翻滚吧管理学课件

管理学复习提纲管理学复习提纲12人类活动的特点通过前面的讨论，我们发现，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：2人类活动的特点通过前面的讨论，我们发现，人类的经济、政治、3决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员控制：使实践活动符合计划创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力现代管理职能3决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动现代管理职能管理者角色“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由HenryMintzberg（亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究，Mintzberg总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色管理者角色“管理者角色”（Theroleofthem5人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。5人际角色人际角色

信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利•明茨伯格的管理者角色人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动7根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力管理者的技能7根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备8长城、兵马俑等浩大的工程大规模战争——《孙子兵法》儒家思想的影响中国传统管理思想的类型任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系，并且总是在继承中发展，在发展中继承。8长城、兵马俑等浩大的工程中国传统管理思想的类型9中国传统管理的要点中国传统管理的要点法治节俭顺“道”对策求实利器守信人和重人9中国传统管理的要点中国传统管理的要点法治节俭顺“道”对策求泰罗（1956—1917）：美国人；18岁考入哈佛大学，眼疾和神经性头痛中途缀学去当学徒；学徒—普通工人—技师—小组长—工长—制图员—总工程师；1911年出版《科学管理原理》；由于他长期与工人和机械打交道，侧重于企业的作业管理和基础管理，人们称他的研究是从“车床前的工人”开始的。标签：科学管理之父1、泰罗的科学管理理论泰罗（1956—1917）：美国人；1、泰罗的科学管理理论10资料：“泰罗通过搬运生铁的试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实现定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。在进行金属切削实验中，泰罗前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切削就达80万磅。最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据。”

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摘自《西方管理理论的产生与发展》资料：11法约尔：法国人19岁矿业学院毕业后就当上了矿井工程师；25岁提升为矿井经理；31岁后一直担任矿冶公司总经理直到77岁辞职1916年出版《工业管理和一般管理》由于他以整个大企业为研究对象，侧重研究高层管理和一般管理，人们称他的研究是从“办公桌的总经理开始的”法约尔及其组织管理理论法约尔：法国人法约尔及其组织管理理论12法约尔的最大贡献就是首次深刻阐述了什么是管理以及如何管理的问题。管理和经营是两码事，管理有特定的职能和原则。翻滚吧管理学13141、管理的六种职能：法约尔的组织管理——管理的职能管理职能技术职能会计职能安全职能财务职能经营职能计划、组织、指挥、协调、控制编制财产目录，进行成本统计设计制造进行采购、销售和交换确定资金来源及使用计划保证员工劳动安全和设备使用安全141、管理的六种职能：法约尔的组织管理——管理的职能管（2）管理的一般原则（十四条）劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；人员的团结（2）管理的一般原则（十四条）15

马克斯·韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920），德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他的主要贡献提出了所谓的理想的行政组织理论体系理论，也叫科层组织理论或官僚组织理论。代表作：《社会组织与经济组织》。马克斯·韦伯的行政组织理论马克斯·韦韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：

＊传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；＊超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随或者某种神秘的力量；

＊法定权力（LegalAuthority）：理性——法律规定的权力.

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时,领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力服从是来自于习惯和传统。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础.而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制控制的最合理的手段，使达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格梅奥及其霍桑试验P15梅奥：美国哈佛大学教授试验地点：美国芝加哥郊外

西方电器公司的霍桑工厂试验时间：1927~1936年著名试验：照明试验，福利试验，

谈话实验，电话线圈装配实验实验结果：1933年出版《工业文明中人的问题》提出“社会人”观点：

①企业员工是社会人；

②生产效率的提高关键在于提高员工的士气；③企业中存在着“非正式组织”梅奥及其霍桑试验P15梅奥：美国哈佛大学教授1920马斯洛的需要层次理论：生理需要衣、食、住、行等安全需要工作、财产、安全等感情和归属的需要爱戴、友谊、归属、爱情自我实现的需要尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就受人尊重的需要地位、受人尊敬、威望等20马斯洛的需要层次理论：生理需要安全需要感情和归属的需要自21集合性系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成层次性系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系系统的特征一、管理是一件系统化的事情——系统原理21集合性系统的特征一、管理是一件系统化的事情——系统原理2122整体性原理要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优动态性原理掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展开放性原理明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息系统原理的要点22整体性原理系统原理的要点2223环境适应性原理作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性23环境适应性原理2324当前严峻的管理伦理形势社会失序行为失范价值失衡经济转轨社会转型急功近利24社会失序经济转轨急功近利25从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999本书中决策的定义（P79）：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会一、什么是决策？25从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策一、什么是决2526决策的特点决策的特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性26决策的特点决策的6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性2627决策遵循的是满意原则，而不是最优原则因为，决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果而现实中最优的条件往往难以达到。二、决策的原则27决策遵循的是满意原则，而不是最优原则二、决策的原则2728四、决策的理论古典决策理论——最好的、最有效的、最全面的基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用3241决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况28四、决策的理论古典决策理论——最好的、最有效的、最全面的2829行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。21345决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案29行为决策理论21345决策者容易受知觉偏差的影29诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程监督和评估第二节决策的过程诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略3031名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段计划的概念31名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期3132计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划与决策32计划与决策的区别：计划与决策3233计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划33计划的类型分类标准类型时间长短长期计划职能空间业务计3334长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求34长期计划和短期计划3435业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证35业务计划、财务计划和人事计划3536战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案36战备性计划与战术性计划36Step3计划的实施一、目标管理二、滚动计划法三、网络计划技术四、企业资源计划五、业务流程再造Step3计划的实施一、目标管理3738目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出。MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。一、目标管理38目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.D3839企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理基本思想39企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下39重视人的因素：

行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质重视人的因素：行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的4041明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理的过程（P120）41明确组织制定新目标制定目标实行奖惩目标管理执行目标评价成4142基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。二、滚动计划法42基本思想：二、滚动计划法4243滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力43滚动计划法的评价4344网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作网络计划技术44网络计划技术的原理：网络计划技术44名词：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。451.1组织概述名词：451.1组织概述动词狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调一种权责结构（组织结构）的一系列工作过程。46动词46目标越大，组织结构越复杂；待分配的资源越多，则秩序越重要，越需要规范；家大业大，则更看重“制衡”，集权是任何组织都必须考虑的重要命题2.1.1组织设计的特征目标越大，组织结构越复杂；2.1.1组织设计的特征48为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务职能设计与分析（目标分解）部门划分（归类）层级设计（结构的形成）48为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程或过程部门化。

组织结构的横向设计——部门划分（归类）部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类50职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务50职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门职能部门化51产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例产品部门化（事业部制）总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务51产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组区域部门化是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。顾客部门化针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。产品或服务部门化根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。流程或过程部门化按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。具体体现：区域部门化是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人53优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力53优势：54任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门矩阵组织54任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。④适应：要适用于突击性、临时性任务。总经理矩阵型组织结构项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系各类型部门结构的优缺点部门化的方法优点缺点职能制充分使用资源高度专业化最高管理者的直接控制各职能部门之间沟通高层集权容易拖延事业部制快速响应，灵活性关注顾客需要部门之间密切配合资源重复需要多面手事业部之间容易冲突矩阵制高效使用资源继承了事业部制的灵活性克服职能部门之间的脱节双头领导影响效率动态网络化极高的灵活性全球范围内配置资源降低管理成本边界脆弱，缺乏掌控对管理者的能力、水平都提出更高的要求员工忠诚度降低各类型部门结构的优缺点部门化的方法优点缺点职能制充分使用资源Part3组织的层级化Part3组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。组织规模=组织层次×管理幅度。一、组织的层次与幅度组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。一、组织的层次与幅管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主2）组织的形态高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。2）组织的形态高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多611、组织变革必要性影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。组织变革的动因611、组织变革必要性组织变革的动因622、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：

组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求622、组织变革的动因63变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性2、组织变革的目标：63变革使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具641，冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为心理学的界定冲突指同时出现两个(或数个)彼此对立或互不兼容的冲动、动机、欲望或目标时，个体无法使之均获满足，但又不愿将其中部分放弃的心理失衡现象，也称为心理冲突。（张春兴）社会学的界定冲突是有关价值、对稀有地位的要求、权力和资源的斗争，在这种斗争中，对立双方的目的是要破坏以至伤害对方。冲突是双方之间公开与直接的互动，冲突的每一方的行动都是力图阻止对方达到目标。四、组织冲突及其管理641，冲突的定义：四、组织冲突及其管理65常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突3，组织冲突的类型65常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用非正式组织企业成员在共同工作的过程中。由于产生了共同的情感、态度和倾向，而形成的具有共同行为准则和惯例所构成的一个体系；非正式组织以其独特的情感、规范和倾向，左右着成员们的行为。冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的671、非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织的影响671、非正式组织的积极影响非正式组织的影响682、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性682、非正式组织可能造成的危害69正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献所以，作为管理者，应当积极发挥非正式组织的作用69正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，委员会委员会结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限的处理一些问题的另一种设计选择。委员会可以是临时的，也可以是永久的。特别之处：委员会是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门或者不参与企业日常业务，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或做出最终决策。委员会以处理企业业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理企业的业务问题。参加委员会会议的必须是委员会成员。委员会711、综合各种意见，提高决策的正确性这通常是采用委员会的工作方式的主要理由集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量运用委员会的理由711、综合各种意见，提高决策的正确性运用委员会的理由722、协调各种职能，加强部门间的合作使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合3、代表各方利益，诱导成员的贡献代表各利益集团的利益，减少纠纷4、组织参与管理，调动执行者的积极性委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行722、协调各种职能，加强部门间的合作翻滚吧管理学74所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的含义P19074所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力75领导者自身应具备的素质和条件：思想素质品德：良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；情感：较高的情商；事业心，责任心；业务素质业务知识：业务技能：身体素质强健的身体，充沛的精力75领导者自身应具备的素质和条件：76领导者应当具备的业务技能：不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力知人善任的能力76领导者应当具备的业务技能：不断探求和创新的能力分析、判断77美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”补充：领导方式的连续统一体理论经理权力的应用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问经理提出可修改的暂定计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权77美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专78由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理方格图：（2）领导行为的管理方格理论（P196）1-99-95-51-19-1低

对生产的关心高高对人的关心低员工还是生产？78由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出（2）领799.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼五种典型的领导方式：799.1型方式（任务型）五种典型的领导方式：801.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。801.1型方式（贫乏型）只关心工作结果不关心员工的人一定是坏领导吗？天天和属下呆在一起吃喝玩乐、圆滑处世八面玲珑的人一定是好领导吗？

只关心工作结果不关心员工的人一定是坏领导吗？人是不一样的，而环境也是善变的。人是不一样的，而环境也是善变的。83权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物（3）领导情景论之权变理论S－领导方式：L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等自变量是什么？因变量是什么？谁决定了谁？83权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地84该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度84该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境85菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成高LPC：重视搞好人际关系愚蠢、无知、缺心眼、自以为是善良、天真、容易相信别人、顾及别人感受通常会试探而不是直接面对问题85菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定86领导目标与环境的关系示意图：领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导86领导目标与环境的关系示意图：领导高目标领导低目标环境较好翻滚吧管理学88激励的过程：88激励的过程：89人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环境（Ｅ）的函数

即Ｂ＝f(P,

E)外因与内因89人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动外因与内因形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱激励理论一：需要理论需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需要层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：⑤自我实现的需求④尊重需求③社交需求②安全需求①生理需求指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；指归属、友谊、爱情等方面的需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；激励理论一：需要理论需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它按照本理论，五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，但实际上有可能出现跃层。人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动；人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。这里还需要注意的是：按照本理论，五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的激励理论二：双因素理论激励理论二：双因素理论人性假设雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求激励理论三：XY理论人性假设雇员:雇员:激励理论三：XY理论95美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较：自己目前与过去的比较激励理论四：公平理论95美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首961、横向比较>感到对自己有利的不公平<感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉

Ix：自己对他人的付出的感觉961、横向比较>感到对自己有利的不公平<感到对自己不利972、纵向比较<觉得很不公平>一般不会觉得报酬过高＝感到激励措施基本公平？

Qpp－自己目前所获的报酬Qpl－自己过去所获报酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己过去的投入量972、纵向比较<觉得很不公平>一般不会觉得报酬过高＝感沟通沟通—*—

LOGO沟通知识概述1.1沟通的定义及作用本书（P214）：借助一定的手段将可理解的信息、思想、情感在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人、群体间的认知级行为相互适应。综上：沟通是人与人之间传递信息、传播思想、传达情感的过程，是一个人获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥梁，人们可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议。1.沟通的定义2.沟通的作用—*—LOGO沟通知识概述1.1沟通的定义及作用199—*—

LOGO沟通知识概述单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受者，如报告，演讲、发布命令等。单向沟通双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如讨论、谈判或谈话等。双向沟通沟通的类型：1，按是否进行反馈—*—LOGO沟通知识概述单向沟通是指一方是传递者，100101附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多101附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比101—*—

LOGO沟通知识概述2，按方向上行沟通指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通；下行沟通上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通；平行沟通指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通；斜向沟通非上下级、平级的沟通，这种沟通常带有协商性和主动性。—*—LOGO沟通知识概述2，按方向上行沟通下行沟通102—*—

LOGO沟通知识概述正式沟通是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议，谈话、email等。正式沟通指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动。非正式沟通3，按照组织系统—*—LOGO沟通知识概述正式沟通是指通过组织机构规103控制控制104105无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的必要性105无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行106任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S）通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制控制的基本原理106任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之106107根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类

1、程序控制程序控制：控制标准Z值是时间t的函数Z=f（t）

2、追踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数Z=f（W）控制的类型107根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类控制的类型107108

3、自适应控制没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）

4、最佳控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）1083、自适应控制108109控制举例：狗追兔子问题0PZZ1Z2Z3Z4X0P(X,Z)ZXtW（t）X左图－跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近右图－最佳控制：狗追上兔子的距离最短109控制举例：狗追兔子问题0PZZ1Z2Z3109110目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结110目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为110创新（p269）创新（p269）1111121、管理的“维持职能”：组织、领导和控制保证系统按预定的方向和规则运行2、管理的“创新职能”：创新不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求概述创新及其作用作为管理基本职能的创新创新与维持的关系及其作用创新的类型与特征创新职能的基本内容创新的过程和组织1121、管理的“维持职能”：概述112113创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合作为管理基本职能的创新113创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则113114作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作系统外部环境和内部要素的变化要求企业进行创新系统在向社会取得某些资源的同时也要为社会做出贡献创新与维持的关系及其作用114作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要114115系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力、组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作，增强社会对系统贡献的需要程度

系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用115系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的115116维持与创新是相互联系、不可或缺创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理116维持与创新是相互联系、不可或缺116117创新的类型与特征自发创新有组织创新系统初建的创新运行中的创新消极防御型创新积极进攻型创新局部创新整体创新创新规模、其对系统影响程度创新与环境的关系创新的组织程度创新发生的时期117创新的类型与特征自发创新系统初建的创新消极防御型创新局117管理学复习提纲管理学复习提纲118119人类活动的特点通过前面的讨论，我们发现，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：2人类活动的特点通过前面的讨论，我们发现，人类的经济、政治、120决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员控制：使实践活动符合计划创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力现代管理职能3决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动现代管理职能管理者角色“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由HenryMintzberg（亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究，Mintzberg总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色管理者角色“管理者角色”（Theroleofthem122人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。5人际角色人际角色

信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利•明茨伯格的管理者角色人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动124根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力管理者的技能7根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备125长城、兵马俑等浩大的工程大规模战争——《孙子兵法》儒家思想的影响中国传统管理思想的类型任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系，并且总是在继承中发展，在发展中继承。8长城、兵马俑等浩大的工程中国传统管理思想的类型126中国传统管理的要点中国传统管理的要点法治节俭顺“道”对策求实利器守信人和重人9中国传统管理的要点中国传统管理的要点法治节俭顺“道”对策求泰罗（1956—1917）：美国人；18岁考入哈佛大学，眼疾和神经性头痛中途缀学去当学徒；学徒—普通工人—技师—小组长—工长—制图员—总工程师；1911年出版《科学管理原理》；由于他长期与工人和机械打交道，侧重于企业的作业管理和基础管理，人们称他的研究是从“车床前的工人”开始的。标签：科学管理之父1、泰罗的科学管理理论泰罗（1956—1917）：美国人；1、泰罗的科学管理理论127资料：“泰罗通过搬运生铁的试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实现定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。在进行金属切削实验中，泰罗前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切削就达80万磅。最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据。”

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摘自《西方管理理论的产生与发展》资料：128法约尔：法国人19岁矿业学院毕业后就当上了矿井工程师；25岁提升为矿井经理；31岁后一直担任矿冶公司总经理直到77岁辞职1916年出版《工业管理和一般管理》由于他以整个大企业为研究对象，侧重研究高层管理和一般管理，人们称他的研究是从“办公桌的总经理开始的”法约尔及其组织管理理论法约尔：法国人法约尔及其组织管理理论129法约尔的最大贡献就是首次深刻阐述了什么是管理以及如何管理的问题。管理和经营是两码事，管理有特定的职能和原则。翻滚吧管理学1301311、管理的六种职能：法约尔的组织管理——管理的职能管理职能技术职能会计职能安全职能财务职能经营职能计划、组织、指挥、协调、控制编制财产目录，进行成本统计设计制造进行采购、销售和交换确定资金来源及使用计划保证员工劳动安全和设备使用安全141、管理的六种职能：法约尔的组织管理——管理的职能管（2）管理的一般原则（十四条）劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；人员的团结（2）管理的一般原则（十四条）132

马克斯·韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920），德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他的主要贡献提出了所谓的理想的行政组织理论体系理论，也叫科层组织理论或官僚组织理论。代表作：《社会组织与经济组织》。马克斯·韦伯的行政组织理论马克斯·韦韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：

＊传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；＊超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随或者某种神秘的力量；

＊法定权力（LegalAuthority）：理性——法律规定的权力.

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时,领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力服从是来自于习惯和传统。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础.而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制控制的最合理的手段，使达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格梅奥及其霍桑试验P15梅奥：美国哈佛大学教授试验地点：美国芝加哥郊外

西方电器公司的霍桑工厂试验时间：1927~1936年著名试验：照明试验，福利试验，

谈话实验，电话线圈装配实验实验结果：1933年出版《工业文明中人的问题》提出“社会人”观点：

①企业员工是社会人；

②生产效率的提高关键在于提高员工的士气；③企业中存在着“非正式组织”梅奥及其霍桑试验P15梅奥：美国哈佛大学教授136137马斯洛的需要层次理论：生理需要衣、食、住、行等安全需要工作、财产、安全等感情和归属的需要爱戴、友谊、归属、爱情自我实现的需要尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就受人尊重的需要地位、受人尊敬、威望等20马斯洛的需要层次理论：生理需要安全需要感情和归属的需要自138集合性系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成层次性系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系系统的特征一、管理是一件系统化的事情——系统原理21集合性系统的特征一、管理是一件系统化的事情——系统原理138139整体性原理要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优动态性原理掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展开放性原理明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息系统原理的要点22整体性原理系统原理的要点139140环境适应性原理作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性23环境适应性原理140141当前严峻的管理伦理形势社会失序行为失范价值失衡经济转轨社会转型急功近利24社会失序经济转轨急功近利142从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999本书中决策的定义（P79）：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会一、什么是决策？25从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策一、什么是决142143决策的特点决策的特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性26决策的特点决策的6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性143144决策遵循的是满意原则，而不是最优原则因为，决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果而现实中最优的条件往往难以达到。二、决策的原则27决策遵循的是满意原则，而不是最优原则二、决策的原则144145四、决策的理论古典决策理论——最好的、最有效的、最全面的基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用3241决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况28四、决策的理论古典决策理论——最好的、最有效的、最全面的145146行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。21345决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案29行为决策理论21345决策者容易受知觉偏差的影146诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程监督和评估第二节决策的过程诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略147148名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段计划的概念31名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期148149计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划与决策32计划与决策的区别：计划与决策149150计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划33计划的类型分类标准类型时间长短长期计划职能空间业务计150151长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求34长期计划和短期计划151152业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证35业务计划、财务计划和人事计划152153战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案36战备性计划与战术性计划153Step3计划的实施一、目标管理二、滚动计划法三、网络计划技术四、企业资源计划五、业务流程再造Step3计划的实施一、目标管理154155目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出。MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。一、目标管理38目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.D155156企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理基本思想39企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下156重视人的因素：

行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质重视人的因素：行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的157158明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理的过程（P120）41明确组织制定新目标制定目标实行奖惩