公司的核心竞争力读书报告课件

<公司的核心竞争力>

1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》组员：戴谢迪方灿琦吕哲依倪晓怡陈皓珺

<公司的核心竞争力>1990年普拉哈拉德(C.K.Prah1作者介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)

1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维·C·弗鲁豪夫讲席教授。作者介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)2作者介绍加里·哈默尔（GaryHamel）出生于1954年，他是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"；在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。作者介绍加里·哈默尔（GaryHamel）3作品介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.Hamel)在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里·哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。1990年，《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。

作品介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.4文章分析多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。文章分析多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产5文章分析文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹来论证了核心竞争力对企业发展前景的影响力。核心竞争力不仅作用于制造业也同样致力于服务业，那么不同的企业核心竞争力有所不同，那么核心竞争力到底是什么?核心竞争力又是怎么发挥其作用的呢?文章分析文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司6案例分析佳能（Canon）三星（samsung）案例分析佳能（Canon）7

公司名称：佳能株式会社经营范围：电子机器、光学仪器、半导体公司口号：DelightingYouAlways成立时间：1933年年营业额：37069.00亿日元（2010年）员工数量：197386人（2010年）公司名称：佳能82佳能公司的发展历程时间技术产品市场1933年成立初期35mm的精密相机日本高级相机20世纪50年代中期光学技术中端相机、8mm摄影机、电视镜头、微型图形处理设备以美国和加拿大为主要目标的海外市场1968年PPC的替代技术——新工艺（NP）用“佳能”做品牌的复印机国内及除北美之外的海外市场1972年NP技术体系第二代产品NPL71973年彩色复印1975年激光束印刷技术1978年大型复印机20世纪80年代个人复印机技术个人复印机小的办公室、家庭2佳能公司的发展历程时间技术产品市场1933年成立初期35m93核心竞争力的建立一、技术战略1、开发独创的核心技术。2、利用专利保护形成技术优势。3核心竞争力的建立一、技术战略1、开发独创的核心技术。104核心竞争力的建立二、技术创新与把握技术发展的能力1、投资研发核心技术，通过购买技术和与其他公司合作增强技术优势。2、内部设置多层次的研发机构分别负责基础技术与创新产品的开发。3、组建由不同技术背景的人员构成的交叉功能小组进行开发新产品。4核心竞争力的建立二、技术创新与把握技术发展的能力1、投资研115核心竞争力的建立三、稳健高效的市场策略1、新产品先在熟悉的本地市场推广，并使用已有渠道，成功后进入国际市场，开发新渠道。2、保持直接销售机制，并建立强大的代理销售网络。3、建立品牌策略，通过大量广告与赞助活动建立品牌形象，加强市场扩张。5核心竞争力的建立三、稳健高效的市场策略1、新产品先在熟悉的126核心竞争力的建立四、制造高性价比的产品1、关注流程管理使各种花费最小化。2、关注同类产品的部件共性，不重复研发制造。3、提高员工参与度，利用其熟悉生产流程的优势保证产品质量。4、增强与其他公司交流合作，包括配件供应商与海外贸易伙伴。6核心竞争力的建立四、制造高性价比的产品1、关注流程管理使各137核心竞争力的建立五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发展竞争能力1、按领域分为三个事业部：①、照相机事业部②、办公设备事业部③、光学仪器事业部①、研究和开发分散化，每个部门都有一个研发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进任务。②、许多产品的研制由交叉职能的成员组成小组完成，公司研发中心协调各研发小组的工作。特点与联系：好处：减小了对原有技术的惯性依赖，既利用了原有技术，又拥有快速研发和向产品转化能力。7核心竞争力的建立五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发148核心竞争力的建立六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞争能力1、销售系统：①、独立于产品部门。②、按地域划分。③、每个区域销售机构负责在该区域内销售佳能的全线产品。

2、职能委员会：按功能设置委员会①、研发系统委员会②、制造系统委员会案、销售系统委员会①、加强公司与各部门间的联系与沟通，保证公司发展的整体性和一致性。②、实现各部门间的技术与信息的共享，以达到资源优化配置的目的。优势：8核心竞争力的建立六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞159核心竞争力的建立七、佳能运营体系：佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。（持续变革能力）9核心竞争力的建立七、佳能运营体系：佳能的核心能力是一种动态16“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于1983年的“东京宣言”，两次危机(1982年的石油危机和1997年的亚洲金融危机)对其战略调整和结构荤组起到了关键性的作用。受石油危机的影响，世界经济强烈震荡，前会长李秉士士访日时，敏锐地感觉到日本企业受到影响小的原因是它们掌握了尖端技术，于是，他决定三星一定要掌握自己的尖端科技——半导体开发（即确立其一个核心竞争）。1983年2月，李秉吉占会长发布了东京宣言。标志着鼍星电子正式进入半导体领域。历经了十余年的发展后。“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于19171997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面临调整，新任会长李健熙力排众议果断决策，将汽车等非核心业务资产出让，重点发展电子类产业，为今日三星电子的崛起打下了坚实的基础。在三星电子发展过程中，面对每一次外部环境危机，它都能够通过改善管理和调整战略方向找出应对之策，一步步把集团引入快速发展的轨道。1997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面临18目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD显示器生产商，最大的液晶电视生产商，世界第三大手机生产商。短短的二十多年时间，把一个普通品牌提升为世界知名品牌，在技术研发、品牌建立、国际化和进军世界五百强等方面创造了自身独特的方式和经验，值得我国IT企业认真研究。目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD19纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立于不败之地的根本。三星电子成功因素分析寻找人才制定战略方案坚决执行方案建设组织文化核心竞争力主发现机遇纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立于不败之20(一)洞察机遇铸就企业灵魂

在石油危机中前任会长能够及时调整食业战略方向，进入半导体行业后，面对半导体行业的不景气，新任会长李健熙能够坚持说服老会长打消顾虑，毅然决定加大投入。(一)洞察机遇铸就企业灵魂

在石油危机中前任会长能够及时调整21采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折剥离汽车等非核心业务，选择了电子类业务作为三星发展的重点赞助奥运，实施奥运营销策略面对开发4MDRAM技术的选择果断决定走高端路线，实行TOP—DOWM方式的营销策略（撤出沃尔玛等客户价格敏感性高的折扣店，而将产品搬到BestBuy、Sears等迎合高层次消费者的专卖店）为改变美消费者心中“二三流”的品牌形象二次结构调整品牌宣传采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折剥离汽22从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过程中，无论企业面对何种严峻的挑战，决策者都能审时度势，果断决策，铸就了“三星电子”特有的企业灵魂。从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过程中，无论23回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为核心技术领先阶段、品牌建没阶段和战略转移阶段。在不同的发展阶段，三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用。由于需要在技术上赶超世界先进水平，三星特别注重引进在国外的韩国技术精英。一方面。三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的口号，吸引了韩国精英的注入；另一方面，三星非常注重对于优秀员工的薪酬福利。李健熙认为，“一名优秀人才能使十万名普通人受益”。为此，三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来Intel的五位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。(二)三星的人才战略

回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为核24依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出了64KDRAM存储器；仅用11年时间三日生便开发出世界上首例256MDRAM，之后一路领先，成为今日内存行业的领军人物；利用LCD早期技术与半导体技术的类似性，三星仅用3年时间便取得LCD领域的领先优势。随后，三星又将在这两项产品的技术和成本上的优势延伸剑液晶电视和手机领域，从而形成了强大的战略协同效应。依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出25(三)敢于超越强手的战略决策

在制定战略方案上，三星从一开始起就将自己定位于向世界一流水准看齐。面对强大的竞争对手，三星积极地寻求突破和发展的机遇。在零部件领域，三星电子发展的思路在于一定要掌握技术领先优势。在成品领域，三星充分考虑到消费者的使用需要和心理偏好，注重与消费者的沟通，打造高档的品牌形象。这在三星手机业务领域迅猛发展的案例中得到了证实。(三)敢于超越强手的战略决策

在制定战略方案上，三星从一开始26三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨头强势垄断的市场。一开始，三星仅仅扮演一个跟随者和模仿者的角色。但是。三星依靠缜密的市场调查，从外形的变化人手，并将其与实际功能相结合，一举打开缺口，对于诺基亚、摩托罗拉等市场领导厂家成功地展开了一场侧翼战。实际上，三星手机在外形上所做的文章，同样依靠着其在内部存储器和液晶显示器方面的技术领先优势。三星成功地将自已在零部件方面的技术优势信息传达给消费者，并转化成为品牌的高附加价值，从而在多个业务领域内取得了突破性的成就。面对数码时代的来临，三星拥有从电脯、手机到信息家电最完整的产品线。目前，三星宣布要在四年内成为世界最大的硬盘制造商。三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨27在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，裁员30％的目标。当时曾有员工建议“暂且先将整体工资缩减30％，以代替裁员30％”，但三星管理层则坚持认为“这样做有可能冈为这30％职员而使全部员丁都失去工作”。所以从会长到各级管理人员层层分工，将目标落实。最终裁减了40％的员工，从而使三星能够迅速地完成结构调整，保证其在韩国企业中率先走出低谷。取得了今天的成就。另外，三星对内部员工的监察和审核机制也十分严格，严厉杜绝企业内部的腐败行为。任何员工涉及腐败行为，轻则处分开除，重则绳之以法律。这也保证了三星的强大竞争力。(四)强大的战略执行能力在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，裁员28(五)积极的企业文化

三星电子在创业初期发扬了韩国人勤奋、刻苦、团结的优良传统，并将之上升到企业文化的理念层次。李健熙以“赶超日本企业”作为口号，吸引韩国精英的加盟。在共同价值观的影响下，企业具有很强的凝聚力，员工归属感强，乐于奉献，人员流动率很低。可以说，这种强势的企业文化为三星调动员工工作积极性、降低运营成本作出了巨大的贡献。在中国，三星非常重视与本地员工的交流。所有派到中国的韩籍管理人员都被要求学习中文。对于中国员工，也鼓励他们学习韩语。对于选拔的中国核心人才，三星都会送到韩国本部接受培训，从而使员工接受三星公司的价值观和文化理念。(五)积极的企业文化

三星电子在创业初期发扬了韩国人勤奋、刻29综上所述，我们可以看到，三星在核心竞争力的打造方面已经形成了一个良性循环的体系，这使三星在全球创造了令人瞩目的奇迹。三星的全球战略布局已经形成了韩国、美国、中国市场三头并进的格局。而且三星在未来的雄心壮志。综上所述，我们可以看到，三星在核心竞争力的打造方面已经形成了30１．在运作结果方面，争创核心产品与品牌，提供优质产品具有一致性。企业是各种生产要素所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织，是由一系列生产要素有机组合而成的。企业运作的结果是把生产要素转化为现实的产品或服务，以满足消费者需要。企业争创核心产品与品牌，向社会提供合理价格、可靠质量、优化品种、健康安全的优质产品与服务，最大限度地满足消费者不断增长的各种需要，同时也实现企业利润最大化与股东利益最大化。这既是企业社会责任的客观要求，也是企业核心竞争力的客观要求。相反，企业生产销售假冒伪劣产品，既违背企业社会责任，也不可能提升企业核心竞争力。近年来，仅吃这一方面，就有“黑心”粽子、“红心”鸭蛋和毒奶粉导致的“大头娃娃”等事件接连产生。企业向顾客提供假冒劣质产品的行为极大地损害了消费者的权益，甚至危害了消费者的生命安全。‘‘三鹿奶粉”事件曝露的是企业社会责任的缺失，企业核心竞争力的贫乏，最终导致三鹿集团的破产。

企业社会责任与核心竞争力１．在运作结果方面，争创核心产品与品牌，提供优质产品具有一致312．在运作过程方面，协调资源与环境，实现持续运作具有一致性。企业运行需要多种资源的有机结合，需要企业内外部各方利益关系的和谐，需要环境、社会的协调。要始终坚持以人为本，确实搞好劳资关系：经常与员工沟通，为员工着想；保护员工的安全，保护员工的权益；不断提高员工素质，保证员工的身心健康成长。获得“全球最绿色企业”排名首位、创建于１８０２年的美国杜邦公司，坚持“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”，曾经舍弃原有氯氟烃产品２５％的市场份额，带动研发了一系列替代产品，保护全球环境，做到企业与社会环境的和谐发展，造福人类的子孙后代。杜邦注重企业社会责任，也带来了新的核心竞争力，开辟了一条可持续发展的道路。总之，要不断优化企业与人、企业与社会、企业与环境之间的关系，促使企业持续协调发展，这是实施企业社会责任与增强企业核心竞争力的共同要求。2．在运作过程方面，协调资源与环境，实现持续运作具有一致性。32PresentationTitleSubtitleNEC公司198×年股东大会20世纪80年代初期，GTE凭借自己的地位,极有希望成为该行业的主力军。1980年。GTE的销售额为99.8亿美元，与此相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售仅为38亿美元，尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。因此，NEC公司决定开一次股东大会，商议如何进行下一阶段的发展?PresentationTitleSubtitleNEC公33公司的核心竞争力读书报告34NEC公司通过这些方法提高了核心竞争力，在1988年后来居上超过了美国的GTE公司。一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。NEC公司从80年代初38亿美元的销售收入发展为218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。而其制胜点，就在于它能从核心竞争力角度考虑企业问题。NEC公司通过这些方法提高了核心竞争力，在198835<公司的核心竞争力>

1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》组员：戴谢迪方灿琦吕哲依倪晓怡陈皓珺

<公司的核心竞争力>1990年普拉哈拉德(C.K.Prah36作者介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)

1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维·C·弗鲁豪夫讲席教授。作者介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)37作者介绍加里·哈默尔（GaryHamel）出生于1954年，他是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"；在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。作者介绍加里·哈默尔（GaryHamel）38作品介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.Hamel)在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里·哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。1990年，《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。

作品介绍普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.39文章分析多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。文章分析多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产40文章分析文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹来论证了核心竞争力对企业发展前景的影响力。核心竞争力不仅作用于制造业也同样致力于服务业，那么不同的企业核心竞争力有所不同，那么核心竞争力到底是什么?核心竞争力又是怎么发挥其作用的呢?文章分析文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司41案例分析佳能（Canon）三星（samsung）案例分析佳能（Canon）42

公司名称：佳能株式会社经营范围：电子机器、光学仪器、半导体公司口号：DelightingYouAlways成立时间：1933年年营业额：37069.00亿日元（2010年）员工数量：197386人（2010年）公司名称：佳能432佳能公司的发展历程时间技术产品市场1933年成立初期35mm的精密相机日本高级相机20世纪50年代中期光学技术中端相机、8mm摄影机、电视镜头、微型图形处理设备以美国和加拿大为主要目标的海外市场1968年PPC的替代技术——新工艺（NP）用“佳能”做品牌的复印机国内及除北美之外的海外市场1972年NP技术体系第二代产品NPL71973年彩色复印1975年激光束印刷技术1978年大型复印机20世纪80年代个人复印机技术个人复印机小的办公室、家庭2佳能公司的发展历程时间技术产品市场1933年成立初期35m443核心竞争力的建立一、技术战略1、开发独创的核心技术。2、利用专利保护形成技术优势。3核心竞争力的建立一、技术战略1、开发独创的核心技术。454核心竞争力的建立二、技术创新与把握技术发展的能力1、投资研发核心技术，通过购买技术和与其他公司合作增强技术优势。2、内部设置多层次的研发机构分别负责基础技术与创新产品的开发。3、组建由不同技术背景的人员构成的交叉功能小组进行开发新产品。4核心竞争力的建立二、技术创新与把握技术发展的能力1、投资研465核心竞争力的建立三、稳健高效的市场策略1、新产品先在熟悉的本地市场推广，并使用已有渠道，成功后进入国际市场，开发新渠道。2、保持直接销售机制，并建立强大的代理销售网络。3、建立品牌策略，通过大量广告与赞助活动建立品牌形象，加强市场扩张。5核心竞争力的建立三、稳健高效的市场策略1、新产品先在熟悉的476核心竞争力的建立四、制造高性价比的产品1、关注流程管理使各种花费最小化。2、关注同类产品的部件共性，不重复研发制造。3、提高员工参与度，利用其熟悉生产流程的优势保证产品质量。4、增强与其他公司交流合作，包括配件供应商与海外贸易伙伴。6核心竞争力的建立四、制造高性价比的产品1、关注流程管理使各487核心竞争力的建立五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发展竞争能力1、按领域分为三个事业部：①、照相机事业部②、办公设备事业部③、光学仪器事业部①、研究和开发分散化，每个部门都有一个研发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进任务。②、许多产品的研制由交叉职能的成员组成小组完成，公司研发中心协调各研发小组的工作。特点与联系：好处：减小了对原有技术的惯性依赖，既利用了原有技术，又拥有快速研发和向产品转化能力。7核心竞争力的建立五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发498核心竞争力的建立六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞争能力1、销售系统：①、独立于产品部门。②、按地域划分。③、每个区域销售机构负责在该区域内销售佳能的全线产品。

2、职能委员会：按功能设置委员会①、研发系统委员会②、制造系统委员会案、销售系统委员会①、加强公司与各部门间的联系与沟通，保证公司发展的整体性和一致性。②、实现各部门间的技术与信息的共享，以达到资源优化配置的目的。优势：8核心竞争力的建立六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞509核心竞争力的建立七、佳能运营体系：佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。（持续变革能力）9核心竞争力的建立七、佳能运营体系：佳能的核心能力是一种动态51“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于1983年的“东京宣言”，两次危机(1982年的石油危机和1997年的亚洲金融危机)对其战略调整和结构荤组起到了关键性的作用。受石油危机的影响，世界经济强烈震荡，前会长李秉士士访日时，敏锐地感觉到日本企业受到影响小的原因是它们掌握了尖端技术，于是，他决定三星一定要掌握自己的尖端科技——半导体开发（即确立其一个核心竞争）。1983年2月，李秉吉占会长发布了东京宣言。标志着鼍星电子正式进入半导体领域。历经了十余年的发展后。“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于19521997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面临调整，新任会长李健熙力排众议果断决策，将汽车等非核心业务资产出让，重点发展电子类产业，为今日三星电子的崛起打下了坚实的基础。在三星电子发展过程中，面对每一次外部环境危机，它都能够通过改善管理和调整战略方向找出应对之策，一步步把集团引入快速发展的轨道。1997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面临53目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD显示器生产商，最大的液晶电视生产商，世界第三大手机生产商。短短的二十多年时间，把一个普通品牌提升为世界知名品牌，在技术研发、品牌建立、国际化和进军世界五百强等方面创造了自身独特的方式和经验，值得我国IT企业认真研究。目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD54纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立于不败之地的根本。三星电子成功因素分析寻找人才制定战略方案坚决执行方案建设组织文化核心竞争力主发现机遇纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立于不败之55(一)洞察机遇铸就企业灵魂

在石油危机中前任会长能够及时调整食业战略方向，进入半导体行业后，面对半导体行业的不景气，新任会长李健熙能够坚持说服老会长打消顾虑，毅然决定加大投入。(一)洞察机遇铸就企业灵魂

在石油危机中前任会长能够及时调整56采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折剥离汽车等非核心业务，选择了电子类业务作为三星发展的重点赞助奥运，实施奥运营销策略面对开发4MDRAM技术的选择果断决定走高端路线，实行TOP—DOWM方式的营销策略（撤出沃尔玛等客户价格敏感性高的折扣店，而将产品搬到BestBuy、Sears等迎合高层次消费者的专卖店）为改变美消费者心中“二三流”的品牌形象二次结构调整品牌宣传采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折剥离汽57从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过程中，无论企业面对何种严峻的挑战，决策者都能审时度势，果断决策，铸就了“三星电子”特有的企业灵魂。从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过程中，无论58回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为核心技术领先阶段、品牌建没阶段和战略转移阶段。在不同的发展阶段，三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用。由于需要在技术上赶超世界先进水平，三星特别注重引进在国外的韩国技术精英。一方面。三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的口号，吸引了韩国精英的注入；另一方面，三星非常注重对于优秀员工的薪酬福利。李健熙认为，“一名优秀人才能使十万名普通人受益”。为此，三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来Intel的五位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。(二)三星的人才战略

回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为核59依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出了64KDRAM存储器；仅用11年时间三日生便开发出世界上首例256MDRAM，之后一路领先，成为今日内存行业的领军人物；利用LCD早期技术与半导体技术的类似性，三星仅用3年时间便取得LCD领域的领先优势。随后，三星又将在这两项产品的技术和成本上的优势延伸剑液晶电视和手机领域，从而形成了强大的战略协同效应。依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出60(三)敢于超越强手的战略决策

在制定战略方案上，三星从一开始起就将自己定位于向世界一流水准看齐。面对强大的竞争对手，三星积极地寻求突破和发展的机遇。在零部件领域，三星电子发展的思路在于一定要掌握技术领先优势。在成品领域，三星充分考虑到消费者的使用需要和心理偏好，注重与消费者的沟通，打造高档的品牌形象。这在三星手机业务领域迅猛发展的案例中得到了证实。(三)敢于超越强手的战略决策

在制定战略方案上，三星从一开始61三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨头强势垄断的市场。一开始，三星仅仅扮演一个跟随者和模仿者的角色。但是。三星依靠缜密的市场调查，从外形的变化人手，并将其与实际功能相结合，一举打开缺口，对于诺基亚、摩托罗拉等市场领导厂家成功地展开了一场侧翼战。实际上，三星手机在外形上所做的文章，同样依靠着其在内部存储器和液晶显示器方面的技术领先优势。三星成功地将自已在零部件方面的技术优势信息传达给消费者，并转化成为品牌的高附加价值，从而在多个业务领域内取得了突破性的成就。面对数码时代的来临，三星拥有从电脯、手机到信息家电最完整的产品线。目前，三星宣布要在四年内成为世界最大的硬盘制造商。三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨62在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，裁员30％的目标。当时曾有员工建议“暂且先将整体工资缩减30％，以代替裁员30％”，但三星管理层则坚持认为“这样做有可能冈为这30％职员而使全部员丁都失去工作”。所以从会长到各级管理人员层层分工，将目标落实。最终裁减了40％的员工，从而使三星能够迅速地完成结构调整，保证其在韩国企业中率先走出低谷。取得了今天的成就。另外，三星对内部员工的监察和审核机制也十分严格，严厉杜绝企业内部的腐败行为。任何员工涉及腐败行为，轻则处分开除，重则绳之以法律。这也保证了三星的强大竞争力。(四)强大的战略执行能力在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，裁员63(五)积极的企业文化

三星电子在创业初期发扬了韩国人勤奋、刻苦、团结的优良传统，并将之上升到企业文化的理念层次。李健熙以“赶超日本企业”作为口号，吸引韩国精英的加盟。在共同价值观的影响下，企业具有很强的凝聚力，员工归属感强，乐于奉献，人员流动率很低。可以说，这种强势的企业文化为三星调动员工工作积极性、降低运营成本作出了巨大的贡献。在中国，三星非常重视与本地员工的交流。所有派到中国的韩籍管理人员都被要求学习中文。对于中国员工，也鼓励他们学习韩语。对于选拔的中国核心人才，三星都会送到韩国本部接受培训，从而使员工接受三星公司的价值观和文