管理与组织行为学概论课件

管理与组织行为学管理与组织行为学1.了解组织行为学

组织行为学(OrganizationBehavior,OB)是一个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。I.篇导论第一章什么是组织行为学？1.了解组织行为学I.篇导论管理与组织行为学个人行为学基础领导权力与政治群体行为的基础理解工作团队知觉和个人决策工作满意度,价值观、态度,激励组织文化组织系统沟通的功能冲突，谈判和群体间行为组织的变革与发展个人行为企业行为群体行为管理与组织行为学个人行为学基础领导权力与政治知觉和个人决策工2.用系统研究代替直觉

2.1关于行为的结构v

快乐的工人是生产率高的工人v

上司表现的友好，可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性。v

面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来。v

每个人都渴望得到一份挑战性的工作。v

为了让人们作好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。v

金钱对每个人都是激励因素。v

大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。v

最有效的工作群体是没有冲突的群体。

2.用系统研究代替直觉3.组织行为学面临的挑战与机会

3.1管理劳动力多元化劳动力多元化(WorkForceDiversity)是指组织的构成在性别，种族，国籍方面正在变得越来越多元化。

3.2回应全球化全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，你是一名管理者，就越来越有可能发现你要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要，爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现于你共事的上司，同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。3.组织行为学面临的挑战与机会3.3授权管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样作，管理者需要学会如何放弃控制，员工需要学会如何对自己所作的工作承担责任及如何恰当的决策。3.4激发革新和变革当今成功的组织必须努力革新，掌握变革的技术，否则，他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织；维持他们的灵活性，不断改善他们的质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场上的竞争。3.5处理”临时性“3.6员工忠诚性减弱3.7改善道德行为3.3授权4.对组织行为学有贡献的学科(参照第图)5.变得有吸引力：开发组织行为学模型

5.1概览

模型(model)是对现实的抽象概括，对某些真实 事件的简化表征。

4.对组织行为学有贡献的学科5.2因变量因变量是我们要解释和预测的关键因素。

v

生产率(Productivity)

v

效率(Efficiency)

v

缺勤(Absenteeism)

v

流动：组织中的流动(Turnover)

v

工作满意度5.3自变量什么因素决定生产率，缺勤，流动和工作满意度呢？

v

个体水平的变量

v

群体水平的变量

v

组织系统水平的变量5.2因变量管理的演绎1、科学管理 －泰勒(FrederickWinslowTaylor) －《科学管理原理》1911 －四大原理 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和责任范围 最大限度提高工人劳动生产率的手段管理的演绎1、科学管理官位主义韦伯(Weber)官僚行政组织(Bureaucracy)理性设计权力职位非个人性法律以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念官位主义韦伯(Weber)行政管理理论亨力.法约尔(HenriFayol)14条管理原则行政管理思想的基础有四个关键问题劳动分工等级与职能过程组织结构控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化？行政管理理论亨力.法约尔(HenriFayol)人际关系梅奥(EltonMayo)6点主张以人为本人存在与组织环境中，而不是社会中人际关系中的关键活动是激励人激励是以团队精神为导向的透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出人际关系梅奥(EltonMayo)新人力资源方法具有5个特征视传统组织设计为一套含特殊心理学构想的技术确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦为改善状况，提供技术性组织处方认为管理者应该相信下属对工作的责任感建立管理者应该允许下属参与、制定其工作内容创造机会、组织环境、满足需求、发觉潜力新人力资源方法具有5个特征其他方法定量方法过程方法系统方法权变方法全面质量管理其他方法定量方法总结管理者是在组织中不是管理人就是被人管理理解管理过程是不断关注人性的过程改进管理是关系到我们每个人的切身利益总结管理者是在组织中1.多元化的普遍性

v

国际多元化v

国内多元化2.欢迎来到地球村

v

跨国公司v

区域性合作协定

第二章回应全球化与文化多元化ü

日本与美国的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。__S.亨达 1.多元化的普遍性第二章回应全球化与ü

日本与3.评估国家之间的差异3.1克拉克洪-斯托特柏克的构架

在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的构架

v

与环境的关系

v

时间取向

v

人的本质

v

活动取向

v

责任中心

v

空间概念3.评估国家之间的差异

3.2霍夫斯塔德的构架对文化差异进行的更全面的分析是由吉尔特.霍夫斯塔德(GreetHofstede)进行的。霍夫斯塔德发现。管理者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：(1)个人主义与集体主义；(2)权力距离；(3)不确定性规避；(4)生活数量与生活质量。v

个人主义与集体主义：(Individualism)指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。集体主义(Collectivism),它以一种紧密结合的社会 结构为特征。v

权力距离：人们天生具有不同的体力和智力，从而造成了财富和权力的差异。3.2霍夫斯塔德的构架v

不确定性规避：不确定性规避(UncertaintyAvoidance)的社会，也就是说，人们感到相对 的安全。v

生活数量与生活质量：第四个维度也分为2个方面。有的文化强调生活数量(QualityOfLife),这种文化的特征是过分自信和物质主义。还有的民族文化则强调生活质量(QualityOfLife),这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。v

不确定性规避：不确定性规避(Uncertainty1.

传记特点(BiographicalCharacteristics)进行过具体的分析和考察。

v

年龄v

性别v

婚姻状况v

抚养人数

v

任职时间2.

能力v

心理能力(IntellectualAbility)即从事心理活动所需要得能力。

v

体质能力(Physicalability)v

能力-工作的匹配II.篇个体第三章个体行为的基础1.

传记特点(BiographicalCharact力量因素动态力量在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力2.躯干力量 运用躯干部肌肉(尤其是腹部肌肉)以达到一定肌肉强度的能力3.静态力量

产生阻止外部物体力量的能力4.爆发力

在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力九种基本的体质能力力量因素九种基本的体质能力灵活性因素5.广度灵活尽可能远的移动躯干和背部肌肉的能力6.动态灵活性进行重复，快速的关节活动的能力其他因素7.躯体协调性躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力8.平衡性受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力9.耐力需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力灵活性因素3.人格3.1什么是人格

人格(Personality)是个体所有的反映方式和他人交往 方式的总和。3.2人格的决定因素

v

遗传

v

环境

v

情境3.3人格特质(PersonalityTraits)

(参照第77页图3-3)

麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标(Myers-BriggsType Indicator,MBTI)：麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标是最为 普遍使用的人格框架之一。

3.人格4.

学习如果我们想解释和预测行为，就需要了解人们是如何学习的。4.1学习的定义

学习(Learning)的定义是：由于经验而发生的相对持久的行为改变。4.2学习理论

经典条件反射(ClassicalConditioning)理论：伊万.巴普洛夫(IvanPavlov)经典条件反射是被动的。当某事发生时，我们以某种特定的方式进行反应，它可以帮助我们解释一些简单的反射行为。操作条件反射理论：操作条件反射(OperantConditioning)理论认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳( B.F.Skinner)提出了操作条件反射的概念。他认为行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。社会学习理论：社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它认为行为是结果的函数.

4.

学习4.3塑造：一项管理工具管理者常常通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，这一过程被称为塑造行为(ShapingBehavior)。塑造行为的方法：塑造行为有四种方法：积极强化，积极消化，惩罚和忽视强化程序：强化程序有两种主要类型：连续的和间断的。v

连续强化(ContinuousReinforcement)v

间断强化(IntermittentReinforcement)4.3塑造：一项管理工具第四章知觉和个人决策1.

什么是知觉和它为什么重要?知觉(Perception)可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程

第四章知觉和个人决策1.

什么是知觉和它为什么重要管理决策的分类例行（程式的）或非例行的（非程式的）预料中（定性的）或不可预料的（不定性的）与组织有关的或与个人有关的管理决策的分类例行（程式的）或非例行的（非程式的）选择决策与解决问题的区别决策情况分析确定目标寻找方案评估方案选择方案执行方案评价解决问题选择决策与解决问题的区别决策情况分析确定目标寻找方案评估方案理性决策的过程1. 情况分析问题：理想与现实之间的距离主要因素是什么？有何限制需要哪些资源？问题：－不同的观点 －利益的冲突理性决策的过程1. 情况分析理性决策的过程2.确定目标：相关吗？具体吗？可观察到吗？可测量吗？理性决策的过程2.确定目标：理性决策的过程3. 寻找可能的方案用以缩小差距，消除障碍有创意？采用哪种技术？－脑力激荡法需要使用小组吗？理性决策的过程3. 寻找可能的方案理性决策的过程4. 评估各项方案可行吗？代价高吗？风险大吗？注意：社会愿望因素取悦于上司还是同事？挑选方案－选择是最好的吗？是妥协的吗？满意吗？权力和影响理性决策的过程4. 评估各项方案理性决策的过程6.执行选择方案可以接受吗？资源受限制吗？评价决策过程后果改善理性决策的过程6.执行选择方案决策模式理性规范的模式：为了达到最佳决策需要七个步骤经典的，采用的假设大多不实际有利于培训：在理想的情境中学习制定最好的方法非理性描述的模式：增量的模式决策模式理性规范的模式：有效决策的障碍隧道视觉以前的承诺不易察觉的偏好缺乏创意时间的压力对其他方案的信息不够有效决策的障碍隧道视觉决策风格独断式的决策咨询式的决策群体决策授权决策风格独断式的决策群体决策的原则管理小组和决策过程传达组织和管理层的目标确定上下目标是一致的提供资料并解释可能的限制因素不要操纵互相信任和公开沟通支持小组的决策群体决策的原则管理小组和决策过程影响群体决策的因素经验不足动机不同沟通不佳自我中心成员过多时间不足缺乏互信地位差异责任分散成员背景团体压力影响群体决策的因素经验不足个人决策和群体决策的比较个人决策群体决策信息/知识少多解决方案的接受程度低高从众性低高合法程度低高责任明确含糊效率高低有效（准确、创意）低高个人决策和群体决策的比较个人决策群体决策信息/知识少多解决方决策效果评估标准决策方案的品质合理性：考虑到客观因素盈亏：以利润计算决策过程之效率成员之接受与支持－参与感资源运用－是否人尽才用，物尽其用？成员之学习与成长决策效果评估标准决策方案的品质管理决策：总结重要－涉及各管理层面最好遵守一定的程序－理性路线决策方式各有利弊及适用时机决策情况决定决策方式群体决策的过程须加以控制培训与练习：重要管理决策：总结重要－涉及各管理层面1.

价值观价值观(Value)代表一系列基本的信念v

价值观的重要性v

价值观系统的源泉v

价值观的分类2.

态度态度(Attitudes)是关于客观事物、人和事件的评价性陈述2.1

态度的来源第五章价值观、态度和工作满意度1.

价值观第五章价值观、态度和2.2

态度的类型一个人可以有几千种态度，但是组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。v

工作满意度v

工作参与(JobInvolvement)v

组织承诺3.

工作满意度3.1什么决定工作满意度v

心理挑战性的工作v

公平的报酬v

支持性的工作环境v

融洽的同事关系v

不要忘记人格与工作的匹配2.2态度的类型1、什么是激励我们把激励(Motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。2、早期的激励理论2.1需要层次理论亚伯拉罕.马斯洛(AbtahamMaslow)的需要层次理论(Hierarchy OfNeedsTheory)

v

生理需要

v

安全需要

v

社会需要

v

尊重需要

v

自我实现(Self-Actualization)第六章基本的激励概念1、什么是激励第六章基本的激励概念工作激励理论赫兹伯格的两因素理论理论： 激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满B.评价在工作设计方面的先驱为方法所束缚的理论一些因素如报酬，同时是激励因素和保健因素绩效 满足感工作激励理论赫兹伯格的两因素理论工作激励理论2. 马斯洛的需求层级理论理论：五个需要： 生理 安全 社会 尊重 自我实现低层次的需要到高层次的需要已经满足的需要：不再具有激励的的效应B.评价盛行、有影响力较低的科学依据－概念难于验证，层次区分过细，有些需要永远难以满足工作激励理论2. 马斯洛的需求层级理论工作激励理论3.奥得佛的ERG理论理论：三种需求： 成长（自尊和自我实现）、 联系（社会）和 生存（生理和安全）多种需求能同时作用挫折－倒退B.评价为马斯洛理论的修正尚缺乏实践的依据工作激励理论3.奥得佛的ERG理论工作激励理论4. 麦克利兰的需求理论理论：衡量：主题统觉测验三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强B.应用人员的选择培训与发展激励工作激励理论4. 麦克利兰的需求理论

5.X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格(DouglasMcGregor)提出两种完全不同的人性假设：一种基本上消极的，称为X理论(TheoryX)；另一种基本上是积极的，称Y(TheoryY)理论

5.X理论和Y理论对需求理论的评价需求作为一种概念：难以具体化和衡量个人的需求可能会不时改变难与工作特性挂钩需求满足的模式未考虑到外在的力量：组织结构、领导等在需求满足和工作绩效之间并无直接联系用途受到限制管理者认为公平者，职工不见得看法相同但看法决定工作代价与行为对需求理论的评价需求作为一种概念：期望理论理论：成分：期望：努力（相信） 绩效媒介：绩效（相信） 成果期望价：对预期中的结果的估价意义做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案为了增强激励，所有的成分必须强而有力如果缺乏任何一个部份，则将会导致激励的消失期望理论理论：

v

努力-绩效关系

v

绩效-奖励关系

v

奖励-个人目标关系v

努力-绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。v

绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。v

奖励-个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。123个人努力期望理论：是维克多.弗隆姆(VictorVroom)的期望理论(ExpectencyTheory)个人绩效组织奖励个人目标 v

努力-绩效关系123个人努力期望理论：是维克期望理论B.评价：有关此理论的研究相当多，前途看好。C.应用使用甄选、培训和良好的绩效评估制度来提高期望值有效地使用报酬和奖励制度来提高媒介值报酬的期望价因人因时因地而不同注意员工的需求，以便所取得的结果正是他们想要的有效的激励必须与甄选、培训、考核、奖赏、调查等有关期望理论B.评价：奖励措施制度化的：银行职工年终有五个月花红年终花红与整体经济表现挂钩经理的影响力较小应常检讨个人化的：华人企业老板年终送红包经理发挥创意的空间很大不易报帐两者相辅相成奖励措施制度化的：最佳有效的激励技巧员工表现杰出时，上司亲自道贺上司亲自写信表扬好员工以工作的表现作为升迁的基础管理者公开表扬优秀员工管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者最佳有效的激励技巧员工表现杰出时，上司亲自道贺总结工作激励是管理者的重要职责激励理论针对人性：需求、期望、比较、反馈激励措施要顺应人性与潮流平时多调查以便了解职工需求要注意公平合理必须以为个人的措施来补充制度化的不足应与人事措施配合总结工作激励是管理者的重要职责1.

群体定义与分类群体(Group)被定义为：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体组合。

v

正式群体(FormalGroup)

v

非正式群体(InformalGroup)

v

命令型群体(CommandGroup)

v

任务型群体(TaskGroup)

v

利益型群体(InterestGroup)

v

友谊型群体(FriendshipGroup)为什么人们会加入人群体中：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；权力需要；实现目标的需要

III篇 群体第七章群体行为的基础1.

群体定义与分类III篇 群体第七章群体行为的2.

群体发展的阶段：分为5个阶段：v

形成(Forming)v

震荡(Storming)v

规范化(Norming)v

执行任务(Performing)v

中止阶段(Adjourning)2.

群体发展的阶段：分为5个阶段：团队团队发展阶段*开始阶段*摸索阶段*稳定阶段

*挣扎阶段

*成功阶段*终止阶段团队团队发展阶段*开始阶段工作效率团队发展图开始阶段摸索阶段稳定阶段挣扎阶段终止阶段成功阶段终止阶段时间工作效率团队发展图开始阶段摸索阶段稳定阶段挣扎阶段终止阶段成3.

群体外部环境条件v

组织战略v

权力结构v

正式规范v

组织资源v

人员甄选过程v

绩效评估和奖酬体系v

组织文化v

物理工作环境3.

群体外部环境条件

4.

群体成员资源v

能力v

人格特点5.

群体结构5.1正式领导5.2角色v

角色同一性(RoleIdentity)v

角色知觉(RolePerception)v

角色期待(RoleExpectations)v

心理契约(PsychologicalContract)v

角色冲突(RoleConflict)

4.

群体成员资源5.3规范(Norms)

所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准5.4地位6.

群体决策：群体决策技术互动群体(InteractingGroups)中：

v

脑力激荡法(Brainstorming) v

名义群体法(NominalGroupTechnique) v

德尔斐法(DelphiTechnique)：从来不让群体成员面对面的聚在一起5.3规范(Norms)7.管理人员应该建立凝聚力很强的工作群体吗？7.1群体凝聚力的影响因素

v

群体成员在一起的时间

v

加入群体的难度

v

群体规模

v

群体成员的性别构成

v

外部威胁

v

以前的成功经验7.2凝聚力对群体生产率的影响7.管理人员应该建立凝聚力很强的工作群体吗？工作小组的合作和协冈任何小组或团队必须问以下的问题：如何使到人们有效地参与？如何提供安全的环境给予员工们沟通？如何有效的解决纠纷？怎样的领导方式是最适用于各种不同的情况？工作小组的合作和协冈任何小组或团队必须问以下的问题：工作组的发展一个工作组是：一组的人结合性地朝着一个共同的目标工作l集结工作组是工作组所研究的一部分组织的发展尝试它本身的程序（它自己的成员如何共同工作）采取一些行动朝向解决问题从行动中反映与学习工作组的发展一个工作组是：操作工作组负责生产产品或服务他们执行定期与正在进行中的工作计划和发展工作组召集在一起以便在一段确定的期间处理某些计划平行工作组的构造暂时和附加的正常操作实行一些普通组织没有作好准备执行的操作网络设计互相依赖的贡献者或数组贡献者之间的互相影响工作组的种类操作工作组工作组的种类开始阶段摸索阶段稳定阶段挣扎阶段终止阶段成功阶段团队的成长与死亡庆贺

悔恨解组征召接触讨论竞争内斗观测逐渐成形角色接纳执行任务负责成长惊喜超越登峰造极团队发展图开始阶段摸索阶段稳定阶段挣扎阶段终止阶段成功阶段团队的成长与小组的效力是什么促成？1.参与和影响2.决策技巧3.解决冲突的技巧4.领导技巧有效力的小组小组的效力是什么促成？1.参与和影响2.决策技巧有效力的1.

团队与群体：二者有何区别v

工作群体(WorkGroup)：成员通过相互作用，来共享信息，做出决策v

工作团队(WorkTeam)：通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用2.

团队的类型v

问题解决型团队(Problem-SolvingTeams)v

自我管理型团队(Self-ManagedWorkTeams)v

多功能型团队(Cross-FunctionalTeams)，例如:任务攻坚队，委员会(Committees)第八章理解工作团队1.

团队与群体：二者有何区别第八章理解工作团队3.

团队与全面质量管理全面质量管理(TQM)的一个主要特征是采用工作团队进行日常运作，为什么团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部份呢？在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确定了5个目标：(1)团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；(2)在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；(3)给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；(4)给予他们解决问题和采取正确行动的权力；(5)给每个团队指定一个”冠军“，让他们帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。3.

团队与全面质量管理1.

沟通的功能沟通有4种主要功能：控制，激励，情绪表达和信息。2.

沟通的过程沟通模型沟通过程(CommunicationProcess)。这一模型包括7个部份：(1)沟通信息源；(2)代码；(3)信息(Message)；(4)通道(Channel)；(5)解码；(6)接受者；(7)反馈(FeedbackLoop)。第九章沟通1.

沟通的功能第九章沟通经理计划、组织、员工指示、控制沟通工作组表现沟通的重要沟通的重要沟通的过程

谁 传达者

什么 资讯 回顾 (什么影响) 什么方法 媒介

对象 接收者沟通的过程3.

有效沟通的障碍

v

过滤(Filtering) v

选择性知觉(SelectivePerception) v

情绪

v

语言3.

有效沟通的障碍3.沟通的模式认知情绪鼓励意见疑问通知直接地

批评

3.沟通的模式认知沟通的三个盛行方法书面沟通口头沟通非语言式沟通沟通的三个盛行方法书面沟通有效沟通的障碍技术性的：时间信息的过度负荷文化的差异语言：词汇语意学用法的不同不一致的语言暗示有效沟通的障碍技术性的：有效沟通的障碍心理的：过滤选择性的知觉先入为主的偏见知觉型之不同期望噪音情绪－生气、嫉妒有效沟通的障碍心理的：有效沟通的障碍人际关系：信任影响进取抱负团体规范有效沟通的障碍人际关系：克服障碍使用回馈简化语言积极聆听控制情绪观察非语言的线索利用小道消息注意文化差异克服障碍使用回馈10个少引用的字眼制度听不可能不不可以应该等错什么为什么10个少引用的字眼制度总结沟通：管理学的基本沟通技能：经理必须拥有学习如何选择网络和通道注意非语文式沟通尽可能使用双向沟通寻找反馈培训可以改善沟通总结沟通：管理学的基本1.

什么是领导领导(Leadership)定义为一种影响一个群体实现目标的能力。2.

特质理论

领导的特质理论(TraitTheoriesOfLeadership)3.

行为理论v

领导的行为理论(BehavioralTheoriesOf Leadership)v

管理方格论(ManagerialGrid)第十章领导1.

什么是领导第十章领导4.权变理4.1费德勒模型(费德勒权变模型)(FiedlerContingencyModel)费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷(LeastPreferred Coworkerquestionnaire,LPC)认知资源理论：费德勒权变模型的新发展4.2赫塞和布兰查德的情境理论保罗.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布兰查德(KennethTheory)开发的领导模型称为情境领导理论。(SituationalleadershipTheory)4.3领导者-成员交换理论(Leader-MemberExchangeTheory)乔治.格里奥(GeorgeGraeo)4.4路径-目标理论(Path-GoalTheory)罗伯特.豪斯(RobertHouse)4.5领导者-参照模型1973年维克多.弗罗姆(VictorVroom)和菲利普.耶顿(PhilipYetton)提出了领导者-参与模型(Leader-ParticipationModel)

4.权变理5.关于领导的最新观点5.1领导的归因理论(AttributionTheoryOfLeadership)5.2领袖魅力的领导理论(CharismaticLeadership)

5.关于领导的最新观点领导与领导者领导：影响别人，以达到群体目标的过程领导人：负有指导，协调群体活动的责任人1940年前，多半研究领导人（人格特质或行为），而非领导的过程。并非所有的经理人都是领导者，反之，优秀的经理多半也是能干的领导。并非所有居于领导职位的人都能领导。反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用。领导与领导者领导：影响别人，以达到群体目标的过程领导影响别人去做领导者想要做的事使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公司机构的管理者不一定是领导人领导者必须具有远见与说服力领导影响别人去做领导者想要做的事管理者管理大师彼得.德拉克说：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用他们的短处。具有一定的职称与职权。不一定需要有远见，可照章行事。但优秀的管理者往往也是卓越的领导人。管理者管理大师彼得.德拉克说：研究路线特点假设：领导者天生具有某种人格或身体特点限制：尚未找到在所有环境里都有效的特点启示：注重细心选择以选出具有特征者行为假设：优、劣领导者的行为有所不同限制：忽略了环境的因素，不同环境产生不同效果启示：领导者的行为是可以经过培训加以改变研究路线特点影响领导行为的因素企业：组织、政策、气氛、宗旨、经营理念、业务性质、历史、传统、文化等等上司：性格、背景、能力、领导方式、对你的期望、支持你的程度、工作经验等等同僚：领导方式、一般的做法等等本人：性格、背景、能力、对部署的期望、对人性的看法等等影响领导行为的因素企业：组织、政策、气氛、宗旨、经营理念、业影响领导行为的因素（续）部署：背景、动机、独立性、性格等等职务：研发、一般生存、销售、人事等等处境：个人、公司、社会、国际环境等等影响领导行为的因素（续）部署：背景、动机、独立性、性格等等四种领导风格四种领导风格：吩咐式推销式参与式授权式每一种风格乃由不同程度的工作导向与员工导向的领导行为配合而成。四种领导风格四种领导风格：员工导向式的领导行为鼓励参与鼓励他人参与讨论，尊重别人对团体的贡献。促进沟通使用良好的沟通技巧，以帮助成员互相沟通和了解。解决纠纷排解人事纠纷，消除误会。增进互信增进成员之间的互相信赖。减少紧张增加工作乐趣，缓和紧张气氛。员工导向式的领导行为鼓励参与各种领导风格成功的可能性任务的成熟度最有可能有可能少可能不太可能低吩咐式推销式参与式授权式中间偏低推销式吩咐式参与式授权式中间偏高参与式推销式授权式吩咐式高授权式参与式推销式吩咐式各种领导风格成功的可能性任务的成熟度最有可能有可能少可能不太注意：对新进员工或接到新任务的员工，不宜轻言参与和授权应该参与及授权激励那些既有技能又热情工作，且对业务熟悉者注意：对新进员工或接到新任务的员工，不宜轻言参与和授权领导者的行为类型专制型提供详细的指示与命令支援型对部署表达关怀与支持参与型征求意见并提供机会参与决策成就导向型建立有挑战性的目标领导者的行为类型专制型途径－目标理论领导者成员达到目标得到工作绩效/工作满足感带领途径、工具报酬途径－目标理论领导者成员达到目标得到工作绩效/工作满足感带领情境理论（随机应变式）的启示一位领导者应该：了解自己的领导风格明白影响他所面对的情境的重要因素设法改变情境因素以配合领导风格或改变领导风格以符合情境的要求增进领导的效果情境理论（随机应变式）的启示一位领导者应该：塑造型领导三个关键方面具有领袖的气质 能够灌输自豪感、信心和尊重 注意到什么是真正重要的、激起使命感个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励 鼓励下属创意地思考 着重于解决问题和行动前的推理塑造型领导三个关键方面组织行为的基本模型应用在领导上：领导者

S P R情境： 领导者： 领导类型：企业文化 能力 人员中心式任务 需求 任务中心式职工的特征 经验 期望 价值观组织行为的基本模型应用在领导上：领导者S P组织行为的基本模型应用在领导上：职工

S P R领导类型： 职工： 生产力人员中心式 需求 满足感任务中心式 能力 工作行为 经验 期望 价值观领导绩效组织行为的基本模型应用在领导上：职工 S P 总结理论来自研究成果当前的理论趋势：权变理论影响权变的因素：领导者、成员、任务、环境（组织内、社会经济环境、潮流）领导理论与激励理论的结合基本的组织模式可用于解释领导理论总结理论来自研究成果1.

权力的定义权力(Power)指一个人(A)用以影响另一个人(B)的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。依赖(Dependency)2.

领导与权力的对比

v

强制性权力(CoercivePower)

v

奖赏性权力(RewardPower)

第十一章权力与政治1.

权力的定义第十一章权力与政治3.政治-权力的运用3.1定义政治行为(PoliticalBehavior)定义为那些不是由组织正式角色所要求的。

v

法定性权力(LegitimatePower)

v

专家性权力(ExpertPower)

v

参照性权力(ReferentPower)3.政治-权力的运用v

法定性权力(Legi3.2政治的现实表12-4 人们眼中的政治行为

“政治行为”的标签 “有效的管理”标签1.责备他人 1.富有责任感2.套近乎 2.建立工作关系3.溜须拍马 3.表现忠诚4.推卸责任 4.分派职权5.不露马脚 5.为决策寻找充分证据6.制造冲突 6.鼓励改革和革新7.拉帮结派 7.实行团队工作3.2政治的现实8.泄露机密 8.提高效率9.早有预谋 9.预先计划安排10.出风头 10.有才干，有魄力 11.有野心 11.事业心强12.投机 12.精明敏锐13.奸诈狡猾 13.老练稳健14.妄自尊大 14.胸有成竹15.完美主义者 15.细心周到“政治行为”的标签 “有效的管理”标签8.泄露机密 8.提高效率“政治行为”的标签 1.冲突的过程(ConflictProcess)潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。1.1阶段I：潜在的对立或不一致1.2阶段II：认知和个性化

v

认识到的冲突(PerceivedConflict)

v

情感上的冲突(FeltConflict)第十二章冲突，谈判和群体间行为1.冲突的过程(ConflictProcess)第十二章1.3阶段III：行为意向

v

行为意向(intentions)

v

竞争(Competing)

v

协作(Collaborating)

v

回避(Avoiding)

v

迁就(Accommodating)

v

折衷(Compromising)1.4阶段IV：行为1.5阶段V：结果

v

功能正常的结果

v

功能失调的结果

v

激发功能正常的冲突1.3阶段III：行为意向内部员工关系冲突分类自我冲突人与人组与组相互的内部员工关系冲突分类自我冲突人与人组与组相互的冲突的种类内心的冲突人际的冲突群体内的冲突群体间的冲突冲突的种类内心的冲突冲突的来源与个人有关系的与任务有关系的与组织有关系的冲突的来源与个人有关系的常见的冲突与工作有关：工作的标准任务的分配上班时间的轮换及休假给予指示及纠正错误的方式与纪律有关：迟到旷工违法公司纪律同事之间的关系常见的冲突与工作有关：解决冲突的方法

高关心自己 低 低 关心别人 高竞争式

合作式 迥避 妥协拆衷 解决冲突的方法竞争式 合作式处理冲突的方式竞争式合作式折中妥协式迥避 式妥协式处理冲突的方式竞争式竞争式紧急时采取不受欢迎的措施时对付“欺软怕硬”者涉及公司的利益而你知道你的立场是正确的竞争式紧急时合作式当利益重大，不易妥协时合作以求顾及双方综合不同的观点取得支持疏解反感合作式当利益重大，不易妥协时迥避式争论的问题不重要有更重要的问题时继续争论也徒劳无功时需要收集更多资料时即使争端得到解决，但也损多于益时别人可以更有效地解决时迥避式争论的问题不重要折衷式双方目标相反而又势均力敌目标的重要性中等而竞争又会破坏现有的关系时对复杂的争论达到暂时的解决在时间的压力下，达到快速的解决当竞争与合作方式皆行不通折衷式双方目标相反而又势均力敌妥协式理亏时做个人情保持和谐及避免分裂培训－从尝试及错误中学习妥协式理亏时注意每一方式皆可能有效冲突情况－冲突管理方式的效果应该五种皆用，但事实上，常偏爱一、两种性格、习惯、技巧、经验－方式的采角以退为进：通融式 各让半步：折衷式 敬为远之：躲避式 据理力争：竞争式 共商大计：合作式注意每一方式皆可能有效冲突可发挥功能吗？评估标准种类、过程、层次、结果冲突后果工作关系：改善？损害？人际关系（如信任）：加强？减弱？后果：满意吗？将来的冲突：能处理得更好吗？新主意/有问题的地方：可以辨认吗？决策/行动：正确吗？冲突可发挥功能吗？评估标准冲突解决和冲突管理冲突解决冲突管理基本看法冲突是个问题冲突只是众多组织里所发生的现象之一目标得到充分的解决对产生冲突的原因过程及后果加以管理方法防止、消除、减少对冲突加以监察－少鼓励鸣放－适度保持－太多解决冲突解决和冲突管理冲突解决冲突管理基本看法冲突是个问题冲突只总结争论与冲突乃不可避免争论与冲突之利弊视程度与管理方式而定争论与冲突如果管理得恰当可为组织带来活力冲突管理：潜因、过程、程度冲突之管理方式应视时机而采用对于冲突之认识与管理存在着文化的差异没冲突不等于万众一心，有冲突不等于众叛亲离总结争论与冲突乃不可避免1.

什么是组织结构(OrganizationalStructure)

v

工作专门化(WorkSpecialization)

v

部门化(Departmentalization)

v

命令链(ChainOfCommand)

v

控制跨度(SpanOfControl)

v

集权与分权 集权化(Centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。

v

正规化(Formalization)是指组织中的工作实行标准化 的程度。IV篇组织系统第十三章组织结构的基础1.

什么是组织结构(OrganizationalS2.

一般组织结构的设计

v

简单结构

v

官僚结构(Bureaucracy)v

短阵结构(MatrixStructure)3.

新型组织设计方案

v

团队结构(TeamStructure)

v

虚拟组织(VirtualOrganization)

v

无边界组织(BoundarylessOrganization)2.

一般组织结构的设计4.

为什么组织结构之间存在差别v

机械模型(MechanisticModel)v

有机模型(OrganicModel)

4.1战略v

创新战略(InnovationStrategy)v

成本最小化战略(Cost-MinimizationStrategy)v

模仿战略(ImitationStrategy)

4.2组织规模(OrganizationalSize) 4.3技术(Technology) 4.4环境(Environment)

4.

为什么组织结构之间存在差别重要概念组织结构：是指组织内的自定关系定义：为求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动。为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作，因此就需要有不同的关系。因工作的复杂，人们必须以某种结构方式有效协调。重要概念组织结构：是指组织内的自定关系影响组织结构的因素策略规模环境技术影响组织结构的因素策略组织的基础基本概念劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化组织的基础基本概念组织的结构面职权阶层直线与幕僚的区分部门的划分－按目的、产品、地区、顾客等授权与分权形式化的程度控制幅度专业化组织的结构面职权阶层组织设计的权变观大多数的相关变数是动态的，管理层必须定期依任何相关的变化，而分析与评价组织结构。组织设计的权变观大多数的相关变数是动态的，管理层必须定期依任组织设计的权变方法机械式和有机式组织战略与组织结构战略与组织结构紧密配合。规模与组织结构大型组织比小型组织倾向于具有更高度的专业化和横向及纵向的分发，规则条例也比较多。技术与组织结构技术越是常规，组织结构就越标准化。环境与组织结构机械式组织在稳定的环境下运作最有效；有机式组织则与动态、不确定的环境最匹配。组织设计的权变方法机械式和有机式组织组织与职务设计的选择职能型结构 通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。总经理生产部营销部研发部财务部行政部供应部组织与职务设计的选择职能型结构总经理生产部营销部研发部财务部组织与职务设计的选择分部型结构 创造出自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是：强调结果，使总部人员能专心致力于长远的战略规划。缺点是：活动和资源出现重复配置。总经理生产分厂生产分厂生产分厂生产分厂总厂组织与职务设计的选择分部型结构总经理生产分厂生产分厂生产分厂有机式组织设计选择简单结构 低复杂性、低正规和职权集中在一个人手中，是一种扁平式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低。缺点是：只适合小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。老板小王小李小苏小陈小张小钱有机式组织设计选择简单结构老板小王小李小苏小陈小张小钱矩阵结构使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。矩阵结构使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配矩阵结构项目1项目2项目3设计组设计组设计组制造组行政组设计工程制造财务管理行政管理制造组制造组财务组行政组财务组财务组行政组矩阵结构项目1项目2项目3设计组设计组设计组制造组行政组设计网络结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。网络结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行网络结构经理小组广告代理销售代理东南亚工厂咨询公司网络结构经理小组广告代理销售代理东南亚工厂咨询公司灵活组织结构需要的条件资讯反馈了解环境和组织内的相互依赖关系灵活组织结构需要的条件灵活组织结构的功能执行：强调生产力（效益）协调：润滑作用控制：强调例外管理发展：应变政策：方向灵活组织结构的功能执行：强调生产力（效益）总结结构是桥梁，人是搭桥者控制＋沟通＋协调 通过互动报告过滤支持扩展行动总结结构是桥梁，人是搭桥者

1.什么是组织文化(OrganizationalCulture)1.1定义：

v

创新与冒险

v

注意细节

v

结果定向

v

人际导向

v

团队定向

v

进取心

v

稳定性第十四章组织文化

1.什么是组织文化(OrganizationalCul1.2文化的类型

v

学院型

v

俱乐部型

v

棒球队型

v

堡垒型1.3组织具有统一的文化吗？

v

主文化(DominantCulture)

v

亚文化(Subculture)1.4强文化与弱文化1.5文化与正规化1.6组织文化与民族文化

1.2文化的类型2.文化的作用是什么2.1文化的功能文化在组织中具有多种功能：(1)它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。(2)它表达了组织成员对组织的一种认同感。(3)它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织的利益。(4)它有助于增强社会系统的稳定性。(5)文化作为一种意义形成和控制机制。2.2作为束缚的文化

v

变革的障碍

v

多样化的障碍

v

兼并和收购的障碍2.文化的作用是什么3.创造与维系组织文化3.1组织文化如何开始组织的创始人3.2保持组织文化的活力

v

甄选过程

v

高层管理人员

v

社会化(Socialization)

v

原有状态阶段(PrearrivalStage)

v

碰撞阶段(EncounterStage)3.创造与维系组织文化4.员工是怎样学习组织文化的

v

故事

v

仪式(Rituals)

v

物质象征

v

语言

5.实践中的组织文化

v

沃尔特.迪斯尼公司

v

MCI通讯公司

v

时代.华纳公4.员工是怎样学习组织文化的

文化的特徵学习的传递的层次的建设及改进的文化 文化的特徵学习的传递的层次的建设文化的分别民族文化Eg.Chinese,American企业文化Eg.海南鸡肉,KFC文化的分别民族文化文化的层次

外表信念价值观文化的层次 企业文化的重要 企业

团队个人企业文化的重要企业文化的重要个人性提高个人对企业的归属感团体性提高团队建设及情感企业性提高业绩及企业行象企业文化的重要个人性企业文化的诊断企业文化的诊断1.

变革的动力

v

劳动力的性质

v

技术

v

经济冲击

v

竞争

v

社会趋势

v

世界政治V篇 组织动力第十五章组织的变革与发展1.

变革的动力V篇 组织动力2.

推行有计划的变革(PlannedChange)v

第一层次的变革(First-OrderChange)v

第二层次的变革(Second-OrderChange)v

变革推动者(ChangeAgents)3.

变革推动者能做什么v

结构变革v

技术变革v

物理环境变革v

人员变革2.

推行有计划的变革(PlannedChange)4.

变革的阻力4.1个体阻力

v

习惯

v

安全

v

经济因素

v

对未知的恐惧

v

选择性信息加工

v

结构惯性4.2组织阻力

v

有限的变革点

v

群体惯性

v

对专业知识的威胁

v

对已有的权力关系的威胁

v

对已有的资源分配的威胁4.

变革的阻力4.3变革阻力的克服

v

教育和沟通

v

参与

v

促进与支持

v

谈判

v

操纵和收买

v

强制4.3变革阻力的克服5.推行组织变革的方法5.1勒温的3布模型苛特.勒温(KurtLewin)认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻(Unfreezing)现状，移动到新状态，重新冻结(Refreezing)5.2活动研究活动研究(ActionReaearch)是指一种变革的过程，这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为。

5.推行组织变革的方法5.3创建学习型组织什么是学习型组织(LearningOrganization)

v

单环学习(Single-LoopLearning)

v

双环学习(Double-LoopLearning)

v

管理学习

v

制定战略

v

重新设计组织结构

v

重新塑造组织文化5.3创建学习型组织6.组织发展6.1组织发展的价值观

v

尊重人

v

信任和支持

v

权力均等

v

正视问题

v

参与6.2组织发展的干预措施

v

敏感性训练(SensitivityTraining)

v

调查反馈(SurveyFeedback)

v

过程咨询(ProcessConsultation)

v

团队建设(TeamBuilding)

v

群体间关系的开发(IntergroupDevelopemnt)6.组织发展MGT5000ASSIGNMENT1

日期 ：2005年12月12日学分 ：50%作业长度 ：3500字（+/-10%），包括附件、图表、表格、参考书目等。

作业范围涉及第一至第六模块内容

学术论文

论文要求：

选择你熟悉的任何公司或部门，可以是你之前或现在的公司，和你有正常生意来往的公司或一个你比较有兴趣的公司，假设你从事的工作是激励员工士气。

具体讨论什么样的个人特性会性影响员工的行为。2.

具体讨论为什么了解和评估对员工，对激励员工是重要的。3.

具体讨论什么样的因素影响生产力和满意度。4.

具体讨论什么样的激发理念较适于激发个人和团队5.

为营造开心有意义工作环境提供创造性的建议。

注意：论文应当包括，介绍、主体、和总结。

远程教育学生：

学生需要将作业一式两份（打印版和电子版）：电子版应以email方式发送至<wiesner@.au>邮件主题处应清晰标明，你的姓名，和“copyofassignment1”.请注意打印版的作业是交给老师审批用的，老师审批完后将返还给学生。电子版作业不是作审批用的，而是电子检查以防作弊。

需要到USQ的电子讨论板上去查有关这课程作业的最新信息。

网上注册学生需要到南昆士兰大学的网站上提交他们的作业。

评分标准：

两份作业都将按以下评分标准进行评分。内容依据每部分的要求，是最重要的。标准：“理解问题/充分理解”，“创意”，“资料”，和“原始调查”占每份作业最后得分的80%。请上网到电子公布板上检查有关作业的最新消息.MGT5000ASSIGNMENT1管理与组织行为学管理与组织行为学1.了解组织行为学

组织行为学(OrganizationBehavior,OB)是一个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。I.篇导论第一章什么是组织行为学？1.了解组织行为学I.篇导论管理与组织行为学个人行为学基础领导权力与政治群体行为的基础理解工作团队知觉和个人决策工作满意度,价值观、态度,激励组织文化组织系统沟通的功能冲突，谈判和群体间行为组织的变革与发展个人行为企业行为群体行为管理与组织行为学个人行为学基础领导权力与政治知觉和个人决策工2.用系统研究代替直觉

2.1关于行为的结构v

快乐的工人是生产率高的工人v

上司表现的友好，可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性。v

面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来。v

每个人都渴望得到一份挑战性的工作。v

为了让人们作好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。v

金钱对每个人都是激励因素。v

大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。v

最有效的工作群体是没有冲突的群体。

2.用系统研究代替直觉3.组织行为学面临的挑战与机会

3.1管理劳动力多元化劳动力多元化(WorkForceDiversity)是指组织的构成在性别，种族，国籍方面正在变得越来越多元化。

3.2回应全球化全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，你是一名管理者，就越来越有可能发现你要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要，爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现于你共事的上司，同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。3.组织行为学面临的挑战与机会3.3授权管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样作，管理者需要学会如何放弃控制，员工需要学会如何对自己所作的工作承担责任及如何恰当的决策。3.4激发革新和变革当今成功的组织必须努力革新，掌握变革的技术，否则，他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织；维持他们的灵活性，不断改善他们的质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场上的竞争。3.5处理”临时性“3.6员工忠诚性减弱3.7改善道德行为3.3授权4.对组织行为学有贡献的学科(参照第图)5.变得有吸引力：开发组织行为学模型

5.1概览

模型(model)是对现实的抽象概括，对某些真实 事件的简化表征。

4.对组织行为学有贡献的学科5.2因变量因变量是我们要解释和预测的关键因素。

v

生产率(Productivity)

v

效率(Efficiency)

v

缺勤(Absenteeism)

v

流动：组织中的流动(Turnover)

v

工作满意度5.3自变量什么因素决定生产率，缺勤，流动和工作满意度呢？

v

个体水平的变量

v

群体水平的变量

v

组织系统水平的变量5.2因变量管理的演绎1、科学管理 －泰勒(FrederickWinslowTaylor) －《科学管理原理》1911 －四大原理 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和责任范围 最大限度提高工人劳动生产率的手段管理的演绎1、科学管理官位主义韦伯(Weber)官僚行政组织(Bureaucracy)理性设计权力职位非个人性法律以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念官位主义韦伯(Weber)行政管理理论亨力.法约尔(HenriFayol)14条管理原则行政管理思想的基础有四个关键问题劳动分工等级与职能过程组织结构控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化？行政管理理论亨力.法约尔(HenriFayol)人际关系梅奥(EltonMayo)6点主张以人为本人存在与组织环境中，而不是社会中人际关系中的关键活动是激励人激励是以团队精神为导向的透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出人际关系梅奥(EltonMayo)新人力资源方法具有5个特征视传统组织设计为一套含特殊心理学构想的技术确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦为改善状况，提供技术性组织处方认为管理者应该相信下属对工作的责任感建立管理者应该允许下属参与、制定其工作内容创造机会、组织环境、满足需求、发觉潜力新人力资源方法具有5个特征其他方法定量方法过程方法系统方法权变方法全面质量管理其他方法定量方法总结管理者是在组织中不是管理人就是被人管理理解管理过程是不断关注人性的过程改进管理是关系到我们每个人的切身利益总结管理者是在组织中1.多元化的普遍性

v

国际多元化v

国内多元化2.欢迎来到地球村

v

跨国公司v

区域性合作协定

第二章回应全球化与文化多元化ü

日本与美国的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。__S.亨达 1.多元化的普遍性第二章回应全球化与ü

日本与3.评估国家之间的差异3.1克拉克洪-斯托特柏克的构架

在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的构架

v

与环境的关系

v

时间取向

v

人的本质

v

活动取向

v

责任中心

v

空间概念3.评估国家之间的差异

3.2