管理学B讲义课件

管理学B主讲教师：彭朝晖1管理学B主讲教师：彭朝晖1第一章 管理活动与管理理论引言1.管理学重要性2.理学的特点:科学和艺术的统一科学性体现在它具有完整的系统性;综合性;历史性艺术性体现在实践性和适用性3.管理学教学的目标:低层次:知中层次:

知行统一高层次:内化第一节我国古代管理思想一.孔子的管理思想1.管理的着眼点：以民为本2第一章 管理活动与管理理论2民本与人本的区别:人本相对于神本,民本相对于君本2.管理的艺术:中庸之道孔子的中庸思想反映了他的世界观:三分法:不及,中过.中即度3.管理路线:仁爱(1) 仁的最高境界:立己立人,达己达人,其中:立:自立达:实现(2) 仁的二大原则a.忠：组织与管理者要忠于职工,职工忠于企业,企业忠于顾客,企业和职工要忠于社会,职工要忠于自己的职责b. 恕:己所不欲,勿施于人3民本与人本的区别:人本相对于神本,34.人才管理思想:举贤育人(1) 举贤a.人才标准:志于道,据于德,依于仁,施于艺b.人才考察方法:视其所以,观其所由,察其所安(2) 育人二.老子的管理思想1.管理思想的核心:无为而治2.管理模式(1)民主管理民主决策(2)不言之教3.重视基层管理工作44.人才管理思想:举贤育人4三.韩非子的管理思想1.管理路线:乱世重典(1)高层管理：强调法制，制度的建设(2)基层管理：强调员工的活动是经济利益所驱动2.管理的体制:分级管理,逐级监督(1)分级管理(2) 形名参同:将下级官吏的实际业绩(形)与法令,制度规定(名)对比检查,通过逐级监督,看形名是否相符5三.韩非子的管理思想5四.孙子的管理思想1.信息管理思想:知己知彼,百战百胜2.市场竞争谋略:上兵伐谋.出奇制胜(1)兵贵神速(2)将在外,君令有所不受(3)非利不动(4)疾而有徐3.管理者的素质:智,信,仁,勇,严6四.孙子的管理思想6第二节 西方传统的管理思想一.客观的历史背景1.简单协作生产:任务就是使单个劳动者能作为总体劳动者2.工场手工业:任务就是保证生产过程连续,规则和秩序性3.机器大生产:必须依据现有的机器和机器体系的要求,按照生产过程的技术要求确定劳动组织形式和管理方法.二.管理思想的演变(一)传统的管理阶段:1.主要理论7第二节 西方传统的管理思想7(1)有关人性的认识:经济人的观点(2)现代运营管理的基础:科学管理制度(3)现代企业制度的基础:所有权和经营权的分离(4)企业人事管理的形成:具有激励性的薪酬设计2.特点:(1)凭经验管理(2)重视劳动分工:四大优势:减少培训时间;节省劳动转换时间;促进技术发明,节省劳动成本(二)古典管理理论阶段:1.科学管理之父----泰罗1911年《科学管理原理》(1) 背景:解决劳资矛盾的关键是提高劳动生产率(2) 核心:动作研究8(1)有关人性的认识:经济人的观点899(3) 主要内容:a.管理的中心问题是效率,实现效率的方法是通过动作研究制定劳动定额

b.为工作挑选第一流工人:职能匹配原则

c.标准化原理

d.有差别计件工资

e.计划职能与执行职能分开

f.职能工长制:八个职能工长代替原来的一个工长,其中.四个在车间,四个在计划部门h.例外原则

i.精神革命(4)精髓:科学10(3) 主要内容:10(5)另外作出贡献有:甘特:甘特图,莉莲,吉布雷斯《动作研究》therbigs福特:汽车生产流水线,规模经济11(5)另外作出贡献有:甘特:甘特图,111212

2.经营管理理论之父----法约尔《工业管理与一般管理》1916(1) 背景(2）企业活动的分类(3)管理的一般原则(4) 管理的五大要素计划:A.构成why,who,what,when,where,how

B:好的计划的特征:统一性,持续性,灵活性和准确性

C:对领导的要求:管理人的艺术,积极性,勇气,稳定性,专业能力,处理事物的一般知识组织:从组织目的出发,设计工作岗位用制度明确规定岗位之间的关系和职责

将适当的人安排在适当的岗位上132.经营管理理论之父----法约尔1314141515指挥:①对自己的职工有深入的了解②淘汰没有工作能力的人③深入了解企业与职工之间的协定④领导做好榜样⑤对组织进行定期检查⑥会议与报告⑦不要只关注工作细节⑧在职工中保持团结,积极和创新精神协调:注意上下,左右,内外之间的协调控制:明确控制目标信息准确及时反馈有纠偏措施16指挥:①对自己的职工有深入的了解163.组织理论之父------韦伯《社会组织与经济组织》(1)理想的行政组织体系指纯粹的形态,现代社会最有效和合理的组织形式.这种形态是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理(2)特征:①

实现劳动分工；②各种公职或职位授权力等级组织起来，形成一个指挥链或等级系列；③根据正式考试或训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员④担任公职的人一般都是任命的，而不是选出的；173.组织理论之父------韦伯《社会组织与经济组织》1⑤行政管理人员领取固定的“薪金”，是“专职的”公职人员；⑥行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者；⑦行政管理人员要遵守有关的严格纪律和制约⑧组织中的成员之间的关系以理性准则为指导18⑤行政管理人员领取固定的“薪金”，是“专职的”公职人员；第三节 西方现代管理思想

一.行为科学学派梅奥《工业文明的社会问题》19451.霍桑工厂实验第一阶段:工场照明试验(1924—1927)结论:(1)工场照明是影响工人劳动生产率的一个微不足道的因素.(2)由于涉及因素太多,故照明对生产效率的影响无法准确预测第二阶段:继电器装配室试验(1927年4月)方法:改变材料供应,工作方法,工作时间,劳动条件,工资发放第三阶段:大规模访问与调查(1928—1931年)调查2万人次,结论:任何一位员工的工作绩效,不仅19第三节 西方现代管理思想19与本人的工作能力有关,而且还受其他人的影响.第四阶段:接线板接线工作室试验(1931—1932年)采取集体计件工资制,小组:标准焊点7312个接点,但平均成6000-6600个接点,原因:无形中达到默契行为规范.

结论:1.企业职工是社会人;2.企业中实际存在一种非正式组织;

3.满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键2.行为科学的发展(1) 关于人的需要和动机的理论马斯洛:人类需要层次论赫兹伯格:双因素理论20与本人的工作能力有关,而且还受其他人的影响.20(2) 管理中人性的理论麦格雷戈:X-Y理论1957《企业中人的方面》

《Z理论》威廉·大内阿吉利斯:不成熟---成熟理论《个性与组织》《企业文化》特雷斯·迪尔阿伦·肯尼迪经济人→社会人→自我实现人→复杂人→文化人(3) 关于领导方式理论布莱克,穆顿:新管理方格

费德勒模型坦南鲍威,施米特:领导方式的连续统一体理论(4) 关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论卢因:场体力学

21(2) 管理中人性的理论212222阿吉利斯:不成熟---成熟理论1957《个性与组织》一.个性的发展轨迹1.从婴儿的被动性发展为成人的主动性2.从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立3.从婴儿的有限行为发展为成人多样行为方式4.从婴儿经常变化,肤浅的兴趣发展为成人比较持久而专一的兴趣5.从婴儿只顾及当前利益发展为成人有长远打算6.从婴儿在家庭或社会中处于从属地位,发展为成人与周围的人处于基本平等地位甚至支配地位7.从婴儿缺乏自觉发展为成人的自觉和自制23阿吉利斯:不成熟---成熟理论1957《个性与组织》23二.管理科学学派伯法

《生产管理基础》1975(一)分析方法E=f(x,y)E为效率x为可控变量y为不可控变量(二)主要研究内容1.建厂地区规划2.物资设备布置3.生产设计和过程规划4.作业设计和人---机系统5.劳动测量和生产定额6.预测和库存7.大量生产系统的进度计划和控制8.间断生产系统的进度计划和控制9.大型工程项目的计划和控制论10.质量控制24二.管理科学学派伯法《生产管理基础》1975(三)方法1. 线性规划2. 博弈论3. 排队论(1)设置仓库保管员(2)设置汽车站售票口

(3)流水线的产品安排4. 运输问题25(三)方法252626三.决策理论学派西蒙《组织》1957《管理决策的新科学》19771.决策的重要性2.决策的过程(1)收集信息(2)设计方案(3)选定决策方案3.决策标准:用满意决策代替最优决策原因:实现最优化难度很大,(1)要有能计量的目标(2)一贯的择优标准(3)收集所有的信息(4)设计所有的方案(5)不计较时间与成本四.经验主义学派德鲁克《管理:任务、责任、实践》1974

27三.决策理论学派27

戴尔《伟大的组织者》1960(一)基本原理:有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,以便在一定条件下,把这些经验传授给企业管理实际工作者和研究者,提出有用的建议(二)比较方法的运用1.对不同环境的各种变量进行分类2.注意可比性3.关注目标4.注意恰当性28戴尔《伟大的组织者》196028五.系统管理学派案例:丁谓:一举三得1.系统的定义:是指由若干相互联系,相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体.2.系统的特征:层次性集合性,相关性3.系统工程:三维结构:时间维.逻辑维.知识维4.全面管理:管理概念全面,全过程,全方位,全员和多方法的管理六.权变理论卡斯特,罗森茨韦克《组织与管理---系统与权变的观点》1970※基本观点:通过了解子系统内部和各子系统之间的相互关系,以及组织与环境之间的相互关系,从而29五.系统管理学派案例:丁谓:一举三得29得出各种相互关系的模式或各种可变因素的结构.最终目的是提出最适合具体环境的组织设计和管理活动七.经理角色学派明茨伯格《经理工作的性质》197230得出各种相互关系的模式或各种可变因素的结构.最终目的是提出最31313232第二章 决策与决策方法

第一节决策与决策理论一.决策的定义管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程二.决策的原则和依据三.决策理论(一)古典决策理论:最优化原则(二)行为决策理论:有限理性和满意度原则四.决策的影响因素33第二章 决策与决策方法33

第二节决策过程一.诊断问题(识别机会)以下四种情况寻找问题1.当情况出现反常2.当绩效偏离计划3.当别人向管理者提出更高的要求4.当竞争者的行为给管理者提出新课题二.确定决策目标1. 目标必须具体明确,单义2. 目标必须落实,并可以确定其责任3. 明确目标的约束条件4. 目标的需要与可能的关系34第二节5.多目标的处理

(1)剔除从属性的目标(2)合并性质相近的目标(3)用综合指标代替多种目标(4)把次要目标改为约束条件(5)按照目标的重要性大小,排列并赋予权重,构成目标体系三.拟定方案(一)方案的排它性(二)方案的可行性(三)方案的完整性四.筛选方案:经验判断法,数学分析法和试验法355.多目标的处理35五.执行方案六.评估效果,追踪控制

第三节决策方法一.决策的类型(一)集体决策与个人决策集体决策的优点;提供完整的信息,产生更多的方案,使决策科学化,得到普遍认同,使决策更加顺利实施缺点:效率低,少数成员地位不同,造成少数人处于支配地位,责任不清解决的办法:限时,避免群体思维,领导者避免过早披露观点

36五.执行方案36

(二)初始决策与追踪决策案例:新产品投产计划

(三)战略决策与战术(管理和业务)决策(四)确定性决策,风险型决策和不确定性决策二.定性决策方法(一)集体决策方法

1.互动小组法:头脑风暴法,对演法2.名义小组技术

3.专家意见法(德尔菲法):匿名,反馈,统计确定专家,设计调查表格发放调查表格整理调查表格,并重新发放调查表格再次整理,多次循环,得出最终结论

37(二)初始决策与追踪决策案例:新产品投产计划3

4.电子会议和网络会议(二)有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法(波士顿组合矩阵)

(1).领域界定:企业确定自己的经营领域,从而进一步决定自己的市场行为

(2).两大指标

A.相对竞争地位:市场占有率----反映现金流入量

B.业务增长率:反映企业未来发展趋势,反映现金流出量(需要大量资金投入)

(3).四大象限幼童产品 明星产品 瘦狗产品 现金牛产品

2.政策指导矩阵(略)384.电子会议和网络会议38二.确定企业经营活动的方法(一)确定型决策1.量,本,利分析(1)公式:P利=P价×Q-V×Q--FQ保=F/(P价---V)Q目=(F+P目)/(P价---V)L=(Q目-Q保)/Q目其中:Q保:保本点的产量Q目:实现目标利润的产量,

P利:利润P价:价格

39二.确定企业经营活动的方法39

(2)运用

a.判断企业经营状况例:某企业销售分马力电机,售价为250元,该公司固定成本4万元,单位变动成本为240元,企业实现目标利润为20万元,试问企业经营的安全程度?*

提高安全率的措施:提高实际产量,降低保本点产量

40(2)运用40b.预测一定销售量下的利润水平例：某企业销售一种商品，单位变动成本85元，固定成本10万元，销售单价100元，据市场预测，年度销量为8000件，企业可获利为多少？c.确定企业的目标成本例：某企业机床每台售价为10万元，单位变动成本为6万元，年固定成本400万元，当目标利润确定为400万元，目标成本应控制在什么水平？公式：目标成本=销售额---目标利润首先确定销售额再确定目标成本41b.预测一定销售量下的利润水平412.线性规划例:某制鞋厂生产销售男,女皮鞋,生产能力男:200双,女:240双,面料供应不足,全部生产男:240双,或女:480双,销售能力男女混合销售300双,利润:男:30元,女:20元,问:男女皮鞋应安排多少生产量?解这种只有两个变量（男鞋、女鞋）的简单线性规划问题,可用图表法.1.建立目标函数,列出不等式设男鞋为Ｘ，女鞋为Ｙ

MaxZ=30x+20y

x≥0y≥0x≤200,y≤300

2x+y≤480

x+y≤300２.依条件建立座标模型

422.线性规划423．可行解在AB、C、D、EO构成的区间内

4．最优解在AB、C、D、E中的某一凸点上

5.根据等利润线原则寻求最优解本例等利润线的斜率为-30/20=-3/2与等利润线相交的最远凸点C为最优解433．可行解在AB、C、D、EO构成的区间内436．求最优解C点的座标值。

C点是直线y=300—1X与直线y=480—2X的交点，因此有：

300－X=480－2X∴X=180

代入y＝a---bx=480—2X=120

最优解为男鞋生产180双，女鞋生产120双。每天利润为180X30＋120X20=7，800元若变量在三个以上，则要用单纯形表求解(三)运输路线446．求最优解C点的座标值。44(二)风险型决策1.决策树的结构(1)决策结点(2)方案枝(3)方案结点(4)概率枝(5)概率末梢45(二)风险型决策452.单级决策树解；a.确定决策目标b.估计概率c.拟定方案d.列表e.计算损益

f.画决策树g.选优

h.结论3.多级决策树a.确定决策目标b.估计概率c.拟定方案d.计算损益e.画决策树f.选优h.结论例；某企业对产品更新换代作出决策,现拟定三个可行方案:462.单级决策树解；46第一:上新产品A,需追加投资600万元,经营期7年,若产品销路好,每年可获利300万元,若产品销路不好,每年将亏损40万元,据预测,销路好的概率为0.6,不好的概率为0.4;第二:上新产品B,需追加投资300万元,经营期7年,若产品销路好,每年可获利200万元,若产品销路不好,每年将持平,据预测,销路好的概率为0.7,不好的概率为0.3;

第三:继续维持老产品生产,若产品销路好,今后7年内可维持现状,每年可获利80万元,若产品销路不好,每年将获利20万元,据预测,销路好的概率为0.8,不好的概率为0.2;试用决策树法选出最优方案?结论:上新产品B是最优方案.

47第一:上新产品A,需追加投资600万元,经营期7年,若产品销例:某企业决定开设连锁店,有人提出,目前企业的销售势头很好,应在全国各地开设15家.有人认为,连锁店市场前景目前难确定,不宜盲目发展,不如先开设5家连锁店,四年后再根据市场形势考虑开设10家.经营期限为12年.决策数据如下:(1)现在开设15家连锁店,前期投入费用为1400万元,销售情况好时每年获利为450万元,不好时每年亏损100万元.(2)现在前四年开设5家连锁店,前期投入费用600万元,销售情况好每年获利为340万元,不好时每年获利50万元.后8年在开设10家连锁店,追加投资1000万元,销售情况好时每年获利560万元,不好时每年亏损140万元.试用决策树选出最优方案

48例:某企业决定开设连锁店,有人提出,目前企业的销售势头很好,(3)每种自然状态的预测概率如下表:前四年

前四年情况 概率

好不好好 0.6

后

好

0.70.2 不好 0.4

8

年不好0.30.8结论:前四年开设5家连锁店,后8年销售好时再开设10家,不好时,不开设(三)不确定型决策1.影响因素:地位,企业文化,项目,人员个性等2.方法:49(3)每种自然状态的预测概率如下表:49例:某企业准备上一种新产品,由于缺乏资料,企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况:较高,一般,较低,很低,对这四种自然状态下发生的概率无法知道,该企业拟定了四个可行方案,其损益值如下单位:万元损益值方案 各种自然状态下的年收益值 较高一般 较低 很低

A 1200 400 -120 -380 B 850 480 -180 -420 C 370 270 80 -120 D 460 310 110 60 试用五种方法求出最优方案?(乐观系数为0.7)

50例:某企业准备上一种新产品,由于缺乏资料,企业对这种产品的市(一)乐观法(二)悲观法(1)确定每方案的最大值(1)确定每方案的最小值(2)从中选出最大值(2)从中选出最大值结论:选用A方案结论:选用D方案.(三)后悔值法(1)列出后悔矩阵

较高 一般较低 很低 最大值

A 0 80 230 440 440 B 350 0 290 480 480 C 830 210 30 180 830 D 740 170 0 0 740 51(一)乐观法(二)悲观法(2)比较每种方案的最大后悔值,选择最小的方案结论:选用A方案(四)等概率法EMVA=(1200+400-120-380)/4=275EMVB=(850+480-180-420)/4=182.5EMVC=(370+270+80-120)/4=150EMVD=(460+310+110+60)/4=205结论:选用A方案52(2)比较每种方案的最大后悔值,选择最小的方案52(五)乐观系数法公式:期望值=最大收益值X乐观系数+最小收益值X(1-乐观系数)EMVA=1200X0.7-380X0.3=726EMVB=850X0.7-420X0.3=469EMVC=370X0.7-120X0.3=223EMVD=460X0.7+60X0.3=340结论:选用A方案53(五)乐观系数法53作业题;某企业技术已经落后，需要马上进行更新。有人认为，目前产品销量增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为，市场形势尚难预测，不如先更新设备，三年后再根据形势考虑扩大生产规模的问题，这样企业面临两个决策方案，有关预测资料如下：

(1)现在更新设备需投资35万元，三年后扩大生产规模另需投资40万元；

(2)现在更新设备，同时扩大生产规模，总投资需60万元；（3）有关市场情况及在某种市场状态下的损益值见表4-854作业题;5455552、某企业成批生产某种产品，售价为每个45元，成本为每个30元，该产品当天生产，当天销售。如果当天卖不出去则只能按每个20元的价格处理。已知该企业每天的产量是1000个，1500个，2000个和2500个。这种产品每天市场的需求量同样1000，1500，2000和2500个。试求赢利最大的方案?562、某企业成批生产某种产品，售价为每个45元，成本为每个30第三章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一.计划的概念计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理实现方法二.计划的性质1.有助于实现组织的目标2.在管理中处于领先地位3.具有普遍性和秩序性4.具有效率性57第三章 计划与计划工作57三..计划的作用1.为组织活动提供依据2.为组织活动的资源筹措提供依据3.为组织活动的检查与控制提供依据四.计划的分类(一)目的或使命例如:杜邦公司使命:通过化学方法生产更好的产品霍尔马克公司的使命:社交业务(二)目标:企业不仅有总目标,各部门也相应制定分目标(三)战略:杜邦公司的战略:多元化发展58三..计划的作用58(四)政策例如:1.潜政策:公司总经理为了方便,可能严格遵循不从公司内部提升职员,这种做法可能被下属看作是政策而依照执行2.公司明文规定工作人员有年假(五)程序例如:为实施年假政策,将规定安排度假时间,制定假期工资率和支付方法,详细说明申请度假的方法(六)规则(七)方案(规划)例如;主规划:用4亿美元购买若干飞机支持计划:人员招聘和培训计划,航线拓展计划,融资计划和投保计划等59(四)政策596060

第二节计划编制过程一.编制计划流程图二.计划的平衡方法1.领导抉策法:职能部门制定计划---上交领导---领导抉策平衡—下达各职能部门执行关键;领导者的能力2.领导和智囊团抉策法:职能部门制定计划---上交领导---领导和智囊团共同抉策平衡—下达各职能部门执行

关键;智囊团的人选;1)独立性,不许参与部门工作;2)互补性:知识,年龄,性格互补

61第二节计划编制过程6162623.联席会议法:职能部门制定计划---带到联席会议上---共同抉策平衡—领导审批---下达各职能部门执行关键:领导驾驭会议的能力4.计划部门抉策法:职能部门制定计划---上交计划部门---计划部门抉策平衡—领导审批--下达各职能部门执行三.应急计划制定备用计划(应急计划)关键是确定先行指标例:某食品连锁企业制定正常计划(3%--8%)在5年开设8家,<3%,关闭3家,>8%,开设12家,执行时必须先确定先行指标.633.联席会议法:职能部门制定计划---带到联席会议上---第三节计划编制的方法一.网络计划技术结构

1.工序:实工序虚工序

2.事项:始点事项中间事项终点事项

3.路线64第三节计划编二.步骤1.根据独立性原则,划分各工序2.确定工序时间(1)单一时间估计法:适用于技术成熟,有标准动作和劳动定额的流水线作业(2)三种时间估计法:适用于自动化程度不高,人员劳动生产率不均衡的作业公式:T=(a+4m+b)/6其中:a为最快的时间,m为最可能的时间,b最慢的时间3.编制网络图原则:箭线方向一律指向右边,不可指向左边编号要保证使每一项活动的箭头结号大于箭尾结号

65二.步骤65

两点结点只容许画一条箭线网络图中一般只有一个源和一个汇每项活动都应该有结点表示开始与结束4.确定关键线路:耗时最长的线路为关键线路方法:破圈法时差法:最早开工时间,最迟开工时间5.优化(1)工期一定,成本最低(2)成本一定,工期最短(3)成本最低下工期最短三.运用66两点结点只容许画一条箭线66假定一个工厂加工一批玩具的工作分析如下表：工作时间 工作内容 紧前工序 期望时间 A 产品设计 ---- 25 B 采购原料 A 25 C 制造零件 B 50 D 定制外壳 A 60 E 装配 C，D 45 F 抽样检查 E 10 G 包装 E 15 H 交货 F，G 3 试（1）画出网络计划图（2）找出关键线路（3）计算工期67假定一个工厂加工一批玩具的工作分析如下表：67作业题已知某项流水线的作业程序与作业时间如下表单位:;：秒工作时间 紧前工序 期望时间 A ---- 26 B A 29 C B 16 D B 18 E C，D 11 F E 24 G C 21 H F，G 13 试（1）画出网络计划图（2）找出关键线路（3）计算工期68作业题已知某项流水线的作业程序与作业时间如下表第四节目标管理一.目标管理的定义一种全面的管理方法,用系统的方法确定企业关键活动的目标并且高效率实现二.总目标的制定外部环境,内部条件职能部门--------职能部门收集信息决策层--------制定决策目标发动广大群众------评估目标决策收益,风险,成本决策层------选择职代会------确认目标方案69第四节目标管理69三.目标的展开(一)目标分解:依据企业的组织结构和管理层次分解目标,直到能采取具体措施为止(二)目标协商:只有通过目标协商,才能做到分目标与总目标,部门之间,短期目标与长期目标的协调(三)目标对策找出存在的问题,针对问题制定相应对策(四)目标责任1.根据每个岗位或职工个人工作目标制定目标责任2.在每一层次上,都应先明确集体责任,再明确个人责任3.理想的情况:一个目标由一个人负责(五)目标展开图

70三.目标的展开70三.目标的实施(一)实施前的准备工作:人力,物力.财力的准备(二)目标的调节1.纵向均衡(1)平均分配法:针对企业生产稳定,销路平稳情况(2)分期递增法:季度内产量保持一直,季度之间有均衡增长.针对生产需要保持相对稳定,但外部市场变化的情况(3)小幅度连续增长法(4)抛物线递增(5)季度变动比例71三.目标的实施71季度变动系数=若干年同月(季)平均数/若干年月(季)平均数2.横向均衡:以承担目标项目的主体部门为中心,按实现该目标所需要的时间进度,编制其他部门与本项目有关的协作时间进度(三).目标的检查1.归口检查2.全面检查四.目标成果的评价1.自我评价(部门和个人自我表现评价):要用数据说话2.领导评价:要让下级讲话,说明问题,并考虑客观条件的变化情况72季度变动系数=若干年同月(季)平均数/若干年月(季)平均数3.打分法:以某企业财务部门的考核为例4.评价表法:目标完成程度,目标复杂程度,主观努力程度成果评价要素比重参考表 达到程度 复杂程度 努力程度 中层 5 3 2 上级 6 2 2 下级 7 1 1 五.评价结果的处理1.作为奖惩的主要依据2.作为员工培训的主要依据733.打分法:以某企业财务部门的考核为例733.个人评价存档,作为个人提升的依据之一4.用于总结经验教训六.制定新目标并开展下一轮目标管理:滚动计划法743.个人评价存档,作为个人提升的依据之一74第四章 战略性计划与计划实施案例：巨人集团的兴衰

巨人集团总裁史玉柱安徽怀远人,82年入浙江大学数学系学习，又入深圳大学,89年毕业，分配到安徽省统计局工作,一个月后辞职,4000元到深圳发展，一年后成为百万富翁,三年后成为亿万富翁.电脑行业:M—6401产品承包天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,找到计算机世界,先打广告后付款,8400元广告费,8月15日收钱15820元,9月上升10万,4个月后突破100万元.90年:M-6402文件处理软件系列产品,91年注册成立巨人集团,,M—6403汉卡,获利1000万元,92年迁至珠海,销汉卡2.8万套,获利3500万元,93年M—6405排版系统等13个新产品,史玉柱75第四章 战略性计划与计划实施75史玉柱获珠海市科技奖,奖金632620元,汽车一辆和住房.94年出台巨人中文手写电脑,当选中国十大改革风云人物.生物工程:92年萌生进军生物工程的念头,93年王安公司破产,刚好在美国定居的同学,手上有脑黄金,集团注册成立康元公司,思路:搞一个项目,开发出新产品,通过广告销售,循环.当时市场的机遇非常好,95年广告费增到1亿元,12中产品.违反疾而有徐房地产:92年迁至珠海,盖巨人大厦.18--38—54—64—70层,工期2—6年,费用2—12亿.先期资金全部自筹.资金来源(1)卖楼花,国内外年期4000万元,香港8000万元,自投6000万元,工期延迟.96年下半年向银行借款,借到1000万元,实际到款350万元.把整个巨人大厦全部抵押.76史玉柱获珠海市科技奖,奖金632620元,汽车一辆和住房.9问题:1.分析巨人集团成功和失败的原因?2.从本案例中,可以看出战略管理在企业处于何种地位?

第一节 概述一.战略管理的发展1.理论形成阶段:60年代钱德勒定义战略管理,市场---战略----组织结构2.实际应用阶段:70年代安东尼安索夫3.适应战略阶段:80年代伊丹敬之战略必须与环境,资源与组织相适应77问题:1.分析巨人集团成功和失败的原因?7778787979二.定义在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划.三.企业战略管理的特点1. 长期的目的性2. 高度的全局性3. 竞争的针对性4. 切实的可行性四.制定战略的步骤80二.定义801. 制定正确的战略思想2. 进行战略环境的分析3. 确定战略目标4. 划分战略阶段,明确战略重点5. 制定战略策略6. 进行战略评价和选择第二节 战略环境分析一.外部一般环境(一)政治法律环境1.政治环境:最大的天网2.法律环境811. 制定正确的战略思想81(二)经济环境1.经济政策:财政,税收,信贷,工资,货币2.宏观和微观的经济形势:经济增长率,人口的变迁,人均收入的增减(三)社会文化环境:以出口日本丝绸,陶瓷为例(四)技术环境(五)自然环境二.行业环境:波特市场竞争模型82(二)经济环境828383(一)现有企业间的竞争1.确定主要竞争对手(1)销售增长率:侧重于横向对比,如:行业平均发展速度,同行业其他企业的水平

(2)市场占有率

(3)获利能力2.确定关键性竞争性对手

A B C D 技术创新 质量 成本 更新率 资产 84(一)现有企业间的竞争84步骤.(1)确定评价指标

(2)确定每个指标的比重

(3)确定等级划分

(4)确定等级分值

(5)计算对手总值

3.退出行业的难易程度(1)政府限制(2)心理因素(3)资产专用性(4)退出成本(二)潜在进入者

1.行业的规模性(1)保本点:前期资本投入大,保本点产量高(2)规模经济性:资本要求高85步骤.(1)确定评价指标852.产品差别(1)客观差别(2)主观差别3.在位优势(1)劳动力成本优势(2)销售优势(3)进货优势4.转移购买成本:买方从某一供应商购买产品转移到想另一供应商购买产品时所花费的一次性成本(1)雇员重新培训成本(2)新的技术辅导成本(3)建立新公共关系的成本862.产品差别865.政府政策(三)替代品生产厂家研究

1.确认替代品:着重于效用分析

2.价值分析:V=F/CF:必要功能C:寿命周期成本,包括购买,使用,维修,报废等,V:产品的价值

(四)用户讨价还价能力1.购买量的大小:占用户总购买量的比例。占供应商总销售量的比例2..企业产品的性质3.用户后向一体化的能力4.企业产品在用户产品形成中的重要性875.政府政策875.用户购买转移成本6.用户行业获利状况7.用户对产品信息的掌握(五)供应商讨价还价能力

1.货源渠道

2.行业集中程度

3.替代品

4.企业后向一体化能力

三.行业地位1.市场领袖(市场霸主):它的市场份额足够大,所制定的价格对市场有决定作用.案例:长虹企业885.用户购买转移成本882.市场挑战者:市场份额相对大,对价格有一定作用.目标:力争做大做强,成为市场领袖.实行的策略:相互联盟,与市场领袖相抗衡.3.市场位置有利者:寻找市场缝隙和空白点,薄弱环节.案例:简氏企业的发展4.市场弱小者5.市场跟随者四.企业自身五.顾客(目标市场)892.市场挑战者:市场份额相对大,对价格有一定作用.目标:力9090六.经营机会与经营风险(一)定义1.经营机会:指未来能给企业带来收益的可能性2.经营风险:指未来能给企业带来损失的可能性(二)SWOT分析S:企业优势W:企业劣势

O:外部机会T:外部威胁1.画出十字图形表,列出主要因素

2.相关力量分析3.画出矩阵图(定性---定量)91六.经营机会与经营风险91以某省会城市一家大型啤酒厂为例

S:省内占有率较高

W:无知名品牌

具有一定的规模经济性省外占有率很低

成本较低无国外销售网络资本实力强品种单一 人才结构好 O:居民收入持续增长T:替代品增加消费结构变化省外同类企业正大举进军温室效应,天气转热省内其他地市纷纷上马当地政府大力支持啤酒同质性明显,用户讨啤酒原料丰富,降价空间较大

价还价能力增强

92以某省会城市一家大型啤酒厂为例924.确定环境A.理想的环境:机会大,风险小B:冒险的环境:机会大,风险也大C:老化的环境:机会小,风险也小D:恶化的环境:机会小,风险大(三)选择经营战略1. SO战略(极大---极大战略)摩托罗拉转型2. ST战略(极大---极小战略)宝钢3. WO战略(极小--极大战略)高科技概念股4. WT战略(极小---极小战略)934.确定环境939494第三节 战略类型一.市场竞争战略目标:市场占有率产品获利能力(一)低成本战略(成本领先战略)1.定义:使企业单位产品的全部成本低于竞争对手

C=V+F/C2.条件(1)产量足够大,能够实现规模效益(2)具有较强的市场销售能力(3)具有较强管理能力案例:格兰仕的发展之路(二)差别化战略(别具一格战略)1.定义:生产与竞争对手不同的产品与服务,对手在短时期内难以追赶95第三节 战略类型952.条件(1)具有较强的市场分析能力(2)具有较强的创新能力(3)具有较强的市场营销能力3.类型(1)设计:案例:詹姆士,波朗的差别化战略(2)服务:案例:小天鹅的个性化服务海尔人性化服务(3)销售渠道:案例:汉尼肯啤酒改善销售渠道,保持啤酒的新鲜度,戴尔模式(4)包装:案例:酒鬼酒的特色包装(5)质量:案例:西铁城手表(6)品牌:差别化的最高形式962.条件96(三)专一化战略(集中一点战略)1.定义:要求企业专攻某个特殊顾客群,某产品线的一个细分2.前提:细分市场3.实质:子市场的获利,实力,竞争对手的行为4.类型:顾客,地理,产品案例:西屋与里兰德的比较西屋:规模优势,成本处于明显优势,在标准化产品方面具有竞争优势.里兰德规模小,人才济济,创新能力强,灵活,对市场有很好的适应能力.特异型汽油发动机批量小,技术有特殊要求,适合里兰德生产.97(三)专一化战略(集中一点战略)97二.技术创新战略(核心地位)(一)率先创新战略1.定义:产品,技术,市场领先,以获取竞争优势和垄断利润2.条件:(1)科技投入强度大(2)科技实力雄厚:全过程创新链(3)科技积累丰富(4)信息系统发达(5)具有战略眼光,敢冒风险的企业家(二)模仿创新战略98二.技术创新战略(核心地位)98三.跨国经营战略1.定义:企业通过对国外直接投资,以全球市场作为活动舞台2.目的:获取大于本国经营的利润和生存空间3.类型:(1)自然资源导向型(2)资本导向型(3)技术导向型:技术回流(4)市场导向型

a.产品导向型:建立贸易型企业,直接投资办厂,带动机器,零部件出口

b.服务市场导向型99三.跨国经营战略99(5)生产要素型4.方法(1)独资(2)联营:换手挠痒(3)兼并:低成本扩张之路(4)跨国战略联盟四.多角化战略1.作用:(1)分散风险(2)利用市场机会(3)充分利用企业优势100(5)生产要素型1002.类型(1)横向一体化战略:海信扩张之路(2)纵向一体化战略(3)多向多角化战略a.技术相关多角化b.市场相关多角化c.技术—市场相关多角化(4)非相关多角化3.节奏:步步为营,稳打稳扎.案例:海尔前三名理论

1012.类型101第五章 组织设计

前言:论述一个服装厂的发展,从中可以看出组织结构随着企业发展需要进行相应的调整

第一节组织与组织设计一.组织设计的必要性分析二.组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务1.组织结构:复杂性,规范性,集权性2.职务分析:包括职位设置目的,组织关系,工作方式,工作环境,任职要求,主要职责,衡量标准,工作权限,职业发展计划等102第五章 组织设计102(1)职务分析计划(2)职位分析A.职位分析问卷调查B.职务分析面谈法(3)职务分析调研报告(4)职务说明书3.部门设计4.层级设计(二)组织设计的原则1.专业化分工原则2.统一指挥原则(1)连续的等级链(2)首长负责制103(1)职务分析计划103(3)正副职之间的关系:正职领导副职,副职对正职负责(4)一元化层次联系(5)直线与参谋的关系:直线系统直接下达指令,参谋系统可以给直线系统提建议(6)上,下级之间的联系:上级只向直接下属下达指令,但可越级检查工作,下级只向直接上级请示,但如与直接上级不合时,可越级汇报情况3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合原则

案例:美国通用汽车公司发动机事件(1)集权与分权的定义(2) 分权的途径A.制度分权B.临时分权(明确两者的区别与联系)104(3)正副职之间的关系:正职领导副职,副职对正职负责10(3) 判断分权的标志

A.决策幅度B.决策频率

C.决策重要性：影响力和费用D.上级对决策的控制

(4)影响分权的主要因素

A.组织规模B.政策的一致性

C.员工的数量和基本素质

D.组织的可控性E.组织的成长阶段5.权责对等原则:责、权、利对应三角关系;职、责、权、利对应四边形:职、责、权、效、利对应五星模式,6.柔性经济原则三.组织设计的影响因素105(3) 判断分权的标志105第二节 组织的部门化一.按人数划分部门二.按时间划分部门三,按职能划分部门四.按产品划分部门五.按地区划分部门六.按顾客需要划分部门七.按流程划分部门106第二节 组织的部门化106第三节组织的层级化一.管理幅度1.定义:上级直接指挥领导下属的人数2.管理幅度,管理层次与组织规模的关系(1)一定组织规模下,管理幅度与管理层次成反比例关系(2)一定管理层次下,管理幅度与组织规模成正比例关系二.类型(一)锥型组织1.定义:层次多,幅度较小107第三节组织的层级化107

2.优点:严格管理与控制,提供更多的职位3.缺点:信息传递速度慢,失真,不利于调动下属的积极性,不利于培养高层次管理者,容易造成整体破裂(二)扁平型组织1. 定义;层次少,幅度较大2. 优点:利于调动下属的积极性,加快信息的传递,利于培养高层管理者3. 缺点:容易失去控制三.影响幅度的因素(一)员工的工作能力1.上级的能力1082.优点:严格管理与控制,提供更多的职位1082.下属的能力(二).工作性质1. 管理层次2. 下属工作的相似性3. 计划的完善程度4. 非管理事务(三).工作条件1. 助手配备情况2. 工作地点远近3. 计算机的通讯手段(四).工作环境#选择的关键:上下级沟通的时间总量和单位时间的有效性1092.下属的能力109第四节 组织结构基本类型一. 直线制:问题;这种组织结构适用于什么情况?二.职能制问题;这种组织结构适用于什么情况?110第四节 组织结构基本类型问题;这种组织结构111111三.直线职能制(直线参谋制,生产区域制)问题:它是集权还是分权模式?112三.直线职能制(直线参谋制,生产区域制)112四.事业部制1)基本原则:集中政策,分散管理(2)三大要素:相对独立的自主权,市场,利益(3)优点:有利于最高曾集中精力做好战略决策和长远规划,能调动下属积极性,利于培养高层管理者(4)缺点:机构重叠,造成资源浪费,横向沟通少,可能发生内耗(5)设立事业部的条件:具备按专业化原则划分事业部的条件事业部之间应当相互依存保持,控制事业部之间的适度竞争总部要有管理各事业部的经济机制具有良好的外部条件113四.事业部制113114114115115五.超事业部制六.矩阵制组织结构(1)优点:组织具有较大的灵活性,充分利用资源(2)缺点:实行双重领导,违反统一指挥的原则(3)处理方法:授予项目经理全面的职权,独立核算,项目经理与职能经理共同制定进度,如有不同意见,由总经理协调116五.超事业部制116

七.多维立体组织结构

1.按产品划分事业部,产品利润中心

2.按地区划分事业部,地区利润中心

3.按职能划分职能部门,职能利润中心八. 虚拟组织(网络组织)1.定义保留企业核心部门和员工,其他的通过契约形式与外部企业签定合约,整合资源2.类型:虚拟生产,虚拟销售,虚拟管理,虚拟开发,虚拟服务

案例:耐克公司117七.多维立体组织结构117118118119119第六章 人力资源管理第一节概述一.定义通过确定劳动力的要求,储备,招聘和选拔人员,安置,提升,考评,对业务作出计划,定报酬,以及培训或培养在岗和待补充的职工,使他们有效地完成这些工作,以补充并不断充实组织机构中的职位二.人力资源管理的原则1. 明确工作职能范围的原则2. 管理人员评价的原则3. 公开竞争的原则

120第六章 人力资源管理1204.管理人员培训和培养的原则5.培训目标原则6.继续培训原则三.人力资源管理的基本功能1.人员获取2.人员整合3.保持和激励4..控制与调整5.开发四.人力资源管理的基本内容1214.管理人员培训和培养的原则1211.工作分析2.制定人力资源计划3.员工的招聘与选拔4.员工的培训与开发5.工作绩效的考核6.薪酬管理7.职业管理五.人力资源计划1.评估现有的人力资源状况:孔茨的储备图2.评估未来人力资源状况:企业的规模,机构和岗位,人员的流动率,组织发展的需要1221.工作分析1223.制定人力资源计划(1)总体规划(2)晋升规划(3)补充规划(4)调配规划(5)培训规划(6)薪酬规划1233.制定人力资源计划123第二节员工招聘与解聘一.人员招聘的标准1.管理的愿望2.良好的品德3.勇于创新的精神4.较高的决策能力二.人员招聘的来源(一).外部招聘1.优点:具备外部竞争优势,有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系,为组织到来新鲜血液2.缺点:外聘者与组织之间缺乏深入了解,对员工积极性造成打击(二)内部提升

124第二节员工招聘1.优点:有利于调动员工的积极性,有利于吸引外部人才,有利于保证选聘工作的正确,有利于被聘者迅速发展开展工作2.缺点:可能导致近亲繁殖现象的产生,可能会引起同事之间的矛盾

(三).两者结合:如果企业有合适人员,应考虑从企业内部提升;如果企业没有合适人员,非关键岗位,有明确制度,可内部提升;如果关键岗位,没有合适人员,只能从外部提升,但首先放在较低岗位上,然后,再从企业内部提升(四)具体的来源渠道三.人员招聘程序与方法

1251.优点:有利于调动员工的积极性,有利于吸引外部人才,有利1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识和能力的考核手段;申请表;综合性的个人简历,要求仔细填写个人的活动,技能和成就笔试,:包括智商,悟性,能力和兴趣.绩效模拟测试:无领导小组测试法,公文模拟测试,空间定位测试,心灵手巧测试面谈:履历调查:申请资料的核实,推荐信查询体格检查1261.制定并落实招聘计划1264.选定录用员工5.评价和反馈招聘效果:信度;再测信度副本信度,分半信度效度;内容效度绩效关联效度四.员工的解聘1274.选定录用员工127128128第三节员工培训一.员工培训的目标1.补充知识2.发展能力3.改变观念4.交流信息二.员工培训的方法

1.导入培训

2.在职培训3.离职培训三.管理人员培训的方法1.蓝子计划(理论学习,注重与实际的联系)2.有计划的提升3.临时提升

129第三节员工培训129

4.工作轮换5.研讨会6.辅导四.彼德原理在实行等级制度组织里,每个人都崇尚爬到能力所不递的层次.解决的办法:通过临时性的代理职位

1304.工作轮换130第四节 绩效评估一.绩效评估的作用二.绩效评估的程序三.绩效评估的方法1.排序法;(1)直接排序法,(2)间接排序法2.两两比较法;指在某一绩效标准的基础上,把每一个员工都与其他员工进行比较来判断谁更好,记录每个员工比较时更好的次数,根据次数高低给员工排序3.等级分配法:由考核者先拟定考核项目,设立绩效等级并在各等级设定固定的比例分配,按每人的绩效进行排序分配进入各绩效等级131第四节 绩效评估1314.量表评分法:注意:评分项目不应针对员工的个性,而应针对员工工作行为.5.关键事件法:基本步骤(1)当有关键性事件发生时,填在特殊设计的考核表上(2)摘要评分(3)与员工进行面谈6.行为锚定评分法:为每项职务的考核维度设计出评分量表,并有典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系,供操作中为被考评者实际表现做参考依据1324.量表评分法:注意:评分项目不应针对员工的个性,而应针133133134134135135第五节 报酬一.员工工资制度(一)结构工资制1.基本工资2.岗位工资:按照各个岗位工作繁简,劳动轻重,责任大小和劳动条件优劣划分3.年功工资4.奖励工资以基础工资和岗位工资为基础(二).岗位等级工资制:根据员工所在岗位不同,以及同一岗位内技术复杂程度不同所划分的等级.1.特点(1)体现岗位之间的差异(2)体现员工在劳动成果上的差异136第五节 报酬1362.岗位等级工资的实施(1)对岗位进行分类,制定岗位分类的结构,要素和标准结构:技术高低,责任轻重,劳动强度大小要素:技术高低包括技术难易,专业知识深浅,熟练工作程度标准:技术难易可由技术精度,操作形式等构成(2)采用要素测评点数计算方法划分岗位类别(3)根据各类岗位不同点数确定岗位工资(三)保密工资1.主要内容(1)由企业与员工当面协商确定

1372.岗位等级工资的实施137(2)工资随人员构成和企业经营状态变动(3)可以灵活调整企业人员的结构(4)企业和员工双向保密2.条件:有健全的劳务市场,便于人才流动,有完善的劳动法律,相应的仲裁机构(四)浮动工资制(五)计时工资制(月工资)(六)计件工资制1. 直接无限计件工资制2. 间接计件工资3. 累进计件工资4. 集体计件工资138(2)工资随人员构成和企业经营状态变动138二.奖金与津贴(一)奖金(二)津贴三.福利与保险(一)福利保险的特征1.较固定2.免税3.能提高企业凝聚力(二)福利构成1. 非工作时间2. 补贴:交通补贴,住房,洗理补贴等3. 服务:学费资助,班车,免费午餐,体育,娱乐设施

139二.奖金与津贴139(三).保险1. 安全健康保险:人寿保险,医疗保险,职业病疗养,保健计划,意外死亡与伤残保险2. 养老金计划(1)参加国家或地方养老保险(2)企业为员工支付一部分钱存起来,消费价格指数每增加1%,储蓄金要扩大6%--10%140(三).保险140第七章 领导概论第一节 领导的内涵一.领导的定义指挥,带领和鼓励部下为实现目标而努力的过程二.领导的作用:指挥,协调和激励作用三.领导权利的构成1. 法定性权力2. 奖赏性权力3. 惩罚性权力4. 感召性权力141第七章 领导概论1415.专长性权力第二节领导方式以及理论一.领导方式的基本类型1.莱温的领导风格实验:权力定位对象:美国14岁左右的少年(1)专制型:权力定位于领导(2)民主型:权力定位于集体(3)放任型:权力定位于每个人(4)结果2.现场的研究(1)科奇和富兰奇的研究

1425.专长性权力142共计4组,1组专制领导,效率下降,1组民主型领导效率上升,2组混合型领导,效率不变(2)日本的研究民主型的领导与产量有相当高的正相关放任型的领导与产量有明显的负相关专职型的领导与产量没有明显的关系二.领导方式的连续统一体理论(一)七种典型的领导方式

1.经理作出并宣布决定2.经理销售决策3.经理提出计划并容许修改决策

143共计4组,1组专制领导,效率下降,1组民主型领导效率上升,24.经理提出可供修改的暂定计划5.经理提出问题,征求建议,作出决策6.经理决定界限,让团体作出决策7.经理容许下属在规定界限内行使职权(二)3个影响因素1.领导者方面的条件:价值观,对下属信任,领导个性2.下属方面的条件:独立性的需要,是否愿意承担责任,安全感,对组织目标是否理解,知识,经验,能力3.组织环境方面:组织交织标准,传