素。参照一下竞争对手的策略。儿童产品也可以成人化。避免不良延伸：少女之春、荣昌与甜梦、活力28洗衣粉与矿泉水。品牌核心价值的包容力是根本。94市场营销二十问之十四你知道该出手时应如何出手么？娃哈哈超低成本创建知名度策略品牌延伸脍炙人口的有声商标、店语（歌）名企业家与名牌齐辉映事件行销与新闻炒作极具冲击的VI系统重复到临界点市场营销二十问之十五你能把握超低成本创建知名度的策略么？95超低成本创建品牌延伸脍炙人口的有声商标、店语（歌）名企业家与脑白金、哈药、黄金搭档联合利华、冠生园刘晓庆、张瑞敏、昂立一号名企名家有声商标广告语视觉冲击山海关品牌延伸重复事件营销新闻炒作市场营销二十问之十五(续)你能把握超低成本创建知名度的策略么？96脑白金、哈药、黄金搭档联合利华、冠生园刘晓庆、张瑞敏、昂立一市场营销二十问之十五(续)你能把握超低成本创建知名度的策略么？时间行销新闻炒作敢为足下先2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒97市场营销二十问之十五(续)你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒《英雄》首映式唯一饮用酒。1、推动全国靠“中央”：《第四届金唱片奖》人大会堂颁奖典礼，中小格莱美奖。全程饮用酒2003中小国际时装周，设计大师、世界名模唯一饮用酒。98市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒上海国际第五届艺术节2、强化区域靠“地方”：长城干红之夜：意大利光雕艺术展长城婚典在烟台市场上，长城轻歌大型晚会99市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒春季糖酒会，中粮酒业与500多经销商代表相约长城，颁发十强“金羊奖”3、凝聚销售网络靠“硬件”：宣布被中小消协授权使用3.15标志。在华北市场建立“绚丽华厦俱乐部”100市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒与中小农大联合成立葡萄酒学院研发中心4、巩固根基靠“软件”：成立长城葡萄酒学院MBA、博士交流中心。101市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒8月份邀请100多家主流媒体记者，相约华夏酒店，亲睹长城干红从种植、发酵、陈酿、装瓶、入库各环节，并在亚洲第一酒窖举行中小历史以来最大的红酒PARTY。5、传播美酒文化靠“外脑”：Valentine、Carnival、火鸡、圣诞节。102市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么？2003中粮酒业之事件营销年。----长城葡萄酒成立长城葡萄酒技术委员会6、落实品牌创新靠“内助”：深度阐释长城品牌变分散经营为四大统一：利润、品牌、渠道、生产管理。103市场营销二十问之十五（续）你能把握超低成本创建知名度的策略么市场营销二十问之十六你的品牌有着坚实的品质依存么？原产地策略名贵部件和稀有原料攀龙附凤具体和可感知的标准品质文化故事承诺兑现新闻宣传人性化设计与感动价格暗示建立品质认可度食品包装模糊性马大嫂沃尔玛乐百氏S脚印104市场营销二十问之十六你的品牌有着坚实的品质依存么？原产地策略市场营销二十问之十七你的品牌联想足够丰富和生动么？产品特性地域与国家与竞品的比较差异产品类别生活方式与个性目标消费者使用方式与场合相对价格声望感与领先感品牌联想品牌核心价值功能利益情感利益自我表现利益105市场营销二十问之十七你的品牌联想足够丰富和生动么？产品特性地市场营销二十问之十八你的品牌令消费者痴爱么？品牌忠诚度的维护与提升无忠诚习惯购买满意购买情感购买忠贞购买106市场营销二十问之十八你的品牌令消费者痴爱么？品牌忠诚度的维护市场营销二十问之十八（续）品牌忠诚度的维护与提升无忠诚

习惯购买满意购买情感购买忠贞购买企业文化建设员工培训产品线延长功能技术领域的开创以广告等提升熟悉感以熟悉感产生信赖感超过客户心理预期品牌独特文化超值价位配置积分奖励计划增加差异化附加值追踪调查内部人市场实践小型座谈会问题调查善待每一位顾客贴近顾客制造转移成本提供物超所值的额外利益提升心理与情感认同产品品质创新107市场营销二十问之十八（续）品牌忠诚度的维护与提升无忠诚习市场营销二十问之十九你的顾客对你真的满意么？顾客持续满意CS108市场营销二十问之十九你的顾客对你真的满意么？顾客持续108市场营销二十问之二十你的品牌建设赚钱么？品牌赢利能力忠诚度+溢价能力高知名度卓越的品质认可丰富的品牌联想109市场营销二十问之二十你的品牌建设赚钱么？品牌赢利能力忠诚度+企业家个人与组织修炼110企业家个人与组织修炼110动态性复杂与缓慢渐变交通是突然拥挤的么？健康是突然变差的么？婚姻是突然变糟的么？孩子是突然变坏的么？国家是突然变弱的么？水质是突然变坏的么？杰出企业是突然转弱的么？全球生态是突然恶化的么？青蛙现象的启示111动态性复杂与缓慢渐变交通是突然拥挤的么？健康是突然变差的么？全面体检你的组织为什么在团体中，每个成员智商在120以上，而整体智商只有62？为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？为什么事业成功者内心依然苦闷？为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？为什么你的下属总是达不到你的要求？为什么1970年财富500强到80年代有1/3已销声匿迹？……112全面体检你的组织为什么在团体中，每个成员智商在120以上，而学习型组织泰勒：科学管理理论戴明：全面质量管理价值链管理与流程管理学习型组织理论时尚与理论经典113学习型组织泰勒：科学管理理论113五项修炼的关系精要系统思考共同愿景心智模式自我超越团体学习114五项修炼的关系精要系统思考共同愿景心智模式自我超越团体学习1识别组织学习的智障组织学习的七大智障115识别组织学习的智障组织学习115系统思考的十一大法则今日的问题来自昨日的解决方案：愈用力推，系统反谈力量愈大：渐糟之前先渐好：显而易见的解往往无效：对策可能比问题更糟：欲速则不达。因与果在时空上并不紧密相连：寻找小而有效的高杠杆解：鱼与熊掌可以兼得：不可分割的整体性：没有绝对的内外：猴子与毒品补偿性回馈应对老板灯下找钥匙借酒浇愁问几个为什么辅助舵用系统的观念看两难的事物总经理的理论、瞎子与象内即外，外即内。蝴蝶效应116系统思考的十一大法则今日的问题来自昨日的解决方案：愈用力推，系统思考——第一项修炼概念：以系统的整体观念来考虑问题。心灵的转换：

从看部分转为看整体；从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的主动参与者；从对现况只作反应，转为创造未来。系统思考语言的三个基本元件：

不断增长的反馈：军控。反复调节的反馈：穿衣。时间滞延。117系统思考——第一项修炼概念：以系统的整体观念来考虑问题。心灵成长上限舍本逐末系统基模——看清系统的结构结构影响行为系统基模是系统思考的句子或结构模式两个基本基模118成长上限舍本逐末系统基模——看清系统的结构结构影响行为系统基系统基模——看清系统的结构增强环路导致成长。寻找杠杆解：除掉限制成长的因素。完美伴侣与改善人际关系。潜在的问题常在症状明显后才会引起注意。人们落入只解除症状的陷阱，请专家。身体不适：症状解：吃药；根本解：改变生活方式。由两个调节环路组成。成长上限舍本逐末119系统基模——看清系统的结构增强环路导致成长。潜在的问题常在症其他六大基模目标侵蚀恶性竞争富者念富类似舍本逐末。降低绩效标准两个增强环路。军竞、价格战等家庭与工作应对策略：坚持目标、标准或愿景应对策略：双赢，将对方目标纳入自己的决策考量应对策略：重视整体最优120其他六大基模目标侵蚀恶性竞争富者念富类似舍本逐末。降低绩效标其他六大基模（续）饮鸩止渴成长与投资不足类似舍本逐末，但更严重。借款支付借息。国企短期效应好饭店效应。投入努力。基础建设。事业与健康应对策略：坚持目标、标准或愿景应对策略：确有成长潜能，应在需求之前扩充产能共同悲剧石油资源开采应对策略：共同设计调节机制121其他六大基模（续）饮鸩止渴成长与投资不足类似舍本逐末，但更严系统思考的关键？

看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。管理到底是整体还是细节：卡特的故事。看到复杂背后引发变化的结构。高层、中层、员工的定位。122系统思考的关键？看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。122系统改善之道“为什么”思考法漏油嘎米机塞子活塞便宜采购政策

实践系统基模画出回路并检验用基模套故事选择基模123系统改善之道“为什么”思考法漏油嘎米机塞子活塞便宜采购政系统改善之道（续）深入思考：考虑潜在结构

解决自己的问题说出问题背后的故事选择问题例：对自身命运的选择124系统改善之道（续）深入思考：考虑潜在结构解决自己的问题说系统改善之道（续）找出负面影响

破解组织的纠结问题画出治标方案提出最初问题症状找出根本解决办法描绘治标方案的副作用找到根本环路之间的关联找到高杠杆解125系统改善之道（续）找出负面影响破解组织的纠结问题画出治标企业家的自我超越

不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。以创造而非反应的观点来面对生活与生命。首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。目标与目的什么是真实？126企业家的自我超越不断厘清并加深个人的真正愿望，集企业家的自我超越（续）

愿景是一种使命而不仅是一个美好构想；目前的真实情况是朋友而非敌人；能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量；具有追根究底精神，能廓清真相；将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性；知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程；永不停止学习；敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。

高度自我超越人的共同基本特质127企业家的自我超越（续）愿景是一种使命而不仅是一个美好构企业家的自我超越（续）

突破“自我超越”的障碍

工作着是美好的；员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡；因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要；把人过度理想化的“犬儒主义”者；因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。128企业家的自我超越（续）突破“自我超越”的障自我超越的修炼之一建立个人愿景

个人的“愿景”发于内心；把焦点放在真心追求的终极目标上；上层目标与真实愿景；愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的；人的行动与愿景的合一性。建立个人愿景练习。129自我超越的修炼之一建立个人愿景个人的“愿景”发于内心；自我超越的修炼之二

愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。创造性张力是自我超越的核心原理。目标越远，张力越大。因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。对失败与成功的看法。张力纾解的两种可能。真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。保持创造性张力130自我超越的修炼之二愿景与现实的差距是创造力的来源：创造自我超越的修炼之三

朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。愈接近愿景，结构性张力越大。改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果……，反对……。3、意志力：击败所有形式的抗拒力。真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。

1、辨认冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。看清结构性冲突131自我超越的修炼之三朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论自我超越的修炼之四

潜意识的作用力。学习潜意识的方法：专注结果。不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。对愿景的心智预演。廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。运用潜意识132自我超越的修炼之四潜意识的作用力。运用潜意识132自我超越的修炼之五

融合理性与直觉：瞎子与瘸子。看清自己跟周围世界的一体性。同理心：老妇人的故事。对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。

组织提供安全成长氛围。自我超越与系统思考133自我超越的修炼之五融合理性与直觉：瞎子与瘸子。自我超越人的心智模式

根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成见、思维方式，甚至图像或印象。

ABC理论。存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。表现形式：概括性的看法；复杂的理论。改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。听到什么模式起作用。134人的心智模式根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采改善心智模式的修炼之一我下了结论我赋予这些资料以意义从观察中我选择了想要的资料可以观察到的原始资料和经验根据我的诠释我作了一番假设我根据信念采取了行动对这个世界我采纳了某些信息推论的阶梯反馈回路：信念影响下次资料选择

反思推论过程，使之透明化；说明推论过程，一起研究过程；探询别人的推论过程，寻找其中的假设。135改善心智模式的修炼之一我下了结论我赋予这些资料以意义从观察中改善心智模式的修炼之一（续）

理性心智将具体事项概念化跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。检视跳跃式推论：反思与探询——

辨认“跳跃式的推论”探询一个又一个行动背后的理由；将推论与资料分开；是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导；所依据的原始资料；对周围事物的基本看法和信念；136改善心智模式的修炼之一（续）理性心智将具体事项概念化反改善心智模式的修炼之二

隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标。对一个棘手的问题进行分析。右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。检查左手栏的想法是否经得起检验。反思自己的想法，找出更好的做法。——

练习“左手栏”137改善心智模式的修炼之二隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍改善心智模式的修炼之三

辩论比赛的结果。辩护使观念清晰化。运用部分资料。探询则在于了解对方。运用全部资料。质疑与自我习惯性防卫。培养核心的组织价值观：开放、分权、组织最高效益。情景企化。——兼顾探询与辩护138改善心智模式的修炼之三辩论比赛的结果。——兼顾探询与辩改善心智模式的修炼之四

拥护的理论。使用的理论。承认差距，诚实地面对这个差距。拥护的理论是否被你真正重视。——区分拥护的理论与使用的理论139改善心智模式的修炼之四拥护的理论。——区分拥护的理论与心智模式与系统思考

反思心智模式，公开接受检验自己的假设；人们看到的世界是自己的世界而非一组假设；永远的改善——反馈有时会遗漏，或有时间滞延；不仅改善心智模式，而且改变思考模式——从事件为主，转向认识较长期的变化为主。140心智模式与系统思考反思心智模式，公开接受检验自己的假设组织的共同愿景

组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的要素愿景价值观目的和使命目标我们期望在短期内达到的里程碑我们如何到达我们的目的地想要的未来图像组织存在的理由141组织的共同愿景共同愿景的要素愿景价值观目的和使命目标我们期望组织的共同愿景为什么存在想要创造什么怎样创造共同愿景的内容共同持有发自内心无限的创造力特征142组织的共同愿景为什么存在想要创造什么怎样创造共同愿景的内容共共同愿景的修炼

鼓励个人愿景，平等待人，彼此尊重，以自我超越为基础。塑造整体形象：整合个人愿景，共同维护，共同分享，共同参予。非官方说法，体现团体意志：愿应由自生。相互合作、休戚与共而非意见一致。学会聆听，在聆听之后超越和统合个人愿景。多用鼓励，少用惩罚：危机驱动能量有负效应。共同愿景是组织持续创造性学习的源泉：更快、更好。143共同愿景的修炼鼓励个人愿景，平等待人，彼此尊重，以自我超建立共同愿景的策略积极参与的程度告知共同创造咨询商量测试推销144建立共同愿景的策略积极参与的程度告知共同创造咨询个人对共同愿景的态度奉献衷心向往，全心全意去实现；投入衷心向往，愿在“精神法则”内做任何事；真正遵从看到愿景好处。去做所有被期望做的事情，或更多；适度遵从大体上看到愿景好处。做被期望之事。仅此而已；勉强遵从未看到愿景好处；但也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望之事；不遵从看不到好处，也不愿做被期望之事。任你苦口婆心，就是不干。冷漠不支持愿景，不感兴趣，没有干劲。付出投入的区别。奉献还是遵从。145个人对共同愿景的态度奉献衷心向往，全心全意去实现；投入衷心向共同愿景与系统思考

愿景的夭折。缺乏探询与调和分歧的能力：愿景增强环路。未能保持创造性张力的气馁：愿景清晰后，看清愿景和现实的差距因而气馁。专注于愿景的时间不足：专注可以实现突破，但也会产生裂痕。破坏了一体的关系：出现歧异化愿景。建立共同愿景的沃土：系统思考。

愿景描绘要创造的事物，系统思考揭示现实的必然。146共同愿景与系统思考愿景的夭折。愿景描绘要创造的事物，14团体学习

是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。建立在发展“共同愿景”与“自我超越”之上。三个面向：1、团体学习萃取高于个人智力之和的团体智力；

2、团体学习需要具有创新性而又协调一致的行动；

3、不可忽视团体成员在其他团体中扮演的角色。团体是学习的最佳单位。147团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团体学习的修炼之一

团体学习像任何修炼一样需要练习。团体学习应精于运用“深度汇读”与“讨论”。深度汇读：自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，暂停个人主观思维，彼此用心聆听。讨论：提出不同看法，并加以辩护。多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。团体学习也包含避免负面力量：习惯性防卫。习惯性防卫：使自己或他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，他将阻碍我们的学习。148团体学习的修炼之一团体学习像任何修炼一样需要练习。148团体学习的修炼之二讨论为了胜利胜利与真相根本目的是使自己的看法胜过别人149团体学习的修炼之二讨论为了胜利胜利与真相根本目的是使自己的看团体学习的修炼之二（续）深度论谈找到超过任何个人的见解，而非赢得对话；汇谈得当，个个都是赢家；揭露思维的不一致性：1、拒绝交流2、停止追求真相3、问题源自处理问题的方式。看清自己的思维，区分自己与思维，使思维更具创造性。思维有集体性本质，是一个过程，是水流而不是叶子。150团体学习的修炼之二（续）深度论谈找到超过任何个人的见解，而非团体学习的修炼之二（续）有效的深度论谈视彼此为工作伙伴“悬挂”假设精通技巧的辅导者151团体学习的修炼之二（续）有效的深度论谈视彼此为工作伙伴“悬挂团体学习的修炼之三

交互运用深度论坛与讨论：持有立场，但不被立场所“持有”。反思与探询是深度论谈的基础。深度论谈：一种团体的修炼。善用冲突：成为论谈的一部分。习惯性防卫：必须被打破的根深蒂固的习性。152团体学习的修炼之三交互运用深度论坛与讨论：持有立场，但不团体学习的修炼之四剔除组织内的政治游戏人是习惯性防卫的带原者，组织是寄身处。对不知道的两种对策为长期伪装所蒙蔽，不知道自己不知道隐匿无知领导者很少受到公然的检视与挑战。153团体学习的修炼之四剔除组织内的政治游戏人是习惯性防卫的带原者团体学习的修炼之四（续）组织中的隐性墙习惯性防卫的“有效性”说实话的恐惧团体学习与共同愿景一体两面的修炼，产生团体创造性活力。154团体学习的修炼之四（续）组织中的隐性墙习惯性防卫的“有效性”团体学习与系统思考学习型团体确定习惯性防卫是共同造成的

如果没有一种共同语言来处理复杂性，且只有一位成员比其他成员更系统地看问题，则此人的洞识将很难被接受。管理团体最大的障碍是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。财务会计是企业唯一的共同语言，但只处理细节性复杂。系统基模为管理团体提供了有效处理复杂性语言的坚实基础。155团体学习与系统思考学习型团体确定习惯性防卫是共同造成的修炼的进阶五项修炼如一座三层楼的五角尖塔团体学习系统思考自我超越心智模式共同愿景演练精髓原理156修炼的进阶五项修炼如一座三层楼的五角尖塔团体学习系统自我超越学习自我超越的三个层次

愿景发挥巨大力量的原理。创造性张力Vs.情绪张力。潜意识的原理。

厘清个人愿景。掌握创造性张力，专注于结果，看清目前真实。练习作抉择。

体认生命存在的意义。活出创造型的生命力。演练精髓原理157学习自我超越的三个层次愿景发挥巨大力量的原理。厘清个人愿学习心智模式的三个层次

拥护的理论Vs.使用的理论。逐条推论的原理。兼顾探询与辩护的原理。

区别“原始资料”与由其所产生的概括性看法。检验假设与推论。左手栏。演练精髓原理

追求真实。开放。158学习心智模式的三个层次拥护的理论Vs.使用的理论。区学习共同愿景的三个层次

如“全像理论”的共同愿景。奉献与遵从为何不同的原理。

建立愿景的过程——分享个人愿景；

——聆听他人愿景；

——允许自由选择。辨认目前的实际情况。演练精髓原理

目标的共同感。伙伴关系。159学习共同愿景的三个层次如“全像理论”的共同愿景。建立愿景学习团体学习的三个层次

深度论谈的原理。整合深度论谈与讨论的原理。习惯性防卫的原理。

悬挂假设。视彼此为工作伙伴。反思与探询。虚拟世界的演练。演练精髓原理

集体智力。方向一致。160学习团体学习的三个层次深度论谈的原理。悬挂假设。演练精髓学习系统思考的三个层次

结构影响行为。钟摆原理。杠杆点原理。

系统基础。模拟。演练精髓原理

整体感。一体感。161学习系统思考的三个层次结构影响行为。系统基础。演练精髓原修炼三个境界的特征

新的认知和语言能力

见所未见使用新语言可能开始转变行为新的行动法则

融合贯通新的价值、假设和行为法则第一阶段（演练）第三阶段（精髓）第二阶段（原理）

产生新的稳定的价值观将价值、假设、行为融会贯通

动摇旧假设建立新假设新法则—压力—怀疑162修炼三个境界的特征新的认知见所未见新的行动法则超越办公室政治政治化环境的典型表现形式：“是谁”比“是什么”更重要揽权者常滥权私利是人们唯一的行为动机163超越办公室政治政治化环境的典型表现形式：“是谁”比“是什么”超越办公室政治（续）对付政治环境的策略：开放：公开和真诚谈论重要课题，警惕“开放的封闭”另一个假设重拾人类基本价值公开真诚参与式开放：向外沟通，向谁说话反思式开放：反观自照推崇私利之上的整体感，聆听彼此愿景如诚实，绝对诚实以反思结束政治游戏为自己的决定辩护到底老实招出你真正的意图吧164超越办公室政治（续）对付政治环境的策略：开放：公开和真诚谈论开放与系统思考

复杂的问题原来并没有绝对正确的答案：使用新语言平衡工作与家庭责任；全球饥饿的成因模式。近似值与理性追求。知道答案的错觉：五大城市的促销。收敛性与发散性。发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。开放的真义：彼此全心而无条件地为对方所希望达到的“自我实现”而奉献。真正的自由：非摆脱来得而是创造真心之所向。大墙的启事165开放与系统思考复杂的问题原来并没有绝对正确的答案：大墙的启无为而为的有机管理

命运操纵在谁的手中：学习型组织“以地方为主的扁平式组织”。

透过学习来控制：1、“在控制之中”的错觉。

2、不能放弃控制。

必须是愿景的一部分：1、以“地方为主”是愿景之一，才可能放松“控制”。

2、没有人在控制，并非没有控制存在，组织如何不凭控制而达到控制。

3、非典启示：有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡。处理共同的悲剧——扁平化组织的危机。

“管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”所取代。宽容与抚慰。166无为而为的有机管理命运操纵在谁的手中：学习型组织“以地方为领导艺术与领导者角色需要与选择为什么没有创造这样的组织？领导者是教练：事件、趋势、系统结构和使命故事。

——陈峰：讲故事的艺术如果组织象一艘邮轮，则领导者……老子：四个等级的领导者理论。领导者首先要成为仆人。167领导艺术与领导者角色需要与选择为什么没有创造这样的组织？领导领导力革命当代领导人的挑战。屈云波感言：

1、不确定；2、累；3、未来五年的高淘汰率。要领导不要管理——杰克.韦尔奇

1、激励与泼冷水；2、做对的与把事情做对；3、守成与创新传统管理者与企业教练传统管理者讲得多指示多补救多控制多假设多距离管理要解释凭命令讲规范企业教练听得多提问多预防多承诺多发掘多关系密切要成果凭承诺发掘可能168领导力革命当代领导人的挑战。屈云波感言：传统管理者与企业教练领导力革命（续）六种领导方式照我说的做强制型员工优先联盟型试试看教练型照我这样做带头型跟我来权威型你认为怎么样民主型169领导力革命（续）六种领导方式照我说的做强制型员工优先联盟型试领导力革命（续）调适性领导与企业教练：

1、懂得学习与思考；2、运用教练技术；3、创建“学习型组织”教练的四种能力：聆听、发问、区分和回应。教练的作用：指南针、镜子、催化剂四个教练步骤：清晰目标、反映真相、迁善心态、计划行动。170领导力革命（续）调适性领导与企业教练：教练的四种能力：聆听、领导力革命（续）教练的核心原理：信念成果行为171领导力革命（续）教练的核心原理：信念成果行为171领导力革命（续）教练思维：1、员工有成就欲；2、惰性、依赖性和上进心、责任心；3、见贤思齐；4、有能力达到目标；5、激励员工在于愿景。C理论的基本假设172领导力革命（续）教练思维：C理论的基本假设172领导力革命（续）约.哈利窗：公开你知他知未知你不知他不知私隐你知他不知盲点你不知他知回应披露173领导力革命（续）约.