某医药集团公司人力资源管理咨询项目建议书2

某医药（集团）**公司人力资源管理咨询项目建议书

深圳市***企业管理咨询有限公司1内容提要一、项目背景二、调研分析三、解决方案四、项目规划五、庄重承诺六、项目保障七、成功理由八、项目预算2某医药（集团）**公司（简称**公司）原系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几代人工智能奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。随着国家“国退民进”经济体制改革浪潮的推进，为提升企业的核心竞争力，**公司决定将主业和辅业分开管理，并将下辖的药品公司、粤兴医药、东方新特、**新特、南方医药五大子公司进行资源整合，组建一个新的大型医药商业公司，并对药品批发专业公司全面采用现代化的管理方法，完全脱离原来的国有体制，现有员工重新竞聘上岗，进行大刀阔斧的改革。为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，**公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。一、项目背景3二、调研分析7月29、30日，深圳市***企业管理咨询有限公司应某医药**公司的委托，由总裁覃友茂博士亲自率领两名顾问对**公司进行了为期两天的调研访谈，主要对**公司目前的人力资源管理状况进行了解、分析和诊断，找出原来人力资源管理体系中存在的问题，为药品批发专业公司成立后人力资源管理的改进，以及新的人力资源管理体系的搭建提出设想和具体方法，同时为药品批发专业公司的组建提供相关信息。本次调研的主要内容有以下三点：1、目前公司的人力资源管理体系状况；2、员工对企业改制的反应及心态；3、目前员工尤其是中层管理人员的能力状况。本次调研的主要方式有：人员访谈及资料查阅。4二、调研分析本次访谈人员名单为：序号姓名部门职务访谈人序号姓名部门职务访谈人1陈长清总经办副总经理覃友茂2黄穗南总经办副总经理覃友茂3陈健华人力资源总监覃友茂4许素霞财会总监覃友茂5李元辉药品公司主任覃友茂6冯泳仪药品公司主任覃友茂7樊智勇药品公司员工覃友茂8孙毅东方新特员工覃友茂9甘露人力资源员工覃友茂10刘国强党办主任覃友茂11陈杰荣南方医药副经理覃友茂12李晓燕质量管理经理覃友茂13周志昌总经办经理刘新珍14黎丽燕财会主任刘新珍15黄承棹东方新特主任刘新珍16吴珏静药品公司员工刘新珍17莫妙华财会员工刘新珍18陈伟娜营运规划员工刘新珍19李倩如总办员工刘新珍20李华东方新特经理杨蕾21陈有和电脑管理经理杨蕾22林敏药品公司副经理杨蕾23郭小莹药品公司主任杨蕾24杨永明电脑管理主任杨蕾25罗毅营运规划主任杨蕾26伍丽华电脑管理员工杨蕾27余厚军工会副主席杨蕾28张卫群质量管理主任杨蕾29曾子建药品公司经理助理杨蕾30段琢**新特主任杨蕾5二、调研分析通过调研我们了解到：**公司在业务上已经建立了覆盖面广、实力雄厚的商业网络，在行业内已具有一定的知名度；在销售方面已具有相当的竞争优势，赢得了广大客户的认可与信任在管理方面，**公司在国有体制的基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。在人力资源管理方面，**公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受国有体制的影响，**公司的人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得以贯输和运用，整体的管理基础还很薄弱，具体体现在以下方面：6二、调研分析序号问题表现产生原因1人力资源管理体系不健全人力资源部以前只负责档案管理、工资核算等一些人事工作人力资源管理的系统机制没有建立起来人力资源管理的专业人员缺乏，专业能力不足受国有体制的影响；公司注重业务的发展，相对忽视人力资源管理2基础管理薄弱前不久组织过部门职责分析，但还没有进行过系统的职位分析，职位的职责、权限、任职要求等不明确职责不明确，职位的工作安排随意性较强职位的相对价值大小未经过科学的评估和衡量未进行职位分析3薪酬的内部合理性较差员工对工资调整结果不满意职能部门与业务部门的工资不平衡工资结构单调，缺乏牵引力各子公司薪酬政策不统一，药品公司所有员工与整体业绩挂钩；粤兴有考核，工资与考核挂钩；其他公司只有业务与业绩挂钩……工资水平差参不齐，有的子公司员工认为工资水平中等偏上，有的则认为偏低工资给付没有科学依据工资调整没有标准没有统一的考核政策和考核体系，不能支持薪酬分配没有进行过职位评估，无法科学衡量各职位的相对贡献大小7序号问题表现产生原因4绩效考核不系统，不够科学有的已推行考核，有的还未推行已有的考核主要是对销售人员的考核，对管理人员的考核也是用的财务指标如营业额、利润、回款率等。职能部门员工希望考核，但没有量化指标。很多员工反映上级可能对自己有评价，但自己不知道评价结果以及评价的依据很多员工不知道如何做才能得到公司的认可，不明了自己的努力方向未建立系统的考核体系（含方法、制度、流程、相关表格等）未制订统一的考核政策未建立KRA/KPI指标体系中层管理人员还未真正掌握考核这种管理工具5人才培养不力人员培养的针对性不强员工反映培训不少，但不实用人力资源部认为员工参与培训的积极性不高培训体系不健全缺乏对培训的牵引培训课程的提炼不科学6招聘管理有待加强与规范任职要求模糊人才测评的专业性不够，面试过程不规范招聘时受关系网影响较大招聘管理体系不健全专业人员缺乏无职位说明书7员工职业发展通路阻塞只有一条发展通道：行政职位员工不知道以后怎么走，干什么，目标不明确未建立业务发展通道未建立任职资格管理体系8人力资源政策不完整、不统一人力资源政策不明确人力资源政策严重不统一，各做各的专业人力资源人员缺乏二、调研分析8二、调研分析目前**公司正在进行企业体制改革，体制的改革要通过机制的改革来落实和支撑。改制后的药品批发专业公司是否注入活力，取决于几个方面的机制：经营机制、市场机制、用人机制、价值评估机制、价值分配机制等，而机制上改革又会以制度体现出来，而制度的执行要建立在观念改变的基础之上，观念改变了，企业的行为才会得到根本的改变，现代化的企业管理模式才能真正得以实现。通过我们对**公司的初步了解，在人力资源管理方面的需求主要体现在：配合企业改制，为新组建的公司搭建一个现代化的、基于用人机制、评估机制和分配机制基础上的人力资源管理体系。总体需求分析：体制机制制度观念企业行为9通过调研，我们认为，**公司改制过程中，在组建药品批发专业公司过程中，将面临以下问题：序号问题具体表现备注1如何整体设计企业的组织结构？药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？公司自行解决2如何合理确定部门的主要职责和权限？如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？3如何合理地进行职位定位？如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？请外脑来解决4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？公司自行解决5如何为职位配置合适的人选？如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。请外脑来解决二、调研分析10序号问题表现备注6改制后富余人员如何安置？定员后，出现冗员如何处理，如何安置富余人员，既能为企业减负，又能使人心相对稳定？公司自行解决7如何进行职位的等级定位？每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？请外脑来解决8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？如何衡量员工的绩效？如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？10如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？请外脑在将来解决11如何完善企业的培训管理？如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？二、调调研分分析11将要解解决的的人力力资源源管理理问题题有：：序号问题解决方法1如何进行企业重组？2如何合理确定部门的主要职责和权限？部门职责分析3如何合理地进行职位定位？职位分析4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？工作分析5如何建立招聘管理体系？如何为职位配置合适的人选？招聘管理、内部竞聘6改制后富余人员如何安置？7如何进行职位的等级定位？职位评估8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的薪酬机制10如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？建立任职资格管理体系11如何完善企业的培训管理？建立新的培训机制二、调调研分分析12需要借借助咨咨询公公司解解决的的人力力资源源管理理问题题有：：序号问题解决方法1如何合理地进行职位定位？职位分析2如何为职位配置合适的人选？内部招聘3如何进行职位的等级定位？职位评估4如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核5如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的分配机制6如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？建立任职资格体系7如何完善企业的培训和招聘管理？建立新的科学的培训与招聘体系二、调调研分分析注：其中前前面5大方方面问问题须须在药药品批批发专专业公公司正正式运运行之之前解解决，，也就就是说说在9月20日日前所所有的的方案案必须须出台台；后面2个问问题可可以药药品批批发专专业公公司运运行之之后再再建立立和实实施，，可放放在下下一阶阶段进进行；；药品批批发专专业公公司驳驳离后后，资资产经经营公公司的的运作作模式式可学学习、、模仿仿药品品批发发专业业公司司，不不纳入入本项项目之之列。。13三、解解决方方案针对上上述问问题，，我们们的总总体解解决思思路如如下：：序号模块解决思路1职位分析建立公司整套职位说明书，明确各职位的职责、权限等，为职位评估和KRA/KPI提供直接依据，并为其它模块提供参考依据，为人力资源管理打下坚实基础。2职位评估进行职位评估，评估出每个职位在企业中的相对价值大小，为薪酬的职位等级定位提供直接依据3建立KRA/KPI体系建立KRA/KPI体系，明确各职位的关键绩效指标，指引员工的绩效努力方向，为考核打下坚实基础。4建立绩效考核管理体系建立以KRA/KPI体系为基础的绩效改进考核体系，结合公司的目标管理、计划管理、预算管理，使考核相对客观、公司合理，考核流程简单，可操作性强，并与薪酬紧密挂钩根据不同职位性质，确定考核方式建立绩效考核管理办法/流程/表格，规范考核，确保考核顺利推行14序号模块解决思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系建立动态薪酬模式，以职位等级、任职能力和绩效为依据，使薪酬对外具有一定的竞争力，对内相对公平合理，且符合**公司目前薪酬战略定位。根据不同性质的职位类，设计不同的薪酬结构，牵引员工尽职尽责完成本职工作。建立薪酬管理办法，制订薪酬管理制度，规范薪酬定位、调整、发放等方法。6内部招聘/招聘管理体系建立招聘管理的制度、流程及相关表格；设计内部招聘的方法，设计相关制度/流程/表格，确保招聘活动有序有效进行明确职位的任职要求；实行竞聘上岗，根据职位的任职要求对竞聘人员进行任职适应性评估，确保每个职位都使用合适的人；三、解解决方方案15三、解解决方方案3.1职职位位分析析职位分分析模模块通通过对对各职职位工工作内内容、、职位位间的的相互互关系系等方方面的的信息息进行行收集集、整整理和和分析析，审审视职职位设设置的的合理理性，，明确确职位位的职职责与与权限限，从从而为为职位位评估估、KRA/KPI、考考核、、薪酬酬等人人力资资源管管理打打下坚坚实的的基础础。结果达成目目标设计内内容主要活活动1.为为招聘聘、培培训等等人力力资源管管理工工作提提供依依据2.各各职位位职责责、要要求、、相互关关系明明确3.为为职位位定员员提供供依据据或建议议调研设计职职位说说明书书表格格及模模板进行职职位分分析培培训辅导填填写职职位说说明书书并修修改中高层层管理理者职职位说说明书书评审审职位分分析16三、解解决方方案项目需求项目成果***承诺对**公司的要求职位分析全套职位说明书让员工明确其所在职位的目的、任职要求、主要职责、工作依据等提供必要的信息并填写相关问卷相关人员参与职位说明书的编制该模块成果的评价要点：1、职位的目的是否合理、充分？2、任职要求是否适合公司状况，学历、素质与技能是否划分清楚？3、主要职责几大块分类是否合理、有无重复交叉或不完善部分4、各部门职责上有无模糊不清或交叉部分？5、职责和相应的权限是否明确、准确？3.1职职位位分析析(续续）是企业业进行行分工工管理理的基基础；；指导员员工日日常工工作；；是招聘聘的依依据；；可作为为培训训的依依据；；是KRA/KPI的的依据据；是考核核的依依据；；是职位位评估估的基基础和和依据据。17结果达成目目标设计内内容主要活活动1、明明晰各各职位位的贡贡献大小2、为为薪酬酬结构构中职职能工资确确定提提供依依据设计评评估模模型职位评评估培培训确定典典型职职位典型职职位评评估评估结结果分分析职位调调整、、并靠靠设计职职位评评估软软件职位评评估3.2职职位评评估职位评评估模模块通通过设设计科科学、、量化化的职职位评评估模模型，，将各各职位位按设设定的的标准准进行行衡量量、比比较，，公正正、合合理地地确定定各职职位的的相对对等级级和相相对价价值大大小。。三、解解决方方案183.2、职职位评评估（（续））是一种种职位位定级级的规规范制制度，，通过过将各各职位位按某某一约约定标标准进进行衡衡量、、比较较，公公正、、合理理地确确定各各职位位的相相对等等级评估各各职位位对企企业的的相对对价值值大小小解决薪薪酬体体系的的内部部合理理性问问题为职位位工资资的确确定提提供了了基本本依据据项目需求项目成果***承诺对**公司的要求职位评估职位评估表要素选择科学、可操作提供必要的信息参与职位评估职位矩阵表职位等级公平、合理该模块评价的几个要点：1、评估要素是否与公司导向一致2、评估模型是否做到了量化3、评估等级感觉是否合理三、解解决方方案19部门KRA/KPI职位KPI部门职职责职位说说明书书部门目目标职位目目标1、层层层分分解2、可可控性性3、结结果与与过程程平衡衡4、20/80原理理3.3、建建立KRA/KPI体系系企业KRA/KPI企业战战略三、解解决方方案203.3、建建立KRA/KPI体系系（续续）三、解解决方方案结果达成目目标内容主要活活动1、监监控公公司目目标和和战略的实实现2、为为绩效效考核核提供供基本的依依据KRA/KPI的培培训中高层层研讨讨确定定公司司级KRA/KPI中高层层研讨讨、确确定各各部门门KRA/KPI部门内内部讨讨论确确定各各职位位KPIKRA/KPI213.3、建建立KRA/KPI体系系（续续）KRA—关关键结结果领领域KPI—关关键绩绩效指指标使管理理量化化监控公公司目目标和和战略略的实实现为绩效效考核核提供供基本本的依依据项目需求项目成果***承诺对**公司的要求KRA/KPI公司级KRA/KPI指标合理、标准具体、容易理解和操作经过研讨与辅导，由相关人员制订各部门KRA/KPI所有职位KPI该模块评价的几个要点：1、KPI是否都量化了2、KPI是否符合“二八原则”3、数据是否可收集三、解解决方方案223.4、建建立绩绩效改改进考考核体体系绩效改改进考考核是是一套套以牵牵引和和辅导导为主主要手手段，，通过过考核核员工工的工作绩绩效，激励励员工工不断断提升升自身身绩效效和业业绩改改进，，从而而使企企业人人力资资源效效率效效益不不断提提高的的考核核模式式。绩效改进考核核还是管理双双方不断发现现及改进工作作中存在的问问题来实现目目标任务的一一种行为过程程，是一种不不断提升企业业及个人绩效效水平的管理理方法。三、解决方案案23比较项目绩效改进考核其它考核主要目的提升企业的人力资源能力和效益奖罚，表象地提高工作效率主要方式牵引和辅导监督和控制主要特征将员工绩效的提升与能力的提升有机结合能力的考核与绩效的考核分开或混杂关注点现在与未来检查过去考核重点过程与结果并重结果考核双方主动被动与HR系统接轨与薪酬、调配、培训等有机结合有结合，但有些方面欠合理，欠紧密在HR系统中的角色融入人力资源开发的系统思想部分体现人力资源管理思想三、解决方案案3.4、建立立绩效改进考考核体系(续续）24三、建议方案案绩效改进考核核模式绩效计划绩效辅导绩效报酬绩效沟通绩效评价绩效诊断绩效改进绩效改进考核核绩效改进考核核的流程：3.4、建立立绩效改进考考核体系(续续）25三、解决方案案3.4、建立立绩效改进考考核体系(续续）达成目标设计内容主要活动建立科学合理理的、易操作作的考核模式使使考核具有强强大的激励作用用考核现状调研绩效考核培训训确定考评模型型定立考核目标标并量化确定考核要素素及考核标准准考评结果应用用考核体系26项目需求项目成果***承诺对**公司的要求考评体系考评制度/流程制度/流程科学、可操作提供必要的信息全套考评表格表格涵盖信息全面、实用简洁、容易理解该模块评价的几个要点：1、方法是否可操作2、考核制度是否合理3、试推行结果是否相对公平正确评价员工工工作表现激励员工不断断改进工作、、提高绩效提升企业的人人力资源能力力与效率效益益为薪酬回报提提供科学、合合理的依据三、解决方案案3.4、建立立绩效改进考考核体系(续续）273.5、建立立动态薪酬体体系动态薪酬体系系根据员工的的职位、能力力、绩效等可可变因素而决决定支付的水水平，从而使使员工所得报报酬随时与其其价值创造相相匹配。比较项目动态薪酬体系传统薪酬体系理念拉开差距，合理波动平均主义、大锅饭弹性可调整范围大调整的范围很小薪酬结构多样单一设置依据责任、贡献、市场水平学历、资历、行政级别激励作用较大较小三、解决方案案28三、建议方案案职位薪酬能力薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬薪酬福利模块块帮助客户建建立动态薪酬酬体系，该体体系根据员工工的职位、能能力、绩效等等可变因素决决定支付水平平，使员工所所得报酬随时时与其价值创创造相匹配。。动态薪酬体系系的模式3.5、建立立动态薪酬体体系（续）29三、解决方案案达成目标设计内容主要活动1.明确职能能薪酬依据2.明确薪酬酬组合(框架架)3.完善薪酬酬管理流程/制度4.使薪酬具具有激励性顾问辅导实施施薪酬调研确定企业薪酬酬战略顾问辅导设计计薪酬组合顾问辅导构建建薪点表制定薪酬管理理制度薪酬管理体系系3.5、建立立动态薪酬体体系（续）30项目需求项目成果***承诺对**公司的要求薪酬体系薪点表分布合理、与公司的薪酬水平定位基本一致提供必要信息薪酬框架比例设置合乎企业现状、与公司期望一致薪酬管理制度/流程制度/流程科学、可操作该模块评价的几个要点：1、薪酬体系是否具有激励性2、是否符合反映行业状况3、奖金发放办法是否可操作、依据充足激励员工努力力工作、提高高绩效留住优秀员工工吸引高素质人人员淘汰绩效低下下的员工三、解决方案案3.5、建立立动态薪酬体体系（续）313.6、内部部招聘药品批发专业业公司成立后后，相关员工工全部下岗，，然后重新竞竞聘上岗。此此项工作成功功与否，人员员的甄别至关关重要！三、解决方案案本次内部招聘聘就是这次改改革的关键，，有人支持，，有人反对；；必须坚定，，必须公正；；必须准备充充分，必然会会遇到困难；；时间紧，工工作量大，难难度大。需要要公司的大力力配合。可能能出现的情况况：有些员工对自自身认识的不不足，不能正正确面对落榜榜；群体利益受损损时的集体抵抵触情绪；关系网的干扰扰；……32三、建议方案案3.6、内部部招聘(续））内部招聘的主主要工作是把把合适的人选选拔出来。人人才的衡量主主要是素质的的评估。素质质包括：基本本素质和业务务素质。业务素质基本素质素质评估的难难点是基本素素质的考察基本素质是人人才的重要特特征，它比业业务素质即知知识和技巧更更重要，对将将来工作产生生的影响要大大得多，而基基本素质是隐隐含的，难以以发现的，因因此，基本素素质测评是招招聘工作中的的难点中之难难点。我们通过为各各类人员设计计素质模型，，并固化为软软件，通过软软件的基本素素质测评来为为企业识别人人才，即相对对准确，又方方便。33三、解决方案案达成目标咨询内容主要活动1.有序组织织内部招聘活活动2.有效地进进行人才甄别别3.提出明确确的用人建议议帮助企业建立立招聘管理方方案（制度、、流程、表格格）帮助企业设计计内部招聘方方案（方法、、流程、表格格）指导企业组织织内部招聘活活动帮助企业进行行面试为企业用人提提供建议设计基本素质质测评软件内部招聘3.6、内部部招聘(续））34项目需求项目成果***承诺对**公司的要求进行内部招聘招聘管理方案内部招聘方案各职位的任职要求录取人员建议名单人才任用建议报告招聘管理及内部招聘方案可行各职位任职要求明确面试过程和结果符合公司要求人才任用建议具体提供必要信息进行招聘活动的组织与安排该模块评价的几个要点：1、内部招聘活动是否有序2、录取与淘汰人员的理由是否充分，依据是否明确3、方法与流程是否科学合理帮助企业整合合人力资源，，优化主业的的人力资源队队伍，增加主主业的核心竞竞争力优胜劣汰，为为各职位找到到最适合的人人选统一招聘的标标准和要求，，使改革顺利利进行三、解决方案案3.6、内部部招聘(续））35四、项目规划划1）项目计划划时间(周)项目内容1234561.项目启动、总体调研2.职位分析3.KRA/KPI4.职位评估5.薪酬体系6.考核体系7.内部招聘及招聘体系362）项目组织织四、项目规划划项目总监项目经理项目小组***项目经经理：景成芳实施顾问：景成芳、刘新新珍何稳根、余来来文李少荣、、杨蕾蕾孔丰丰赵赵丽丽***：覃友茂**公司领导导**公司项目目经理**公司HR部门人员、其他参参与人员37项目指导者对对于项目实施施的各个阶段段都举足轻重重，主要职责责有：审批项目计划划、并宣告实实施。确保项目所需需资源的获得得行使或监督对对项目的考评评审批、并签发发提交的项目目成果为项目成果的的推进实施提提供有力保证证***项目管管理者的主要要职责有：准备项目计划划组建合适的、、强大的项目目团队为团队成员确确定角色，并并设定目标确保信息在项项目团队中顺顺畅流动监控工作按计计划进展的情情况。与**公司项项目指导者一一直保持示范范与联系**公司管理者的主要要职责有：审核项目计划划，并监控其其执行情况协调需要**公司有关部部门及人员参参加的活动。。负责组织提供供项目所需的的**公司方方面的资料。。负责***方方法论转移的的接收工作。。负责与***公司的联络络。负责根据项目目预算安排付付款事宜。2.1、职职责划分：：四、项目规划划383）项目成成员介绍：四、项目规划划覃友茂：公司总裁、资资深顾问，管管理学博士经验：有在国家机关关、大学、国国企、民企、、外企工作的的经历。曾在在深圳两家通通信公司担任任过高级管理理职务。参与与过招聘、考考评、任职资资格、导师制制培训、职位位分析、定编编定岗、成本本管理、预算算管理、组织织设计、战略略管理、计划划管理和IPD等多个管管理项目的开开发或指导性性工作。拥有有国际上最先先进的人力资资源管理理念念与实际操作作方法，93年开始涉足足管理咨询，，已先后为多多家企业提供供过管理咨询询服务。专长：人力资源管理理、企业综合合管理、跨文文化经营项目实践：曾负责或参与与完成青岛烟烟厂、扬子江江药业、扬子子石化、兴维维华数码、新新鸿光石油、、雄韬电源、、高凌通讯、、朗天通信等等多家企业咨咨询工作。39景成芳：咨询顾问，工工学硕士经验：曾在深圳某大大型香港上市市通信电源高高技术企业工工作多年。任任职期间，主主要从事研发发与技术管理理工作。曾独独立组织CAD部门的筹筹建和培训；；负责香港VTECH与与英国SENSEI公司司多款通信电电源的研制开开发和外协管管理工作。后后曾在某管理理咨询公司任任咨询顾问，，参与战略规规划、组织设设计、人力资资源管理等多多方面的咨询询项目。专长：研发管理、人人力资源管理理。项目实践：负责某高新技技术企业新产产品的研发和和生产组织，，并完成其一一关键部门的的规划、组建建和培训；负负责或参与多多个人力资源源管理项目的的实施。四、项目规划划40刘新珍：咨询顾问，计计算机、信息息管理双学士士经验：八年人力资源源管理经验，，先后在东莞莞大型（上万万人）港资企企业“爱高””、“伟易达达”及大型（（两万多人））日资企业““新科”担任任人力资源经经理。后在深深圳某上市通通信公司任总总裁助理，全全面负责人力力资源管理工工作。专长：薪酬设计、绩绩效管理项目实践：帮助冠日科技技、太光电信信等高科技企企业完成薪酬酬转换设计，，建立考评体体系，建立员员工关系及情情绪管理体系系，参与期权权方案设计；；负责捷顺科科技项目，全全面搭建人力力资源管理平平台。四、项目规划划41何稳根：咨询顾顾问，香港国国际商学院EMBA经验：八年外资公司企企业管理工作作经验、先后后从事过人力力资源管理、、质量/环境境体系管理、、经营管理、、营销管理等等工作。曾任任某港资集团团公司人力资资源部经理、、管理者代表表、总裁助理理等职。专长：管理架构设计计、人力资源源管理体系建建设及培训、、业务流程优优化、质量/环境管理体体系建立。项目实践：组织完成某著著名港资集团团公司人力资资源管理体系系、质量/环环境管理体系系的建立；参参与完成一家家外商独资企企业的流程设设计及建立实实施业绩改进进体系，负责责完成多家高高科技企业人人力资源管理理体系、组织织架构的建设设及实施。四、项目规划划42余来文：咨询顾问，澳澳门科技大学学工商管理硕硕士经验：曾在深圳某大大型投资担保保集团公司和和IT公司担担任高层职位位。主要从事事人力资源管管理、企业战战略管理实践践和研究工作作，对人力资资源战略规划划、绩效考核核、薪酬福利利和制度建设设等具有实务务操作经验；；对公司的战战略规划、核核心竞争力研研究，能作出出战略方案及及实施。目前前在省级以上上核心刊物发发表和研究的的学术论文有有：《企业核核心能力研究究》、《知识识经济与中小小企业管理创创新》、《企企业核心能力力与多元化经经营》、《平平衡记分卡与与企业战略管管理》专长：战略管理、人人力资源策略略管理项目实践：已帮助多家高高科技企业完完成组织设计计及其推行实实施工作，帮帮助两家民营营企业设计KRA/KPI体系，帮帮助多家企业业推行人力资资源规划，辅辅导企业进行行战略管理。。四、项目规划划43杨蕾：咨询顾问，企企业管理工程程学士，讲师师经验：五年人力资源管管理、企业高高层管理工作作经验，八年年管理理论教教学经验，曾曾任高等院校校讲师，具有有丰富的授课课及培训经验验，曾在大型型国有企业、、大型知名外外资企业、民民营高科技企企业担任人力力资源经理、、管理者代表表、总经理助助理等职务。。参与过企业业主业务流程程设计、品质质保证体系建建立及ERP实施等大型型企业活动，，具有先进的的企业管理理理论和丰富的的实操经验专长：人力资源管理理、人力资源源培训与开发发、企业综合合管理项目实践：曾参与完成日日海通讯和朗朗天通讯的人人力资源体系系设计，参与与富山王氏的的职位分析等等项目。四、项目规划划44李少荣：助理顾问，管管理学硕士经验：五年人力资源源管理和行政政管理工作经经验，曾在国国家机关、大大型国企任办办公室主任、、人力资源主主管等职务。。具有先进的的人力资源管管理理论知识识和丰富的实实操经验专长：职位分析、人人力资源规划划项目实践：曾参与完成亚亚洲最大的火火力发电厂——广东省某火火力发电公司司、深圳某大大型印刷集团团公司的人力力资源体系设设计四、项目规划划45五、庄重地承诺***咨询公公司在本次项项目咨询过程程中，作出如如下承诺：重点投入：在项目过程中中，项目领导导、项目经理理和主要设计计人员不变动动，保证把最最优秀的咨询询顾问投入到到本项目中；；按期完成：在整个项目过过程中，严格格执行总计划划和周工作计计划（周工作作计划由双方方项目小组共共同确认）；；若计划发生生变动，须经经双方协商同同意；及时到位：顾问的投入与与工作要求，，严格按周工工作计划执行行，由于顾问问不能及时到到位，影响项项目进度，由由***公司司负责；快速解决问题题：每一个模块方方案设计完成成之后，须经经**公司评评审通过后方方能宣布为““完成”，凡凡存在的属于于咨询公司咨咨询项目范围围应解决的问问题，***咨询组将无无条件快速解解决；有问必答：在项目过程中中，凡与项目目相关的问题题，顾问以热热情的态度，，有问必答，，直至满意；；46五、庄重地承诺（（续）协助推行：项目方案在推推行阶段遇到到的问题，顾顾问保证认真真调查，仔细细分析，提出出具体的解决决方法与路径径；定期回访：项目结束后，，***公司司保证定期派派专人或电话话回访，若需需帮助，***公司提供供免费服务；；协助评估：每一个模块，，本公司主动动提出评审点点和具体的效效果承诺；授之以渔：***项目小小组将尽最大大努力，让**公司的有有关人员掌握握项目相关的的所有人力资资源管理方法法并能具体操操作，尽最大大努力帮助**公司培养养一批人力资资源管理专才才，使他们人人力资源管理理的意识和能能力有明显的的提升，使企企业人力资源源管理上一个个档次；“三性”兼顾顾：本公司所提供供的咨询方案案在保障适用用性和可操作作性的基础上上，应与现代代企业先进的的人力资源管管理思想和理理念保持一致致，能够适合合**公司的的行业特征；；47***咨询公公司为了保证证咨询质量达达到预定的效效果，特拟定定以下保障措措施：人员保障：1、咨询人员员的数量保证证足够以确保保工作质量和和工作效率；；2、咨询项目目核心咨询负负责人不随意意变更；3、双方派出出得力的项目目领导；组织保障：4、严密周全全的组织分工工；5、双方成立立强有力的项项目小组；制度保障：6、咨咨询过过程严严格遵遵守咨咨询项项目管管理制制度；；管理保保障：：7、采采用项项目目目标管管理制制和实实施周周密的的计划划管理理；8、合合作双双方的的高层层定期期进行行沟通通，保保证方方案设设计思思想与与企业业现状状及需需求统统一；；监控保保障：：9、三三级评评审(咨询询公司司内审审、项项目小小组初初审、、项目目领导导终审审），，以保保证咨咨询的的效果果；六、咨询质质量保保证措措施48七、项目成成功理理由***咨询询公司司：1、专专业的的人力力资源源管理理咨询询公司司；2、坚坚持““三位位一体体”的的咨询询原则则：调调研深深入、、方案案实用用、实实施彻彻底；；3、与与世界界先进进的人人力资资源管管理思思想同同步，，与Hay、CRG、IBM等国国际咨咨询公公司有有过合合作背背景；；4、拥拥有一一批经经验丰丰富的的职业业化咨咨询顾顾问；；5、已已有多多家成成功咨咨询案案例，，并创创下品品牌；；6、我我司对对本次次项目目的重重视与与投入入。**公公司：：1、高高层管管理者者高度度的重重视；；2、项项目运运作规规范；；3、变变革决决心大大；4、参参与人人员有有热情情；5、目目标明明确；；49模块咨询费报价(万元)备注职位分析81、根据市场价格，本报价已给予8折优惠2、**公司提供办公场所及电脑3、**公司安排食宿，交通费由**公司实报实销或按每周1000元标准支付；4、营业税5%由**公司支付（如需开发票）5、付款方式:

项目协议签定5个工作日内支付40%；项目进行到第3周支付40％；第6周结清20%余款。6、内部招聘面试、测试需求量20天以上时间，面试与测试的人员可能会多达400-500人次职位评估5KRA/KPI8薪酬管理6绩效考核6内部招聘招聘体系12合计43八、项项目预预算50Go-future519、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:49:1821:49:1821:4912/13/20229:49:18PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2221:49:1821:49Dec-2213-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:49:1821:49:1821:49Tuesday,December13,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:49:1821:49:18December13,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。13十十二月20229:49:18下午午21:49:1812月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月229:49下下午12月-2221:49December13,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/1321:49:1821:49:18