某中长期业务发展战略和项目管理方案

新世纪挑战下的突破性业务发展某某中长期发展战略和项目管理第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析项目管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录：A.项目管理中存在的主要问题B.现行项目管理流程概览C.工作模板今天的主要议题和目标听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程会议目标：项目进展回顾某某必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标：项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会某某面临的挑战项目管理的目标开源（通过项目管理提高客户满意度，增加业务收入）客户对项目的服务和质量的要求越来越高国外竞争者进入中国，引入一流的服务随着竞争的加剧，国内竞争对手在不断改进服务仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜节流（通过项目管理降低成本）

利润率不断降低，粗放性经营已无法适应对优秀人才的竞争使项目成本不断增加项目进展回顾目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已进入第四周 公共假日 公司活动中期报告1中期报告2最终报告项目开始星期主要任务第一阶段：分析市场发展对公司的挑战了解系统集成市场的发展状况了解公司的经营目标分析市场发展对公司的关键性挑战第二阶段：评估现行项目管理体系了解公司现行的项目管理体系分析公司文化和价值观对改进的阻碍评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距第三阶段：重新设计项目管理体系明确公司对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性第四阶段：试点运行及完善新管理体系选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天项目进展回顾1.1现行项目管理体系评估1.3新管理体系试点运行及完善1.2项目管理体系重新设计目前完成的工作基本上和我们的计划相符主要

工作预期成果选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册分析市场发展对公司的挑战了解公司现行的项目管理体系评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距分析公司文化和价值观对改进的阻碍明确对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性对某某项目管理现状的深入分析某某与主要竞争对手及行业最佳表现的对比分析对项目管理体系改进目标和改进方向的初步确定实施新体系的试点项目报告实施效果分析改进意见修正确定的项目管理体系方案项目管理手册对新管理体系的明确要求标准化、系统化的新的项目管理体系方案对成功实施新体系的主要成功因素的分析标准化、系统化和高效率的项目管理体系目前已完成的工作项目进展回顾3/264/185/186/23项目管理的现状评估和差距分析某某在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确主要问题现象缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认缺乏根据成本预算制定项目报价的制度缺乏有效规范的系统分析缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏有效的项目质量控制和评估的体系缺乏有效的项目进度控制体系缺乏明确的项目管理职责规范缺乏规范统一的项目成果评估体系缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系缺乏员工培养和激励的机制缺乏高素质的项目经理队伍缺乏系统有效的知识积累和共享的机制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的项目售后管理和客户管理售前计划和资源管理项目实施管理项目组织、人员和管控项目支持工作项目管理的现状评估和差距分析导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度项目按时完工率客户满意度“严格地按照计划来讲，我们没有一个项目是按时完成的。”——某部门主管“延期的原因很多，比方说客户需求的变化，物流跟不上，项目经理水平低，人员调配不及时等等。”——某部门主管有些项目严重延期，半年的项目变成了2年的项目，而且也没有因此增加项目经费… ——某项目经理“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”——某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”——某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”——某客户IT部门主管项目管理的现状评估和差距分析起始日期明确，中间阶段没有细节规定项目组得到资源分配，但未实现资源组合利用与项目管理的最佳表现相比，某某目前还处在初级阶段评价内容资源分配资源利用不充分，项目没有足够的资源按时完成资源按照项目的优先级分配公司范围的整体资源最佳配置并适时调整项目范围管理项目过程中没有规范的方法明晰和控制项目范围应用系统的方法界定项目范围，对项目范围的控制能力成为项目成功的基础应用成熟有效的方法界定项目范围；清晰、详细的项目范围将风险降低到最低限度对项目范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟；使用了控制里程碑的方法跟踪系统没有系统跟踪项目进展和结果项目的跟踪依赖项目组的定期报告，具有一定的滞后性项目进展和项目结果得到系统的预测和跟踪；重视客户满意度跟踪系统监控了项目资源的最佳利用和客户满意度的不断提升项目管理的发展阶段阶段1:随机/没有规范阶段2:控制阶段3:功能卓越阶段4:整合而有组织知识资本没有建立系统进行主动的积累，知识共享具有随机性鼓励知识资本的总结和共享，但缺乏有效的方法和系统系统化的知识资本的积累和共享推动公司竞争能力的提高严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一工作计划项目确定了若干里程碑项目的各个过程都建立了明确的关键路径整合的关键路径明确了过程和项目组的交叉，协调了项目的详细的工作计划职责划分职责划分不明确，存在重叠和/或空档工作任务明确定义，但工作目标不明确职责和工作成果清晰规定；共担的责任得到确认职责规定定期检审，所有项目成员明确工作责任和目标变化管理在项目管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能在项目管理过程中具有一定的变化管理的专门技能在项目管理过程中具有较强的变化管理的专门技能，项目经理受过正规的培训公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于变化的控制和管理项目领导能力项目经理领导能力低，难以得到信赖项目经理具有一定的领导能力项目经理管理能力扎实稳健项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的指导、方向和控制高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向建立了项目指导委员会；项目或许有良好的启动部分，但阶段性总结不充分较强的项目总控结构，但与公司现行的管理结构未经整合；建立了阶段性总结项目进展的制度项目总控与公司管理结构协调一致；有力的项目计划和指导机制，并通过每周的项目进程总结付诸实施来源：科尔尼公司分析某某目前的位置项目管理的现状评估和差距分析项目管理体体系优化的的重点和方方向通过对各个个问题的重重要性、紧紧迫性和实实施难度的的综合分析析，我们将将确定待解解决问题的的优先级重要和紧迫迫程度实施的难度度缺乏完善的的售前客户户沟通管理理和流程设设计，不能能明确确定定客户需求求缺乏详细的的需求说明明书和系统统分析缺乏系统的的项目实施施中客户反反馈和跟踪踪机制缺乏明确的的项目管理理职责规范范缺乏合适的的项目经理理队伍缺乏系统规规范的知识识积累和共共享的机制制缺乏以项目目为单位的的成本管理理缺乏员工培培养和激励励的机制缺乏统一的的物流管理理制度缺乏有效的的项目质量量控制和评评价制度缺乏有效的的项目成果果评估体系系缺乏有效的的项目售后后管理需要解决的的主要问题题高中低低高中项目管理体体系优化的的重点和方方向待解决问题题优先级分分析问题6问题2问题3问题4问题5问题1问题7问题8问题9问题10问题11问题12示意在进行项目目管理优化化设计时，，观念的转转变将是改改进项目管管理的基础础和出发点点以人为本的的管理观念念，依赖管管理人员的的经验和主主观判断为员工创造造自由发展展的空间，，任其自由由发展增长是奥德德的第一要要务，奥德德的问题都都应当在公公司业务的的高速发展展中解决以制度为本本的管理观观念为员工建立立个人职业业发展计划划并为其实实现创造条条件奥德追求的的增长应当当是创造价价值的增长长管理观念的的转变从到项目管理体体系优化的的重点和方方向下一步的设设计将从下下面这些模模块出发项目管理体体系项目知识管管理项目范围管管理项目进度管管理项目成本管管理项目质量管管理项目人力资资源管理项目风险管管理项目评估管管理项目沟通管管理知识管理范范围定义知识积累制制度设计知识共享机机制设计项目范围管管理流程需求说明编编写规范范围管理职职责定义项目范围变变化控制项目系统分分析项目活动定定义工作进度设设计工作进度控控制项目成本基基准制定项目成本预预算方法项目成本控控制方法项目质量计计划项目质量保保证项目质量控控制项目组织设设计岗位职责定定义项目人员选选拔制度员工职业发发展计划绩效评估制制度设计内部沟通体体系设计项目沟通计计划项目绩效汇汇报项目风险辨辨别风险类型定定义风险反馈设设计风险反馈控控制项目评估标标准设计项目评估体体系设计项目奖惩制制度设计项目管理体体系优化的的重点和方方向项目物流管管理物流管理流流程设计采购合同管管理设计物流跟踪机机制设计最终的项目目管理体系系将对上述述解决模块块进行整合合，提交完完整的方案案确保项目的的严格规划划实现资源的的最佳配置置项目范围管管理项目成本预预算和控制制人力资源利利用项目计划与与资源管理项目实施管管理项目组织、、人员和管管控项目支持目标：关键议题：：确保项目按按时按预算算高质量完完成实现客户满满意度提升升项目进度管管理项目质量管管理项目沟通管管理充分激发员员工的主动动性和积极极性实现员工素素质与公司司效益的提提升岗位职责定定义绩效评估和和激励制度度个人职业发发展计划确保公司对对项目组从从知识、物物流等各方方面的有力力支持知识积累和和共享机制制物流管理售后管理优化的项目目管理体系系项目管理体体系优化的的重点和方方向在具体的方方案设计过过程中，将将充分借鉴鉴国内外优优秀的项目目管理模式式项目管理体体系优化的的重点和方方向EDS、HPC和IGS项目管理的的共同点示例售前前售前工作必必须有项目目经理的参参加对潜在可能能的项目有有Pipeline管理售前工程师师必须有很很强的技术术和行业背背景（如IGS要求5-6年以上的的经验）以人力资源源为中心的的成本核算算每个项目都都有独立的的成本核算算代码（ChargeCode）员工需要每每周填写工工时投入表表（TimeSheet）有严格的项项目评估体体系，主要要以客户满满意度、成成本和进度度为指标项目评估结结果与员工工的奖励、、晋升、培培训以及其其他个人发发展机会的的获得息息息相关人员的选拔拔由专门的的部门协调调进行，在在全公司范范围内统一一调配采取项目经经理负责制制，部门主主要起支持持的作用通过国际项项目管理协协会的认证证提升项目目经理的素素质项目组中除除了项目经经理以外还还可以有技技术总管，，项目经理理不需要是是技术专家家项目成员的的绩效由项项目经理评评估内部的知识识库可以共共享当涉及新的的领域时，，可以得到到海外专家家的协助有专门的培培训机构，，对不同层层次的员工工进行有针针对性的培培训成本核算项目评估人员和管控控项目支持项目管理参参照--项目综综合预测方方法项目管理体体系优化的的重点和方方向示例项目管理参参照--HPC的项目范范围管理客户经理销售工程师师项目经理启示在进行客户户沟通，确确定客户需需求时，具具有行业经经验和技术术知识的销销售工程师师与今后的的项目经理理一道参加加客户需求求的分析引引导工作在签署项目目合同时，，客户需求求说明书作作为合同的的要件一起起需要客户户的书面签签字认可，，作为今后后工作的蓝蓝本和范围围管理的依依据由销售工程程师根据需需求说明书书进行系统统分析，项项目经理主主要负责对对项目小组组成员的工工作管理（（如制定详详细的工作作计划和工工作内容））和与客户户的沟通未来的项目目小组是项项目建议书书编写的主主题，保证证对项目内内容理解的的前后一致致项目范范围管管理流流程备注负责与与客户户就项项目信信息进进行沟沟通合同签签署后后，由由财务务部门门负责责具体体的收收帐工工作获取客客户项项目信信息通知销销售主主管以以及客客户技技术人人员准准备与客户户多次次沟通通，确确认客客户需需求合同送送总部部审批批编写客客户需需求说说明书书和项项目建建议书书准备项项目合合同项目合合同与与作为为附件件的客客户需需求说说明书书经客客户签签字确确认系统分分析项目进进度设设计销售工工程师师（SolutionSales））具有丰丰富的的行业业经验验和技技术知知识销售工工程师师全程程参与与项目目的系系统分分析，，是项项目组组的一一部分分公司的的知识识库是是项目目范围围确定定的有有力支支持项目经经理主主要负负责项项目的的管理理工作作和客客户沟沟通，，通常常不参参加具具体的的软件件开发发工作作项目建建议书书由项项目组组编写写，保保证对对项目目内容容理解解的一一致性性项目经经理也也是变变革管管理的的主要要载体体项目管管理体体系优优化的的重点点和方方向示例项目管管理参参照--IGS的质质量管管理、、变更更处理理和导导师系系统项目质质量组组变更委委员会会导师系系统由资深深项目目经理理或部部门经经理轮轮流担担任，，职能能定位位为项项目支支持功功能当客户户变更更超过过项目目经理理可以以决定定的权权限，，则按按项目目情况况设立立项目目变更更委员员会每个项项目成成员都都有资资深的的经理理作为为导师师每年检检视全全国各各地的的项目目，抽抽查项项目实实施情情况，，检查查是否否超时时超预预算，，资源源上是是否合合理以以及需需要什什么支支持变更委委员会会由高高层管管理参参与，，并与与客户户沟通通以确确定是是否修修改合合同并并调整整报价价导师将将随时时为项项目成成员提提供咨咨询和和资源源支持持，沟沟通职职业生生涯发发展情情况，，帮助助员工工的成成长组织形形式具体活活动示例项目管管理体体系优优化的的重点点和方方向项目管管理参参照--HPC以人人力资资源为为中心心的项项目成成本核核算体体系启示根据统统一的的计费费标准准能够够方便便地计计算出出项目目的报报价简化项项目成成本管管理的的工作作量和和明确确项目目成本本管理理的重重点与与主体体便于进进行项项目成成本控控制统计人人员利利用率率，提提高作作为IT公司最最昂贵贵的成成本-人力力资本本的利利用率率以人力力资源源为中中心的的项目目成本本核算算体系系项目成成果评评估与与奖惩惩确定各各类管管理和和技术术人员员的计计费标标准（（BillingRate）普通程程序员员计费费标准准50美美元/小时时（示示例））根据系系统分分析确确定项项目所所需的的工期期和各各类项项目成成员数数量，，进行行项目目预算算项目进进度计计划项目工工作计计划项目成成员投投入计计划项目费费用预预算项目经经理确确定每每个项项目成成员每每天投投入的的时间间（包包括销销售工工程师师的时时间））阶段人人员费费用统统计阶段项项目成成本核核算阶段员员工利利用率率统计计项目成成本核核算人员费费用统统计项目成成本核核算员工利利用率率统计计根据客客户需需求分分析和和人员员计费费标准准，确确定项项目报报价项目建建议书书和项项目报报价项目管管理体体系优优化的的重点点和方方向示例项目管管理参参照--工工时投投入表表（Timesheet）项目管管理体体系优优化的的重点点和方方向示例采用在在线系系统填填写精确到到小时时的统统计直接与与财务务系统统连接接，自自动产产生项项目成成本核核算结结果和和人员员利用用率统统计项目管管理参参照--员员工职职业生生涯计计划启示使员工工明确确自己己的发发展方方向是是促进进员工工成长长的有有效途途径根据员员工的的个人人特长长和个个人发发展设设计，，辅以以相应应的培培训和和指导导，确确保员员工的的成长长符合合公司司的文文化和和发展展的需需要完善的的员工工绩效效评估估机制制是确确保员员工培培养体体系正正确运运行的的基础础公司知知识库库培训体体系员工职职业生生涯计计划体体系（（部分分）新进入入公司司的普普通程程序员员SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager进一步步的晋晋升项目实实施中中的实实地培培训针对专专业内内容的的培训训资深专专家的的指导导项目成成员绩绩效评评估个人发发展计计划性格特特征分分析专项培培训员工评评估和和激励励机制制项目管管理体体系优优化的的重点点和方方向示例项目成成果评评价的的标准准对于新新的项项目管管理系系统的的要求求和期期望对于各各个设设计模模块的的想法法和建建议…本次会会议将将深入入讨论论下一一阶段段的设设计方方向下一阶阶段的的工作作具体工工作：：了解和和分析析奥德德2000年的的项目目业绩绩表现现确定新新体系系设计计的重重点和和方向向确定新新体系系设计计的标标准和和流程程根据确确定的的重点点和方方向分分别设设计详详细的的各项项目管管理方方案模模块反复论论证修修改各各项目目管理理模块块将分开开设计计的管管理模模块进进行整整合初步确确定项项目试试点的的内容容和试试点选选择的的标准准准备项项目试试点所所需的的培训训资料料工作方方式：：与某某某项目目小组组的成成员一一道共共同设设计方方案并并编写写项目目管理理手册册预计某某某项项目小小组成成员将将投入入>50%的时时间要求某某某总总裁办办、财财务部部和人人事部部的全全力支支持下一阶阶段的的工作作下一阶阶段的的工作作方案设设计流程优优化工具/手册册编写写方案试试点最终成成果：：附录A:项项目目管理理中存存在的的主要要问题题由于缺缺乏规规范统统一的的项目目管理理体系系和有有效实实施的的手段段，现现行的的项目目管理理中暴暴露出出一系系列问问题目前项项目管管理中中表现现出来来的主主要问问题：：项目的的目标标和范范围难难以确确定，，变动动频繁繁，难难以有有效控控制项目的的工期期经常常被延延长项目实实施质质量得得不到到有效效的保保证，，客户户对项项目的的结果果不满满意不清楚楚每个个项目目的盈盈利状状况项目实实施水水平参参差不不齐，，因项项目经经理而而异，，差别别很大大项目成成员的的积极极性、、主动动性不不高，，素质质提升升不明明显物流控控制不不力，，给项项目造造成较较大的的损失失项目管管理中中存在在的主主要问问题目前项项目范范围管管理中中的突突出困困难一一方面面是客客户的的需求求自身身难以以确定定；另另一方方面，，奥德德也缺缺乏相相应的的客户户需求求确认认机制制表现的问问题形成问题题的原因因项目的目目标和范范围难以以确定，，变动频频繁，难难以有效效控制客户不清清楚自己己的需求求，没有有准确表表达自己己的需求求准备项目目建议书书仓促，，没有充充分的时时间与客客户沟通通售前工程程师或相相关技术术人员没没有与客客户进行行充分的的沟通没有对客客户的需需求进行行系统的的分析，，并进行行有效的的引导对销售人人员、售售前工程程师、项项目经理理及成员员、项目目审批小小组在项项目范围围确定中中的职责责定义不不明确销售人员员、售前前工程师师和项目目小组之之间就项项目目标标和范围围沟通不不充分，，需求说说明书的的编写人人不明确确合同审批批在合同同签署后后进行，，没有起起到控制制的作用用对详细的的项目需需求说明明书的编编写要求求不严格格需求说明明书没有有作为合合同附件件得到客客户的书书面认可可缺乏知识识积累和和资深专专家的介介入，需求分析析不充分分原因性质质外部原因因外/内部部原因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因外/内部部原因内部原因因影响度5354444353项目启动动高51低客户的需需求发生生变化和和增加没有建立立明确的的客户需需求反馈馈和跟踪踪体系，，项目经经理和销销售人员员对需求求的变化化控制不不力项目经理理的能力力不完善善，不能能有效应应付客户户的需求求变化和和增加项目组与与客户缺缺乏沟通通，互不不了解对对方的进进展/动动向没有明确确规定项项目范围围变更的的程序外部原因因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因54333项目实施施中原因类型型客户不成成熟客户沟通通客户沟通通客户沟通通职责划分分内部沟通通/职责责划分流程设计计需求编写写规范制度规范范知识积累累客户培养养客户沟通通人员选拔拔客户沟通通流程设计计项目管理理中存在在的主要要问题由于多方方面原因因，项目目的实施施过程中中工期延延长已经经成为一一个普遍遍现象表现的问问题形成问题题的原因因项目的工工期经常常被延长长客户要求求的工期期太紧客户不积积极配合合，不能能在规定定的时间间内开始始实施项项目没有正式式的项目目启动会会议/仪仪式/文文本/事事件需求说明明书不够够详细和和准确，，无法作作为项目目计划的的依据售前工程程师对工工程进度度和工作作量的估估计不足足项目经理理对工程程进度和和工作量量的估计计不足，，且与售售前估计计不一致致没有有效效估算项项目进度度和工作作量的工工具和相相应的培培训资源/人人员配备备不能及及时到位位原因性质质外/内部部原因外/内部部原因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因内部原因因影响度3235444

2原因类型型客户沟通通客户沟通通客户经验验需求编写写规范知识积累累知识积累累/内部部沟通知识积累累人员配备备项目启动动项目实施施中物流跟不不上，不不能充分分保证设设备的按按时按质质按量到到位项目经理理不能完完全胜任任管理的的工作，，不能有有效管理理进度项目经理理身兼多多职，无无法专注注于项目目管理工工作缺乏必要要的知识识成果共共享平台台来避免免大量的的重复开开发项目成员员不能按按时按质质完成分分配的任任务跨部门的的项目组组协调困困难，沟沟通不畅畅，职权权难以界界定项目经经理对对项目目成员员没有有绝对对的支支配权权，其其他项项目从从项目目组抽抽调人人员，，导致致项目目组人人手紧紧张缺乏有有效的的项目目进度度控制制方法法与相相应的的培训训结项外/内内部原原因外/内内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因34332223物流整整合人员选选拔职责划划分知识积积累职责划划分组织机机构职责划划分/内部部沟通通知识积积累缺乏明明确的的项目目结束束标志志定义义没有正正式的的项目目结束束会议议/仪仪式/事件件内部原原因内部原原因33制度规规范制度规规范项目管管理中中存在在的主主要问问题高51低项目质质量管管理中中存在在的问问题主主要由由于知知识储储备的的不足足和质质量控控制手手段的的不完完善表现的的问题题形成问问题的的原因因项目实实施质质量得得不到到有效效的保保证，，客户户对项项目的的结果果不满满意需求说说明不不够详详细和和准确确，不不能提提供项项目开开发指指南作作用缺乏完完善的的系统统分析析缺乏必必要的的知识识共享享制度度，避避免重重复开开发的的程序序不稳稳定程序代代码文文档管管理缺缺乏配配置管管理工工具，，依赖赖手工工，项项目结结束后后无完完整的的文档档资料料供客客户及及今后后的项项目开开发参参考缺乏必必要的的工程程质量量测量量工具具或指指标部门间间缺乏乏沟通通，没没有充充分利利用专专业部部门和和人员员的知知识经经验，，采用用的设设备/软件件/设设计思思想不不完善善没有成成熟的的测试试工具具没有独独立明明确的的项目目质量量测评评小组组对项项目质质量进进行评评定原因性性质内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因影响度度44354223原因类类型需求编编写规规范系统分分析知识积积累制度规规范/知识识积累累知识积积累制度规规范知识积积累制度规规范项目实实施中中没有明明确设设定双双方认认可的的项目目应实实现的的功能能测量量指标标缺乏完完善的的售后后质量量跟踪踪体系系缺乏系系统规规范的的项目目总结结制度度内部原原因内部原原因内部原原因234知识积积累制度规规范制度规规范结项项目管管理中中存在在的主主要问问题高51低尚未全全面实实行以以项目目为单单位的的核算算体系系导致致单个个的项项目的的盈亏亏状况况模糊糊表现的的问题题形成问问题的的原因因不清楚楚每个个项目目的盈盈利状状况因为尚尚未执执行以以项目目为单单位的的考核核体系系，项项目经经理缺缺乏项项目成成本管管理意意识项目成成本控控制的的主体体不明明确缺乏简简单有有效的的项目目成本本控制制和核核算的的方法法没有能能够及及时查查询项项目收收支情情况的的机制制原因性性质内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因影响度度5443原因因类类型型成本本核核算算职责责划划分分知识识积积累累制度度规规范范项目目实实施施中中项目目成成本本控控制制结结果果与与项项目目成成果果评评价价/项项目目奖奖惩惩制制度度之之间间的的联联系系不不明明确确没有有明明确确的的项项目目决决算算机机制制没有有建建立立系系统统规规范范的的项项目目成成果果评评价价机机制制内部部原原因因内部部原原因因内部部原原因因434奖惩惩制制度度成本本核核算算奖惩惩制制度度结项项尚未未全全面面实实行行以以项项目目为为单单位位的的财财务务考考核核体体系系缺乏乏细细致致有有效效的的项项目目成成本本和和报报价价成成本本预预算算体体系系，，根根据据““项项目目管管理理报报价价体体系系””确确定定的的项项目目报报价价欠欠缺缺对对项项目目成成本本的的考考虑虑对于于成成本本预预算算的的合合理理性性缺缺乏乏判判断断标标准准/依依据据内部部原原因因内部部原原因因内部部原原因因544成本本核核算算成本本核核算算/项项目目报报价价制度度规规范范启动动项目目管管理理中中存存在在的的主主要要问问题题高51低缺乏乏统统一一规规范范的的项项目目经经理理选选拔拔和和培培养养机机制制是是导导致致项项目目实实施施水水平平参参差差不不齐齐的的主主要要原原因因之之一一表现现的的问问题题形成成问问题题的的原原因因项目目实实施施水水平平参参差差不不齐齐，，因因项项目目经经理理而而异异，，差差别别很很大大缺乏有有效的的项目目管理理工具具（如如项目目进度度控制制，质质量保保证等等工具具）缺乏明明确的的项目目质量量测评评体系系缺乏对对项目目成员员有效效的管管理手手段（（特别别针对对跨部部门的的项目目小组组），，对项项目成成员的的工作作控制制不力力项目经经理承承担的的工作作太多多，无无法进进行有有效的的项目目管理理缺乏制制度化化的项项目后后台监监督、、支持持机制制原因性性质内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因影响度度43223原因类类型知识积积累制度规规范组织机机构制度规规范制度规规范项目实实施中中没有统统一规规范的的项目目总结结制度度对于项项目经经理和和项目目成员员的绩绩效评评估结结果与与激励励制度度之间间没有有直接接的联联系内部原原因内部原原因34制度规规范奖惩制制度结项没有明明确的的项目目经理理选拔拔机制制和标标准没有明明确系系统的的员工工职业业生涯涯发展展计划划，促促进员员工的的自我我完善善没有有有效的的针对对项目目经理理的培培训机机制对项目目经理理的职职责定定义不不明确确缺乏固固定的的项目目经理理队伍伍内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因43343人员选选拔员工培培养员工培培养职责划划分人员选选拔项目启启动项目管管理中中存在在的主主要问问题高51低由于缺缺乏明明确的的项目目成员员评价价、奖奖惩制制度和和员工工的职职业发发展前前景计计划，，项目目成员员的积积极性性和主主动性性得不不到充充分的的发挥挥表现的的问题题形成问问题的的原因因项目成成员的的积极极性、、主动动性不不高，，素质质提升升不明明显由于没没有详详细有有效的的需求求和系系统分分析，，缺乏乏对项项目实实施内内容的的明确确详细细分工工缺乏有有效的的知识识积累累和共共享的的机制制项目经经理或或相关关技术术人员员对成成员的的指导导不到到位，，项目目成员员缺乏乏对整整体的的了解解和把把握跨部门门合作作时对对项目目成员员的约约束机机制不不明确确对长期期出差差、高高强度度工作作的合合理回回报原因性性质内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因影响度度43222原因类类型系统分分析/职责责划分分知识积积累职责划划分组织机机构奖惩制制度项目实实施中中没有统统一规规范的的项目目总结结制度度对项目目成员员的项项目工工作评评价缺缺乏统统一的的标准准和规规范对项目目成员员的项项目工工作评评价过过程及及其结结果不不透明明项目成成员的的绩效效评估估结果果与对对员工工的激激励制制度之之间没没有直直接的的联系系，不不能充充分发发挥项项目成成员的的责任任心和和创造造力未建立立员工工流动动机制制和淘淘汰机机制，，限制制了员员工职职业发发展内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因内部原原因33323制度规规范评价制制度评价制制度奖惩制制度制度规规范结项没有明明确系系统的的员工工职业业发展展前景景计划划，促促进员员工的的自我我完善善没有有有效的的员工工知识识和技技能培培训体体系对项目目成员员的职职责定定义不不够清清晰内部原原因内部原原因内部原原因334员工培培养员工培培养职责划划分项目启启动项目管管理中中存在在的主主要问问题高51低目前的的物流流流程程比较较松散散，控控制不不力，，导致致项目目不必必要的的损失失表现的的问题题形成问问题的的原因因物流控控制不不力，，给项项目造造成较较大的的损失失提出需需求者者是销销售人人员而而非项项目经经理，，不利利于对对需求求内容容和时时间的的把握握与控控制由提出出采购购/物物流需需求到到最终终运送送前流流经的的环节节过多多，导导致请请求不不能得得到及及时的的处理理没有科科学有有效的的发货货确认认和控控制文文档，，导致致货物物配置置错误误或缺缺失缺乏有有效的的对运运输质质量控控制的的方法法，导导致产产品运运输途途中破破损或或缺失失缺乏乏系系统统的的物物流流质质量量跟跟踪踪的的体体系系，，无无法法有有效效追追查查物物流流中中存存在在的的问问题题，，不不能能有有效效采采取取相相应应的的改改善善措措施施没有有明明确确规规定定物物流流各各个个环环节节的的岗岗位位职职责责原因因性性质质内部部原原因因内部部原原因因内部部原原因因内/外外部部原原因因内部部原原因因内部部原原因因影响响度度443323原因因类类型型流程程设设计计流程程设设计计知识识积积累累知识识积积累累职责责划划分分/流流程程设设计计职责责划划分分项目目实实施施中中合同同产产品品审审核核时时，，没没有有相相应应地地将将项项目目采采购购需需求求进进行行系系统统整整理理和和规规划划，，录录入入产产品品采采购购/需需求求库库没有有充充分分利利用用产产品品记记录录库库，，与与合合同同管管理理/审审核核结结合合起起来来公司司没没有有明明确确的的对对物物流流进进行行全全程程跟跟踪踪控控制制的的部部门门内部部原原因因内部部原原因因内部部原原因因334流程程设设计计流程程设设计计流程程/职职责责划划分分项目目启启动动项目目管管理理中中存存在在的的主主要要问问题题高51低综合合上上述述形形成成问问题题的的原原因因，，可可以以找找到到优优化化项项目目管管理理体体系系的的切切入入点点形成成问问题题的的原原因因原因因综综合合客户户不不清清楚楚自自己己的的需需求求，，没没有有准准确确表表达达自自己己的的需需求求客户的需需求在项项目实施施过程中中发生变变化和增增加客户要求求的工期期太紧客户不积积极配合合，不能能在规定定的时间间内开始始实施项项目准备项目目建议书书仓促，，没有充充分的时时间与客客户沟通通客户不成成熟缺乏需求求说明书书管理规规范售前工程程师或相相关技术术人员没没有与客客户进行行充分的的沟通没有对客客户的需需求进行行系统的的分析，，并进行行有效的的引导没有建立立明确的的客户需需求反馈馈和跟踪踪体系，，项目经经理和销销售人员员对需求求的变化化控制不不力没有明确确规定项项目范围围变更的的程序项目组与与客户缺缺乏沟通通，互不不了解对对方的进进展/动动向没有正式式的项目目启动和和结束会会议/仪仪式/文文本/事事件对详细的的项目需需求说明明书的编编写要求求不严格格需求说明明书不够够详细和和准确，，无法作作为项目目计划的的依据需求说明明不够详详细和准准确，不不能提供供项目开开发指南南作用难以解决 可以解决缺乏有效效的客户户沟通/沟通管管理不完完善合同审批批在合同同签署后后进行，，没有起起到控制制的作用用需求说明明书没有有在签署署项目合合同时得得到客户户的书面面认可物流跟不不上，不不能充分分保证设设备的按按时按质质按量到到位由提出采采购/物物流需求求到最终终运送前前流经的的环节过过多，导导致请求求不能得得到及时时的处理理缺乏合理理的项目目实施程程序客户沟通通制度规范范项目管理理中存在在的主要要问题综合上述述形成问问题的原原因，可可以找到到优化项项目管理理体系的的切入点点（续））形成问题题的原因因原因综合合缺乏明确确的岗位位职责定定义项目经理理身兼多多职，承承担的工工作太多多，无法法专注于于项目管管理工作作项目经理理对项目目成员没没有绝对对的支配配权，其其他项目目从项目目组抽调调人员，，导致项项目组人人手紧张张对销售人人员、售售前工程程师、项项目经理理及成员员、项目目审批小小组在项项目范围围确定中中的职责责定义不不明确缺乏固定定的项目目经理队队伍跨部门的的项目组组协调困困难，沟沟通不畅畅，职权权难以界界定缺乏对项项目成员员有效的的管理手手段，对对项目成成员的工工作控制制不力，，特别是是跨部门门合作时时对项目目成员的的约束机机制不明明确项目经理理或相关关技术人人员对成成员的指指导不到到位，项项目成员员缺乏对对整体的的了解和和把握提出物流流需求者者是销售售人员而而非项目目经理，，不利于于对需求求内容和和时间的的把握与与控制没有明确确规定物物流各个个环节的的岗位职职责，没没有明确确的对物物流进行行全程跟跟踪控制制的部门门程序代码码文档管管理制度度不规范范，项目目结束后后没有完完整的文文档资料料可供客客户以及及今后的的项目开开发参考考没有独立立明确的的项目质质量测评评小组对对项目质质量进行行评定缺乏完善善的售后后质量跟跟踪体系系没有统一一规范的的项目总总结制度度缺乏明确确的组织织管理规规范制度规范范项目管理理中存在在的主要要问题综合上述述形成问问题的原原因，可可以找到到优化项项目管理理体系的的切入点点（续））形成问题题的原因因原因综合合尚未实行行以项目目为单位位的考核核体系缺乏细致致有效的的项目成成本和报报价成本本预算体体系，根根据“项项目管理理报价体体系”确确定的项项目报价价欠缺对对项目成成本的考考虑因为尚未未执行以以项目为为单位的的考核体体系，项项目经理理缺乏项项目成本本管理意意识，项项目成本本控制的的主体不不明确没有能够够及时查查询项目目收支情情况的机机制和工工具没有明确确的项目目决算机机制缺乏系统统的项目目成本/利润管管理制度度没有建立立系统规规范的项项目成果果评价机机制项目成员员的绩效效评估结结果与对对员工的的激励制制度之间间没有直直接的联联系，导导致项目目经理对对成员的的约束减减弱对项目成成员的项项目工作作评价缺缺乏统一一的标准准和规范范，评价价过程及及其结果果不透明明缺乏规范范统一的的评价体体系和相相应的激激励制度度没有明确确的项目目经理选选拔机制制和标准准没有明确确系统的的员工职职业生涯涯发展计计划，促促进员工工的自我我完善没有有效效的针对对项目经经理的培培训机制制没有有效效的员工工知识和和技能培培训体系系缺乏有效效的知识识积累和和共享的的机制缺乏明确确的选拔拔机制缺乏完善善的员工工培养计计划制度规范范项目管理理中存在在的主要要问题综合上述述形成问问题的原原因，可可以找到到优化项项目管理理体系的的切入点点（续））形成问题题的原因因原因综合合缺乏系统统的物流流解决方方案合同产品品审核时时，没有有相应地地将项目目采购需需求进行行系统整整理和规规划，录录入产品品采购/需求库库没有充分分利用产产品记录录库，与与合同管管理/审审核结合合起来公司没有有明确的的对物流流进行全全程跟踪踪控制的的部门由提出采采购/物物流需求求到最终终运送前前流经的的环节过过多，导导致请求求不能得得到及时时的处理理缺乏系统统的物流流质量跟跟踪的体体系，无无法有效效追查物物流中存存在的问问题，不不能有效效采取相相应的改改善措施施没有充分分利用产产品记录录库，将将合同审审核与需需求管理理结合起起来缺乏有效效的客户户需求说说明书设设计和系系统分析析缺乏对工工程进度度和工作作量的有有效估计计缺乏必要要的知识识成果共共享平台台来避免免大量的的重复开开发缺乏必要要的工程程质量测测量工具具或指标标缺乏简单单有效的的项目成成本控制制和核算算的方法法没有科学学有效的的发货确确认和控控制文档档，导致致货物配配置错误误或缺失失缺乏有效效的对运运输质量量控制的的方法，，导致产产品运输输途中破破损或缺缺失缺乏有效效的项目目管理工工具流程设计计知识积累累项目管理理中存在在的主要要问题解决方案模模块形成问题的的原因综合合…并对对应相应的的解决方案案客户不成熟熟缺乏详细的的需求说明明书和系统统分析难以解决 可以解决缺乏完善的的售前客户户沟通管理理和流程设设计，不能能明确确定定客户需求求缺乏项目实实施中的系系统的反馈馈、跟踪机机制和对变变更的管理理市场培育缺乏明确的的项目管理理职责规范范售前客户沟沟通管理售前项目范范围管理项目合同管管理流程设设计需求说明书书编写规范范和系统分分析规范需求说明书书编写的责责任规定及及评价标准准反馈跟踪制制度变革管理项目成员职职责规范缺乏合适的的项目经理理队伍人员选拔员工职业生生涯计划缺乏系统规规范的知识识积累和共共享的机制制知识积累和和共享体系系相应的激励励机制售前售中项目管理中中存在的主主要问题初步解决方案模模块形成问题的的原因综合合…并对对应相应的的解决方案案（续）缺乏以项目目为单位的的成本管理理缺乏员工培培养和激励励的机制缺乏统一的的物流管理理制度以人力资源源为中心的的项目成本本管理体系系项目奖惩制制度项目成本管管理职责定定义员工职业生生涯计划基于项目的的员工评价价和激励体体系整合供应链链管理售中售后缺乏有效的的项目质量量控制和评评价制度项目质量管管理体系缺乏有效的的项目成果果评估体系系项目成果评评估标准体体系奖惩制度缺乏有效的的项目售后后管理客户满意度度调查跟踪踪体系售后服务跟跟踪体系项目管理中中存在的主主要问题初步对项目进展展的跟踪和和定期检审审项目跟踪、、检审制度度附录B:现现行项目目管理流程程概览现行的项目目管理流程程中的各个个环节存在在着一系列列问题销售立项合同评审申请/筹备备实施物流项目实施项目验收售后支持主要

问题题项目立项的的标准不够够明确，导导致立项的的项目数与与成功销售售的项目数数比例较低低(20-30%)售前投入的的技术力量量较弱，难难以准确全全面地理解解和把握客客户的需求求由于时间压压力，技术术实施部门门对合同的的评审不够够充分，尤尤其对于大大项目，难难于发现一一些重要问问题，造成成实施过程程中的隐患患合同与项目目建议书脱脱节，通常常合同中未未包含详细细的需求说说明和项目目范围条款款，导致实实施过程中中对客户需需求和项目目进展的失失控项目经理在在制定项目目计划时缺缺乏系统的的方法和工工具，特别别是在没有有详细的客客户需求说说明和系统统分析时，，项目计划划无据可依依，具有一一定的主观观性和盲目目性物流流程设设计不尽合合理，导致致货物迟发发、漏发和和错发，影影响项目进进度项目经理与与客户的交交流不足，，如没有定定期的正式式(书面)汇报，导导致实施过过程中客户户满意度的的降低实施过程中中，公司总总部/总控控组对各个个项目的跟跟踪、控制制缺乏有效效方法，导导致部分项项目的失控控或控制手手段的滞后后缺乏项目的的客户满意意度调查验收由客户户单方进行行，技术主主管未全面面参与，而而客户的认认识水平所所限，未能能发现潜在在的问题，，并就项目目成果取得得一致；这这也不利于于培养客户户的满意度度和忠诚度度对售后的重重视程度不不够，尚未未建立独立立的售后服服务部门由于对设备备出库没有有记录跟踪踪，出现设设备故障时时，缺乏有有效的手段段判断保内内/保外并并根据合同同条款收费费，导致效效率降低和和服务收费费的流失目前的售后后部门对可可能买保的的客户没有有主动出击击，损失了了潜在的收收入来源项目管理流流程销售立项流流程涉及部门销售立项客户经理售前/项目目经理分公司/事业部总经经理项目推进部部技术部经理理收集客户信信息发现项项目机会提出立项申申请售前配合客客户经理了了解客户需需求、项目目目标和范范围编写项目建建议书提交建议书书销售审核提交立项指定项目经经理准备项项目建议书书行业副总裁裁技术审核审批立项审批结果完成项目跟跟踪表撤项在售前支持持的配合下下,了解客客户需求,确认项目目机会提交招投标标申请批准组织评审审批NY总控组审批批建议书备案案建议书审核核整理汇总销售立项合同评审申请/筹备备实施物流项目实施项目验收售后支持项目管理流流程合同评审流流程涉及部门合同评审实施部门客户经理分公司/事业部总经经理项目推进部部财务部合同草拟汇总批准组织合同评审副总裁财务评审汇总审批销售立项合同评审申请/筹备备实施物流项目实施项目目验验收收售后后支支持持项目目管管理理流流程程采购购部部提出出评评审审申申请请确认认库库存存无采购购评审审技术术评评审审备案案备案案备案案备案案正本本有申请请/筹筹备备实实施施流流程程涉及及部部门门申请/筹备实施客户户经经理理项目目经经理理分公公司司/事业业部部总总经经理理技术术部部经经理理项目目推推进进部部根据据合合同同，，制制定定发发货货需需求求单单提