M中国精密机械贸易有限公司目录直销管理模式

M中国精密机械贸易有限公司目录直俏管理模式第3堂M公司简介及市场环境分析M公司简介及其组织架构M公司的简介M公司成立于1963年2月，创业之初以错售电子电器和轴承为主的贸易型公司。随着日本经济的强劲崛起，新工厂大量曷成立，带动相关的设缶的大皇量制造，这就致使对工业零部件的需求大幅增加，M公司看港机会，与1967年开始设计研发销售冲压模具用零部件，通过20连年的进展，M公司的产品标准慢慢取得客户的认可，形成了新的模具行业的M公司标准。M公司通过独自汇编产品目录及监理直接错售产品的是结管体制，创出了低本钱的商务经营模式。通过快要50连年的进展，产品线逐渐理盖模具，自动化，机械加工等行业，产品型号超过几百万种，客户数皇超过20万。M公司自成立以来一贯坚持的快速准确地向客户提供模具相关，自动化机械相关，加工工具等高质星的零部件。M公司的组织架构M公司分为销售和生产两个部份。生产部门由总公司及其下属于公司投资建设的具有现地法人资格的生产型企业，目前全世界共有19个生产基地，负责所有事业部的产品生产。目前中国国内有直接投资生产企业2家，主要针对中国公司进行产品生产配送。销售部门分为五个事业部，负责的范围如下：(1)FA自动化事业部：开发、供给在生产系统的合理化、省力化进程中利用的FA(工厂自动化)等自动机械设备标准零件，是在M集团箱售额中占有最高比例的核心事业。FA机械零件中，FA自动机械设备利用的标准零件约有65万种。(2)冲压模具事业部，塑料模具事业部：主要为汽车、电子、电气机械领域开发并提供组装于金属塑性加工用冲压模具、注塑成型用模具中的模具标准零件、精密模具零件。冲压模具用标准零件方面，拥有包括汽车、家电、精密设备等的大量生产所需的冲压用模具中所利用的零件、金属钢板冲压时利用的凸模/凹模零件、维持模具上下运动的导向零件等约30万种零件。塑料模具用标准零件方面，拥有组装在塑料产品成型用模具中的推杆、型芯、导向部件等约15万种产品。(3)工厂用品事业部：开发并提供工具、保养/保护用品/消耗品(MRO)。拥有从切削工具到清洗剂等生产现场必需的工具和MRO产品等约16万种产品。(4)电子事业部：开发、提供连接各类FA设备的线束、电缆、连接器、端子台、FA用工业设备用的制动器、开关电源、开关等控制设备元件、PC主体及周边产品。配线连接用零件中，主要包括FA设备的各类自动机械及检查、测量装置等中利用的配线连接用零件，和PC零件、图像处置相关零件等约73万种产品。(5)VONA事业部：销售知名日本品牌、中国、中国台湾及韩国品牌正规产品的EC流通服务。商品丰富，搜索迅速，利用便利，品质安心，交货期稳固。VONA事业部的特点：销售中国、中国台湾、日本、韩国多国的知名品牌，产品选择丰硕多样。为您免费提供3DCAD数据，免去作图烦恼。独有品质查验基准，件件商品精挑细选，保证正品。库存品数量众多，最快当天出货。生产部门M公司中国分公司组织架构M公司中国分公司的组织架构如下：(1)销售部门：FA市场事业部，FA开发事业部，冲压模具事业部，塑料模具事业部，汽车模具事业部，模具开发事业部，工厂用品事业部，电子事业部，VONA事业部。(2)后勤保障部门：人事总务统括部，财务部，法务部，IS管理部，AR管理部(3)客户服务部门：CS客户管理中心，物流中心表3.1M(中国)精密机械贸易有限公司组织结构图M(中国)精容机械贸易俏限公印M公司全世界市场环境分析日本自动化行业通过二战后的几十年进展，已经达到超级先进的程度。由于日本人工本钱超级高，普通工人的平均月工资在15-25万日元，这就要求日本企业在自动化设备开发上投入相当大的精力。而日本企业在开发自动化设备时，优先考虑降低人工本钱。而设备非标零部件加工需要大量的人工本钱，所以日本企业为了降低零部件加工所需的人工本钱，尽可能减少超级花费人力的非标零部件设计，尽可能选择在市场上能够购买到的标准零部件进行设计。M公司从1967年开始模具标准件的开发加工销售，通过几十年的进展，开发出模具标准件，FA工厂自动化标准件，电子部品标准件，机械加工工具等多个行业标准。M公司的零部件加工能力强，质量标准严格，交货及时准确，在日本国内M公司的产品取得客户的认可，M公司客户认知度能够达到90%以上，日本的自动化设备设计人员几乎都明白并利用M公司的产品进行设备开发，在日本生产的自动化设备上都能找到M公司的产品，部份设备M公司的产品在机械零部件利用上的占有率能够达到50%以上。据M公司的销售数据统计，2012年M公司的销售额1350亿日元，这其中日本国内销售额快要1200亿，海外销售额仅仅150多亿日元，可见M公司在日本的销售额占整体销售额快要90%o通过几十年的进展，M公司在日本国内自动化行业的市场占有率已经接近饱和，近些年的增加呈现趋缓态势。为了公司能够持续高速进展，M公司超级注重海外市场的开发，活着界各地都设立分公司，尤其是作为世界工厂的中国，M公司认定中国的自动化市场有专门大的开发潜力。从2003年开始进入中国市场，通过十几年的进展，中国巾场成为M公司在海外进展最快的市场，销售额在海外市场持续连年位列第一名，销售额及客户数每一年以20%-30%的高比例增加。M公司在华目标客户及竞争对手分析目标客户分析行业目标客户分析：M公司有6个大事业部，针对的行业也是多种多样，受产品类型限制，针对的客户主要以自动化行业和模具行业为主。主要目标客户：⑴日资企业在华工厂。在日本，这种客户就是M的忠实客户，管理人员和技术人员在设备设计初期都会将M公司的产品列为首选，针对外协设备供给商提供的设备也会在设计初期指定利用M公司的产品。因为M公司的销售网络遍及全世界，活着界大部份地域，只要有M公司的办事处或分公司，客户提出的产品型号都能够专门快的对应，而且保证质量和货期。这种客户即便活着界任何地方设厂，利用的设备上的零部件大部份是M公司的产品，设备维修或改造的时候，客户会找最近的M公司的办事处或分公司进行交易，即便产品价钱略微贵一些，客户也会欣然同意。针对这种客户M公司也是特别对待，在价钱和付款方式上，M公司都会给这种客户提供专门大的方便。这种客户在M公司销售额增加方面的奉献也是庞大的°这种客户大体以跨国性企业为主，普遍是各个行业的代表性集团，这里边具有代表性的企业有佳能集团，松下集团，罗姆集团等跨国企业。(2)量产型设备制造企业。这种客户有自己的研发能力，开发的设备超级多，设备大部份用于量产，目标客户群为大多数设备利用厂家。设备生产数量多，每台设备上利用的零部件种类也多，按照设备的产量，如此每一年的设备零部件订购量超级庞大，而且定型的设备利用的零部件在没有产品质量问题的前提下，轻易不会改变，正因为那个原因，所以常常有几十家，上百家产品供给商围绕这种客户进行产品推销，即便销售单一两不见，也会有相当大的销售额。这种客户是M公司客户方面的首选，也是M公司重点关注的目标客户。量产型客户的技术人员在了解M公司产品后，总会被M公司的产品种类齐全，文字型技术资料和3D数模翔实靠得居处吸引，在设备设计时，往往能优先在M公司的产品当选择，而且部份特殊的零部件，客户在其他公司查找不到15的情形下，在M公司都能够找到，大大的方便了技术人员的设计，提高了工作效率。客户的管理人员也超级喜欢利用M公司的额产品，能够将多家采购的产品集中到M公司采购，简化了采购流程，对M公司的产品质量也超级安心，订购量也逐年增加。针对这种客户，M公司也提供相应的价钱和付款方式的优惠，而且按照客户样机的零部件利用数量提供配套的样品供客户试用。这种客户数量比较多，比如沈阳新松集团，上海索广电子等。(3)电子产品OEM集团型客户。这种客户工厂众多，设备需求量庞大，设备更新换代频繁。设备零部件维修保护及设备改造所需的零部件种类数量比较大，受生产间歇期时刻段所限，零部件交期要求比较严格。另外，由于电子产品生命周期在逐渐缩短的影响，这种客户设备开发周期要求更严格，对外协设备供给商的设备交期也超级严格。可是常常因为设备交期或质量问题，延误了客户的生产，客户超级重视那个问题，多数客户在集团内部成立了专门的设备制造部门负责集团每部的设备的开发。这类客户设备改换频繁，相应的零部件利用量也多，设计人员在选择时优先选择交期短，质量好，价钱低的产品，零部件的通用通用性也是考虑的范闱，如此在后期其他的设备制作时能够拆件利用，降低设备本钱。M公司的产品除在价钱没有优势之外，其他的都知足客户的要求。M公司将这种客户作为客户开发的重点，有专门人员进行对应，价钱有相当大幅度的优惠，交货期也是优先考虑。这种客户比较有代表性的是苹果产品的OEM厂商FOXCONN集团、FOXLINK集团等。(4)OEM厂商外协设备供给商客户。主要为FOXCONN、FOXLINK等这种集团客户设计开发设备。由于集团型客户需求的设备数量庞大，自己集团内部无法按时完成，所以就开发外协设备厂商为集团工厂做设备。这种客户需求量也超级大，设备质量和交货期要求和集团型客户大体一样，所以这种客户也是M公司的重点客户。这种客户有自己的技术团队，开发能力比较强，也有集团型厂商的技术部门提供图纸，客户负责生产制造。在这种客户的销售开发中，集团型厂商指定超级重要，客户的技术部门的利用适应也很重要，两方面的技术人员都要兼顾。(5)汽车厂商设备外协供给商。这种客户主要为汽车厂及汽车零部件厂设计开发零部件组装加工等设备，受汽车行业景气宇影响比较大，工厂选址主要在汽车厂及零部件厂周围，开发的设备非标占多数，重复性比较差，属于单件小批量设备，对设备开发人员的技术水平要求比较高，专业性比较强。这种客户主要散布在长春、北京、天津、武汉、上海、成都、广州等主要汽车厂家聚集区。这种客户竞争比较激烈，各个地域16的类似的企业也比较多，比如长春地域开发汽车相关设备的企业有100多家，几乎每个汽车厂或汽车零部件厂都有34家企业在竞争，这就要求客户在设备的质量，价钱，交货期方面都有优势。M公司在质量和交货期方面能够知足客户的要求，价钱也在逐年降低，渐渐的成为客户的首选。(6)其他自动化设备开发客户。这种客户开发的设备多种多样，有量产机，也有非标设备的单机，由于没有行业针对性，开发的设备的随意性比较强，能够说是只要能做的设备都做，设备的总金额对设备质量影响专门大，对设备零部件的要求也千差万别，高端设备利用质量好的零部件，经常常利用到入口零部件，中低端设备大体就不考虑入口的零部件，大部份在本地的五金市场采购。针对这种客户，M公司的重点在于客户开发的中高端设备上，通过利用产品降价等策略，减少与五金布场的价钱差，抢占市场。(7)其他客户。这种客户分属不同的行业，利用M公司的产品数量及型号没有可统计性，订购额比较少，定货周期不固定，有可能某一时期定一大量产品，有可能两三年不定货。这种客户在M公司属于非重点客户，没有专门的人员对应，价钱，付款方式及交货期等方面没有任何优惠。M公司在目标客户划分上近些年做了改变，原来以日企在化工厂为主要客户，目前转变成大型电子设备OEM厂商为主，价钱也做了相应的偏向性调整。M公司原来的价钱政策是所有客户统一价钱，此刻是针对不同的客户品级采用的价钱不一样，在系统里边直接设定，这就使客户尽可能多的利用M公司的产品。行业竞争对手分析M公司在华的竞争对手有很多，包括跨国设备零部件供给商，日本国内零部件供应商，亚洲地域的零部件供给商，中国国内零部件供给商。(1)跨国设备零部件供给商。这种供给商以欧美企业为主，主要针对于中国企业销售产品，特点是产品丰硕、种类齐全、质量超级好、可是价钱比较高、交货期比较长。由于这种产品是最终客户指定利用或原设备上利用的产品，相关的设备利用和制造企业不能不购买该类产品。有些设备制造企业为了使自己设计制造的设备抢占高端市场，而在设备设计开发时，在设备的关键部位选用这种供给商提供的产品，以增加企业生产的设备市场竞争力，也为企业在设备质量上创造良好的信用。这种供给商属于行业领先企业，技术实力强，新产品推出快，生产工厂众多，销售网点遍及全世界，销售额庞大，著名的代表企业如德国ABB公司、德国SIEMENS公司、德国博世公司、德国17FESTO公司、美国RS公司、美国罗克韦尔公司等。(2)日本国内零部件供给商。这种供给商在日本就是M公司的竞争对手或合作伙伴。这种供给商有自己的工厂和销售团队，目标客户群和M公司大体相同，生产销售的产品只是和M公司的产品部份重合，存在竞争关系，而且产品质量标准都是日本JIS标准，可替换性比较大，主要在价钱，交货期和服务等方面的竞争。规模比较大的零部件供给商有众多工厂和很强的销售团队，生产和销售能力都超级壮大，所以这种供应商很少与M公司合作。规模比较小的供给商在工厂规模和销售团队建设方面比较受限，所以需要一个更大的平台来销售产品，而M公司产品种类繁多，虽然生产工厂众多，可是大部份种类的产品仍是需要外协工厂提供，所以M公司与规模较小的产品供应商洽谈合作，在保证产品质量和交货期的前提下，将部份产品OEM给这种产品的供应商，极大的丰硕了产品种类。而这种规模小的零部件供给商在日本国内自己销售产品的同时，也利用和M公司的合作的平台，将自己的产品销售到世界各地。规模比较大的供给商朝表性企业有三菱公司、NSK公司、THK公司、日立公司、京瓷公司、SMC公司、三协公司、PUNCH公司等。(3)亚洲地域除中国之外的零部件供给商。主要集中在韩国，台湾等地域，这种供应商和日本供给商类似，主如果针对某一类或某一单一产品进行生产和销售，有自己的工厂和销售团队，产品质量依照所在国的工业标准为主，相对于日本和欧美产品质量有比较大的差距，但价钱廉价很多，交货期也比较快。这种供给商主要和M公司抢占中国市场，比较有代表性的企业有台湾HIWIN公司、台湾亚德客公司、台湾锦鸿、台湾正钢、韩国太敬公司、韩国YPC公司等。(4)中国国内零部件供给商。中国国内零部件供给商众多，散布超级广，进展不均衡，产品质量标准大体依照中国JB标准，也有供给商企业自己的产品标准，与入供词应商的产品质量相差极大，主要依托价钱抢占低端市场。这种企业自己研发产品的能力比较低，主如果仿造国外产品或为国外供给商做OEM。从产品类别散布看，轻工业和电子类产品以珠三角地域为主，小型机械部件加工组装以江浙地域为主，大型机械设备零部件加工以东北、华北和西北地域为主。M公司销售状况分析

2013年or2013年or潦 1巴<<**>图3.1M公司从1978年以来销售增长销售情况统计表摘自M公司日本网站从图能够看出在2000年以前M公司的销售业绩在500万日元以下，没有太大的起伏，78年到94年销售额在250亿以下，95年超过250亿，2000年冲破500亿，2005年冲破1000亿，2007年冲破1250亿，2008年受经济危机的影响，销售额处于下降状态，2009年跌破到1000亿以下，可是2010年大幅增加到1200亿左右，2013年冲破1500亿,达到1739亿,20破年会计年度（日本的会计年度计算从今年的4月到来年的3月为一个会计年度）预算还有2个月，销售额已经达到1736亿日元，去除受中国春节.放假因素销售额减少的因素，估计到2014年度会计预算期结束，销售额估量超过2000亿日元.表3.2M公司从08年到13年的总体销售及事业部销售情况变化趋势表单位：亿日元左侧为纯利润，右边为增加率，深蓝曲线为净资产收益率（RateofReternonCommonStockholders'Equity）销售数据分析：从表和图能够了解M公司的销售额主如果自动化事业部和模具事业部（包含冲压模具事业部和塑料模具事业部）产生，这两个事业部占整体销售额的80%以上.

表3.4自动化事业部和模具事业部锚售额占总体销售额变化趋势表单位：亿日元2013年2012年2011年2010年2009年2008年总销售额1,739134s13021,2128Q11,100自动化事业部988842807748514620占比56.81%6246%61.98%67.72%67.。啜56.36%模具事业部563370276266230281占比3237%27.45%21.20%21.95%25.81%25.55%由表的销售额进展趋势能够看出自动化行业的进展趋势，自动化设备需求量逐年增加，零部件的需求量也在逐年增加。表3.3M公司从08年到13年的资产及有息负债情况变化趋势表单位：亿日元20132012⑼】2010200923091：T•I-./L075929860自己告本L15&1X)90033756716g1010q1fi蓝色：FA事业部紫色：模具事业部绿色：电子事业部红色：其它事业部

图3.2M公司08年到13年事业部销售额占总错售额的比例变化趋势表单位：亿日元图3.3M公司08年到13年销售利润变化趋势图单位：亿日元图3.4M公司。8年到13年销售纯利润变化趋势图单位：亿日元第4章M公司目录直销管理模式的组成M公司目录直销管理模式简介M公司通过50连年的进展，创建了独特的目录直销管理模式，主要有两个主要方而，一个是目录，一个是直销。这两个组成了M公司目录直销管理模式的大体框架，独特的目录M公司有6大类产品目录，刊载了9百多万种不同规格的产品，产品信息在目录上一目了然，产品型号、产品图片、材质、尺寸、公差、选型方式、利用案例等数据翔实靠得住，提供的2D,3D数模也极大的方便了客户的选用。20134014MiSUMiMMKhMttniUiMtarlCmmbmk图41FA工厂自动化用零件目录FA工厂自动化用零件目录：2013.3014版,共2640页,52个产品类别,65万多种产品型号,增加新产品479种，添加经济型产品408种。包含工厂自动化设备机械方面所普全部总类的零部件，可以做到一站式购齐,方便客户选型使用，节约采购成本CMiSUMiVOA/AMiSUMiVOA/A■osamw口;■FAXT图42V0NA-FA自动化用零件目录V0NA-FA自动化用零件目录:2013-2014版,共1908页、115个品牌,280多万种商品。是FA工厂自动化产品的补充，增加电气控制等系列产品，是M公司代理的品牌，主要帮助客户集成供应商，减少订购渠道，降低客户采购成本，保证交货期及产品真实度，提供产品2D、3D数据，方便客户设计。FA电子电气配线零部件:2104版,共9060页，26大类,3万多种产品。是FA电气控制部分产品的汇总，主要是开关电缆电气配线插座支架配电箱等。产品种类丰富，线束可以按客户长度加工，电缆产品可以按米销售，连接件可以单个销售，方便了客户的采购，减少无谓的浪费，降低成本。

FANI电孑FANI电孑•线等・件MiSUMiV0L3201J“一・图4.3FA电子电气配线零部件图44冲压模具用零部件冲压模具用零部件目录：2013版，共1271页，33大类，28万多种型号。包括制作冲压模具所需的全数种类产品。产品能够按个销售，也有按盒或袋销售，方便客户选择。图45塑料模具用零部件塑料模具用零部件目录：2014版，共1248页,30大类,15万多种型号。包含制作塑料模具所需的全部零部件。种类齐全，销售方式灵活，方便客户选购。MiSUMi力■•工厂用总【2的3H254图4.6工具工厂用品工具工厂用品目录;2013-2014版,共105g页，19顶，5万多种型号。主要是工厂用机械加工工具等易损件，像铳刀、钻头、丝锥、线切割丝等。种类繁多，质量优良，价格便宜，方便客户一站式购买。图47FA工厂自动化用零件电子目录及2D,3D数据光盘FA工厂H动化用零件的2D3D数据详实可靠，极大的方便了客户的设计选型，提高客户设计部门的工作效率,降低设计成本。冲压和塑料模具事业部提供设计软件，集成了模具事业部所有的产品激据,针对客户从M公司的目录上能够清楚的了解到该类产品的各项数据，如型号，公差，材质，硬度，有无表而处置，表面处置方式，外形尺寸范围、交货期，是不是能够提前发货，大口数量的交货期，最加工方式及表示方式，利用范例，是不是有2D、3D数据等，方便了客户选择产品。相对与采用目录销售模式公司的产品目录，M公司的目录第一能给客户提供更为丰硕的产品种类，方便客户按照自己的需要选择产品。第二M公司的产品数据针对于客户是全数开放的，客户在M公司的网站上能够查到产品的所有技术数据，而不像一般公司的目录在产品技术数据方面讲究保密性。再次M公司的客户能够通过M公司的网站查询到产品的价钱和交货期，便于客户控制设备的零部件采购本钱，价钱透明度高，而一般公司很难做到价钱透明。最后M公司的客户对M公司的产品目录依赖程度高，只要利用上M公司的目录后期很难再选择其他公司目录，而一般公司的目录同类化严峻，客户的依赖度底，容易被替换。这些都是M公司目录的优势所在。M公司目录起到的与SPIN销售法、DIPADA模式、IDEPA模式等销售模式中的诱导客户对产品产生兴趣相同的作用，而且不需要太多的讲解，只要将M公司的目录放到客户的眼前，让客户直观的翻阅就可以将客户的注意力吸引到产品上，客户也会根

据自己的实际需要独自选择产品。相对于其他销售模式需要反复证明客户的需求和提供的产品相符这一点，，公司的目录直销是其他销售模式无法比拟的。使用客户提供数据。其他事业部的数据光盘随目录赠送。FA事业部模具事业部FA事业部模具事业部图4.8是M公司目录内容范例.坚决的直销M公司采用类似于B2B直销模式，不通过中间环巾，直接将产品销售给最终客户。(DM公司为了能够将产品销售给直接利用的客户，在客户第一次订购M公司产品时，要做客户登录。客户登录需要提供客户的营业执照副本复印件，盖公章的交易确认书等文件进行资格审查。若是发觉客户提供的营业执照经营范围有贸易，经销，代理等字样，就会将客户认定为贸易客户，不是利用者，将会不予以登录，客户也就无法买到M公司的产品。这套登录认定不是由销售部门来认定，而是由专门的客户管理部门来认定，杜绝了销售部门人员的徇私舞弊。(2)M公司在开发中国市场初期，采取的是预付款订购方式，需要客户付款后才能订购产品，由于中国国内有些企业需要收到货物或发票才能付款，付款周期长且繁琐，如此致使客户无法订购M公司的产品，可是客户还需要M公司的产品。针对那个问题,M公司提供一个处置方式，由客户自己选择产品指定供货商，而且出具盖有客户公章的指定供货协议或代购证明，M公司才将产品销售给指定供货商，由指定供货商销售给客户。M公司给与指定供货商的价钱与客户的价钱一致，除系统设定的数量折扣外，不提供任何价钱上的优惠，而且必需付款定货。(3)M公司采用统一价钱的方式回避贸易商经销商的采购。M公司将所有产品价钱设定为统一价钱，无论客户大小，一概提供同一个价钱，按照数量的多少系统里设定数量折扣，相同数量折扣相同，客户能够直接向M公司询价了解价钱，杜绝贸易商经销商的加价行为，使贸易商经销商无利可图，使最终客户真正获利。(4)M公司这种直销模式没有考虑业务招待费，依托整体的服务来感动客户，深受私营企业客户的管理层欢迎，为产品在客户处销售打下良好的基础。为了增加客户的技术人员利用M公司产品的动力，M公司不按期会推出某类产品的促销，而且针对客户的技术人员发放小礼物，促使技术人员选择M公司的产品，如此形成适应后客户的技术人员在设计选型时，无论有无礼物，都会选用M公司的产品。M公司这种坚决的直销主如果保证将M公司优质的产品能够直接销售给最终客户，从而取得客户的信赖，为后期的进一步销售奠定基础。而目前一般采用直销模式的公司在针对不同的客户会采用不同的价钱及交货期对应，不同客户的价钱不同，做不到公平对待。相对于一般的直销模式，M公司的管理更为严格，从价钱控制，货期控制，客户开发管理等方面都能给与客户很强的信赖感，这种坚决的直销带来了更多客户的定单。M公司目录直销管理模式的大体内容销售计划制定.整体销售计划制定M公司整体销售计划是日本总公司按照每一个事业部的前年及去年销售额依照必然的增加比率制定的。整体计划制定前，M公司会将各个事业部的销售情形进行汇总分析，找出各个事业部的销售额增加部份，持平部份及下降部份，按照各个事业部的行业进展状况进行分析出现这种情形的原因，然后判断出各个部份的此后的进展趋势，再按照具体情形，设定全年销售大体目标及尽力目标。按照这两个目标制定各个事业部的销售计划，将销售目标细化到各个事业部。M公司采用的是日本的会计年度政策，从每一年的4月到第二年的3月为一个销售年度，所以M公司的销售计划一般在每一年的3月份开始制定，4月份开始执行。.各事业部销售计划制定各个事业部按照总公司给与销售目标，具体分析事业部在全世界各个地域的销售情况及潜力，将销售计划分派给各个地域对应的事业部门。考察各个分公司的销售情形主要分为销售额增加幅度及产品散布，新客户增加幅度及增加额度，地域相关行业开发潜力，客户的利用意愿等方面。各个事业部门会针对不同地域采取不同的销售策略，会设定好这一年度的销售活动内容，依照销售活动计划开展销售活动。像新产品促销，战略商品夺取，竞争对手防御等。.客户服务部门计划制定客户服务部门在每一年的年末进行一年的工作总结，总结各个服务小组在一年中的长处，不足，和客户投诉等方面出现问题的原因的分析。按照今年度客户报价单及订购单处置量，处置速度及准确度，处置量依照必然的比例进行增加，设定处置速度提高比例目标，设定处置准确度提高目标。物流部门按照今年度的收发货数量及正确度，决定下一年争取度所要达到的正确度目标。客户服务部门每一年按照在客户服务进程中出现的问题，向相关的事业部门或管理27部门提出，事业部或管理部提出解决问题的办法管理部门会按照客户服务部门提出的建议，联系系统开发部门，针对客户服务方而出现的新问题和新要求，开发相应的管理软件进行处置。M公司这种销售计划的制定方式与SPIN销售法、DIPADA模式、IDEPA模式的第一步大体相同，主如果了解客户需求，按照客户的需求进行有针对性的产品推行，而M公司将这一步升华为销售计划按照客户需求去制定，相对于SPIN销售法、DIPADA模式、IDEPA模式加倍直观准确。销售组织架构及分工M公司销售组织主要分为销售部门和客户服务部门两部份。(1)销售部门主要负责客户联络、产品推行、技术支持、目录制作、供给商开发、投诉判断处置等。①客户联络：销售部门按照地域划分为华南、华东、华北3个区域，再按照各个事务所所在地及人员组成，将所在地客户及负责区域客户系统的划分给区域销售担当，尽可能保证销售担当所负责地域的销售额及客户数均衡。销售担当将所负责地域的客户进行挑选分析判断，将有销售潜力的客户从头整理出来，形成TA客户重点跟踪对应，其他非重点客户由销售内勤做简单对应。针对于TA客户，销售担当负责客户造访，项目跟踪，技术服务，售前售后服务，账期申请等一系列的联络工作。非TA客户销售内勤只是进行简单的定单跟踪，产品推行等工作。TA客户没有一成不变的，销售担当根据一段时期的客户的景气宇及销售额转变，依据实际的销售活动的需要，能够进行TA客户变更，非重点客户销售额增加也有可能加入到TA客户，TA客户销售额减少也可能变成非TA客户。近些年来由于客户增加迅速，新产品推行需要增加人手，销售内勒担当的客户全数转移到区域销售担当负责，这种客户区域销售担当只是做简单的联络对应。TA客户销售担当平均每人只有40-50家，非TA客户可能要到500-1000家。像长春地域TA客户有31家，非TA客户达到600-800家。②产品推行：销售担当负责新产品推行和单一产品推行活动。M公司新产品推行而向全数客户，每当有新产品推出时，各个事业部会按照客户与新产品类似产品的订购情形，确认需要推行新产品的客户范围，按照那个范围选择新产品推行客户名单并进行资料派送。TA客户全数在推行范围，而且负责该客户的销售担当现地造访进行新产品推行。其他非TA客户只是做资料派送和电话跟踪，不做后期的推行活动。单一产28品活动的推行方式与新客户大体一样，重点客户重点推行，非重点客户进行简单资料派送。③技术支持：由于M公司产品众多，客户在利用M公司产品时常常需要进行技术及产品咨询。在出现这种问题时，TA客户由区域销售担当将客户的要求整理成邮件形式，发送到技术支持邮箱，按照产品类型确认该产品所负责的技术担当，由该担当进行技术回答或由技术回答给区域销售担当，由销售担当进行回答。非TA客户由客户直接参照目录封底的技术电话或技术邮箱进行技术咨询，由M公司的技术人员进行电话讲解或邮件回答。针对于客户发送到客服邮箱或传真的技术需求，客服人员不做直接回答，会直接发邮件到相关事业部的技术邮箱，由相关事业部对应的产品技术担当进行技术咨询回答，客服人员取得技术担当的回答后邮件或传真回答给客户。针对于电话方式的技术咨询，客服人员会将对应的事业部的邮箱或电话回答给客户，客户再选择电话或邮箱方式进行技术咨询。④目录制作。目录制作由各个事业部技术部门负责，每一类产品都由相应的开发担当负责。产品开发担当针对所负责品类的产品开发产品供给商，制作该产品的目录数据和产品相关的2D3D数据资料，确认无误后套用统一的页面模板进行页面设计。设计完毕后将所有产品的资料进行统合汇编成目录初稿，再次确认无误后进行目录印刷。M公司的目录在进入中国的前期推行中，几乎每一年都改换新目录，像FA事业部在进入中国后前后发布了2003-2004版、2004-2005版、2005-2006版、2006-2007版、2007-2008版、2008-2009版、2011版、2013-2014版,目前即将发布2015版目录⑤供给商开发：由于所销售的产品种类繁多，M公司自己的工厂无法知足产品制造需求，另外各个海外公司为了降低本钱，尽可能减少日本总部采购数量，重点开发所在地的供给商，提出产品的材质、精度、质量标准、交货期要求等要素，与本地供给商进行洽谈，尽可能将产品现地化采购来降低本钱。开发本地供给商的工作由各个事业部的技术部门负责。每一个技术开发人员在关注目前现有的供给商同时，也关注该类产品现地比较有实力的加工制造企业，洽谈成功后将该企业先提供部份产品让该企业试做，各项指标符合要求后，将该企业列为后补，若是出现目前加工企业无法完成订单的情形下，后补企业就会当即开始加工制作，以保证客户需求产品的交货期。新产品供给商的开发主如果查找生产该类产品的所有企业，然后别离进行洽谈，找出有多家合作意向的企业，在这里边再挑选出具有必然加工能力，能够保证产品质量和交期且本钱偏低的企业作为产品供给商，而且会有多家企业后补，保证该产品的交货期及29质量。⑥投诉判断处置：投诉判断分为物流投诉判断和产品质量投诉判断两种。出现客户对产品投诉时，按照客户的投诉内容区分是物流投诉仍是产品质量投诉，然后有区域销售担当或客服人员起票投诉单，在投诉单上标明是物流投诉仍是产品质量投诉，物流投诉由物流部门处置，产品质量投诉先由物流部门提供投诉替代品(产品为全新品)，然后由产品技术开发担当与客户沟通，将投诉的产品寄回公司总部，进行质量判断明确责任。若是是产品本身问题，前期提供给客户的投诉替代品将会是无偿的，如果是客户自己的原因造成的产品无法利用，将要求客户对前期提供的投诉替代品进行购买。销售部门的客户推行与SPIN销售法、DIPADA模式、IDEPA模式等销售模式中的刺激客户的购买欲望起到的作用是相同的，可是采用的方式有所不同。客户在见到M公司的目录时已经被吸引，产生了购买意愿，M公司的销售人员再利用价钱，交货期，付款方式等便利条件，进一步刺激客户的购买欲望，使客户同意M公司的产品，引导客户自己做出决定购买M公司产品的决定，销售人员从而达到销售产品的目的。而完成销售并非需要太多的说服劝戒。(2)客户服务部门主要负责客户报价单处置，客户定单及开票处置，发货及物流跟踪，工厂定单及交货期管理，货款回收处置，新客户登录指导及处置，客户投诉受理及处置等①报价单处置：前期客户服务部门收到询价传真或询价邮件时，先对询价传真或询价邮件里边的产品进行报价，然后按照客户要求的方式发送给客户。目前M公司的客服人员按照事业部划分成立专门的客户服务小组，每一个小组针对各个事业部的客户的询价单进行报价，报价单在服务小组里边处置没有固定处置人员，询价单转发到哪位客服人员就由该人员负责报价及后续跟踪。随着FA事业部销售额的巨幅增加，客服部门专门成立了GKA大客户组、FA机构和FA加工三个服务小组，专门负责这三个部门的客户报价单处置。②定单及开票处置：定单处置：客户发过来的定单，客服人员按照客户编码先确认是不是是第一次购买，若是是第一次购买，就转到客户管理部门进行客户登录处置，若是是既有客户，需要确认定单里边有无大数量产品及大数量的产品交货期是不是有效，然后确认是不是是账期客户或货款是不是已付，确认无误后在系统中制作订购确认单，订30购确认单发给客户，客户收到订购确认单后此定单才生效。若是客户对产品的价钱或交货期有异议，能够联系客服人员或对应的区域销售担当进行协调。开票处置：M公司规定：客户订购产品交货后15天内开具增值税发票。M公司设置一个开票小组专门负责开具发票，天天都有系统提示今天开具发票的客户名称及开票内容，开票小组成员通过M公司的内部系统，将需要开发票的客户资料和定单导入到开票机械进行发票填开，大体杜绝错开、忘开发票等问题。发票开具后打印快递单，快递发给客户，做到快捷准确。部份客户要求发货后即开发票和发票随货物一路发送的要求，M公司在系统中做出特别标注，即开发票客户在发货后发票即可开具。票随货出的客户在发货前发票已经开具完毕，发货时发票于货一路发送。账期类客户开发票是在与客户约定的开票日期开具，部份对账的客户在开票日前一天与客户进行对账，确认无误后开具发票。提出提前或延期开票客户，M公司也会在系统中进行标注，依照与客户约定的日期进行开票。③发货及物流管理：M公司的库存品有几十万中，每件产品在物流部门的系统里边有登录，记录该产品的数量及摆放位置，产品出库时先进行电脑操作，打印装箱单和外包装单，然后将外包装单粘贴到包装箱外，再按照装箱单提示，物流人员到该产品的所在库位取货、包装、封箱、发货。入口品和加工品先入库，然后物流人员再进行发货处置。由于入口品和加工品在工厂已经粘贴了外包装单，物流人员打印装箱单从头装箱发货。M公司大部份产品发货方式采用快递方式，1-3天左右都能发到客户手中，部份有磁性或压力气体的产品采用物流方式，在一周之内也会发到客户手中。每件货物都有物流记录、快递公司、发货时刻、货物状态、签收时刻及人员等信息都有记录，客户和M公司人员随时都能够查询。入口的产品也由物流部门负责，专门有人进行产品入口报关处置。M公司入口的产品超级多，入口商品全数利用空运到上海或广州，运输时刻只有1天，可是由于每天入口的产品数量及种类繁多，入口报关边检一般需要8天时刻。特殊情形碰到海关抽查等特殊情形，报关时刻会适当的延长。这种情形发生时，物流部门就会联系客服，按照预估的出关时刻，客服人员与客户联系交期期延期事宜，属于发生不可抗力情形，客户在不是特急的情形下都会同意。在出现客户不同意延期的情形下，客服人员会和31对应地域的区域销售担当联络，由区域销售担当与客户沟通解决办法或给客户退货。出现这种情形最严峻的一次是2014年11月上海召开APEC会议期间，海关及边检所有的产品都有检查，造成大面积的产品延误，销售人员通过与客户多次联络，而且承诺货物入库后采取最快发货方式给客户发货，取得了大部份客户对这次延误的谅解，部份客户采取给与无条件退货方式解决。④工厂定单与交货期管理。M公司在制作客户定单的当天，将需要向工厂发注的定单一并制作出来，于当天晚上发给对应的工厂或日本公司，最晚隔日就会收到工厂或日本公司的定单回答，若是交货期没有问题，工厂或日本公司就开始制作。若是交货期有问题，会有个回答函说明，M公司的客服收到后会和客户沟通新的交货期，再按照客户的交货期要求与工厂或日本公司沟通解决。交货期方面能够帮忙客户进行交期缩短或延期交货。⑤账期管理及货款回收。M公司针对于客户账期管理及货款回下班作专门设置了AR部门负责。账期管理：AR部门在收到各个事业部制作的账期申请资料后，对资料进行审查及核实，确认账期可否给与。欠款客户交易账号是不是关闭由事业部判断后，制作相关的表格申请，提请AR部门进行管理。出现超出付款日一按时刻未付款的客户，AR客户人员会通知客户管理部门先将欠款客户的订购账户关闭，停止与该客户的交易。再超过一按时刻未付款，客户管理部门就会将发货账户关闭，已经订购的产品和即将发货的产品都不会发货。多次出现欠款未付的客户，AR部门通知主管事业部门决定是不是取消客户的账期，变成预付款客户。账期被取消的客户在取消账期后无法再次拥有账期。货款回收：AR部门的客服人员在每一个账期客户付款日前1-2天和客户联络付款事宜，超过付款日没有付款的客户，AR部门的客服人员会常常致电给客户，确认付款日期及金额等事宜。另外出现客户欠款，AR部门的客服人员会与负责该客户的区域销售担当联络，与销售担当协同处置客户欠款问题。超长时刻未付款的客户，AR部门会与对应的事业部沟通，通知法务部门对该客户采取法律手腕解决。⑥新客户登录指导及既有客户管理：M公司每一年都会有20-30%的客户增加，客户管理也超级严格，M公司专门成立CM部门进行客户管理。新客户管理：新客户的资格审查，客户资料搜集，客户编码制作等工作都由CM部门负责。新客户在第一次与M公司交易时，需要提供营业执照复印件，交易确认书等文书，CM部门的客服人员会一一指导客户办理。既有客户管理：既有客户的管理主如果账期设置管理，客户账号管理等。客户申请账期取得批准后，AR部门会通知CM部门进行系统更改。客户交易窗口关闭打开也是由AR部门通知CM部门处置。⑦客户投诉处置：前期的客户投诉处置是由客服人员收到客户的投诉联络邮件或传真后，填写投诉卡，提交事业部审批，取得批复后转由相关部门处置。目前处置客户投诉分为区域销售担当和客服人员处置两种方式。TA客户的投诉一般由区域销售担当负责填写投诉卡，再有事业部判断后，交由相关部门处置。普通客户投诉一般由客服人员填写投诉卡，交由事业部判断，取得回答后由相关部门处置。M公司的目录直销模式是将WDM模式中的低本钱，直销，标准化有机结合，既有沃尔玛的低本钱模式，确保价钱优势。也有裁尔的直销模式，让工厂生产的产品直接销售给客户，让客户享受到低价钱的实惠，也能够从客户处直接了解产品需求，为进一步开发新产品做市场调查。还有麦当劳的产品及服务标准化模式，将产品及服务标准化，统一管理，保证服务及时周到，形成规模化，保证利润最大化。M公司将WDM模式整合成具有M公司特色的目录直销模式，是WDM模式的升华。销售业绩管理办法及组成销售业绩评定：M公司的销售业绩评定方式由事业部决定，每一个事业部有独自一套评定标准，比如像模具事业部采用销售额、销售利润、客户汇款等方面相结合的评定方式，自动化事业部采用的是KPI指数评定方式，那个KPI指数包括多种数据，构成因素比较多。以FA自动化事业部某一时期的活动为例说明M公司的销售业绩组成。KPI设定内容TOC\o"1-5"\h\z外斯kjtn际比・「'A客户的何皆型力低孰地（火即比>1面WNT4存产的个分筋H折社,包（去华比）H3.M《AM表”照5«.iAfrOS5卡用1CH戊编1gs.«i|mi?FUriakHa容卢也:怵（滋分H皿）才.MLM朴独送也Ucin"前.直）iMMKFI口林纥率LTA*户的WHS版口咛培KC次*七）130*2/A*户的小力先忖标地眼T比》16%AR《ARft力"驰》"子他门前数20%TA%*5r率fiSTGK怜皿《二磔0〃M丹功班6«.传户找54微分T.uses。卜发芯畋・<>图4.9区域销售担当及销售内勤的KPI构成（1）考察区域销售担当重点客户销售额目标达到率：FA自动化事业部在这次产品活动推出多种产品，考察在这段时期活动产品的销售情形，以区域销售担当所负责的33客户上一年度的这几类产品为100%,设定50%的增加比率。完成50%的增加率占KPI系数50%°（2）考察区域销售担当重点客户的销售产品小分类增加情形：FA自动化产品的种类繁多，客户不可能全数设备零部件都选用M公司的产品，M公司按照客户订购记录，了解到客户的分类产品的订购数量，以那个客户的订购种类数为100%，再有种类增加就是小分类增加数。主要分类数考察增加的比率，完成50%的增加就有15%的KPI系数。比如某个客户2012年订购10个种类产品，那就以那个客户10个种类产品为基数，增加到15个种类就有15%的KPI系数。（3）AR情形：就是客户的回款情形及未开票情形。AR是考察区域销售担当所负责的重点客户未回收货款及未发货的货款总额占总销售额的比率。部门点数是全数区域销售担当的AR比率相加后平均产生的比率为部门点数。这一项只要低于部门的平均点数就有20%的PKI系数。（4）WOS系统订购比率：WOS是M公司开发的客户通过网络与M公司连接的系统，客户可在WOS系统上进行询价、订购、查询等操作。2012年M公司利用1个月时刻进行WOS推行，每一个客户都有个WOS询价利用比例,这次活动考察区域销售担当的重点客户利用WOS系统i旬价的比率比推行WOS活动时的比率要高，才能够有这部份系数。比如某客户6月份WOS询价比率为80%,这次活动的每一个月，负责该客户的区域销售担当要常常催促客户利用WOS系统询价，保证客户常常利用WOS系统询价，活动结束时将活动期间的客户利用WOS系统询价的比率相加除以月次，取得平均询价比率，那个比率高于80%有10%的KPI系数。（5）设计师造访数：主要考区域销售担当造访客户设计人员的数量。客户的技术人员是选用M公司产品的主要力量，常常造访客户的技术人员能够增强产品销售。M公司一直将造访客户的技术人员作为重点考察项目，而且是考察单一客户的技术人员非重复造访量。区域销售担当将天天的造访的客户技术人员名单等信息登录到公司销售日报系统，每一个月公司的数据员按照日报系统导出数据进行排名，按照排名的高低决定KPI系数。（6）客户投诉（减分）：主如果客户对区域销售担当或内勤的业务方面的投诉，一般这种投诉都发到客服邮箱或部门领导邮箱，出现这方面的投诉，在KPI里边就会有减分，按照客户投诉问题后果的严峻性，部门领导决定减分的比率，有扣除全数的KPI系数可能。（7）邮件发送量（加分）：区域销售担当或销售内勤将成功开发的客户情形通过邮件的形式发到部门公共邮箱分享，如此的邮件是加分项，又一次加一次分，按照邮件数量加分。KPI设定内容中4管理KPI照睇1里区南曾笛眩这麻蚱团［激5明2,地区小分类1标达成（去年比）15OT.3.地区AR（AR4未开票＞儿地区客户VOSQT率$,蚀客户的每月不购买率1依以下&拒下费有（自分峨）任于部门点救商于6月成领20fc1伙图4.10部门领导的评定标准：部门领导的评定标准，与员工的大体相同，只是在第五、6两项与员工不同，这两项主要考察队属下的管理方面的能力。占KPI比例5%0M公司不按期会推出各类销售活动，每次活动都会有相应的奖励，时刻一般为3个月。活动奖励将于活动结束后的一个月，与薪资一路发放。客户和供给商管理1.客户管理(1)客户大体信息管理。M公司目前共有客户12万多家，客户管理是超级庞大的工作，为了便于管理客户，特别为每一个客户设定一个客户编码，通过客户编码能够查询到该客户的所有信息。M公司的客户编码管理比较严格，在第一次给客户报价时使用9位临时客户编码，没有产生交易前都是临时编码，在与客户产生第一次交易时，为客户成立正式的客户编码，每一个客户的编码是唯一的。编码由9位数字和字母的组合，客户编码里边有客户名称的简称，企业性质，所属地域等信息。M公司的目录申请单包括客户名称、联系方式、部门、公司设计人员数量，主要利用产品种类等信息。客户管理部门人员按照该申请表将每一个客户的信息都登录到公司系统中，产生交易后将客户的详细信息，相关证件等登录到客户系统中。后期慢慢增加交易情形，购买产品的种类，客户往来的电话，邮件，传真等信息。(2)付款管理：M公司在客户回款方面执行两种政策，一种是账期政策，一种是预付款政策。35账期管理：日本国内企业和海外日资企业都属于诚信经营，M公司针对日资客户采取账期付款政策。与客户约定开发票和付款日期，在开发票日期之前的一个月，客户订购任何东西都不需要付款，在开发票日给开具这一个月订购产品的发票，在约定付款日，客户都会将货款支付给M公司。预付款管理：由于中国国内部份企业存在拖欠货款的问题，M公司在进入中国后没有实行账期政策。为了不使公司经营陷入被动，宁可捐躯销售额，在中国市场开发初期采取预付款政策。预付款方式是在形成报价单需要订购时，客户需要全额支付货款，而且将报价单签字和汇款底联一同传真给M公司，M公司才给客户订购产品。这种政策根本保证了货款的回收，同时也失去了部份定单。近些年随着国内企业重视企业信用，回款情形有些好转，M公司针对中国企业的这种转变，对于规模比较大的企业，业务往来频繁，交易金额比较大的企业，给与的账期方而的便利，进一步增加了M公司的销售额。(3)重点客户管理：重点客户信息搜集：客户信息的搜集与分析是M公司重点客户管理的基础，直销模式带来了完整的客户信息及市场信息。对客户信息数据的分析保证了公司决策的准确性及销售活动对象的准确度。客户信息的完整性、准确性、及时性是M公司在应对日趋强烈的巾场竞争形势进程中，增强对目标客户市场的了解。是销售人员迅速的发觉客户需求，完成销售计划的保证。最重要的是，信息数据的标准化管理及产品编码的统一性，保证了M公司在多事业部门销售模式下，信息在事业部门间自由流通，信息完全共享。客户信息数据收集是一个长期坚持不懈的工作，需要不断更新保护，而客户的很多详细信息是销售担当在多次与客户面对面交流中提炼出来的，准确度及有效性都具有很高的参考价值，是公司投入大量资源后取得的，将这些客户信息保留好、利用好才能使公司资源取得高效的利用，才能使公司在人员高流动率的现实中保留住宝贵的客户资源，才能使进程管理在重点客户管理中发挥作用，提升公司的管理水平与能力，使重点客户关系定位管理有的放矢。重点客户区分：M公司的重点客户划分标准第一是客户经营范围，设备制造企业，模具制造企业为首选，第二客户公司技术实力，包括技术人员人数，最后是客户公司的年开发制造设备套数或模具开模数等。每一个事业部自己的重点客户区分标准不同，像FA事业部主如果考察客户的技术人员人数及设备开发数量。模具事业部主要看客户的模具开模数。其他事业部主如果看客户的采购记录及利用产品种类。2010年以前，M公司的销售部门没有设立专门的重点客户部门，重点客户管理分散到具体区域销售担当负责。区域重点客户管理体制是由区域销售担当与销售内勤两部份组成，确保每一个大客户都有专门的销售人员负责。销售内勤在M公司日本总部没有那个部门，在中国公司设置内勤销售的主要原因是中国的零部件标准化程度低，设计采购适应与运作方式多样性所必需对应的。日本由于人力本钱比较高，零部件通常由设计师直接负责购买，而中国则主要由采购来购买。销售内勤主要负责与客户的技术沟通，报价的跟踪，客户订购联络及客户其他问题的处置，主如果针对客户采购流程进行服务。2010年，M公司在区域重点客户管理体制基础上，专门设立了重点客户部门-GKA。形成了重点客户销售部门GKA与区域销售部门共存体制。GKA客户领导主如果对重点客户群体中的集团客户和月销售潜力大于5万的客户开展客户管理活动。集团客户多数会采用统一的采购系统，要求有统一的服务体系及价钱体系，集团客户规模大，内部组织结构及组织关系复杂，对销售担当的业务能力、知识水平、客户服务意识的要求高。富士康集团就是典型的集团客户，由于富士康的内迁，原来以深圳、昆山为主的生产体系发生了庞大的改变。富士康的生产基地不断向内陆地域扩张，成都、重庆、郑州、太原、武汉、淮安，都成了富士康集团新的生产基地，每一个生产基地都有多个与M公司交易的窗口。集团大客户的复杂组织体系对GKA领导的工作能力是不小的挑战。表4.1模具事业部的重点客户选择矩阵5。我/”以上TA客户TA客户TA宓声级优先次优30食/月以上HA客户TA^r-及次10套/月以上TAW♦JX也L要比争门禁I：婴竞争11系K要竞争重点客户政策：M公司针对于重点客户采用的销售政策不同，按照每一个客户的分析，将客户分为保护型客户，防御型客户，进攻型客户。表42M公司客户关系定位矩阵比争”「'仃名竞争进改6-上州护TA7合票竞争进攻TA-B防肺TA-B维护TA-BK检竞争助ttlTTAY部护TAY占比30%以卜占比30%-60%/比60%以E例行占比保护型客户是M公司的忠实客户。这种型客户对于M公司的产品和服务具有较高的信赖度，所需的零部件大体上都在米思米购买，是M公司最优质的客户资源。针对保护型客户M公司专门成立GKA部门，有销售担当专门负责，采取紧密联系客户，给与客户最好的服务和最为便利的付款方式，部份客户还派驻销售技术驻厂进行技术指导及销售问题处置。例如FA部门针对富士康集团专门派驻两名销售技术为富士康的技术人员提供全天的服务。防御型客户是M公司的产品在该类型客户的购买份额较高，对M公司的有较强的信赖程度，但因竞争对手的存在，该类型的客户会表现出不稳固的状况，销售份额容易被竞争对手夺去。针对于防御型客户，M公司采取随时关注竞争对手动向，主要采取价钱竞争方式防御竞争对手的进攻，在了解竞争对手价钱后，向总部提出申请，提供与竞争对手相同的产品价钱，采用优质同价的策略吸引客户选择M公司的产品。进攻型客户是M公司的产品在该类客户的购买份额低，还未成为该客户的主要供应商，销售额具有较高的增加潜力。针对于进攻型客户M公司采用价钱竞争与免费样品提供相结合的方式，在客户样机设计初期，利用M公司产品系列齐全的优势，按照客户的技术要求推荐M公司的各类产品给客户，再按照零部件报价单与客户洽谈价钱问题，由于是样机，客户考虑的是开发的成功率而不会重视M公司的产品与竞争对手价钱的差距，如此会有利于M公司的介入。另外竞争对手提供全数设备零部件免费样品可能性比较低，M公司抓住这一机缘，提供全数免费样品供客户试用，在客户处博得了信赖。在样机试制成功量产后，客户大体不会更改原有的设计，只会和M公司洽谈价钱问题，这时M公司会了解38竞争对手的可能价位，给与客户必然的优惠幅度，客户也会欣然同意。即便开发不成功，M公司也会在客户处取得信用，后期客户开发设备会优先考虑选用M公司的产品。2.供给商管理M公司的核心理念：QCT（质量，本钱和时刻）。M公司为了保证给客户提供高质量，低价钱的产品，而且能快速出货的经营理念，在供给商的开发及管理方面超级重视。供给商开发：供给商开发由每一个事业部的技术部门负责，每种产品由固定的技术人员负责，该技术人员负责产品的设计、制图、供给商选择、供给商考察、目录设计制作等工作。在供给商开发方面主要考察供给商的综合实力，日本国内的供给商大体已经固定，每一年的变更超级小，而针对中国国内客户价钱方面的要求，需要开发新的产品供给商，而中国地域的首选供给商是日企在华的企业。在日本这些企业的总公司或分公司也是M公司的供给商，有长期的合作，对M公司的定单能够保证质量和交货期，价钱也是逐年降低。这些供给商也是针对M公司在中国开设分公司的需求，在M公司的周围选址设厂，向M公司提供产品，一路开发中国市场。为了降低产品的价钱，M公司也大量的开发了中国的供给商，选择供给商的标准也是超级严格。(1)供给商的主要产品、加工设备数量及精度标准、技术人员人数、技术工人人数等方面的数据超级重要。M公司的技术人员按照前期的市场调查了解供给商的大体情况，联络供给商确认合作意向，然后实地考察供给商的实际状况，提供产品图纸及技术要求让供给商制作样品进行检测。(2)精度标准是M公司比较看重的一点，M公司的产品标准是严格依照日本的工业规格加工，质量保证率%，允许供给商在1万个产品里边只能有3个不良品，而且要求供给商在产品出厂前100%检测，将不良品杜绝在工厂内部，尽可能杜绝后期的客户产品投诉。(3)M公司的交货期严守率在％,供给商的加工设备的数量及产能决定产品可否依照M公司要求的时刻交货。若是能够达到M公司的货期要求，该供给商就可以够列入候选行列。(4)供给商能够保证质量和交货期的前提下，再与供给商洽谈价钱。按照每种产品的年销量，提供给供给商产品的年估计采购量，再让供给商按照那个采购量进行报价，M公司和供给商进一步探讨后决定产品的采购价钱。产品价钱相对于国内的平均采购39价偏高，也是保证供给商的利润维持公司的运转。M公司除选择外协供给商之外，集团公司的下属子公司应总部要求活着界各地成立独资工厂，专门加工制作M公司销售的产品。目前在全世界有28个生产工厂和基地，日本有8个，海外有20个，产品部份应对本地域的销售，大部份发过给总公司，由总公司负责调配。后期会加大工厂的投入，减少外协供给商的数量。供给商管理：供给商主如果有供给商管理部门负责管理，主如果交货期和品质管理。交货期管理：供给商管理部门按照天天的销售定单进行汇总，将某一类的产品或某一个大数量的产品集中到一个供给商或几个供给商一路生产，保证产品的交货期。客户对M公司产品交货期有提前的需求，也是供给商管理部门负责与工厂沟通进行交货期缩短。若是出现大口询价单或定单，M公司的系统不会进行报价或订购，客服人员会先将该产品的数量发给工厂进行交货时刻确认，工厂确认好交货时刻后再由工厂将交货时刻发给客服人员，客服人员会在系统中更改报价单或订购确认单，然后发给客户确认。报价单或订购确认单的交货时刻有效期会有个时刻限制，最短1天，最长3天。客户在有效期内下定单，交货时刻会依照报价单或订购确认单的交货时刻执行，工厂也会依照交货时刻交货。若是客户超过交货时刻的有效期订购，客服人员会从头向工厂询问交货时刻，再让客户确认后下定单。质量管理：M公司为了产品供给商保证产品质量，要求产品供给商制作每一个产品时，依照标准作业书上的要求生产，而且无论生产多少个产品都要100%检查。M公司的供给商管理部门会派驻人员在供给商公司监督产品质量，保证出厂的产品都100%合格。若是出现不合格的产品，会让产品供给商无偿补偿，最严厉的惩罚是取消供给商资格。为了保证产品质量和降低产品采购本钱，M公司在极力减少少外协产品供给商的数量，将产品转为自己的生产基地生产。售后服务管理M公司的售后服务管理主如果投诉处置和索赔。投诉处置主要分为产品质量投诉和物流投诉。出现客户投诉情形，按照客户投诉的内容进行划分处置，为了保证客户的设备交货期，CM部家世一将投诉产品的替代品发送给客户，保证客户的设备组装，然后再区分责任进行追偿。索赔主如果客户利用M公司的产品在质量保证期内出现质量问题或M公司提供的产品交货期延迟致使客户设备延期交货，最终客户向提出客户索赔后，再由客户向M公司进行索赔。由于产品质量问题出现的索赔，M公司都会委托专业的鉴定部门进行各方面的鉴定，在鉴定部门出具鉴定结果后，M公司会派出技术部门和法务部门的人员，针对鉴定结果进行判断是不是赔付客户的损失或赔付多少比例损失。由于交货期延迟致使的索赔，会按照延期的时刻给客户造成的损失，由销售部门，客户管理部门和法务部门一路处置索赔。第5章M公司目录直销管理模式分析M公司目录直销管理模式的优势M公司目录直销管理模式的优势主要体此刻四个方面：客户方面、供给商方而、公司员工方而、公司运营方而。客户方而.设计便利M公司提供的目录超级便于客户查找需要的产品，每一个产品都提供各类参数供设计人员选择，型号选择方式超级简单，选型的每一步都有相应的数字对应，客户选型错误时，在网络上询价时，立刻就会提示客户在哪一步选择错误或漏选，方便客户更改。型号选择正确后网站还能按照客户需求数量进行临时报价和交货期确认。客户只需几分钟就可以够明白产品的价钱和交货期，而且能够从网站下载该产品的2D、3D数据，按照客户利用2D、3D数据格式选择对应的格式，将产品数据下载到电脑中直接利用。客户不需要像其他公司的产品那样按照产品的尺寸画图，减少了设计人员的工作量，缩短了设备设计周期，同时也降低的设计本钱，增强了客户的市场竞争力。M公司的产品种类繁多，便于客户技术人员查找，常常在M公司的产品目录中能够将设备需要的全数零部件悬着齐全，超级受技术人员欢迎。目前M公司在中国新发行了2015版FA产品目录，已经向客户发送了6万本，有15万多种产品降价，平均降幅34%,有46万多种产品在国内生产基地制作或成立国内库存，能够做到5天内发给客户，目录一经推出，就深受客户的好评，己经有很多客户联系索取3D数据光盘了。.采购本钱降低一般公司的采购模式是采购人员按照设计人员提供的产品型号，联系对应的生产厂家进行产品询价，生产厂家按照型号给客户提供报价单，客户采购对价钱满意后，再联系生产厂家订购，两边签定采购合同，客户付款，厂家发货开发票。整套采购程序最快也要2天时刻，若是是需要加工的产品，还需要反复的图纸确认，需要的时刻往往超过半个月乃至一个月。采购周期超级长，隐形的采购本钱增加超级大。加工类的产品到货后还需要查验，若是出现误差会延误整个设备的组装加工，无形中各项成本都会大幅增加。M公司产品种类丰硕，有自己独创的产品，也有代理销售的产品，集成了自动化42行业设备所需的全数产品，客户的采购人员能够在M公司一家将设备所需的零部件采购齐全。M公司针对客户开发的WOS系统，客户能够在网站上直接做出报价单，价格超级透明，无需和M公司进行砍价，客户签字回传的报价单M公司就视为与客户的合同，帮忙客户定货，订购后会给客户发送订购确认单，客户收到确认无误后，就可以等待收货。拥有账期的客户能够直接在网上制作定单，确认成功后就可以够等待收货。在M公司订购产品最慢能够在30分钟内解决，最快能够在3分钟内弄定。M公司的产品质量控制严格，客户收到M公司的产品后无需进行查验就可以够直接利用。客户将需要多家采购的产品集合在M公司一家采购，采购周期大幅缩短，采购成本大幅降低，深受客户的采购人员及管理人员欢迎。.管理便捷这一项主如果针对中国市场而言的。在中国公司里，高层管理人员为了追求利润，对各项本钱控制严格，这也包括针对供给商方面的管理。中国的部份供给商在销售产品时，没有将关注点放在产品的特点及优势方面宣传上，而是针对于客户的技术及采购人员采用超级规手腕，比如吃请，暗佣等。虽然管理人员超级重视避免这种情形发生，管控严格，但仍然无法避免。M公司在销售方面超级重视产品销售，QCT管理方式给客户提供方便，根本没有设立客户交际方面的费用，只是将产品在保证质量的前提下，价钱逐年降低来服务客户。客户的管理人员在了解M公司的这种销售方式后，对于技术和采购选择M公司产品后的营业活动超级安心，这也是客户的管理人员在公司内部大力推行M公司产品的原因。供给商方面.质量标准提高目前国内的部份企业超级注重产品的价钱竞争，为了能利用价钱优势占据市场，在产品质量等方而会有所放松，逐渐成为只是“能用的产品”算了。久而久之，这就陷入产品无序的价钱恶性竞争，企业利润逐年降低，最终舍弃该产品或倒闭。在成为M公司的产品供给商后，M公司会将该系列的产品质量标准和生产流程提供给供给商，这也是M公司产品优势的基础。供给商在学习和实践M公司的产品质量标准和流程进程中，慢慢了解了M公司在质量控制进程中所关注的重点，渐惭的养成了严格的质量控制适应，即便后期离开了M公司的供给商队伍，也会在产品制作进程中维持良好的质量控制，使供给商自己的加工能力取得提升，不良品率降低，从而带来本钱的降低，提高了产品的市场竞争力。.管理效率提高M公司活着界各地的分公司和生产基地都采用日本先进的管理方式，在于供给商交往的进程中，不经意间将这种先进的管理方式带给供给商。产品供给商学习M公司的质量控制方面的经验同时，在和M公司交流的进程中，也会慢慢接触到先进的日本管理方式，（比如：看板管理模式、事业部管理模式）。而且在公司内部进行学习利用，慢慢养成了高效的日本管理模式，工作效率取得大幅提高，大幅减少生产中的各类浪费，企业的运营本钱取得降低，利润增加，有利于企业的健康良性进展。.供给商员工素质提高员工在M公司的供给商公司里边，在参与M公司产品的制作进程中，能够学习生产加工方面的先进技术，先进的日本管理经验，培育良好的人际关系，能够使自己的各项能力取得大幅提升，养成良好的工作适应。即便离开M公司的供给商公司也会在其他公司应聘到超级好的职位，对个人的影响超级庞大。公司员工方而

.员工自身能力提高M公司通过几十年的进展，慢慢形成了独特的企业文化和严格的规章制度，员工在公司的每项工作都会有相应的规章制度。员工在进入公司后都会进行一系列的入职培训，包括企业文化和制度学习。M公司还会不按期进行与工作相关的各类技术培训，比如销售技能培训，销售数据管理，日本企业管理方式等，M公司在提供这些培训时不限制人员及资格，也不需要员工提交费用，在公司内部利用公共邮件群发给各个员工，标明培训内容、时刻、地址等。员工对培训感兴趣的话，能够向部门领导申请，取得许可就可以够在指按时刻去参加培训。部份培训内容，各个部门领导按如实际工作需要，指定部份与之相关的员工参加，以提高部门的工作效率。再1r刊a。再1r刊a。的工mtMtr氐岬，Atmis-s图5.1M公司软件使用技能培训通知邮件各位.公司膈于闹23）-组缸g知识介绍培训.欢迎大家积极报名。卜言小片林xM次介用用VHX经理卜也有上海来福士10寸向：14:00-15:301日期：2。15年1月15日（周四）卜香言,中文门别斡议以下同■”加，1.与X力工作:往来2.在米思米工作未淑一年•in|1…一L——让公y工作：々四.cmuwc询7a以工“如何幅古.1.力7不—日Krre・s♦无＜1四九上鬣mtaii一根古.3.7,用6代功看.我”门内，♦八4KWM.I.HI・题ZAViWiaWiJTtRM.l.nCdlMMIMUaWUR&A.3."无龄U«MT・精四停TM^SS直2・3.认/—四｝・W在侬热HITV城・岛Mt图5.2M公司业务技能培训通知邮件M公司的销售人员除能够参加以上的培训之外，还会参加销售技术培训及产品知识培训。M公司每次的大型销售活动都会将产品相关的所有的销售人员召集到总部进行产品、销售技能及话术培训，将产品重点细化到话术的每一步，包括在客户处销售产品的语言都会事前预备好，而且标注语言的重点，让每位销售人员现场熟记。会议现场还会采用角色扮演方式进行演示，（M公司内部称之为Roleplay.）每一名销售人员在现场都会考试，部门领导按照需要讲述的话术重点进行打分，不合格的还会进行补考。有时还会指定销售担当在会议的主席台上进行现场演示，让全数销售人员进行点评。严格的培训制度使每一名销售人员都会全力以赴去理解消化吸收培训内容，使员工自身的销售能力取得大幅提高，自信心取得增强。在实际的产品销售活动中利用销售技能及话术，的确对销售业绩的提升有专门大的帮忙。.管理技术增强M公司在员工入职时按照对员工的初步判断，都会给员工进行职业计划指导。M公司员工职位分为多个级别，员工级别分为普通员工、主管代理、主管、领导代理、领导、高级领导代理、高级领导、总监等8个级别，每一年4月份，员工都会写年关总结，部门领导按照员工的实际表现决定该员工的加薪比例或升职（升职同时加薪）。员工加薪是对员工的销售能力的认可，员工升职是对销售能力，管理能力等多方面的认可。员工达到主管或领导代理以上级别后，随着员工的增多，有可能管理低级别的员工。在成为管理者前，M公司会进行管理理论及实践方而的培训，这使员工的管理技术得到大幅提升，能够能够胜任该管理职位。俗语讲：人往高处走，水往低处流。即便从M公司离职的管理者在新的职场中会胜任更高的职位。公司运营方面1.标准化的产品和服务流程M公司的产品标准化，服务流程标准化是M公司的整体竞争优势基础，运营效率远远高于行业内竞争对手。M公司在行业内推行产品标准化，将设备制作进程中常常利用的产品统计归类，划分出必然的范围，制作成标准产品，汇编成目录，在行业内客户推行，通过几十年的推广，逐渐形成了行业标准。客户在制作设备时会依照M公司的产品样本进行产品选择，后期的设备利用客户也会依照设备的零部件清单型号进行采购，如此M公司的标准化取得专门好的推行，而且慢慢取得客户的认可。在模具行业世界3大标准，M公司赫然在列。服务流程标准化是M公司追求运营效率的表现。M公司将公司销售所涉及的流程形成文本，在员工入职时系统学习，在工作中依照流程为客户提供服务。从客户第一次和M公司联系开始，在M公司的系统就会留有相应的记录，包括电话，传真，邮件等。若是客户对M公司的服务有异议，能够提出服务投诉，M公司会按照那时的服务记录，进行相应的处置。针对于客户服务，M公司开发出WOS客户系统，而且与公司的既有系统进行互联，客户能够通过该系统任何时候都能够进行产品的型号选择，确认，报价，订购等自助服务，减少由于人工服务所产生的过失问题。所有客户通过申请都能够利用该系统，极大的方便客户利用M公司的产品。标准化的服务流程也提高了M公司客户服务部门的工作效率，行省人力本钱，在市