成都烟草物流中心人力资源管理咨询项目投标方案技术标课件

20十二月2022成都烟草物流中心人力资源管理咨询项目投标方案技术标17十二月2022成都烟草物流中心人力资源管理咨询项目投1一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解在解决用工模式矛盾的基础上，搭建成都诚至诚商务物流有限责任公司（以下简称“诚至诚公司”）人力资源规范化管理的体系。用工模式设计各部门职能分解岗位设置岗位说明书组织与岗位体系岗位评价绩效管理体系薪酬与考核体系薪酬体系员工成长体系一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解在解决用工模式矛盾的2一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解通过以上人力资源规范化管理体系的解决方案，将为诚至诚公司解决谁、做什么、怎么算做好，做好了又怎么样的问题。谁（定岗定编）做什么

（岗位说明）怎么算做好（绩效考核）做好了又怎样（薪酬、成长）一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解通过以上人力资源规范3一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识历史形成的多种用工形成，及其产生的问题、矛盾，在可以预见的未来，不但还将长期存在，而且随着公司的发展，还会不断有新问题出现。历史两类用工模式薪酬/福利/成长差异一部分员工归属感差未来公司为单独经营主体用工法律风险培训/保密等系列问题人力资源成本问题一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识历史形成的多种用工形4一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识无论是历史形成的问题，还是未来可能产生的问题，核心要解决的应是不同身份员工对企业的认同感，也就是从以人为本，增强人文关怀。企业作为一个经济组织，是社会的亚组织，天生应该追求经济利益，社会是一个生态环境，对生存权的保护是基础；对以人为本的理解应该分为社会与企业两个层面，不能混淆；对社会而言，以人为本就是以人格为本，这与法律的追求是一致的：法律面前人人平等，讲求的是人格的平等；对企业而言，以人为本则是在尊重人格（社会层面）的前提下的以能力为本；在尊重人格的基础上，要承认不同的人的能力是不一样的，能力的差别导致工作岗位、工作责任、工作绩效的不同，最终导致薪酬水平、薪酬结构的不同。机会均等，而非结果均等企业讲效率，社会讲公平人本理念——怎样才是以人为本正确理解以人为本一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识无论是历史形成的问题5一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识以人为本的人文关怀应与企业战略发展、企业文化氛围相适应。企业发展人文关怀人力资源管理认识曲线纵轴－人文关怀社会的进步，人类对生命的认识也在不断进步，追求自由、尊重人权是当前人类社会的典型特征。对人力资源的管理将不再是一种简单的劳动管理。横轴－企业发展企业作为经济组织，追求竞争优势与发展是其天然的使命，“人”对企业发展的意义，我们遵循了从劳动力（一颗螺丝钉）到一种资源（人力资源），再到资本（人力资本）的过程。一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识以人为本的人文关怀应6一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向下，各部门职能划分清晰，做到无漏项，无交叉。根据各部门职能，界定部门需要什么岗位，每个岗位需要多少人，每个人在部门职能下承担什么职责。部门有什么职能履行职能需要多少岗位岗位上需要什么样的人人在岗位上要履行的职责一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向下7一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识结合烟草物流、突破烟草物流的组织与岗位体系——在职能划分、定岗定编、岗位描述过程中，既要结合烟草物流特点，又要根据诚至诚公司战略，考虑非烟业务特点。烟草业务下各部门职能、各岗位职责非烟业务下各部门职能、各岗位职责一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识结合烟草物流、8一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员工，在统一原则下进行定岗、定编，实现公司不同身份员工之间的“同工”。甲类员工责权乙类员工责权一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向改9一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识横向界定不同岗位间的职责，纵向界定不同级别间的责权。横向各岗位纵向各级别一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识横向界定不同岗10对薪酬与考核体系的认识按市场化取向的要求，在烟草行业薪酬规范的框架下，考虑非烟业务在行业内的薪酬水平与特点，形成诚至诚公司的薪酬体系。一、国研趋势对项目的理解烟草行业薪酬规范市场化取向改革非烟业务薪酬水平及特点诚至诚公司薪酬体系对薪酬与考核体系的认识按市场化取向的要求，在烟草行业薪酬规范11对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员工，在统一原则上开展岗位评价，进行统一的薪酬体系设计，实现不同身份员工间的“同酬”。一、国研趋势对项目的理解甲类员工薪酬乙类员工薪酬对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员12对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，确保老员工利益不受损害，并在此基础上，努力使老员工中的优秀者得到更多的利益。一、国研趋势对项目的理解老员工原有利益老员工未来利益对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，确保老员工利益不受13对薪酬与考核体系的认识在岗位评价的基础上开展薪酬体系设计，实现有竞争力的薪酬体系。一、国研趋势对项目的理解示例对薪酬与考核体系的认识在岗位评价的基础上开展薪酬体系设计，实14对薪酬与考核体系的认识通过考核，按照既定的薪酬体系方案，发放薪酬。一、国研趋势对项目的理解既定薪酬实得薪酬考核优异实得薪酬考核合格实得薪酬考核不合格对薪酬与考核体系的认识通过考核，按照既定的薪酬体系方案，发放15对薪酬与考核体系的认识在原有考核体系的基础上，充分考虑公司新业务发展的特点，完善相应的考核办法，扩充相应的考核指标。一、国研趋势对项目的理解原有考核指标扩充考核指标对薪酬与考核体系的认识在原有考核体系的基础上，充分考虑公司新16对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，一方面刺激员工长期为企业服务，另一方面消除员工身份差异带来的影响。一、国研趋势对项目的理解甲类员工成长乙类员工成长对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，一方面刺激员工长17对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，使不同类型的岗位员工在一定程度上得到同等机遇。一、国研趋势对项目的理解员工成长通道管理岗位成长操作岗位成长对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，使不同类型的岗位18二、项目重点及难点分析现行法律与现实之间的矛盾由于法律的滞后性，我国有关劳资方面的法律法规的个别条款，与社会现实存在一定差距，如：国家规定劳务派遣人员不得超过企业员工总数的10%，而现实中，不仅诚至诚公司，在电网、银行等行业中，很多企业劳务派遣用工都多于10%。而历史形成的原因，这个问题不可能简单地处理，只能采用循序渐进的方式，逐步解决。法律上规避风险向相关行业学习挖掘文化中优秀因子二、项目重点及难点分析现行法律与现实之间的矛盾由于法律的滞后19二、项目重点及难点分析企业文化的积习诚至诚公司虽然目前刚刚取得了法人地位，但其长期在烟草体制下发展，已经形成了自身独特的企业文化。这种文化能否适应未来的组织体系下的市场化运作。历史形成的企业文化及相应的运作机制未来市场化运作下的文化与机制二、项目重点及难点分析企业文化的积习诚至诚公司虽然目前刚刚取20二、项目重点及难点分析未来业务发展与定岗定编的问题诚至诚公司在传统烟草物流业务的基础上，将发展市场化运作的新业务，而新业务如何发展、工作量如何确定，都将有可能成为定岗定编工作的制约。新业务工作量？新业务工作量？明确掌握公司战略发展意图对本地区同行业开展调研二、项目重点及难点分析未来业务发展与定岗定编的问题诚至诚公司21二、项目重点及难点分析同工同酬的问题不同身份的员工、新老员工之间如何突破历史的羁绊，实现同工同酬，从而将以人为本在物质层面落到实处。甲身份员工要保住既有利益乙身份员工要获得与甲身份员工同等利益老员工既有利益不能损害新员工要保证工作积极性，确保员工队伍稳定遵守行业薪酬政策统一进行岗位评价合理确定职级/职等二、项目重点及难点分析同工同酬的问题不同身份的员工、新老员工22二、项目重点及难点分析考核的改进与发展问题原有烟草物流业务，在诚至诚公司新形势下如何进行考核改良？发展的新业务又将如何进行考核？都是本项目要解决的重点问题之一。新业务考核的探索传统烟草业务的考核改良绩效考核二、项目重点及难点分析考核的改进与发展问题原有烟草物流业务，23乙类员工甲类员工二、项目重点及难点分析不同岗位类型员工的成长物流公司岗位类型可分为管理、操作两类，相比工业企业，表面看要简单一些，但这两类员工往往也是不同身份员工的区别，甚至同类岗位中也可能有不同身份员工。管理岗位员工成长操作岗位员工成长乙类员工甲类员工二、项目重点及难点分析不同岗位类型员工的成长24三、项目实施总体思路国研趋势认为，项目以诊断为切入，按人力资源各要点，分模块实施，形成项目的各项成果，辅以相应的培训，最终将形成诚至诚公司人力资源体系。企业诊断用工模式设计职能划分岗位设置岗位描述岗位评价薪酬体系设计绩效考核员工成长通道三、项目实施总体思路国研趋势认为，项目以诊断为切入，按人力资25企业诊断必要性：虽然诚至诚公司在招标文件中未明确要求进行企业诊断，但国研趋势认为，项目之初有必要进行企业诊断，了解企业存在的问题，以便对症下药。三、项目实施发现公司在人力管理中存在的问题发现公司与人力资源相关管理的问题寻找公司产生一系列管理问题的原因确定解决公司人力资源系统问题的思路企业诊断必要性：虽然诚至诚公司在招标文件中未明确要求进行企业26企业诊断诊断内容：以诚至诚公司人力资源管理诊断为主，但必须对相关管理内容同时进行诊断或了解，尤其是了解企业发展战略（或发展思路）、企业文化、企业组织结构。三、项目实施了解公司战略对人力资源发展的要求了解公司文化氛围对人力资源管理的影响了解并诊断公司组织结构与人力资源的适应性诊断公司人力资源管理与现代企业要求的差距企业诊断诊断内容：以诚至诚公司人力资源管理诊断为主，但必须对27形成观点，与公司研讨企业诊断诊断方法：除了调查问卷、资料查阅、访谈等常规调研方法外，还可采取研讨会、随机问答等形式进行诊断，最终形成《诚至诚公司人力资源诊断报告》。三、项目实施调查问卷访谈资料查阅深入现场随机调研形成观点，与公司研讨企业诊断诊断方法：除了调查问卷、资料查阅28用工模式设计用工分析：针对社会中现存的合法用工模式进行分析，比较其优势与不足之处，寻找适合诚至诚公司的用工模式。三、项目实施示例用工模式设计用工分析：针对社会中现存的合法用工模式进行分析，29诚至诚公司文化诚至诚公司战略用工模式设计设计方法：在前述用工模式分析的基础上，开展对国家、地方相关法律法规的研究，借鉴同行业或同质相关企业做用工模式方面的做法。三、项目实施公司用工模式在法律与现实之间寻求平衡向同行或同质企业借鉴注：如电网对农电工的处理、某银行逐年按比例将优秀员工转制诚至诚公司文化诚至诚公司战略用工模式设计设计方法：在前述用工30用工模式设计设计内容：形成《物流公司用工实施方案》、《物流公司用工管理办法》两项成果，具体包括如下内容。三、项目实施计划需要劳动用工总数预测劳动用工类别及所占比例不同类别劳动用工的合同不同类别劳动用工招聘录用方式不同类别用工可能存在的问题对可能发生问题解决的思路、预案其他……物流公司用工实施方案规范公司用工形式不同用工形式的合同（协议）不同用工形式医疗、工伤管理不同用工形式的劳动方式管理规范不同形式用工工作管理不同用工形式的考核管理其他……物流公司用工管理办法备注：以上仅为举例说明内容，具体内容需经过调研并与公司沟通后确定。用工模式设计设计内容：形成《物流公司用工实施方案》、《物流公31职能划分职能调查：开展职能调查，了解相关作业项目。对于内容相近的作业项目，可以组合成一个大的作业项目；对于一个大的作业项目，可能要分解成若干个小的作业项目。三、项目实施管理职能业务类别示例职能划分职能调查：开展职能调查，了解相关作业项目。对于内容相32职能划分职能分析：在前述职能调查的基础上，可用鱼骨图的方法，对公司各部门的职能进行分析，特别是对公司原有烟草物流业务的职能发展，新业务开展的职能进行定位。三、项目实施示例职能划分职能分析：在前述职能调查的基础上，可用鱼骨图的方法，33职能划分职能分解：调查分析之后，最终可用三级职能分解的形式表现公司各部门的职能，具体如下所示。三、项目实施一级职能表述部门主要业务和管理职能，通常只用一句话表示。二级职能在“一级职能”之下，分解的若干项职能。三级职能是“二级职能”作业项目的分解。职能划分职能分解：调查分析之后，最终可用三级职能分解的形式表34职能划分职能分解表：各部门的职能最终通过一张“职能分解表”来完成，将其汇总后形成诚至诚公司的《职能分解手册》。具体可参考案例：某公司人力资源部职能分解表。三、项目实施示例示例职能划分职能分解表：各部门的职能最终通过一张“职能分解表”来35定岗定编岗位调查：以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集与岗位有关的信息的过程。所谓科学调查方法，将根据对诚至诚公司诊断结果决定，通常可按如下方法开展。三、项目实施方法实施办法优点缺点面谈调查者与被调查者面对面的交谈，了解岗位相关情况直观地感觉到被调查者岗位的相关信息有时被调查者出于某种顾虑，而不便说出一些真实的情况现场观测深入工作现场，进行测时、工作日写实、工作抽样等数据、资料比较真实准确费时、费力书面调查事先编制岗位调查表，由有关岗位的员工进行填写大大减少员工的顾虑情绪设计调查表需要科学、仔细；调查结果是否有代表性示例定岗定编岗位调查：以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集36定岗定编工作分析与岗位研究：以诚至诚公司不同类别的劳动者为研究对象，采用科学的方法，收集有关岗位的信息，经过系统的岗位调查，进行科学的分析、评定。三、项目实施示例定岗定编工作分析与岗位研究：以诚至诚公司不同类别的劳动者为研37定岗定编岗位设置：纵向可分为高层管理岗位、中层管理岗位、基层管理岗位，横向可分为管理岗位操作岗位，同时规范各岗位人数、名称，形成诚至诚公司《定岗定编方案》。三、项目实施高层管理岗位中层管理岗位基层管理岗位操作岗位定岗定编岗位设置：纵向可分为高层管理岗位、中层管理岗位、基层38岗位说明书编制准备：为了准确编制诚至诚公司岗位说明书，国研趋势将在前期岗位研究的基础上开展调查。（亦可与工作分析与岗位研究同步进行）三、项目实施岗位名称岗位最低学历岗位最低经验年岗位最低职称所需专业知识希望受到培训目前工作职责希望增加或减少的工作职责及理由各项工作职责所应达到的标准部门负责人意见人力资源部门意见示例岗位说明书编制准备：为了准确编制诚至诚公司岗位说明书，国研趋39岗位说明书岗位说明书内容：根据通常烟草物流企业的经验，岗位说明书应包括，但不限于以下内容。（具体内容可在项目实施过程中与公司商定）三、项目实施基本信息：包括岗位名称、所属部门、直接上级、直接下级、岗位类别等。任职条件：包括学历、经验、专业知识、职称、职业资格、业务了解范围等。沟通关系：包括内部沟通关系、外部沟通关系等。岗位目的：包括设置该岗位的目的，以及该岗位在公司运行中所起到的作用。岗位职责：与部门职能相对应，将部门各项职能对应到每个岗位的职责。工作标准：确定岗位在履行职责时达到要求的条件。岗位说明书岗位说明书内容：根据通常烟草物流企业的经验，岗位说40岗位说明书岗位说明书样本：以下为国研趋势为某烟草物流企业编制的岗位说明书模板，项目实施时，可根据诚至诚公司实际进行调整。三、项目实施单位：职位名称：编制日期：部门：任职人：任职人签字：直接主管：直接主管签字：任职条件学历：经验：专业知识：业务了解范围：职位目的：

沟通关系：内部：

外部：

下属人员人员类别人数：人主管：人直接：人科员：人间接：人其他职员：人职责范围负责程度工作标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量示例示例岗位说明书岗位说明书样本：以下为国研趋势为某烟草物流企业编制41岗位评价评价方法选择：目前国内外比较流行的岗位评价方法有很多，各自均有优点和不足之处，诚至诚公司采用哪种方法进行评估，在诊断基础上国研趋势将给予最优的建议。三、项目实施方法概述实施步骤优点缺点适用企业排列法根据各岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；根据工作说明书进行评价方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位间的价值差距适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的的判断错误不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，确定度较差；成本较高适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位因素比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，讲一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上赢得的报酬，并加总要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本较高适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受要素的选择及全职的分配带有主观性；方法的设计比较负责；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业示例岗位评价评价方法选择：目前国内外比较流行的岗位评价方法有很多42岗位评价评价步骤：岗位评价将直接影响诚至诚公司薪酬管理、员工队伍稳定等，因此评价工作的有序开展对公司至关重要。三、项目实施收集岗位基础信息选择岗位评价方法组建岗位评价小组编制岗位评价方案选择标杆岗位标杆岗位试评价岗位评价小组培训全面开展岗位评价岗位评价成果审批岗位评价评价步骤：岗位评价将直接影响诚至诚公司薪酬管理、员工43岗位评价管理岗位评价要素：虽然岗位评价指标多种多类，诚至诚公司管理岗位评价究竟需要什么指标还需进一步研究，但基本无外乎以下几项要素。三、项目实施组织影响力在企业组织中影响力大小，确定岗位在组织的地位。监督管理范围从岗位高低、影响范围等方面确定岗位的范围。工作责任领域通过若干指标对岗位工作责任大小进行评价。任职资格条件从工作经验、学历、职称等必备条件等方面进行评价。工作环境条件从工作场所、工作性质等方面敲定指标，开展评价。岗位评价管理岗位评价要素：虽然岗位评价指标多种多类，诚至诚公44岗位评价操作岗位评价要素：操作岗位评价通常可从劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等方面的要素去设定评价指标。三、项目实施劳动责任包括质量、成本、安全等责任。劳动技能包括劳动所需的文化知识、操作经验等。劳动强度包括体力强度、劳动方式、工作班制等。劳动环境包括自然条件环境、人文条件环境、劳动性质等。岗位评价操作岗位评价要素：操作岗位评价通常可从劳动责任、劳动45岗位评价成果分析1：国研趋势在项目过程中，不但要通过岗位评价得出各岗位价值系数，而且要对该系数整体、相关类别分布情况进行分析，如下图某企业案例所示。三、项目实施某企业部门负责人岗位评价结果分析图某企业某部门员工岗位评价结果分析图示例示例岗位评价成果分析1：国研趋势在项目过程中，不但要通过岗位评价46岗位评价成果分析2：以下为某企业岗位评价成果全样本总体分析示意。三、项目实施岗位评价成果分析2：以下为某企业岗位评价成果全样本总体分析示47薪酬设计薪酬分析：在前期诊断的基础上，对诚至诚公司原有薪酬体系进行分析，了解公司现有薪酬的相关情况。（了解公司现有薪酬包括但不限于以下内容）三、项目实施目前诚至诚公司薪酬水平在烟草系统内处于什么水平？面对拓展的新业务，与本地区其他企业相比，薪酬处于什么水平？公司薪酬结构，不同级别、不同岗位、不同绩效员工薪酬差别？不同身份员工薪酬差距有多大？薪酬的构成有何不同？目前薪酬水平对各级、各类员工的激励作用如何？公司薪酬水平与企业经营业绩之间的关系如何？薪酬设计薪酬分析：在前期诊断的基础上，对诚至诚公司原有薪酬体48薪酬设计薪酬构成：在薪酬体系设计过程中，划分相应的职级、职等，确定不同级别员工静动态工资比例，确定相应的薪酬结构，设计级数级差，规定最高、最低工资，并测算企业承受能力。三、项目实施划分职级、职等静态、动态工资比例薪酬结构工资上限、下限级数、级差企业承受能力测算薪酬设计薪酬构成：在薪酬体系设计过程中，划分相应的职级、职等49薪酬设计设计方法1：以为创造公司价值行为付酬为出发点，核心在业绩。即员工为公司创造什么样的价值将得到什么样的回报。三、项目实施计划预算业绩评价业绩报酬工作努力持续改进分解实现挂钩激励完成引导把公司战略与行动联系起来为创造公司价值的行为付酬业绩是付酬的依据计划业绩指标解释和传达战略个人目标与公司目标相结合实现业绩控制战略和目标转化薪酬设计设计方法1：以为创造公司价值行为付酬为出发点，核心在50薪酬设计设计方法2：在以业绩为核心基础上，考虑烟草行业的薪酬政策，以及公司历史形成的薪酬文化，注入内部公平性等因素，以确保老员工的利益不受影响。三、项目实施薪酬策略薪酬目标采用的方式和手段内部公平性工作分析描述评价内部薪酬结构外部竞争性外部薪酬调查薪酬曲线薪酬区间结构按贡献付酬基于岗位基于业绩激励计划薪酬规划薪酬预算沟通薪酬评价执行有效性公平激励合法薪酬决定机制公司目标付薪理念增长机制方法与步骤薪酬设计设计方法2：在以业绩为核心基础上，考虑烟草行业的薪酬51薪酬设计设计成果：本次管理咨询最终将形成一套完整的诚至诚公司薪酬体系，明确各岗位、各级别的薪酬待遇。三、项目实施级岗别1级2级3级4级5级6级7级8级9级七岗746796846896六岗575625675725775五岗438474510546582四岗286316346376406436466三岗200220240260280300320二岗100120140160180200220240一岗78849096102108114120126示例薪酬设计设计成果：本次管理咨询最终将形成一套完整的诚至诚公司52薪酬设计多结构薪酬的探讨：对于不同类别、不同绩效的员工，企业可设计不同的薪酬结构，以激励业绩优秀的员工留在企业，同时兼顾忠诚于企业但得不到发展的员工。三、项目实施关键岗位人员薪酬构想养老金计划岗位工资EVA回报年终奖职务消费EVA奖金计划目标奖金负奖金库奖金正奖金库EVA额外的EVA改善目标EVA业绩独立核算部门主管岗位薪酬构想一般岗位人员工资构想年终奖金特殊贡献奖岗位工资绩效工资津贴福利普通员工以月收入为主独立核算部门负责人要将销售收入、利润指标纳入考核体系中，根据完成额度扣除奖金成本后按比例分配，该薪酬体系实行动态管理。关键岗位人员薪酬结构一般岗位人员工资结构津贴福利薪酬设计多结构薪酬的探讨：对于不同类别、不同绩效的员工，企业53绩效考核绩效考核内容：开展绩效考核咨询，一方面为诚至诚公司建立一套完整的、易于实施的绩效指标库，另一方面为诚至诚公司设计一套切实可行的绩效考核制度。三、项目实施绩效考核体系绩效指标体系绩效制度体系绩效考核绩效考核内容：开展绩效考核咨询，一方面为诚至诚公司建54绩效考核考核方法比较：目前常见的绩效考核方法有360度法、KPI法、目标管理法等，均有自己的优点和不足，诚至诚公司选择哪种方法或几种方法结合，将深入调研后确定。三、项目实施序号绩效考核方法优点缺点适用建议1工作任务考核法简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向。初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。2目标管理法MBO以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。3关键绩效指标考核法KPI是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。4平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。5360度全视角考核法综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制订改善计划。考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。更侧重于员工的为人评价和定性评价，是KPI考核的有力补充，适用于年度优秀员工评选的辅助使用。6关键事件考核法有助于确认员工的何种绩效为正确或为错误，是对当前（半年）绩效进行的较好评价。难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较不单独使用，作为辅助考核方法绩效考核考核方法比较：目前常见的绩效考核方法有360度法、K55绩效考核绩效考核的层次：分为组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面三、项目实施组织绩效员工绩效从个人到组织业绩的普遍提升从高层到员工层层奖惩兑现团队绩效绩效考核绩效考核的层次：分为组织层面的绩效考核和员工层面的绩56绩效考核团队绩效：企业组织由一个个团队构成，每个部门是一个团队，相关业务部门又构成一个相对更大的团队，既关注过程又关注结果。三、项目实施公司一级团队部门二级团队部门二级团队三级团队三级团队团队成员团队成员团队结构图团队绩效管理关系董事会关注、评介团队结果，团队领导指导、评价团队成员，团队成员关注过程、互相激励一级团队关注、评价团队结果，团队领导指导、评价团队成员，团队成员关注过程、互相激励二级团队关注、评价团队结果，团队领导指导、评价团队成员，团队成员关注过程、互相激励团队成员关注过程、互相激励绩效考核团队绩效：企业组织由一个个团队构成，每个部门是一个团57绩效考核团队绩效管理：通过层层的团队绩效管理，最终实现公司组织绩效与员工个人绩效的完美融合。三、项目实施设计原理：责权下放，让管理者关注结果，团队成员关注结果团队管理：在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾关注点：公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队关注成员实践性：有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高操作性和管理深度团队基础有意义的目的清晰的业绩目标界定清晰的工作途径技能互补小规模相互负责团队绩效管理绩效考核团队绩效管理：通过层层的团队绩效管理，最终实现公司组58绩效考核考核落地：国研趋势形成了以关键业绩指标为主、服务满意度指标、项目类指标和考察指标为辅的指标体系，既有效地达到了考核的目的，又使考核执行不再难。三、项目实施国研趋势绩效考核指标体系关键业绩指标（KPI）服务满意度指标项目类指标考察指标与公司年度经营目标、预算紧密挂钩，使绩效管理与公司发展目标保持高度一致性；建立公司层面的、系统完整的考核指标分解体系；指标尽可能量化，使考核结果不受考核者个人因素影响；对不能量化的考核指标，要采用相同的考核纬度；合理界定考核关系，让最了解你工作的人来考核你。绩效考核考核落地：国研趋势形成了以关键业绩指标为主、服务满意59员工成长通道类别：可分为横向发展通道、纵向发展通道两类。横向发展通道按员工业务序列来分；纵向发展通道按员工职务序列设计。三、项目实施员工序列员工序列员工序列员工序列员工序列员工序列业务序列职务序列员工成长通道类别：可分为横向发展通道、纵向发展通道两类。横向60员工成长通道模式：可分为单通道模式、双通道模式、多通道模式。具体可根据员工不同业务类别选择不同的成长通道模式。三、项目实施单通道模式单一成长路径，适合较为简单的企业，或单一业务员工。双通道模式设计另一条成长通道，如技术人员可设计技术带头人通道。多通道模式将双重职业通道中对专业人员的通道设计分成多个通道。员工成长通道模式：可分为单通道模式、双通道模式、多通道模式。61员工成长设计方法：在前期工作分析与岗位研究和岗位评价的基础上，从员工成长的角度进行深入研究，设计诚至诚公司员工成长通道。三、项目实施岗位分析层次结构设计岗位等级标准发展通道信息汇总多元化通道设计员工个人发展设计员工成长设计方法：在前期工作分析与岗位研究和岗位评价的基础上62人力资源培训培训内容：包括对上述所有咨询模块成果的培训，以及相关重要内容的培训，如人力资源管理与企业文化的关系、人力资源管理与企业战略的关系等，具体可在相关培训中渗透，如有必要也可单独进行培训。三、项目实施定岗定编技巧培训岗位说明书的编写与应用岗位评价培训薪酬体系设计培训绩效考核培训员工成长通道培训注：以上仅为举例，具体培训可根据项目进展及公司实际情况进行合并或分解。人力资源培训培训内容：包括对上述所有咨询模块成果的培训，以及63人力资源培训培训形式：国研趋势的培训形式不拘泥于课堂授课一种形式，而是把研讨会、座谈会、私下交流等都视作培训的形式，随时为客户进行答疑解惑。三、项目实施研讨会培训形式课堂授课私下交流座谈会人力资源培训培训形式：国研趋势的培训形式不拘泥于课堂授课一种64成果汇总国研趋势一向本着为客户负责的态度，为客户开展管理咨询，提供一流的咨询成果。本次诚至诚公司人力资源规范管理咨询项目拟输出如下成果。四、成果输出及工作计划模块输出成果输出形式管理诊断《人力资源管理诊断报告》纸质材料、PPT电子文档用工模式《用工实施方案》纸质材料、WORD电子文档《用工管理办法》纸质材料、WORD电子文档职能划分《各部门职能分解汇总》纸质材料、WORD电子文档定岗定编《公司岗位设置汇总》纸质材料、WORD电子文档岗位说明《岗位说明书汇总》纸质材料、WORD电子文档岗位评价《岗位评价方案》纸质材料、WORD电子文档《岗位评价结果汇总》纸质材料、WORD电子文档薪酬设计《薪酬实施方案》纸质材料、WORD电子文档《薪酬实施办法》纸质材料、WORD电子文档绩效考核《绩效指标库》纸质材料、WORD电子文档《绩效考核管理制度》纸质材料、WORD电子文档员工成长通道《管理岗位成长通道方案》纸质材料、WORD电子文档《操作岗位成长通道方案》纸质材料、WORD电子文档《员工成长管理办法》纸质材料、WORD电子文档成果汇总国研趋势一向本着为客户负责的态度，为客户开展管理咨询6520十二月2022成都烟草物流中心人力资源管理咨询项目投标方案技术标17十二月2022成都烟草物流中心人力资源管理咨询项目投66一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解在解决用工模式矛盾的基础上，搭建成都诚至诚商务物流有限责任公司（以下简称“诚至诚公司”）人力资源规范化管理的体系。用工模式设计各部门职能分解岗位设置岗位说明书组织与岗位体系岗位评价绩效管理体系薪酬与考核体系薪酬体系员工成长体系一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解在解决用工模式矛盾的67一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解通过以上人力资源规范化管理体系的解决方案，将为诚至诚公司解决谁、做什么、怎么算做好，做好了又怎么样的问题。谁（定岗定编）做什么

（岗位说明）怎么算做好（绩效考核）做好了又怎样（薪酬、成长）一、国研趋势对项目的理解对项目的总体理解通过以上人力资源规范68一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识历史形成的多种用工形成，及其产生的问题、矛盾，在可以预见的未来，不但还将长期存在，而且随着公司的发展，还会不断有新问题出现。历史两类用工模式薪酬/福利/成长差异一部分员工归属感差未来公司为单独经营主体用工法律风险培训/保密等系列问题人力资源成本问题一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识历史形成的多种用工形69一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识无论是历史形成的问题，还是未来可能产生的问题，核心要解决的应是不同身份员工对企业的认同感，也就是从以人为本，增强人文关怀。企业作为一个经济组织，是社会的亚组织，天生应该追求经济利益，社会是一个生态环境，对生存权的保护是基础；对以人为本的理解应该分为社会与企业两个层面，不能混淆；对社会而言，以人为本就是以人格为本，这与法律的追求是一致的：法律面前人人平等，讲求的是人格的平等；对企业而言，以人为本则是在尊重人格（社会层面）的前提下的以能力为本；在尊重人格的基础上，要承认不同的人的能力是不一样的，能力的差别导致工作岗位、工作责任、工作绩效的不同，最终导致薪酬水平、薪酬结构的不同。机会均等，而非结果均等企业讲效率，社会讲公平人本理念——怎样才是以人为本正确理解以人为本一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识无论是历史形成的问题70一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识以人为本的人文关怀应与企业战略发展、企业文化氛围相适应。企业发展人文关怀人力资源管理认识曲线纵轴－人文关怀社会的进步，人类对生命的认识也在不断进步，追求自由、尊重人权是当前人类社会的典型特征。对人力资源的管理将不再是一种简单的劳动管理。横轴－企业发展企业作为经济组织，追求竞争优势与发展是其天然的使命，“人”对企业发展的意义，我们遵循了从劳动力（一颗螺丝钉）到一种资源（人力资源），再到资本（人力资本）的过程。一、国研趋势对项目的理解对用工模式的认识以人为本的人文关怀应71一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向下，各部门职能划分清晰，做到无漏项，无交叉。根据各部门职能，界定部门需要什么岗位，每个岗位需要多少人，每个人在部门职能下承担什么职责。部门有什么职能履行职能需要多少岗位岗位上需要什么样的人人在岗位上要履行的职责一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向下72一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识结合烟草物流、突破烟草物流的组织与岗位体系——在职能划分、定岗定编、岗位描述过程中，既要结合烟草物流特点，又要根据诚至诚公司战略，考虑非烟业务特点。烟草业务下各部门职能、各岗位职责非烟业务下各部门职能、各岗位职责一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识结合烟草物流、73一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员工，在统一原则下进行定岗、定编，实现公司不同身份员工之间的“同工”。甲类员工责权乙类员工责权一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识在市场化取向改74一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识横向界定不同岗位间的职责，纵向界定不同级别间的责权。横向各岗位纵向各级别一、国研趋势对项目的理解对组织与岗位体系的认识横向界定不同岗75对薪酬与考核体系的认识按市场化取向的要求，在烟草行业薪酬规范的框架下，考虑非烟业务在行业内的薪酬水平与特点，形成诚至诚公司的薪酬体系。一、国研趋势对项目的理解烟草行业薪酬规范市场化取向改革非烟业务薪酬水平及特点诚至诚公司薪酬体系对薪酬与考核体系的认识按市场化取向的要求，在烟草行业薪酬规范76对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员工，在统一原则上开展岗位评价，进行统一的薪酬体系设计，实现不同身份员工间的“同酬”。一、国研趋势对项目的理解甲类员工薪酬乙类员工薪酬对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，针对不同用工身份员77对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，确保老员工利益不受损害，并在此基础上，努力使老员工中的优秀者得到更多的利益。一、国研趋势对项目的理解老员工原有利益老员工未来利益对薪酬与考核体系的认识在市场化取向改革中，确保老员工利益不受78对薪酬与考核体系的认识在岗位评价的基础上开展薪酬体系设计，实现有竞争力的薪酬体系。一、国研趋势对项目的理解示例对薪酬与考核体系的认识在岗位评价的基础上开展薪酬体系设计，实79对薪酬与考核体系的认识通过考核，按照既定的薪酬体系方案，发放薪酬。一、国研趋势对项目的理解既定薪酬实得薪酬考核优异实得薪酬考核合格实得薪酬考核不合格对薪酬与考核体系的认识通过考核，按照既定的薪酬体系方案，发放80对薪酬与考核体系的认识在原有考核体系的基础上，充分考虑公司新业务发展的特点，完善相应的考核办法，扩充相应的考核指标。一、国研趋势对项目的理解原有考核指标扩充考核指标对薪酬与考核体系的认识在原有考核体系的基础上，充分考虑公司新81对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，一方面刺激员工长期为企业服务，另一方面消除员工身份差异带来的影响。一、国研趋势对项目的理解甲类员工成长乙类员工成长对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，一方面刺激员工长82对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，使不同类型的岗位员工在一定程度上得到同等机遇。一、国研趋势对项目的理解员工成长通道管理岗位成长操作岗位成长对员工成长体系的认识通过公平的员工成长体系，使不同类型的岗位83二、项目重点及难点分析现行法律与现实之间的矛盾由于法律的滞后性，我国有关劳资方面的法律法规的个别条款，与社会现实存在一定差距，如：国家规定劳务派遣人员不得超过企业员工总数的10%，而现实中，不仅诚至诚公司，在电网、银行等行业中，很多企业劳务派遣用工都多于10%。而历史形成的原因，这个问题不可能简单地处理，只能采用循序渐进的方式，逐步解决。法律上规避风险向相关行业学习挖掘文化中优秀因子二、项目重点及难点分析现行法律与现实之间的矛盾由于法律的滞后84二、项目重点及难点分析企业文化的积习诚至诚公司虽然目前刚刚取得了法人地位，但其长期在烟草体制下发展，已经形成了自身独特的企业文化。这种文化能否适应未来的组织体系下的市场化运作。历史形成的企业文化及相应的运作机制未来市场化运作下的文化与机制二、项目重点及难点分析企业文化的积习诚至诚公司虽然目前刚刚取85二、项目重点及难点分析未来业务发展与定岗定编的问题诚至诚公司在传统烟草物流业务的基础上，将发展市场化运作的新业务，而新业务如何发展、工作量如何确定，都将有可能成为定岗定编工作的制约。新业务工作量？新业务工作量？明确掌握公司战略发展意图对本地区同行业开展调研二、项目重点及难点分析未来业务发展与定岗定编的问题诚至诚公司86二、项目重点及难点分析同工同酬的问题不同身份的员工、新老员工之间如何突破历史的羁绊，实现同工同酬，从而将以人为本在物质层面落到实处。甲身份员工要保住既有利益乙身份员工要获得与甲身份员工同等利益老员工既有利益不能损害新员工要保证工作积极性，确保员工队伍稳定遵守行业薪酬政策统一进行岗位评价合理确定职级/职等二、项目重点及难点分析同工同酬的问题不同身份的员工、新老员工87二、项目重点及难点分析考核的改进与发展问题原有烟草物流业务，在诚至诚公司新形势下如何进行考核改良？发展的新业务又将如何进行考核？都是本项目要解决的重点问题之一。新业务考核的探索传统烟草业务的考核改良绩效考核二、项目重点及难点分析考核的改进与发展问题原有烟草物流业务，88乙类员工甲类员工二、项目重点及难点分析不同岗位类型员工的成长物流公司岗位类型可分为管理、操作两类，相比工业企业，表面看要简单一些，但这两类员工往往也是不同身份员工的区别，甚至同类岗位中也可能有不同身份员工。管理岗位员工成长操作岗位员工成长乙类员工甲类员工二、项目重点及难点分析不同岗位类型员工的成长89三、项目实施总体思路国研趋势认为，项目以诊断为切入，按人力资源各要点，分模块实施，形成项目的各项成果，辅以相应的培训，最终将形成诚至诚公司人力资源体系。企业诊断用工模式设计职能划分岗位设置岗位描述岗位评价薪酬体系设计绩效考核员工成长通道三、项目实施总体思路国研趋势认为，项目以诊断为切入，按人力资90企业诊断必要性：虽然诚至诚公司在招标文件中未明确要求进行企业诊断，但国研趋势认为，项目之初有必要进行企业诊断，了解企业存在的问题，以便对症下药。三、项目实施发现公司在人力管理中存在的问题发现公司与人力资源相关管理的问题寻找公司产生一系列管理问题的原因确定解决公司人力资源系统问题的思路企业诊断必要性：虽然诚至诚公司在招标文件中未明确要求进行企业91企业诊断诊断内容：以诚至诚公司人力资源管理诊断为主，但必须对相关管理内容同时进行诊断或了解，尤其是了解企业发展战略（或发展思路）、企业文化、企业组织结构。三、项目实施了解公司战略对人力资源发展的要求了解公司文化氛围对人力资源管理的影响了解并诊断公司组织结构与人力资源的适应性诊断公司人力资源管理与现代企业要求的差距企业诊断诊断内容：以诚至诚公司人力资源管理诊断为主，但必须对92形成观点，与公司研讨企业诊断诊断方法：除了调查问卷、资料查阅、访谈等常规调研方法外，还可采取研讨会、随机问答等形式进行诊断，最终形成《诚至诚公司人力资源诊断报告》。三、项目实施调查问卷访谈资料查阅深入现场随机调研形成观点，与公司研讨企业诊断诊断方法：除了调查问卷、资料查阅93用工模式设计用工分析：针对社会中现存的合法用工模式进行分析，比较其优势与不足之处，寻找适合诚至诚公司的用工模式。三、项目实施示例用工模式设计用工分析：针对社会中现存的合法用工模式进行分析，94诚至诚公司文化诚至诚公司战略用工模式设计设计方法：在前述用工模式分析的基础上，开展对国家、地方相关法律法规的研究，借鉴同行业或同质相关企业做用工模式方面的做法。三、项目实施公司用工模式在法律与现实之间寻求平衡向同行或同质企业借鉴注：如电网对农电工的处理、某银行逐年按比例将优秀员工转制诚至诚公司文化诚至诚公司战略用工模式设计设计方法：在前述用工95用工模式设计设计内容：形成《物流公司用工实施方案》、《物流公司用工管理办法》两项成果，具体包括如下内容。三、项目实施计划需要劳动用工总数预测劳动用工类别及所占比例不同类别劳动用工的合同不同类别劳动用工招聘录用方式不同类别用工可能存在的问题对可能发生问题解决的思路、预案其他……物流公司用工实施方案规范公司用工形式不同用工形式的合同（协议）不同用工形式医疗、工伤管理不同用工形式的劳动方式管理规范不同形式用工工作管理不同用工形式的考核管理其他……物流公司用工管理办法备注：以上仅为举例说明内容，具体内容需经过调研并与公司沟通后确定。用工模式设计设计内容：形成《物流公司用工实施方案》、《物流公96职能划分职能调查：开展职能调查，了解相关作业项目。对于内容相近的作业项目，可以组合成一个大的作业项目；对于一个大的作业项目，可能要分解成若干个小的作业项目。三、项目实施管理职能业务类别示例职能划分职能调查：开展职能调查，了解相关作业项目。对于内容相97职能划分职能分析：在前述职能调查的基础上，可用鱼骨图的方法，对公司各部门的职能进行分析，特别是对公司原有烟草物流业务的职能发展，新业务开展的职能进行定位。三、项目实施示例职能划分职能分析：在前述职能调查的基础上，可用鱼骨图的方法，98职能划分职能分解：调查分析之后，最终可用三级职能分解的形式表现公司各部门的职能，具体如下所示。三、项目实施一级职能表述部门主要业务和管理职能，通常只用一句话表示。二级职能在“一级职能”之下，分解的若干项职能。三级职能是“二级职能”作业项目的分解。职能划分职能分解：调查分析之后，最终可用三级职能分解的形式表99职能划分职能分解表：各部门的职能最终通过一张“职能分解表”来完成，将其汇总后形成诚至诚公司的《职能分解手册》。具体可参考案例：某公司人力资源部职能分解表。三、项目实施示例示例职能划分职能分解表：各部门的职能最终通过一张“职能分解表”来100定岗定编岗位调查：以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集与岗位有关的信息的过程。所谓科学调查方法，将根据对诚至诚公司诊断结果决定，通常可按如下方法开展。三、项目实施方法实施办法优点缺点面谈调查者与被调查者面对面的交谈，了解岗位相关情况直观地感觉到被调查者岗位的相关信息有时被调查者出于某种顾虑，而不便说出一些真实的情况现场观测深入工作现场，进行测时、工作日写实、工作抽样等数据、资料比较真实准确费时、费力书面调查事先编制岗位调查表，由有关岗位的员工进行填写大大减少员工的顾虑情绪设计调查表需要科学、仔细；调查结果是否有代表性示例定岗定编岗位调查：以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集101定岗定编工作分析与岗位研究：以诚至诚公司不同类别的劳动者为研究对象，采用科学的方法，收集有关岗位的信息，经过系统的岗位调查，进行科学的分析、评定。三、项目实施示例定岗定编工作分析与岗位研究：以诚至诚公司不同类别的劳动者为研102定岗定编岗位设置：纵向可分为高层管理岗位、中层管理岗位、基层管理岗位，横向可分为管理岗位操作岗位，同时规范各岗位人数、名称，形成诚至诚公司《定岗定编方案》。三、项目实施高层管理岗位中层管理岗位基层管理岗位操作岗位定岗定编岗位设置：纵向可分为高层管理岗位、中层管理岗位、基层103岗位说明书编制准备：为了准确编制诚至诚公司岗位说明书，国研趋势将在前期岗位研究的基础上开展调查。（亦可与工作分析与岗位研究同步进行）三、项目实施岗位名称岗位最低学历岗位最低经验年岗位最低职称所需专业知识希望受到培训目前工作职责希望增加或减少的工作职责及理由各项工作职责所应达到的标准部门负责人意见人力资源部门意见示例岗位说明书编制准备：为了准确编制诚至诚公司岗位说明书，国研趋104岗位说明书岗位说明书内容：根据通常烟草物流企业的经验，岗位说明书应包括，但不限于以下内容。（具体内容可在项目实施过程中与公司商定）三、项目实施基本信息：包括岗位名称、所属部门、直接上级、直接下级、岗位类别等。任职条件：包括学历、经验、专业知识、职称、职业资格、业务了解范围等。沟通关系：包括内部沟通关系、外部沟通关系等。岗位目的：包括设置该岗位的目的，以及该岗位在公司运行中所起到的作用。岗位职责：与部门职能相对应，将部门各项职能对应到每个岗位的职责。工作标准：确定岗位在履行职责时达到要求的条件。岗位说明书岗位说明书内容：根据通常烟草物流企业的经验，岗位说105岗位说明书岗位说明书样本：以下为国研趋势为某烟草物流企业编制的岗位说明书模板，项目实施时，可根据诚至诚公司实际进行调整。三、项目实施单位：职位名称：编制日期：部门：任职人：任职人签字：直接主管：直接主管签字：任职条件学历：经验：专业知识：业务了解范围：职位目的：

沟通关系：内部：

外部：

下属人员人员类别人数：人主管：人直接：人科员：人间接：人其他职员：人职责范围负责程度工作标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量示例示例岗位说明书岗位说明书样本：以下为国研趋势为某烟草物流企业编制106岗位评价评价方法选择：目前国内外比较流行的岗位评价方法有很多，各自均有优点和不足之处，诚至诚公司采用哪种方法进行评估，在诊断基础上国研趋势将给予最优的建议。三、项目实施方法概述实施步骤优点缺点适用企业排列法根据各岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；根据工作说明书进行评价方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位间的价值差距适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的的判断错误不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，确定度较差；成本较高适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位因素比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，讲一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上赢得的报酬，并加总要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本较高适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受要素的选择及全职的分配带有主观性；方法的设计比较负责；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业示例岗位评价评价方法选择：目前国内外比较流行的岗位评价方法有很多107岗位评价评价步骤：岗位评价将直接影响诚至诚公司薪酬管理、员工队伍稳定等，因此评价工作的有序开展对公司至关重要。三、项目实施收集岗位基础信息选择岗位评价方法组建岗位评价小组编制岗位评价方案选择标杆岗位标杆岗位试评价岗位评价小组培训全面开展岗位评价岗位评价成果审批岗位评价评价步骤：岗位评价将直接影响诚至诚公司薪酬管理、员工108岗位评价管理岗位评价要素：虽然岗位评价指标多种多类，诚至诚公司管理岗位评价究竟需要什么指标还需进一步研究，但基本无外乎以下几项要素。三、项目实施组织影响力在企业组织中影响力大小，确定岗位在组织的地位。监督管理范围从岗位高低、影响范围等方面确定岗位的范围。工作责任领域通过若干指标对岗位工作责任大小进行评价。任职资格条件从工作经验、学历、职称等必备条件等方面进行评价。工作环境条件从工作场所、工作性质等方面敲定指标，开展评价。岗位评价管理岗位评价要素：虽然岗位评价指标多种多类，诚至诚公109岗位评价操作岗位评价要素：操作岗位评价通常可从劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等方面的要素去设定评价指标。三、项目实施劳动责任包括质量、成本、安全等责任。劳动技能包括劳动所需的文化知识、操作经验等。劳动强度包括体力强度、劳动方式、工作班制等。劳动环境包括自然条件环境、人文条件环境、劳动性质等。岗位评价操作岗位评价要素：操作岗位评价通常可从劳动责任、劳动110岗位评价成果分析1：国研趋势在项目过程中，不但要通过岗位评价得出各岗位价值系数，而且要对该系数整体、相关类别分布情况进行分析，如下图某企业案例所示。三、项目实施某企业部门负责人岗位评价结果分析图某企业某部门员工岗位评价结果分析图示例示例岗位评价成果分析1：国研趋势在项目过程中，不但要通过岗位评价111岗位评价成果分析2：以下为某企业岗位评价成果全样本总体分析示意。三、项目实施岗位评价成果分析2：以下为某企业岗位评价成果全样本总体分析示112薪酬设计薪酬分析：在前期诊断的基础上，对诚至诚公司原有薪酬体系进行分析，了解公司现有薪酬的相关情况。（了解公司现有薪酬包括但不限于以下内容）三、项目实施目前诚至诚公司薪酬水平在烟草系统内处于什么水平？面对拓展的新业务，与本地区其他企业相比，薪酬处于什么水平？公司薪酬结构，不同级别、不同岗位、不同绩效员工薪酬差别？不同身份员工薪酬差距有多大？薪酬的构成有何不同？目前薪酬水平对各级、各类员工的激励作用如何？公司薪酬水平与企业经营业绩之间的关系如何？薪酬设计薪酬分析：在前期诊断的基础上，对诚至诚公司原有薪酬体113薪酬设计薪酬构成：在薪酬体系设计过程中，划分相应的职级、职等，确定不同级别员工静动态工资比例，确定相应的薪酬结构，设计级数级差，规定最高、最低工资，并测算企业承受能力。三、项目实施划分职级、职等静态、动态工资比例薪酬结构工资上限、下限级数、级差企业承受能力测算薪酬设计薪酬构成：在薪酬体系设计过程中，划分相应的职级、职等114薪酬设计设计方法1：以为创造公司价值行为付酬为出发点，核心在业绩。即员工为公司创造什么样的价值将得到什么样的回报。三、项目实施计划预算业绩评价业绩报酬工作努力持续改进分解实现挂钩激励完成引导把公司战略与行动联系起来为创造公司价值的行为付酬业绩是付酬的依据计划业绩指标解释和传达战略个人目标与公司目标相结合实现业绩控制战略和目标转化薪酬设计设计方法1：以为创造公司价值行为付酬为出发点，核心在115薪酬设计设计方法2：在以业绩为核心基础上，考虑烟草行业的薪酬政策，以及公司历史形成的薪酬文化，注入内部公平性等因素，以确保老员工的利益不受影响。三、项目实施薪酬策略薪酬目标采用的方式和手段内部公平性工作分析描述评价内部薪酬结构外部竞争性外部薪酬调查薪酬曲线薪酬区间结构按贡献付酬基于岗位基于业绩激励计划薪酬规划薪酬预算沟通薪酬评价执行有效性公平激励合法薪酬决定机制公司目标付薪理念增长机制方法与步骤薪酬设计设计方法2：在以业绩为核心基础上，考虑烟草行业的薪酬116薪酬设计设计成果：本次管理咨询最终将形成一套完整的诚至诚公司薪酬体系，明确各岗位、各级别的薪酬待遇。三、项目实施级岗别1级2级3级4级5级6级7级8级9级七岗746796846896六岗575625675725775五岗438474510546582四岗286316346376406436466三岗200220240260280300320二岗100120140160180200220240一岗78849096102108114120126示例薪酬设计设计成果：本次管理咨询最终将形成一套完整的诚至诚公司117薪酬设计多结构薪酬的探讨：对于不同类别、不同绩效的员工，企业可设计不同的薪酬结构，以激励业绩优秀的员工留在企业，同时兼顾忠诚于企业但得不到发展的员工。三、项目实施关键岗位人员薪酬构想养老金计划岗位工资EVA回报年终奖职务消费EVA奖金计划目标奖金负奖金库奖金正奖金库EVA额外的EVA改善目标EVA业绩独立核算部门主管岗位薪酬构想一般岗位人员工资构想年终奖金特殊贡献奖岗位工资绩效工资津贴福利普通员工以月收入为主独立核算部门负责人要将销售收入、利润指标纳入考核体系中，根据完成额度扣除奖金成本后按比例分配，该薪酬体系实行动态管理。关键岗位人员薪酬结构一般岗位人员工资结构津贴福利薪酬设计多结构薪酬的探讨：对于不同类别、不同绩效的员工，企业118绩效考核绩效考核内容：开展绩效考核咨询，一方面为诚至诚公司建立一套完整的、易于实施的绩效指标库，另一方面为诚至诚公司设计一套切实可行的绩效考核制度。三、项目实施绩效考核体系绩效指标体系绩效制度体系绩效考核绩效考核内容：开展绩效考核咨询，一方面为诚至诚公司建119绩效考核考核方法比较：目前常见的绩效考核方法有360度法、KPI法、目标管理法等，均有自己的优点和不足，诚至诚公司选择哪种方法或几种方法结合，将深入调研后确定。三、项目实施序号绩效考核方法优点缺点适用建议1工作任务考核法简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向。初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。2目标管理法MBO以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。3关键绩效指标考核法KPI是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。4平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。1、BSC的实施难度大，要求企业有明