成功主管的实战技巧课件

成功主管

实战技巧与素养12/19/20221成功主管

实战技巧与素养12/17/20221

第一章对主管的要求一、主管的特抽二、主管的角色三、主管的基本功能四、主管的基本职责五、主管应具备的能力六、范例－－东亚公司主管管理要件12/19/20222第一章对主管的要求一、主管的特抽12/17/12/19/2022312/17/20223

第一章对主管的要求一、主管的特质主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身而必须扮演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败，也就是说，升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。显然要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主营的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的素养和吸引人的特质。下面对主管的特质略作分析：大到公司的负责人，小到现场领班依组织的不同，它有各式各样的称呼但均可称为王管，通常情况下．主管是指拥有一定部属的人1、主管不是主官主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既非当官就不能只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁”唯有真才买学的实战功夫才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其心智．进行规划运作，针对问12/19/20224第一章对主管的要求12/17/20224题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力．劳碌工作，而少用头脑思考问题者。孟子说：“劳心者役人，劳力者役于人”。用现代的话说：“劳心者进行领导规划．劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量多．人多势众在现代的竞争中不—而不是只定能取胜。4、主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工：故主管不只讲求管教．且应求合理、合法及合情。5、主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现．大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则即部门绩效的表现有90％来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主管应负90％的失败责任，员工只有10％。因此．主管应负起部门绩效成败的全责：12/19/20225题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力．劳碌工作，而少二、主管的角色主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色，特别是随着企业规模的日益扩大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类；若详加分析．则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色：紧接着为资讯角色，最后才是决策角色。

1、人际关系角色(Inter-Personalrole)人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要．必须执行社交、法津及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访重要客户，领导者则指要给部属明确的目标．激励士气及培养部属做事的能力．并给予部属应有的奖惩等：联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。2、资讯角色（Informationalrole）主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言人。作为侦测者，主管要眼观四面．耳听八方。主管要掌12/19/20226二、主管的角色12/17/20226握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，另一方面要部属采取必要的配合行动以解决对策。身为发言人，主管则为该单位的代表，要定期说明单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。3、决策角色(Dedsionmakingrole)主管的决策角色共有四类，即创新者，解决纷争者、资源分配者及谈判者。创新者指主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与把握机会，亲自制定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或部门间发生：中突或重大危机时，主管要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门的经费预算。重要职位的升迁以及主管个人的时间，主管要做适当的组织设计，以使部属适所。至于谈判角色则指主管身担重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。12/19/20227握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。因居于领导者三、主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理者变为管理者．谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当主管，然而许多人登上主管的宝位后却大为感叹当主管真难，这其中巨大的反差在于大多数人没能真正理解主管的基本功能所造成，1，认识管和被管的差异我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享有少许的特权，然而为了这特别的身份．主管要付出更多的代价；主管的一举一动是员工注目和仿效的对象，因此其行为规范和道德修养就被要求格外高些。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越多。因此，主管一旦犯错．自然会受到众多的指责．乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力的人，岂可轻易犯错?2。随时要待命行动一般而言，主管是随时待命的人．只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以．主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。12/19/20228三、主管的基本功能12/17/20228作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管的人若没有这样的体会，则不能胜任主管之职。因此．主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编．还要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管的重点在导。部属则以演为主。3、透过他人来成事不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫．表演给部属瞧瞧．表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然．这其中更多的是示范教学．让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中．主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气．一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。众所周知。主管最主要的管理功能是让大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察的人，鞠躬尽瘁，死而后已—不呈主管应有的写照。如何使大家各依己长．发挥最大的潜力，是主管首要的工作c如果你对部属有“你办事，我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体彼此建立互信和共识．大家自然能齐心协力。许多主管都是由部属晋升而来，由于习惯于苦干实．造成事必躬亲．而不懂得透过他人来成事，其实，主管是个带兵的官．要善于运用所拥有的资源。主管的“厩事心”远比其”做事脚”来得重要，你必须洞察人性，知人善任．使任务圆满完成：我们甚至可以说主管最神圣的工作是让一群乌合之众变成百万雄师12/19/20229作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管的人4、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢忘追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外．更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到至人的境界所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在．而能自动自发地发挥应有的作用、至入主管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎样．问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂事”到“无力而治”．是要经过精心的规划和安排的入主管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界”总之，主管既导又演，从做事到成事．既要做好事又要做对的事，除了懂得管理外．又要肩负领导的工作，主管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力．至于最高的“至入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心领神会全力以赴。当然．作为主管除了知之外，还要亲身力行。否则一切都是空中楼阁。12/19/2022104、产生自然的影响力12/17/202210四、主管的基本职责主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无休止的加班甚至筋疲力尽，都是为了努力尽到自己的职责。那么，主管究竟应负起哪些职责呢?1．对公司的职责公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢?2．对部门的职责主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上启下，让目标由员工贯彻执行。3．对员工的职责车管就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘”可不容易。4．对其他部门的职责部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。5．对客户的职责12/19/202211四、主管的基本职责12/17/202211提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。6、对社会的职责诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的你有责任去发现它、减少它或阻止它。12/19/202212提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的五、主管应具备的能力如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能力？”比较具有代表性的回答常有：●懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处。●懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。●懂得帮公司赚最多的钱．省下最多的钱。这些回答给人十分幼稚的感觉，但不幸的是类似回答的主管不在少数。其中不乏年事较长．经验丰富的管理者。更糟的是，许多公司的老板和高阶主管也有类似的想法。那么到底主管需要具备哪些能力呢?1、指导他人活动的能力从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，但从广义的角度来看，主管的管理毫无疑义是指导他人活动的艺术。千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属这不仅不艺术，别人也不一定会甩你；但是主管也用不着求人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不要以为自己是主管，就必须令出必行．完全不管部属目前在干什么?这件工作是不是他份内的工作?他有没有能力做好这件工作?根本不考虑这些．只一味地将上司的命令一字不漏地传下去、一付只会拍马屁．不顾部属死活的样子。这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术．只能称为愚昧无知，因为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色和责任是什么。12/19/202213五、主管应具备的能力12/17/202213主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属便能自动地完成，这种情形不是没有，但实务上还是不多。况且有这种情况你得留心，不是你得以晋升，就是你做不了多久。主管接到上司的命令后应该审慎处理。首先应分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况，是否需要谁来支援他，万一他担当不了谁来顶替，在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思考以后再交代的工作，就较有可执行性。2、解决问题的能力通常，情况下我们判定一个主管是否合格或优秃，首先是看他解决问题的能力。碰到问题产生了，不能只等上司来处理，如果是这样的话：安排你做主管不就失去意义了吗?解决问题并非易事，主管必须掌握解决原则．简单易行的工作直接交付熟悉业务者处理．而复杂牵涉面极广的部分，则必须亲自处理，或是指挥属下共同解决。切记主管精力有限。绝对不可事必躬亲，否则个人辛苦事小，延误时机得不偿失。一旦主管解决不了问题时，应将问题加以整理报告上司，请求上司给予支援。最好解决问题的方法是在问题还没有发生的时候，就有问题意识，意识到哪里会有问题．然后事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因为解决问题只是救火．火已经烧起来了．救仅是弥补、扑灭：但是火被熄灭以后都会留下伤痕及痛苦．并没有办法一下子被消除。12/19/202214主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属便能自动地作为主管是要为组织解决问题的：而解决问题的最佳方法，是预防问题的发生。所以，作为主管必须善于思考以独立思考来发掘问题、解决问题。3、专业的技术能力专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程．这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。作为主管应掌握的技术能力包括：(1)专业性的知识：(2)对专业性问题的分析能力；(3)专业工具及专业技术的纯熟使用。技术能力不但具体，且可经由实际运作和学习获得，在专业分工越来越细分的今天，每位主管应先具备该方面的专长．只有具有较突出的专业能力：才会有卓越的表现。4、良好的沟通和协调能力由于主管的职责是透过部属的努力，完成共同的工作。因此良好的沟通和协调能力，便变得非常重要。主管要懂得沟通的技巧，很重要一点便是尊重部属：仔细聆听部属所说的话。听完后，如果你不完全同意他的说法和观念，想想是否可针对他的内容作些建议和补充。如果你能接受他所说的．就放手让他做，部属不见得比你做的好；但是，你应清楚不可能样样事情都自己去做。只有放给部属去执行，对整体的工作来说，才是最有益的，才是最划得来的。协调的关键在于能否站在对方的立场来看事情。只有12/19/202215作为主管是要为组织解决问题的：而解决问题的最佳方法，是站在对方的立场来看事情，才有办法与人办调、与其他部门协调，共同把事情做好。协调的结果，一定是对双方都有利的，当双方都已经了解只有接受这项结果，会让事情办得更顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。备良好沟通和协调能力的主管。会备受员工的尊敬，能力得以充分的施展．此项能力是主管必备的，也是不可或缺的。有协调、沟通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。5、待人能力如果说专业的技术能力重点是怎样和方法及工具合作以达成任务，则待人的能力便是怎样和人合作。主管是否有良好的待人能力，可经以下三项观察得之：（1）他用什么方式看他的上司、同事和部属：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部属对他的看法；(3)由第一项的看法与第二项的了解。他采取怎样的作法。自古以来，中国人一贯重人情而轻法理。待人方法对主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一种时时刻刻自然的：舌动，主管并非只在做决策时．才需具备正确了解他人的能力。在日常行为中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须记得：主管的一言一行，对部属都有不可言喻的影响，因此，有效的诗人方法是自然发展而成的!是不自觉与持续性地表现在言行中。换言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。12/19/202216站在对方的立场来看事情，才有办法与人办调、与其他部门协调，共12/19/20221712/17/202217六、范例

东亚公司主管管理要件1．行动指南1．1对自己①要精通自己份内的工作：●重视基本原则；●不要做批评家，要做建议者、实践者：●思考并实行目前在公司中应完成的任务●站在比自己立场更高处去思考。

②不以维持现状为满足：●设定更高的目标：●不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战●有勇气去达成自己的信念。

③努力建立良好的人际关系：●坦率的和各种人交谈；●设身处地，站在对方的立场去思考。1．2对同事①克服“工作分配的障碍’：●克服组织的障碍，以企业成长为目标；12/19/202218六、范例12/17/202218●经常关心他人的工作。并相互交换意见与心得。1．3对上司①要有自己的意见，积极的提出建议●勿将上司的意见当作一定是对的要提出疑问甚至反问；●带着自信说出自己认为是正确的意见；●决定之后，要尽一切努力去完成。②对被委任的工作，要自己做判断：●不要藉着和上司商量而分散了自己的责任1．4对部属

①要信赖，并把工作委任部属：●明确的设定目标：●按部属的权限与能力赋予任务自己则需负起最终责任；●要求部属对自己的责任自己做决定②培养部属：●用自己的行动表达该做的事；●做出公正的评估；●尊重个别差异，使部属发展其优点●该赞赏则赞赏，应责备则责备。12/19/202219●经常关心他人的工作。并相互交换意见与心得。12/17/20③率直的讨论：●重视部属的意见及建议；●在讨论阶段，应欢迎异议和反论；●对决定的事，尽量明示决定的理由；●对一时的构想，或是指示，要明确表达。1.5对外

①持广大的视野：●对社会的变化要敏感；●优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。

②外出时：●具有挑战性的地方；●做市场调查，以顾客为导向。●向顾客发表自己的见解；●广结人脉，有助于工作的进行。1.6对未来

①预测变化的趋势从过去成功和失败的经验中学习，时时思考明日的计划。12/19/202220③率直的讨论：12/17/202220组织，一方面是“工作上的组织”，另一方面则为“人员间的组合”。主管须基于了解人类行为立场，研究“工作与人员间适当配合”的要领，遵循“组织经营的原则”，使之能有效地运作。12/19/202221组织，一方面是“工作上12/17/20222

第二章组织的运用技巧一、何谓组织二、认识组织的形态及特点三、技巧运用组织的基本原则四、组织运作问题点的检讨对策五、范例—组织配合12/19/202222第二章组织的运用技巧一、何谓组织12/17/12/19/20222312/17/202223第二章组织的运用技巧一、何谓组织无论任何企业，为了达成其目的，必须汇聚众人的力量、建立成凝集力量的架构一此即所谓组织。如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。换言之，组织是由两个部分所组成的：一为“业务单位的组织体”：另一则为“各个成员的组合体”。至于组织的效率系使这两项组合体密切结合，并在巧妙运用下产生的，此情况并非仅就整体企业而言．即使是其中一部分，或者如专案小组般的临时性组织也是如此组织的主要任务至少包括：1．将要达成的目的依业务的机能别予以划分；2．划分后的机能别制订执行此机能的主要工作职掌，然后分配至各部门；3．就授权原则及协调原则制订运行的标准；4．就各部门的工作职掌，应制订运行这些职掌的工作方法{程序规范、制度)，并制订控制的标准。而主管人员的基本任务，即在使此“业务单位”与“各个人员”两者之间能有机性的结合，藉以创造高价值的活力。此项组织可称为“组织化”的工作．乃属于主管的重要任务。12/19/202224第二章组织的运用技巧12/17/202224职能部门别组织图（图2.1）二、认识组织的形态及特点依组织的目的及构成组织成员的水准，一般的组织可分为：职能部门别组织，事业部制组织以及矩阵式组织。1、职能部门别组织职能部门别组织是企业在职能别部门上，将认为必要的工作归纳整理，也就是归纳整理组织中有关联的业务，将之分派给组织的某个单位，使其成为在同一主管的管理之下的形态（图2.1）1.1主要优点（1）业务的专门化由于部门及部门主管所执行的业务有很强的专业化，所以能在限定的范围内集中力量，发挥专长，不必为各式各样的业务所苦恼。总经理财务部人力资源部研发部总经办制造部营业部工厂工厂工厂分公司分公司分公司12/19/202225职能部门别组织图（图2.1）二、认识组织的形态及特点总经理财职能别的专门化是在各领域上促进高度的技术及知识的储备，并使业务正经营上能有效率的推进。此外，从整个公司的运作而言，资源的再分配也因此变得容易些，而且更能有效地运用。③调整的容易度对于在某种限定内的业务，由于是由特定的部门或一个人担任，所以组织的内部调整也变得容易些，部门间利害对立的调整也较容易。④主管领导权的发挥各部门以及各主管，在职能别上所限定的范围内有其责任与权限，因此，职能别部门组织可以说是比较集权化体制，也是主管的领导权较容易发挥的体制。2适合运用的场合由以上的特征，职能别部门组织在以下各点的状况下，被认为呈较适当的。①在小规模的场合在节省费用，有效运用资源一特别是人才，以及充分发挥主管能力等方面适合，例如小规模企业。②处理制品单纯的场合在处理只有一种或少数关连性非常强的制品群时，最好能作综合性地掌握。③要求全公司具统一性。整合性的场合12/19/202226职能别的专门化是在各领域上促进高度的技术及知识的储备，并使例如，在对外竟争上，当公司面临严重的状况．有必要集中整体的力量时、要在关心的目标上发挥综合性职能别部门组织的功能。（4）趋向于集权化的场合集权化和事业部制是不相容的，如果趋于集权经营的话。当然会采取职能别部门组织。1.3职能别部门组织存在以下几个问题点（1）管制范围随着规模的扩大而受限制，组织．决策延迟等问题日趋严重进而迈入阶层化的（2）职能不同的部门不仅难以设定共同目标．且无法采取具体的职务分配，易陷于个别职能部门单独设定目标的状况。因此，职能部门的业绩评估，不易以公司整体的观点观察，各个部门内的责任追究也很困难。（3）职能部门彼此间容易产生本位主义。且职能部门间的协调十分不易。（4）在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限于经营层的人员，凡属职能部门间的协调哇工作．最后均委于经营层处理，因而增加高阶人员的负担．也连带减低了高阶人员策略’生决策的能力。1.4有效的管理方法①建立标准化，规范各业务单位间的协调程序及做法；②管理人员适度轮调；③培养工作后手（客户）意意的意识。12/19/202227例如，在对外竟争上，当公司面临严重的状况．有必要集中整体的力2．事业部制组织事业部组织是分别拥有独自的市场和制品在独立核算的自立单位上，将企业的各项活动归纳整理，在中心构成不同业务部，作为最一般芏9勺事业部组织．要能在区别地区和区别制品上作大致的区分。区别地区的事业部制度。是在地区上分割企业活动，而形成独立的单位制度，在此形态上对于担任制品或是，提供服务的地区．具有提供最有效地供应的优点，因此在地区、市场有明显的不同特性时，更可见其效率。（图2.2）区别制品的事业部制度，呈归纳同一制品或相关制品，形成一个自立的单位制度，即制造、销售的机能在每个制品单位上被分工了。就是说对制品的种类而言，若销售及流通路径的不同，或是生产设备及生产技术的不同最好能划分为各个不同的集团。（图2.3）2．1从事业部组织上来区别地区或区别制品优点①是自己完整的单位；②是财务独立的单位；③是利益责任的单位；④事业部间的交易施行定基于竟争的原理⑤对于事业部主管实行广泛的权限委任。12/19/2022282．事业部制组织12/17/202228区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部甲地事业部财务总务工厂营业部乙地事业部财务总务工厂营业部区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部A制品事业部财务总务工厂营业部B制品事业部财务总务工厂营业部12/19/202229区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部2.2为使事业部组织能够达到有效的条件，必须要检讨如下的事项（1）规模当扩大企业规模晨，组织就会膨胀，管理阶层随之增加，变成很难采取合适的措施，所以有必要使组织再分割为更小的规模。（2）营业状况事业活是呈地域性分散的，当每个地区的独自性、特殊性很强的时候，就拥有展开事业部制度的基础。（3）制品的特性企业提供的制品或者服务，能区分为独立的若干个集团。（4）人才将能实行利益责任的人才聚集在一起。能力显然是基于经验而存在的。若因管理能力不够，而勉强去承担业务责任的话，反而会招致混乱的结果。（5）主管的见解事业部组织的前提是分权化，因此部门主管须感受到分权化的意义和其必要性，而且要能掌握住是否趋向分权化的重要关键所在。（6）环境条件从市场的动向及竞争状况等来看，事业部单位有依12/19/2022302.2为使事业部组织能够达到有效的条件，必须要检讨如下的事项情势采取弹性的应付及适当的处置的必要。在要求全公司性的统一活动时，事业部组织反而弊病较大。2.3事业部制存在的问题点（1）事业部间由于人员及设备的重复，连带产生经营与人力资源的浪费；（2）跨越多数事业部接受订化，采购及，要实行专家制度将十分困难；（3）人事、管理、方法、技术等知识及资讯的交流均有问题。（4）关于整体事业领域的重估，缩小及扩大等，事业部易产生阻力，欲拟定均业务计划较为困难；（5）常易形成短期性的业绩目标，觉得长期的远景，是来自总公司的评估，因此常有决策迟缓的的现象及延误意向决定等。2.4有效的管理方法（1）加强总部幕僚部门的职能；（2）标准化建立；（3）事业部间高层建立沟通做法。12/19/202231情势采取弹性的应付及适当的处置的必要。在要求全公司性的统一活3、矩阵式组织矩阵式组织是职能别组织与事业部组织两者整合而成的新组织形态，此项形态如图（图2.4）所示与矩阵相似，故有此顶使中。此项组织内的个人拥有部门管理者与专案管理者的上司各一人。3.1矩阵式组织的优点（1）可有效利用人力资源；（2）对于不确定性较高的环境仍能迅速作弹性的反应；（3）对于复杂技术的问题较易订立有效的革新解决方案；（4）容易产生新能力开发的机会。矩阵式组织图（图2.4）总经理部门A部门B部门C专案1专案2专案312/19/2022323、矩阵式组织矩阵式组织图（图2.4）总经理部门A部门B部门3.2矩阵式组织存在的主要问题点（1）部属窨对应哪一个上司负责无法明确，常易混淆不清；（2）两个以上的上司间易发生争议；（3）易于形成群体决定的偏颇倾向（存在一切要用会议决定的误解）；（4）间接费用增多，因二元化的命令系统，致使管理成本增加；（5）矩阵式组织尽管原属高阶主管的课题，但适应于低阶主管组织内可能性亦相当高；（6）矩阵式组织原为纵横相关的网状结构，管理者的眼光仅能集中于内部相关人员，对于市场关切，反应的灵敏度及努力等大有减弱的可能；（7）集体的决策易发生延迟，有时易丧失有效时机；（8）部属精神性的紧张程序较高。3.3有效的管理方法加强每一专案之计划性工作。12/19/2022333.2矩阵式组织存在的主要问题点12/17/202233三、技巧运用组织的基本原则主管的基本任务，即在使业务单位与各个人员两者之间能做有机性的结合，藉以创造高价值的活力，因此，为使经营有效进行起见，管理人员应了解运用组织的基本原则，考虑组织内的人性及进行有效地推动，这是极为重要的。1、命令系统一元化原则＊组织内每一成员由一位主管下达命令；＊组织内每一个成员向一位主管报告。工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想，但实际上做起来却相当困难，此外，站在工作承办人的立场来看，如果接到的指示、命令像箭似的从四面八方飞射而来，他铁定受不了且吃不消。所以，传统上就有所谓一个上司(oneman,oneboss)原则的产生。如图2，5所示。但若是遇到紧急情况、而直属上司不在，非刚D个人来处理专案事项不可的时候，越级指示命令就有其必要了。除非工作时间绰绰有余，大部分的紧急情况都必须立即处理。举一个简单的例子来看．我们分别以B代表课长，c代表组长，D代表承办入。如当C不在的时候发生了紧急状况，那么就会有直接由B指示给D的情形发生，虽然这呈不得已的处理方式，但更重要的问题还在其后，亦即当c回来以后，身为上司的B该如何？而为人下属的D又该如何?不管怎么样，B、c、D这三种职位的人，都必须分别12/19/202234三、技巧运用组织的基本原则12/17/202234以个人立场进行追踪。例如B和C知会一声先前所做的越级指示，这也才算合于常理，再说，若是回来后没有从D那里获知任何有关越级指示的消息，恐怕就有成为问题孤儿的忧虎了。所以尽管的确是从上级主管下达的命令，指示，当C因外出而不知情时，等他返工作岗位后还是有必要向他报告的。所以，原则归原则，当有例外状况发生，每个人还是应该各自站在自己的角度去衡量，为追踪的意义定位，如此工作才能顺利进行。至于该由谁先采取追踪行动，则因当时状况及工作性质而异。如此一来，工作场所的人际关系才能稳定发展，工作也能做最适当的处理。但是，近来在工作场所中出现的矩阵组织和专案小组等，随关虎作课题不同就有不同上司配合，并成立复数的指挥系统。由于它跟一般的生产管理组织不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使复数指挥系统得以运用，通行。12/19/202235以个人立场进行追踪。例如B和C知会一声先前所做的越级指示，这命令系统不得不越级的时机：＊状况紧急负责人不在时；＊紧急的重大事项；＊需要弹性运用资讯路径时；＊须事前交涉及协调，且已获得同意时；＊对方规避责任时。尊重责任职务的确定12/19/202236命令系统不得不越级的时机：尊重责任职务的确定12/17/202、职务分配原则●同性质工作集中：●每个职位的工作项目要明确●职位的劳逸力求均衡。当主管分派工作给部属时，总想尽可能给他有一贯性、关连性的工作。然而，实际上要做到却不那么容易而且．如果派给他的尽是些支离破碎、毫无连贯性可言的工作也会引起部属的不满：举例来说：c组长长久以来派给F小姐的都是甲工作但是现在却又增加一项和甲扯不上一点关系的乙工作。像这种情形，就算时间上没问题．但让F小姐要如何才能正确接收上级所下达的指示命令就是很重要的事。如果我们站在c组长的立场来看这件事情．他让F小姐担任乙这份工作，是因为对她有“假设期待’的心理，然而．F小姐对于那项工作的任务，究竟能有何种程厦的自觉却还是个问题。因此、上司对部属有“假设期待的心理和部属本身对工作的接收方式，亦即—假设自觉”的心态．两者一定会有间隙（偏差）的问题存在。为了技巧运用组织。解除偏差所造成的问题是有其必要的。确实，在每位主管心中，都会有希望分派给部属有——贯性的关连性工作：但以现实而言，任何公司或工作均所．已经很难找到轻松的工作分担．大部分工作都必须由少数精英完成。也因此不得已让部属做许多杂七杂八的12/19/2022372、职务分配原则12/17/202237事，这一点身为主管人员，就必须努力让部属了解．才能使他们心服口服。要说服部属．可以藉自己本身的处事态度、作风及言谈等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假设期待”和”假设自觉”两者之间的间隙（偏差)差距。3、授权原则●发挥组织的功效：●培育未来的接班人；●良好的管理氛围。工作上的授权．呈上司必须做的事。在现实生活当中，因为上司有权无责的作风，而使得工作场所中问题产生。所以，解决问题最好的办法，就是在上司派工作给部属的同时．也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化。例如：当c组长向D经办人说：“我这件工作，全权交给处理”时．D经办人就被公认为这件工作的负责人他可以在工作的范围内，以自己的判断选择那件事情的作方式，这就是授权。所以授权的意义就是公认的自由裁定范围，或是发挥创意设想的范围。再者．这里所指的责任，可以划分两种。一种是执行义务。也就是说。部属对上司所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行。另一种责任则是工作做完后的结果责任。12/19/202238事，这一点身为主管人员，就必须努力让部属了解．才能使他们心服由此可见，工作是由职权、执行责任和结果责任等三方面所组成．一般称之力：工作的三面等价原则”。下面接着说明“如何授权”。根据工作场所实际状况来看。上司授权方式有二：一种是”工作结果一概由我负责．你只管放手去做”型；另一种则呈“工作由你办，且责任也是由你承担’型。但是一旦上司授权给部属，原则上上司就要负起责任．除非遇到部属拖拉，或是明知故犯的情况是由部属自己负责以外所有工作结果都必须由上司负责。我们非常容易理解，上司授权给部属的原因包括：培育接班人、尊重人性等许许多多的观点．但是其导致的状况况并不固定，若是工作成功还算好：但也有失败之虞，因为谁也无法保证所有事情都能进行得顺顺当当的。授权的意义是把原本上司应该做的事委任给部属这本来就要冒风险的；既然冒风险委派工作给部属．那么上司事先就必须有承担一切后果的心理准备。4、组织协调原则●良好的相互沟通了解●高度的工作意愿所谓的指示、命令。是指为了达成工作自标，而将已经计划好的工作由上司亲自执行，甚至用比上司自己做更好的方式让部属去做。而将工作派给部属去做时。需顾及如下两方面．亦即将工作派谁去做的工作分配面，和如何下指令让部属有所行动的指挥面。一旦决定将工作派给谁后，就命令他去做，这时就有12/19/202239由此可见，工作是由职权、执行责任和结果责任等三方面所组成．两点需格外注意。第一点：是促进和部属之间的相互沟通了解。为了把指示、命令贯彻实行．就必须让部属确切明白指示、命令的意义所在．以避免误会发生。有时工作场所内常有上司自以为指示、命令已经十分清楚，结果部属却还是做错事的情况。由此可见，向部属正确地传达指示、命令，并使其理解有多么重要了。第二点：要格外注意的，就是必须唤起部属的工作意愿，当上司下指示、命令给部属时，如何使部属自动自发去做，是很重要的。然而，纵使上司对部属有某种“假设期待”也不见得一定要跟部属明说，而部属就算了解了指示、命令的内容．也不一定提得起工作千劲。所以。要技巧运用组织时，单靠部属理解指示、命令的正确内容还是不够的因为，工作的指示、命令在本质上，就是如何使部属采取行动5、工作确认原则●过程报告；●和计划比较●成果检讨．指导及建议。上司的任务。是将计划好的工作转化成指示、命令．让部属付诸实行，但其任务绝不仅是这样而己。他还必须查看部属是否按照其指示、命令行事：若是部属行事脱离订定的基准轨道（原先的计划、目标、方针、命令）时，上司就有任务必须让部属回归基准轨道来实行工作，12/19/202240两点需格外注意。12/17/202240所以：控制是对工作的基准和成效加以检讨，以确保目标的达成。例如，以营业部门而言，每个月都要对销售目标的成果做一番检讨，然后针对不足之处做加强弥补的工作，这就是对工作的查核和确认。身为主管，对查核、确认的工作绝不可疏忽。因为部属中，有些会在执行工作的过程中脱离基准轨道，而主管就有责任必须让他重回正常的轨道上。另外，主管平常就要多加观察自己部属的工作态度如何，是否做得好，是否确实依照预定计划行事等等。然而，很多主管往往忽略这些工作的重要性，在实际的工作情形中，我们可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘记工作过程中重要的查核和确认。为了查核、确认工作的进度，就有必要让部属提出工作报告，也就是说，报告是掌握工作进度最好的方法。假设上司下指示或命令，要求部属一个月后完成一件工作，就必须工作进行半个月后要求部属提出中间报告，以便确认、查核工作进度。接着，在接到部属的报告，就必须给予新的指示、命令或是修改部分原则。若部属做的报告内容不够详实，就必须在这个阶段给他一些指导或建议，让部属做一份完整的报告。另外，如果部属工作报告的内容做得十分清楚，就应该夸奖他，提升他的工作意愿，这就是技巧运用组织的要点。12/19/202241所以：控制是对工作的基准和成效加以检讨，以确保目标的达成。四、组织运作问题点的检讨对策组织的运作乃是透过主管使工作能有效发挥，而主管针工作岗位内每一成员，从事细部分工，使各个成员了解所期望的目的为何，以妥善分配功能与职务；在责任与权限明确的状态下通力合作，激发达成目标的旺盛意图。由于周遭环境持续不断给予主管产生刺激，且其内部的异动，部属能力与意向的变化(提升或降低)，以及业务分担关系变更等关系，使原已建立的组织运作，需要时重新检讨。当然，因各个企业的特质及各个部门的不同，所面临的组织问题也不尽相同，有许许多多的特殊问题，其决方法也不尽相同。但我们所研讨的并非“特殊问题”的解决之道，而是针对一般，住的问题点进行研究与理解，才有实质的意义。下表(表2．1)针对目前在组织运作中的问题点，在办公室发生的现象，为什么会发生这种现象及整理出今后如何应对等，给读者作为参考。12/19/202242四、组织运作问题点的检讨对策12/17/202242续表在<成功主管图中>12/19/202243续表在<成功主管图中>12/17/20224续表在<成功主管图中>12/19/202244续表在<成功主管图中>12/17/20224续表在<成功主管图中>12/19/202245续表在<成功主管图中>12/17/20224续表在<成功主管图中>第1-7页12/19/202246续表在<成功主管图中>第1-7页12/17/五、范例组织配合王总日常沉默寡言但深思熟虑，他的总经理就职演说不同寻常地简短，从头到尾只有一分钟。但这一分钟的就职演说道出了他始终坚持不懈的一个经营思想，我们不妨把这篇演说称之为“船论”，全文如下：我们应当把企业看做是大型舰艇。因为它是大型舰艇，所以人们就容易认为它是安全的。但是，舰艇是漂浮在水面上的，因此经常孕育着沉没的危险，大海不一定总是平静的，时常会有暴风雨，也会有波涛，即便是在平稳的时候，如果操作不当也会沉没。船体上有个小洞，如果置之不理的话，也会逐渐扩大，最终因水的浸入而沉没。应当把企业的员工看做是这条船上的乘务员。因此，我们所有乘务员都是命运与共的伙伴。各个人应当是优秃的，这固然重要，但是，更重要的是全体乘务员的协调配合。船上的乘务员是受定员限制的，因而必须少而精。如果船上有不承认对乘务员的这个要求，或者不能遵守它，那么则非常遗憾，就必须要请他下船。无论如何先进的舰艇，要保持其精锐，使其乘风破浪，也得靠人的力量。全体乘务员要以世界精锐的集团为目标，团结一致共同努力。舰长负有舰艇航海的全部责任。12/19/202247五、范例12/17/202247要成为具有国际竞争力的公司．最重要的是构成这个公司的人，即全体员工如何成为最精锐的集团。可以认为王总这篇一分钟就职演说是他经营管理企业的基础。而这个基础强调的核心是人与入之间的团结协作，部门与部门之间的组织配合。王总常说我们的目标是向国际竞争挑战，在国外有同行业的厂家，有和我们从事相同工作的人与部门．我们每个人和每个部门都要战胜他们．才可能在国际竞争中取胜。但要做到这一点，只有靠团结协作，组织配合。孙子兵法“九地篇”说…故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。击其首则尾至。击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：‘兵可使如率能乎?’曰：可’。夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济。遇风．其相救也，如左右手，是故方马埋轮，未足恃也：齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”意思是说善用兵者：能使部队象“率然”那样。“率然”是常山地名的蛇名。打它的头尾来相救；打它的尾，头来相救：打它的腰部，则头尾都来相救。请问可以使军队象“率然”那样吗?答：“可以”。吴人与越人相互仇恨．但当他们同舟渡河遇大风时，他们相互救援就象一个人的左右手。因此。缚住马匹，埋了车．企图防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部队奋勇作战如同一个，在于将帅领导得法；要使强弱都能发挥作用，在于地形利用适宜。所以善用兵的人．能使全军携手并肩如一人，这是因为他不得不12/19/202248要成为具有国际竞争力的公司．最重要的是构成这个公司的人，即这样。这里孙子兵；去中说的常幽之蛇，不仅军队应当象它一样，同样企业也应当是这样；再者孙子兵法说的吴人与越人同舟共济与王总把公司比作是一只舰艇的道理也是相通的。企业的组织分工应当明确，这一点固然极为重要。王总把生产、设备、动力、技术部门称之为实动部门，把人事、财务、市场等部门称之为专业部门．认为设立专业部门是为了更加有效地做好这些专业性强的工作，但是．要发挥出组织力．王总认为就只有人与人，部门与部门之间的协调配合。而组织配合的核心就是各个部门之间相互交差，相互协调。；夫不应只是给各部门规定明确的条文，用条款去明确责任范围来，王总说，条款、职责规定即使划分得再细．在实际工作中必定也会产生间隙，没有很好的配合就必定会导致工作上的失败。我们也可以用打排球作比喻说：“分工固然重要，有扣球的、有传球的，有后排防守的。但在球场上打起球来，其目的都要共同配合，不让球落地并将它打过网去。组织配合同样也是如此，所以条款太多会适得其反，条款以外的事谁去做呢?”意思是说，赛场上每个队员要在自己的守备范围内尽其职责．这一点固然重要；但是更重要的是每个队员之间的配合意识和在赛场上的相互配合，相互补位。由此可以想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顾12/19/202249这样。12/17/202249自已，则必死无疑。同样，争常山之蛇有首尾分工那样，企业也应有组织分工，但在实际工作中也要象常山之蛇在挨打时那样首尾不分，相互交叉，相互协调。其次，王总还常说船上的分工虽然明确，但有人看到其它部门的船体上出现了漏洞时，认为是他人之事，置之洹的话，那么他自己也将最终与船共同沉入海底。因此，要象吴人和越人同舟共济那样，遇风浪时，“其相救也如同左右手”。12/19/202250自已，则必死无疑。同样，争常山之蛇有首尾分工那样，企业也应有

第三章组织的运用技巧一、管理的演进二、计划三、命令四、控制五、协调12/19/202251第三章组织的运用技巧一、管理的演进12/1712/19/20225212/17/202252

第三章管理的功能一、管理的演进工业发展至今已有一百多年历史。在1900年以前基本上分为两派，一派是根本不相信管理有什么科学方法，这一派可称为实行家派。另一派却承认有若干科学的方；去可以应用在管理上．可称为工业管理科学派．这一派以英国剑桥大学教授CharlesBabbage为始祖[1792—1871）。到二十世纪初，出了泰勒这位工业管理的巨人．才使两派汇合，并使工业界彻底承认工业管理是生产的一个重要因素。在泰勒以后，工业管理风起云涌，人才辈出，如费尧，甘梯等，各种管理方法一齐出笼，如动作研究，时间研究。激励原则以及工业心理学派等应有尽有。不幸到1930-1934，美国经济发生危机，有六万多家企业宣告破产。企业家寄希望于这些工业管理学家，而这些专家似乎都无法挽救这些工业界严重的病态。于是企业界人士对工业管理发生了错误的失望。此时应运而生的．是一种看来无甚高论但却比较实际，且可以适用于各种工业以及各种工作方法者．叫做“Know-HowManagement”，也就是管理技术理论：企业家开始由理论上的经营．转变到实际能够面对现实打入问题核心，而拿出新计划。将现有人力、材料、设备等作更好的组织．更佳的控制，以解决每天现实的问题。工业管理技术学者认为无论做任何事十青．不论是生产、销售、财务、人事等、必须’瞳得如何计划、指命令、12/19/202253第三章管理的功能12/17/202253控制及协调等等，一般将它称为管理功能（FunctionOfManagement）。管理的工作，虽然彼此间的关联性较复杂，但可以单地以下述循环图（图3.1）来获得比较清晰的观念。管理功能循环图（图3.1）人是推动一切管理功能的原动力，他解决问题的同时也制造问题，在图中我们可清楚看到人是推动计划、组织、指示、命令、控制、协调的中心，不可。假如人的因素健全则一切工作有如顺水推舟，推行顺畅。如果人有问题，不论多好的计划，也只有束之高阁而无法推动。人的因素TheHumanElement计划与再计划PlanningAndReplanning组织Organizing指示Directing命令Ordering分析Analysis考核Review检查Inspection报告Report控制Controlling协调Coordinating目标Obijectives12/19/202254控制及协调等等，一般将它称为管理功能（FunctionO计划是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作为决定。计划及其修订，毕竟比较容易，比起行动的中途或建厂进行之中再来作改变的损失要少得多。而且企业经营之中途或为了应付瞬息万变的时代也须不时作应变的计划（Planforchange）。所谓需未雨而绸缪，勿临渴掘井，这些都有赖于事先的计划。指示命令是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面的活动有效地进行着。控制是对所做的工作加以调查、检验，以考核其成效而用分析成果与计划差异加以纠正，使得工作在设定的轨道上进行以达成目标。计划、指示命令、控制也有人写成p-d-s(plan-do-see)即计划、实施、监督。协调是为了顺利执行计划的工作，而对某一特定问题与有关人员彼此交换意见，藉以保持双方的和谐和一致性。协调不仅包括目标和状况的共有与共识，且包含问题意识和服务意识的鼓舞，及士气的提升。12/19/202255计划是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作为决定二、计划1．何谓计划所谓计划是指现在先行决定未来即将执行的事务，同时计划可视为拟订使组织能因应未来的各项条件，亦于各个成员充分发挥创造力的领域。1．1计划包含三个特性：①前瞻性思考：●现在没问题,未来会怎样（策略性计划）●现在有问题，未来会怎样（解决性计划）②目标导向：规划各个标的，及期望达成的状况。③决策：决定达成目标的策略及方法。2．管理工作没有计划的缺点管理者的工作．有其必须遵守的重要过程．唯有确切遵循管理过程：才能收到工作成果，省略过程，管理方法不当。不仅会产生工作上的障碍．且难以收到预期的成果，没有计划的管理工作会产生以下状况：●不是“人”在推动工作，而是”工作”在推“人”，一天不知忙些什么：●没有目标，没有步骤。轻重不分，舍本逐末；●墨守陈规，没有进步，更谈不上发展新业务；12/19/202256二、计划12/17/202256●工作不配合，有了人没有材料，有了材料没有工具。造成时间浪费：金钱浪费，发生磨擦造成意外损害；●物不尽其用：地不尽其利，人不尽其才，造成领导无能的印象。俗话说：“穿不穷，吃不穷．没有计划才会穷”，事实上个人或团体都是如此。是故，主管应针对自己的工作，订定计划，再按照计划确实执行。工作进行中发现缺失时，应随即采取适当的必要措施。即使给部属执行的工作，也须制订计划，并给予部属适当的指示，使他将上述计划视为自己的行动目标，以自动自发地积极推动。实施过程中或实施后，尚须针对目标、方针及计划等的基准进行检讨；一旦发现异常，即须采取必要的处置。12/19/202257●工作不配合，有了人没有材料，有了材料没有工具。造成时间浪费3、计划的种类通常，管理者欲实现组织目标与方针时．须拟订一定计划。计划是实现组织目标与方针的一种过程，故与目标、方针有从属的关系。管理者制定计划日寸，应包含：“依据上司拟定的计划，设定自己部门应执行的计划。有时须参照管理者的任务，设定范围更力广阔的全盘性计划。”因此，对与管理者所制订之计划有关的其它计划，仍须充分理解。管理者在制订计划时．若能了解组织中几种常见的计划种类，那对制订计划将会有所帮助。短期计划与中长期计划计划视期间的长短可分短期计划．与中、长期计划。短期计划。一般乃指一个营业年度之内的业务计划而言，可分为年度计划、半年计划、季计划、月份计划及日程计划等。短期计划乃是长期计划的一环，且须经常与长期计划保持关连性：故属于与计划负责人的责任、权限相对应的一种实践性计划。中、长期计划，是指短期计划以外的计划。它的种类繁多，诸如三年计划、五年计划、十年计划等等。然此类计划的目的。在于扩充工厂、开发新产品、改善人结构等．是以改善企业体质为目标。与最高经营方针有接关联。3．2部门计划与综合计划部门计划乃指生产计划、销售计划、设备计划、人事12/19/2022583、计划的种类12/17/202258计划、损益预算与资金计划等；将此类计划予以汇整，合而为一时，即力综合计划；至于利润计划、事业计划与综合预算等，也是属于此类计划。3．3数量计划与价值计划例如生产计划、销售计划以及人员计划等，皆可以生产数量、销售数量与人数的量来表示，故可称作“数量计划”；反之，营业计划以及预算则可用金额来表示、故称为价值计划。然而．设备计划与资材计划等欲兼具数量与价值两，性质。3．4架构计划与业务计划经营架构计划乃是指与经营架构相关的计划。例如，新产品生产线的设立、设备的全面更新等：均属于改变经营架构!重新决定未来方向的计划：一般对中、长期及全盘经营皆有广泛影响。因此，架构计划至少须由以下内容所构成：①产品销售计划……要调查及掌握消费者的需求为何?何种货品数量若干?价格如何?何时开始销售等的计划。此实属于企业经营的核心计划。②设备投资计划……拟订产品计划时，须以设备投资计划作为手段。总之!伴随新产品的开发及既有产品之结构的变更而来，即需要新设、增设、改建、迁移等的设备投资，③原料及动力计划……架构计划通常系由原料计划开始起步。例如：将制造流程中的原动力由煤或石油改用核能，或纸浆工业中将针叶树原料改用阔叶树原料时，则12/19/202259计划、损益预算与资金计划等；将此类计划予以汇整，合而为一时，产品制造法、设备，以及技术管理等亦需改用不同的架构计划。④组织计划…组织经营的构造亦须伴随事业扩充与发展而逐渐进行革新。实行改革的主要事项，则包括充实经营功能的计划，向分权管理组织体系蜕变，以及事业部门的独立与合并等。⑤人事计划…起于因应组织计划的计划，内容有重要干部、人事制度、工资形态、人力资源发展等员工劳动生产力的人事计划。结构计划中若未连带制订此项能力开发计划，则经营上之人事层面总会有难以推动的问题发生。因业务计划通常可视为实施计划，且担负架构计划的执行面，具有赋予管理者责任与权限及部分性、短期性及持续性等特质；包括每日、每月，以及营业年度等的销售、生产、设备及损益、资金、原料、采购、教育、训练等种类繁多的各项计划。12/19/202260产品制造法、设备，以及技术管理等亦需改用不同的架构计划。124、计划的制订要领4.1目的明确＊首先要确定什么是问题，什么不是问题；＊问题的状况须明确；＊所欲达成的目的为何？所追求的目标又是什么？＊所欲达成的状况须明确；＊明确区分最终目的与现在的目的；＊明确区分目的与手段；＊须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）；＊掌握相关人员的真正意图；如果目的不明确，例如：囫囵吞枣而误解上司交代规定的工作目的，等完成计划案后才发现为时已晚，所以工作目的要涵盖所有工作内容，也就是说目的明确化，是要好好思考工作的内容，经自我消化整理后，再确认相关人员和上司的意图。4.2掌握事实＊描绘全貌，决定影响达成目的要因，依据要因项目，不要疏漏事实、不要做徒劳无功的事，进井然有序地进行。例如：对“人”…人员、技能、态度等；对“物”…设备、机器、原料等；对“时间”…期间、时期、期限等。12/19/2022614、计划的制订要领12/17/202261对“场地”…何地、区域与范围为何特；对“经费”…预算及成本等；对“方法”…实施方法类别及控制方法等。＊此时，不要只看表面的事，针对各主因订出“加权分数”，运用“5W1H”做重点式的收集相关事实；＊整理、区分事实与意见，并收集佐证意见的相关事实；＊掌握目的的事实；＊掌握选择与确认达成手段的事实；＊掌握相关人员心理上的事实；＊消除先入为主的偏见；＊考量本身的使命、任务立场及才能而掌握事实。制订计划时会用到各式各样的资讯、资料和数据等，问题是如何整理它们，并且掌握住事实呢？而且同样的资讯，有的显得主观，有的则显得较为客观；另外，有的只是一部分的资讯，有的则极其详尽。所以，制订计划，资讯、资料等的出处窨在哪里是必须弄清楚，千万不能只用一部分资讯，妄下判断而造成难以弥补的疏失。4.3针对事实做考量＊针对事实，进行整理、区别及评估；＊一方面将因果关系与其他相关性密切结合，一方面深入发掘问题；＊使事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实；12/19/202262对“场地”…何地、区域与范围为何特；12/17/202262＊将事实加以解释、推理以发现事实；＊为使观念深入脑海中，直到有计划架构前，均应保有深入思索的观念；＊选择适当的分析方法，并予以活用；＊活用演绎及归纳等分析方法；＊须考量获取资讯的成本与时效性。我们必须清楚了解“纸上作业”和“实际作业”是完全不同的两件事，因为人们往往有先入为主及固执已见的情形，所以，当针对事实做考量时，就更要小心开倒车。4.4制订计划方案＊先制订若干方案，再从其中选用适当的构想；＊具体运用“5W1H”,使不致有所遗漏；＊为能因应未来变化，农场具有适当的弹性；＊要能激发创造力；＊应包括检查是度的方法（管制与协调计划书）；＊顾及执行计划相关人员的立场与情绪；＊应包含组织化的计划在内；＊将计划执行日程列出时间表。4.5计划的决定＊是否符合上级的目的与方针？＊正确性、经济性、迅速性、容易性及安全性如何？12/19/202263＊将事实加以解释、推理以发现事实；12/17/202263＊此计划对相关人员的影响如何？＊是否过份强硬或软弱？是否冷静、合理？＊有无可消除障碍的佐证？＊决断时机是否适当？＊实行时机是否适当？当我们着手制订计划方案时，必须制作许多腹案而进而只做一个方案而已，而且备案也是不可或缺的。关于工作完成的期限也不要订的太紧，时间上或多或少留些余裕是有必要的。然后，从方案中决定计划，在这个阶段中，则混合了工作实行的可能性、安全性及能否被接受等复杂的因素。12/19/202264＊此计划对相关人员的影响如何？12/17/2022645、专案计划的制订5.1专案计划的制订步骤专案是组织为推动某专项管理活动或课题而成立的项目组。为此，专项制订的计划称为专案计划。其步骤如下:(1)设定项目、目标进行什么活动（项目），期望的目标内容作预先的设定。（2）组织团队成员由上级指派或由相关人员组合而成专案团队。（3）赋予名称必要时可给予名称作为代号。（4）计划做法A.设定专案活动进行的方法，并使之标准化。B.设定必要的稽核方法，并标准化；C.设定奖惩的方法，并标准化；将活动的具体内容进行组织的分工，并设定时程控制。（5）说明及教育训练A.对相关人员标明行说明解释；B.对组织内的相关人员进行教育训练。（6）推选前的准备正式推行前做好有关准备工作。12/19/2022655、专案计划的制订12/17/202265A.使用的管理工具、运用的表单、活动的预算安排；B.活协的造势、动员。（7）正式实施实施过程中督导人员进行指导和控制（8）检讨改善A.建立信息反馈系统；B.评估计划成果；C.检讨修正，制订改善方法。12/19/202266A.使用的管理工具、运用的表单、活动的预算安排；12/17/6．各单位年度计划的制订方法6．1了解计划的任务当今已呈经济结构急速变化的时代，如果还象以往一样经营者只考虑经营战略：部门主管只负责业绩管理，已经无法因应未来中长期的环境变化。一个主管应站在更高的经营视野，挑战企业和自己单位所面临的环境变化，放弃过去只需处理好自己单位工作的观念，才能满足新时代企业革新的要求。6．2理解经营计划的制订单位计划是包含在企业整体计划(经营计划)之中，若想正确理解单位计划的制订方；去或任务，必须对经营计划有正确的认识．因为所谓企业的经营中规定着部门管理者担负的任务。在多变的时代中，经营计划对企业更显重要。经营计划是经营者为预测企业周边环境变化．或企业本身进行计划性变革所制订的一系列方案。是经营者的经营理念和基本战略的具体展现，对企业而言，如汪洋中指引航向的罗盘。经营战略与经营计划，有些差异；经营战略是指示“要攀登哪座山”，经营计划则进一步揭示“登山的方法。”当经营战略由经营计划以具体形态表达出来时，可以产生以下效果：●更为具体，使全体员工对企业的前进方向更加了解，容易凝聚共识；●使全体员工对自己份内的工作、创意方式或努力目标12/19/2022676．各单位年度计划的制订方法12/17/202267有更明确的认识；●有助于团结全体人员，进而革新经营体质或事业结构。以上几点，是经营计划的效果，也是制订经营计划的目的。如图（图3.2）所示，经营计划是由经营理念、经营目标---中长期计划----年度计划开始，由企业整体计划及各单位计划构成。其中最重要的是中长期计划，它的基础是经营理念，具有战略性计划的属性。年度计划是中长期计划的年度别实施计划中，为达成本业绩必须的战术性计划。12/19/202268有更明确的认识；12/17/202268经营计划制订程序图（图3.2）（1）要把经营的原点（经营理念、经营目标）明确化（2）确立对长期的展望（具体化的设计）（3）根据对现状的组织和分析，检讨应对经营环境的基本方针与重点方案。（4）制订企业的中长期计划（5）制订企业的年度方针和年度计划。A.现状分析（包含前一年的检讨和心得）；B.年度经营方针与重点策略；C.年度数值目标（利益计划等）；D.达成重点策略所需的行动方案（组织体系、管理方法、制程计划等）（6）制订单位（部门）的年度方针及年度计划。（7）执行计划并进行评估。（8）按照实际绩效修正计划。12/19/202269经营计划制订程序图（图3.2）（1）要把经营的原点（经营理念6.3接着应认识中长期计划的结构和制订方法中长期计划是由中长期利益计划和部门别结构计划所构成的。在制订中长期计划前，需要先了解企业的经营理念、经营目标、外部环境动向以及本企业的能力等四点。中长期计划并非一成不变，必须因就时刻变化的外部环境，还要考量重点战略课题的进步状况。所以通常是每年要做年检讨，再以“Rollingplan方式”修正往后三五年的计划。6.4由中长期计划展开年度计划年度计划是由中长期计划中所提出的经营目标，在年年度内具体所必要的实行计划，一般是和企业会计期间，亦即和决算期间一致。图中（图3.3）揭示出中长期计划与年度计划展开的关系。年度计划是按照以上各项，决定当年计划、日程计划（通常以月为单位）、负责人、投入人员和费用预算。此外，制订年度计划时，以下各点的检讨相当重要：＊对前年度的方针及计划的达成状况，以及未达成事项的原因做检讨；＊整理目前所遭遇的各问题点，检讨改善问题点的因应对策。＊本单位计划，应与其他单位（例如：检讨生产时，相关部门是人事、行销及生产等部门）配合，共同检讨。12/19/2022706.3接着应认识中长期计划的结构和制订方法12/17/202＊深入检讨本单位各成员的行动计划。中长期经营中的年度计划图（图3.3）经营计划年度计划中长期计划单位（部门）计划年度方针与数值目标为达成目标所必须的重点方案中长期基本方针和计划目标基本方针/理念经营理念创业精神企业未来的轮廊3-5年后企业的预定目标及达成目标所必要的战略和计划中长期计划的年度别检讨具体的目标计划具体的行动计划12/19/202271＊深入检讨本单位各成员的行动计划。中长期经营中的年度计划图7、制定计划常用的图表工具计划的制定通常有以下七个步骤，每个步骤可灵活运用各种图表工具，现介绍如下：步骤一、目标的描绘设定目标并清晰地描绘最终期望的结果（例如奋斗接线员标，保底指标等），可用数字、图形、表格、模型来呈现（如图3.4）。2002年销售目标图（图3.4）510152025奋斗目标保底指标202514151820金额C产品B产品A产品产品别保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标指标12/19/2022727、制定计划常用的图表工具2002年销售目标图（图3.4）5步骤二，项目的展开将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可用目标树法来进行（如图3.5）

项目展开图（图3.5）步骤三、进度的安排将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与